卓有成效管理者(德魯克)

1、1 1 卓有成效的管理者卓有成效的管理者 德魯克德魯克2 2現(xiàn)代管理學(xué)大師中的大師現(xiàn)代管理學(xué)大師中的大師德魯克德魯克19541954年，德魯克首次年，德魯克首次提出提出“管理學(xué)管理學(xué)”概念概念被西方學(xué)界尊為被西方學(xué)界尊為“大大師中的大師師中的大師”！ 3 3永遠的管理大師永遠的管理大師德魯克德魯克 n無論是第五項修煉的倡導(dǎo)者無論是第五項修煉的倡導(dǎo)者 彼得彼得.圣吉，市場營銷之父菲利浦圣吉，市場營銷之父菲利浦.科特勒，領(lǐng)導(dǎo)力大師約翰科特勒，領(lǐng)導(dǎo)力大師約翰.科特，還是英特爾公司總裁安迪科特，還是英特爾公司總裁安迪.格格魯夫，微軟董事長比爾魯夫，微軟董事長比爾.蓋茨，通用電氣公司蓋茨，通用電氣公司C

2、EO杰克杰克.韋爾韋爾奇奇n以上這些大家耳熟能詳?shù)娜宋?，在管理思想和管理實踐方面都以上這些大家耳熟能詳?shù)娜宋铮诠芾硭枷牒凸芾韺嵺`方面都受到了彼得受到了彼得.德魯克的啟發(fā)和影響。德魯克先生被稱為大師中的德魯克的啟發(fā)和影響。德魯克先生被稱為大師中的大師，不僅因為他是現(xiàn)代管理學(xué)的奠基人，目標(biāo)管理的創(chuàng)建者，大師，不僅因為他是現(xiàn)代管理學(xué)的奠基人，目標(biāo)管理的創(chuàng)建者，他在市場、創(chuàng)新、變革、戰(zhàn)略、知識管理、他在市場、創(chuàng)新、變革、戰(zhàn)略、知識管理、21世紀管理者的挑世紀管理者的挑戰(zhàn)等方面的真知灼見，也讓諸多管理大師和成功企業(yè)家從中受戰(zhàn)等方面的真知灼見，也讓諸多管理大師和成功企業(yè)家從中受益。益。4 4唯有重新定義

3、市場、定位公司、定位產(chǎn)品、定位客戶、創(chuàng)造顧客，才唯有重新定義市場、定位公司、定位產(chǎn)品、定位客戶、創(chuàng)造顧客，才是是“擬定的目標(biāo)，發(fā)展策略，集中資源，采取行動擬定的目標(biāo)，發(fā)展策略，集中資源，采取行動”的根本之道。這的根本之道。這更是建立一套更是建立一套“共同價值觀共同價值觀”的實務(wù)過程的實務(wù)過程明確、簡單、清晰、具明確、簡單、清晰、具體可操作的一套經(jīng)營理論。體可操作的一套經(jīng)營理論。一切的利潤都發(fā)生在企業(yè)之外，就是用戶的滿意、顧客的滿足，才是一切的利潤都發(fā)生在企業(yè)之外，就是用戶的滿意、顧客的滿足，才是企業(yè)存在的真諦。企業(yè)存在的真諦。經(jīng)營企業(yè)唯一正確而有效的定義，就是創(chuàng)造顧客。經(jīng)營企業(yè)唯一正確而有效的

4、定義，就是創(chuàng)造顧客。產(chǎn)品、服務(wù)、技術(shù)的創(chuàng)新，流程管理的創(chuàng)新，社會變革的創(chuàng)新，這些產(chǎn)品、服務(wù)、技術(shù)的創(chuàng)新，流程管理的創(chuàng)新，社會變革的創(chuàng)新，這些才是真正的才是真正的“努力中心努力中心”，其余都是，其余都是”成本中心成本中心“。先要有靈活的組織結(jié)構(gòu)，再加上對客戶需求的快速反應(yīng)能力，才是掌先要有靈活的組織結(jié)構(gòu)，再加上對客戶需求的快速反應(yīng)能力，才是掌握客戶、創(chuàng)造客戶的前提。握客戶、創(chuàng)造客戶的前提。經(jīng)營企業(yè)就是創(chuàng)造顧客經(jīng)營企業(yè)就是創(chuàng)造顧客5 5心智決定視野心智決定視野，視野決定格局，視野決定格局，格局決定命運，格局決定命運，命運決定未來。命運決定未來。6 6德魯克卓有成效的管理德魯克卓有成效的管理7 71

5、.時間：認識自己的時間，管理自己的時間，集中自己的時間，讓自己管理產(chǎn)生時間：認識自己的時間，管理自己的時間，集中自己的時間，讓自己管理產(chǎn)生重大的貢獻和績效。重大的貢獻和績效。2.貢獻：所有的貢獻都應(yīng)集中在客戶身上，唯有能有創(chuàng)造客戶的高附加價值的貢貢獻：所有的貢獻都應(yīng)集中在客戶身上，唯有能有創(chuàng)造客戶的高附加價值的貢獻才具有實際意義。獻才具有實際意義。3.長處：用人之長，納人之短。長處：用人之長，納人之短。企業(yè)絕不是改造人的工廠，它是發(fā)揮人長處的地方，唯有如此，企業(yè)才有競爭優(yōu)企業(yè)絕不是改造人的工廠，它是發(fā)揮人長處的地方，唯有如此，企業(yè)才有競爭優(yōu)勢。勢。4.優(yōu)先：要事優(yōu)先優(yōu)先：要事優(yōu)先把卓越的人才與

6、最大的機會相結(jié)合，才是效益最大化的保證。將資源集中在優(yōu)先把卓越的人才與最大的機會相結(jié)合，才是效益最大化的保證。將資源集中在優(yōu)先的項目上，而不是受制于壓力。的項目上，而不是受制于壓力。5.決策：決策沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，有的只是一堆問對的問題。永遠沒有最好的決策，決策：決策沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，有的只是一堆問對的問題。永遠沒有最好的決策，有的只是最適當(dāng)?shù)臎Q策。決策是動態(tài)的，而不是靜態(tài)的，所以要牢記決策后的決有的只是最適當(dāng)?shù)臎Q策。決策是動態(tài)的，而不是靜態(tài)的，所以要牢記決策后的決策是什么。策是什么。決策的五大要素：決策的五大要素：1.問題界定問題界定2.邊界條件邊界條件3.替代可行方案替代可行方案4.采取行動采取行

7、動5.反饋機制反饋機制8 8第一章第一章 卓有成效是可以學(xué)會的卓有成效是可以學(xué)會的為什么需要卓有成效的管理者為什么需要卓有成效的管理者誰是管理者誰是管理者管理者必須面對的現(xiàn)實管理者必須面對的現(xiàn)實對有效性的認識對有效性的認識卓有成效可以學(xué)會嗎卓有成效可以學(xué)會嗎9 9一般來說，管理者普遍才智較高、想象力豐富，并具有很高的知一般來說，管理者普遍才智較高、想象力豐富，并具有很高的知識水準(zhǔn)。但是一個人的有效性，與他的智力、想象力或知識之間，識水準(zhǔn)。但是一個人的有效性，與他的智力、想象力或知識之間，幾乎沒有太大的關(guān)聯(lián)。幾乎沒有太大的關(guān)聯(lián)。有才能的人往往最為無效，因為他們沒有認識到才能本身并不是有才能的人往

8、往最為無效，因為他們沒有認識到才能本身并不是成果成果他們也不知道，一個人的才能，只有通過有條理、有系統(tǒng)的工作，他們也不知道，一個人的才能，只有通過有條理、有系統(tǒng)的工作，才有可能產(chǎn)生效益才有可能產(chǎn)生效益智力、想象力及知識，都是我們重要的資源，但是資源本身是有智力、想象力及知識，都是我們重要的資源，但是資源本身是有一定局限性的，只有通過管理者卓有成效的工作，才能將這些資一定局限性的，只有通過管理者卓有成效的工作，才能將這些資源轉(zhuǎn)化為成果源轉(zhuǎn)化為成果1010為什么需要卓有成效的管理者為什么需要卓有成效的管理者知識工作者的工作動力，取決于他是否能有所知識工作者的工作動力，取決于他是否能有所成就。如果他

9、的工作缺少有效性，那么他對做成就。如果他的工作缺少有效性，那么他對做好工作和做出貢獻的熱情就會消退，他將成為好工作和做出貢獻的熱情就會消退，他將成為朝九晚五在辦公室消磨時間的人。朝九晚五在辦公室消磨時間的人。所謂知識工作者的生產(chǎn)力，就是所謂知識工作者的生產(chǎn)力，就是“做好該做的做好該做的事情事情”的能力，也就是有效性。的能力，也就是有效性。1111誰是管理者誰是管理者在一個現(xiàn)代的組織里，如果一位知識工作者能夠憑借其職位和知識，在一個現(xiàn)代的組織里，如果一位知識工作者能夠憑借其職位和知識，對該組織負有貢獻的責(zé)任，因而能實質(zhì)性的影響該組織的經(jīng)營能力對該組織負有貢獻的責(zé)任，因而能實質(zhì)性的影響該組織的經(jīng)營

10、能力及達成的成果，那么他就是一位管理者。及達成的成果，那么他就是一位管理者。管理者，不能僅以執(zhí)行命令為滿足，他必須能做決策，并承擔(dān)起做管理者，不能僅以執(zhí)行命令為滿足，他必須能做決策，并承擔(dān)起做出貢獻的責(zé)任。出貢獻的責(zé)任。他的決定可能會被取消，他也可能受到處分，甚至可能丟掉飯碗。他的決定可能會被取消，他也可能受到處分，甚至可能丟掉飯碗。但是，只要他有一天身為管理者，他就不能忘記他的標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)和但是，只要他有一天身為管理者，他就不能忘記他的標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)和貢獻。貢獻。管理者的工作性質(zhì)：計劃、組織、整合、激勵和考核。管理者的工作性質(zhì)：計劃、組織、整合、激勵和考核。不論職位的高低，只要你是一位管理者，就必

11、須力求有效。不論職位的高低，只要你是一位管理者，就必須力求有效。1212管理者必須面對的現(xiàn)實管理者必須面對的現(xiàn)實每一位管理者都要面對的現(xiàn)實是，一方面要求他們具有有效性，每一位管理者都要面對的現(xiàn)實是，一方面要求他們具有有效性，一方面卻又使他們很難達成有效性。一方面卻又使他們很難達成有效性。如果管理者被迎面而來的一連串事務(wù)所左右，那他不久就要窮如果管理者被迎面而來的一連串事務(wù)所左右，那他不久就要窮于應(yīng)付了。于應(yīng)付了。也許他具有了不起的才干，足以應(yīng)付得了，但實際上他卻是在也許他具有了不起的才干，足以應(yīng)付得了，但實際上他卻是在浪費自己的知識和能力，把原本可能達成的浪費自己的知識和能力，把原本可能達成的

12、有效撇開了有效撇開了1313管理者必須面對的四類現(xiàn)實難題管理者必須面對的四類現(xiàn)實難題管理者的時間往往只屬于別人，而不屬于自己管理者的時間往往只屬于別人，而不屬于自己管理者往往被迫忙于管理者往往被迫忙于“日常運作日常運作”，除非他們敢于采取行動來，除非他們敢于采取行動來改變周圍的一切改變周圍的一切使管理者缺乏有效性的第三項現(xiàn)實因素，是管理者本身處于一使管理者缺乏有效性的第三項現(xiàn)實因素，是管理者本身處于一個個“組織組織”之中之中最后，管理者是身處一個組織的最后，管理者是身處一個組織的“內(nèi)部內(nèi)部”，受到組織的局限，受到組織的局限14141515效能效能效率效率 道道術(shù)術(shù) 質(zhì)質(zhì)量量功功能能方向方向方法

13、方法戰(zhàn)略戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)術(shù)成果成果成本成本結(jié)果結(jié)果過程過程產(chǎn)出產(chǎn)出投入投入外界外界內(nèi)部內(nèi)部客戶客戶員工員工領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)管理管理價值價值價格價格差異差異 化化低成本低成本絕對值絕對值相對值相對值行銷行銷推銷推銷知識工作者知識工作者體力工作者體力工作者腦力勞動腦力勞動體力勞動體力勞動做對的事做對的事把是做對把是做對效能是人之大腦，效率是人之手腳。意思效能是人之大腦，效率是人之手腳。意思是說是說“有了想法，就不怕沒辦法有了想法，就不怕沒辦法”。企業(yè)內(nèi)部的企業(yè)內(nèi)部的“管理管理”真相，就是使命、責(zé)真相，就是使命、責(zé)任與實踐三者的結(jié)合。任與實踐三者的結(jié)合。管理自己才是控制的本質(zhì)，而管理的最終管理自己才是控制的本質(zhì)，

14、而管理的最終目的，就是要對外做出有價值、有意義的目的，就是要對外做出有價值、有意義的貢獻。貢獻。自我控制、自我管理、自我經(jīng)營、自我領(lǐng)自我控制、自我管理、自我經(jīng)營、自我領(lǐng)導(dǎo)的實質(zhì)無非是要完成目標(biāo)，導(dǎo)的實質(zhì)無非是要完成目標(biāo)，“目標(biāo)管理目標(biāo)管理”就成了有效性的就成了有效性的 關(guān)鍵。關(guān)鍵。領(lǐng)導(dǎo)和管理領(lǐng)導(dǎo)和管理1616對有效性的認識對有效性的認識我們必須學(xué)會這么一種建立組織的方式：若某人在某一重要領(lǐng)域我們必須學(xué)會這么一種建立組織的方式：若某人在某一重要領(lǐng)域具有一技之長，就要讓他充分發(fā)揮這一特長。具有一技之長，就要讓他充分發(fā)揮這一特長。考慮到組織的需要，有效性應(yīng)該受到優(yōu)先的重視。考慮到組織的需要，有效性應(yīng)

15、該受到優(yōu)先的重視。有效性也是管理者達成目標(biāo)和績效的必要手段，因此更應(yīng)該受到有效性也是管理者達成目標(biāo)和績效的必要手段，因此更應(yīng)該受到高度優(yōu)先的重視。高度優(yōu)先的重視。1717卓有成效可以學(xué)會嗎卓有成效可以學(xué)會嗎有效的管理者知道他們的時間用在什么地方有效的管理者知道他們的時間用在什么地方有效的管理者重視對外界的貢獻有效的管理者重視對外界的貢獻有效的管理者善于利用長處，包括自己的長處、上司的長處、同有效的管理者善于利用長處，包括自己的長處、上司的長處、同事的長處和下屬的長處。他們還善于抓住有利形勢，做他們想做事的長處和下屬的長處。他們還善于抓住有利形勢，做他們想做的事的事有效的管理者集中精力于少數(shù)重要

16、的領(lǐng)域，在這少數(shù)重要的領(lǐng)域有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域，在這少數(shù)重要的領(lǐng)域中，如果能有優(yōu)秀的績效就可以產(chǎn)生卓越的成果。他們會按照工中，如果能有優(yōu)秀的績效就可以產(chǎn)生卓越的成果。他們會按照工作的輕重緩急設(shè)定優(yōu)先次序，而且堅守優(yōu)先次序作的輕重緩急設(shè)定優(yōu)先次序，而且堅守優(yōu)先次序最后，有效的管理者必須善于做有效的決策。有效的決策事關(guān)處最后，有效的管理者必須善于做有效的決策。有效的決策事關(guān)處事的條理和秩序問題，也就是如何按正確的次序采取正確的步驟事的條理和秩序問題，也就是如何按正確的次序采取正確的步驟1818第二章第二章 掌握自己的時間掌握自己的時間時間對管理者的壓力時間對管理者的壓力如何診斷自己

17、的時間如何診斷自己的時間消除浪費時間的活動消除浪費時間的活動統(tǒng)一安排可以自由支配的時間統(tǒng)一安排可以自由支配的時間1919三個步驟三個步驟管理者有效性的基礎(chǔ)管理者有效性的基礎(chǔ)記錄時間記錄時間管理時間管理時間統(tǒng)一安排時間統(tǒng)一安排時間2020善于管理自己的時間善于管理自己的時間時間完全沒有替代品。時間完全沒有替代品。有效的管理者與其他人最大的區(qū)別，就是他們非常珍有效的管理者與其他人最大的區(qū)別，就是他們非常珍惜自己的時間。惜自己的時間。人往往最不善于管理自己的時間。人往往最不善于管理自己的時間。如果要管理好自己的時間，首先應(yīng)該了解自己的時間如果要管理好自己的時間，首先應(yīng)該了解自己的時間實際上是怎么耗用

18、的。實際上是怎么耗用的。2121時間對管理者的壓力時間對管理者的壓力用腳走不通的路，用頭可以走得通。用腳走不通的路，用頭可以走得通。管理好時間，首先要了解自己是如何使用時間的。管理好時間，首先要了解自己是如何使用時間的。2222如何診斷自己的時間如何診斷自己的時間第一步，先記錄時間。第一步，先記錄時間。第二步，要做有系統(tǒng)的時間管理。第二步，要做有系統(tǒng)的時間管理。l要找出什么事根本不必做，這些事做了也是浪費時間，要找出什么事根本不必做，這些事做了也是浪費時間，無助于成果。無助于成果。l時間記錄上的哪些問題可以由別人代為參加而又不影時間記錄上的哪些問題可以由別人代為參加而又不影響工作。響工作。l管

19、理者在浪費別人的時間。管理者在浪費別人的時間。2323消除浪費時間的活動消除浪費時間的活動找出由于缺乏制度或遠見而產(chǎn)生時間浪費的因素。找出由于缺乏制度或遠見而產(chǎn)生時間浪費的因素。人員過多，也常造成時間浪費。當(dāng)然，人員太少，力人員過多，也常造成時間浪費。當(dāng)然，人員太少，力量不夠也不行，否則工作縱然完成了，也肯定不理想。量不夠也不行，否則工作縱然完成了，也肯定不理想。另一個常見的浪費時間的原因，是組織不健全。其表另一個常見的浪費時間的原因，是組織不健全。其表現(xiàn)就是會議太多。現(xiàn)就是會議太多。最后一項浪費時間的因素，是信息功能不健全。最后一項浪費時間的因素，是信息功能不健全。2424第三章第三章 我能

20、貢獻什么我能貢獻什么管理者的承諾管理者的承諾如何使專業(yè)人員的工作卓有成效如何使專業(yè)人員的工作卓有成效正確的人際關(guān)系正確的人際關(guān)系有效的會議有效的會議2525我能貢獻什么我能貢獻什么有效性表現(xiàn)在以下三方面有效性表現(xiàn)在以下三方面:l自己的工作，包括工作內(nèi)容、工作水準(zhǔn)及其影響。自己的工作，包括工作內(nèi)容、工作水準(zhǔn)及其影響。l自己與他人的關(guān)系，包括對上司、對同事和對下屬。自己與他人的關(guān)系，包括對上司、對同事和對下屬。l各項管理手段的運用，會議或報告等。各項管理手段的運用，會議或報告等?？墒谴蠖鄶?shù)管理者都做不到這一點。他們重視勤奮，但忽略成果。他可是大多數(shù)管理者都做不到這一點。他們重視勤奮，但忽略成果。他

21、們耿耿于懷的是：所服務(wù)的組織和上司是否虧待了他們，是否該為他們耿耿于懷的是：所服務(wù)的組織和上司是否虧待了他們，是否該為他們做些什么。他們抱怨自己沒有職權(quán)，結(jié)果是做事沒有效果。們做些什么。他們抱怨自己沒有職權(quán)，結(jié)果是做事沒有效果。一個如果只知道埋頭苦干，如果老是強調(diào)自己的職權(quán)，那不論其職位一個如果只知道埋頭苦干，如果老是強調(diào)自己的職權(quán)，那不論其職位有多高，也只能算是別人的有多高，也只能算是別人的“下屬下屬”。一個重視貢獻的人，一個注意對成果負責(zé)的人，即使他位卑職小，也一個重視貢獻的人，一個注意對成果負責(zé)的人，即使他位卑職小，也應(yīng)該算是應(yīng)該算是“高層管理人員高層管理人員”，因為他能對整個機構(gòu)的經(jīng)營

22、績效負責(zé)。，因為他能對整個機構(gòu)的經(jīng)營績效負責(zé)。2626管理者的承諾管理者的承諾一般機構(gòu)對成效的要求往往表現(xiàn)在以下三方面：直接成果；樹一般機構(gòu)對成效的要求往往表現(xiàn)在以下三方面：直接成果；樹立新的價值觀及對這些價值觀的重新確認立新的價值觀及對這些價值觀的重新確認 ；培養(yǎng)與開發(fā)明天所；培養(yǎng)與開發(fā)明天所需要的人才。需要的人才。一個組織如果僅能維持今天的視野、今天的優(yōu)點和今天的成就，一個組織如果僅能維持今天的視野、今天的優(yōu)點和今天的成就，它就一定會喪失適應(yīng)力。它就一定會喪失適應(yīng)力。一位管理者能重視貢獻，是人才發(fā)展最大的動力，因為人可以一位管理者能重視貢獻，是人才發(fā)展最大的動力，因為人可以隨外加的要求調(diào)整

23、自己。隨外加的要求調(diào)整自己。管理者的失敗，原因很多。常見的原因，應(yīng)該是他本人在出任管理者的失敗，原因很多。常見的原因，應(yīng)該是他本人在出任一項新職位時，不能或不愿為適應(yīng)新職位的需要而改變。一項新職位時，不能或不愿為適應(yīng)新職位的需要而改變。2727如何使專業(yè)人員的工作卓有成如何使專業(yè)人員的工作卓有成效效所謂所謂“通才通才”，應(yīng)該也是一位專家，是一位能，應(yīng)該也是一位專家，是一位能將其所專的一個小領(lǐng)域與其他廣大知識領(lǐng)域聯(lián)將其所專的一個小領(lǐng)域與其他廣大知識領(lǐng)域聯(lián)系的專家。系的專家。對知識工作者來說，尤其應(yīng)該重視貢獻。惟有對知識工作者來說，尤其應(yīng)該重視貢獻。惟有如此，才能夠使他的工作真正有所貢獻。如此，才

24、能夠使他的工作真正有所貢獻。2828正確的人際關(guān)系正確的人際關(guān)系在一個組織中，自認為有管理天賦的管理者，往往并在一個組織中，自認為有管理天賦的管理者，往往并沒有良好的人際關(guān)系。沒有良好的人際關(guān)系。有效的人際關(guān)系，有下列四項基本要求。有效的人際關(guān)系，有下列四項基本要求。l互相溝通互相溝通l團隊合作團隊合作 l自我發(fā)展自我發(fā)展l培養(yǎng)他人培養(yǎng)他人 2929有效的會議有效的會議卓有成效的管理者知道他們能從會議中得到什么，也知道會議卓有成效的管理者知道他們能從會議中得到什么，也知道會議的目的是什么或應(yīng)該是什么。的目的是什么或應(yīng)該是什么。簡單但是最易被人忽略的一條規(guī)則是：你可以主持會議，聽取簡單但是最易被

25、人忽略的一條規(guī)則是：你可以主持會議，聽取重要的發(fā)言，也可以是與大家共同討論。但你不能既主持會議，重要的發(fā)言，也可以是與大家共同討論。但你不能既主持會議，又高談闊論。又高談闊論。重視貢獻，足以消除管理者的一項基本問題：讓你在一團亂麻重視貢獻，足以消除管理者的一項基本問題：讓你在一團亂麻似的事務(wù)中理出輕重緩急來。似的事務(wù)中理出輕重緩急來。重視貢獻，還可將管理者的先天弱點重視貢獻，還可將管理者的先天弱點過分依賴他人，以及過分依賴他人，以及屬于組織之內(nèi)屬于組織之內(nèi)轉(zhuǎn)變?yōu)榱α?，進而創(chuàng)造出一個堅強的工作團轉(zhuǎn)變?yōu)榱α?，進而創(chuàng)造出一個堅強的工作團隊來。隊來。3030第四章第四章 如何發(fā)揮人的長處如何發(fā)揮人的長

26、處要用人所長要用人所長如何管理上司如何管理上司充分發(fā)揮自己的長處充分發(fā)揮自己的長處3131要用人所長要用人所長管理者的任務(wù)，就是要充分運用每一個人的長處，共同完成任務(wù)。管理者的任務(wù)，就是要充分運用每一個人的長處，共同完成任務(wù)。管理者要運用人的長處，面臨的第一關(guān)即在于擇人。管理者要運用人的長處，面臨的第一關(guān)即在于擇人。所謂所謂“樣樣皆通樣樣皆通”，實際上可能是一無是處。，實際上可能是一無是處。才干越高的人，其缺點也往往越多。才干越高的人，其缺點也往往越多。識人之所長，用人之所長。識人之所長，用人之所長。有效的管理者從來不問有效的管理者從來不問“他能跟我合得來嗎他能跟我合得來嗎”他們問的是他們問的

27、是“他貢獻了他貢獻了什么什么”；他們從來不問：；他們從來不問：“他不能做什么他不能做什么”他們問的是他們問的是“他能做什他能做什么么”。所以在用人時，他們用的都是在某一方面有所長的人，而不是。所以在用人時，他們用的都是在某一方面有所長的人，而不是在各方面都過得去的人。在各方面都過得去的人。3232要用人所長要用人所長有效的管理者并不是不知道人有缺點。有效的管理者并不是不知道人有缺點。他了解他自己的任務(wù)，在于如何使某人充分發(fā)揮他了解他自己的任務(wù)，在于如何使某人充分發(fā)揮其稅務(wù)會計的才干，而不斤斤計較他不善于與人其稅務(wù)會計的才干，而不斤斤計較他不善于與人打交道。打交道。為了確保能夠選用適當(dāng)?shù)娜诉x，管

28、理者應(yīng)該與直為了確保能夠選用適當(dāng)?shù)娜诉x，管理者應(yīng)該與直接的同事或下屬保持適當(dāng)?shù)木嚯x。接的同事或下屬保持適當(dāng)?shù)木嚯x。3333卓有成效的管理者究竟該怎樣用人，才卓有成效的管理者究竟該怎樣用人，才不致陷入因人設(shè)事的陷阱呢不致陷入因人設(shè)事的陷阱呢卓有成效的管理者不會將職位設(shè)計成只有上帝才能勝任。卓有成效的管理者不會將職位設(shè)計成只有上帝才能勝任。用人所長的第二個原則是：職位要求要嚴格，而涵蓋要用人所長的第二個原則是：職位要求要嚴格，而涵蓋要廣。廣。第三個原則：是卓有成效的管理者在用人時，會先考慮第三個原則：是卓有成效的管理者在用人時，會先考慮某人能做些什么，而不是先考慮職位的要求是什么。某人能做些什么，

29、而不是先考慮職位的要求是什么。第四個原則是，卓有成效的管理者知道在用人之所長的第四個原則是，卓有成效的管理者知道在用人之所長的同時，必須容忍人之所短。同時，必須容忍人之所短。3434如何管理上司如何管理上司卓有成效的管理者還得設(shè)法充分發(fā)揮上司的長處，這卓有成效的管理者還得設(shè)法充分發(fā)揮上司的長處，這也是非常重要的。也是非常重要的。要使上司發(fā)揮其所長，不能靠惟命是從，應(yīng)該從正確要使上司發(fā)揮其所長，不能靠惟命是從，應(yīng)該從正確的事情著手，并以上司能夠接受的方式向其提出建議。的事情著手，并以上司能夠接受的方式向其提出建議。人大致分為兩種類型：讀者型和聽者型。人大致分為兩種類型：讀者型和聽者型。觀人易，查

30、己難觀人易，查己難。3535充分發(fā)揮自己的長處充分發(fā)揮自己的長處盡管有人覺得委屈，不能做事，但有效的管理者卻能勇盡管有人覺得委屈，不能做事，但有效的管理者卻能勇往直前；所以別人感到非常嚴重的限制，在他們面前卻往直前；所以別人感到非常嚴重的限制，在他們面前卻都煙消云散了。都煙消云散了。所謂所謂“別人不讓我干別人不讓我干”恐怕是惰性和沒有勇氣的借口吧?？峙率嵌栊院蜎]有勇氣的借口吧。有效的管理者會順應(yīng)自己的個性特點，不會勉強自己。有效的管理者會順應(yīng)自己的個性特點，不會勉強自己。管理者的任務(wù)就是要讓各人的才智、健康以及靈感得到管理者的任務(wù)就是要讓各人的才智、健康以及靈感得到充分發(fā)揮，從而使組織的整體效

31、益得到成倍的增長。充分發(fā)揮，從而使組織的整體效益得到成倍的增長。3636第五章第五章 要事優(yōu)先要事優(yōu)先擺脫昨天擺脫昨天先后次序的考慮先后次序的考慮3737善于集中精力善于集中精力桌有成效如果有什么秘訣的話，那就是善于集中精力。桌有成效如果有什么秘訣的話，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者總是把重要的事情放在前面先做（卓有成效的管理者總是把重要的事情放在前面先做（first things first）,而且一次只做好一件事（而且一次只做好一件事（do one thing at a time）。）。管理者越是想做重大的貢獻，越是需要有更長的管理者越是想做重大的貢獻，越是需要有更長的“整塊時間整塊

32、時間”。管理者越是想將繁忙紛雜轉(zhuǎn)化為成就，越是需要持續(xù)不斷的努力，越管理者越是想將繁忙紛雜轉(zhuǎn)化為成就，越是需要持續(xù)不斷的努力，越是需要較長的連續(xù)性的時間。是需要較長的連續(xù)性的時間。要有效的利用人類的才能，最好的辦法，莫過于集中個人所有的才能要有效的利用人類的才能，最好的辦法，莫過于集中個人所有的才能于一件要務(wù)上。于一件要務(wù)上。3838擺脫昨天擺脫昨天管理者專心一志，第一項原則是要擺脫已經(jīng)不再有價值的過去。管理者專心一志，第一項原則是要擺脫已經(jīng)不再有價值的過去。管理者的一項具體任務(wù)就是要把今天的資源投入到創(chuàng)造未來中去。管理者的一項具體任務(wù)就是要把今天的資源投入到創(chuàng)造未來中去。尤其重要的是：有效的

33、管理者打算做一項新的業(yè)務(wù)，一定先刪除一項尤其重要的是：有效的管理者打算做一項新的業(yè)務(wù)，一定先刪除一項原有的業(yè)務(wù)。原有的業(yè)務(wù)?！芭蛎浥蛎洝比绮患右钥刂疲M織就會變得渙散、難以管理。如不加以控制，組織就會變得渙散、難以管理。社會組織恰如生物有機體，必須保持小而精的狀態(tài)。社會組織恰如生物有機體，必須保持小而精的狀態(tài)。嚴格說來，我們的問題不是缺乏嚴格說來，我們的問題不是缺乏“創(chuàng)意創(chuàng)意”，所缺乏的只是創(chuàng)意的的執(zhí)，所缺乏的只是創(chuàng)意的的執(zhí)行。行。推陳才能出新，這是放之四海而皆準(zhǔn)的原則。推陳才能出新，這是放之四海而皆準(zhǔn)的原則。3939先后次序的考慮先后次序的考慮除非我們能將一件任務(wù)轉(zhuǎn)化為組織的行為，否則任何任

34、務(wù)都無法完成；除非我們能將一件任務(wù)轉(zhuǎn)化為組織的行為，否則任何任務(wù)都無法完成；也就是說，除非組織中人人都能以某一任務(wù)為己任，除非人人都能以也就是說，除非組織中人人都能以某一任務(wù)為己任，除非人人都能以新方式來處理其原有的工作，除非人人都確認有承擔(dān)新工作的必要，新方式來處理其原有的工作，除非人人都確認有承擔(dān)新工作的必要，也除非人人都能將主管的新計劃化為他們的日常工作，否則任何任務(wù)也除非人人都能將主管的新計劃化為他們的日常工作，否則任何任務(wù)都肯定無法完成。如果因為沒有時間而忽略了這些準(zhǔn)備，必將一事無都肯定無法完成。如果因為沒有時間而忽略了這些準(zhǔn)備，必將一事無成。成。而一事無成，正是身為管理者未能集中主

35、要精力，未能抓住首要任務(wù)而一事無成，正是身為管理者未能集中主要精力，未能抓住首要任務(wù)的結(jié)果。的結(jié)果。許多管理者都知道，所謂許多管理者都知道，所謂“暫行緩辦暫行緩辦”，實際就是，實際就是“永遠不辦永遠不辦”。4040確定優(yōu)先次序的原則確定優(yōu)先次序的原則重將來而不重過去。重將來而不重過去。重視機會，不能只看到困難。重視機會，不能只看到困難。選擇自己的方向，而不盲從。選擇自己的方向，而不盲從。目標(biāo)要高，要有新意，不能只求安全和方便目標(biāo)要高，要有新意，不能只求安全和方便。4141第六章第六章 決策的要素決策的要素有關(guān)決策的案例研究有關(guān)決策的案例研究決策的五個要素決策的五個要素4242決策的五個要素決策

36、的五個要素要確實了解問題的性質(zhì)，如果問題是經(jīng)常性的，那就只能通過一要確實了解問題的性質(zhì)，如果問題是經(jīng)常性的，那就只能通過一項建立規(guī)則或原則的決策才能解決。項建立規(guī)則或原則的決策才能解決。要確實找出解決問題時必須滿足的界限，換言之，應(yīng)找出問題的要確實找出解決問題時必須滿足的界限，換言之，應(yīng)找出問題的“邊界條件邊界條件”。仔細思考解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足哪仔細思考解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足哪些條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)及讓步事項，以期該決策些條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)及讓步事項，以期該決策能被接受。能被接受。決策方案要同時兼顧執(zhí)行措施，讓決策變

37、成可以被貫徹的行動。決策方案要同時兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動。在執(zhí)行的過程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。在執(zhí)行的過程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。4343“一知半解一知半解”有時比有時比“全然不知全然不知”更可怕更可怕一位有效地決策者碰到問題，總是先假定該問題為一位有效地決策者碰到問題，總是先假定該問題為“經(jīng)常性質(zhì)經(jīng)常性質(zhì)”。他總是先假定該問題是一種表面現(xiàn)象，。他總是先假定該問題是一種表面現(xiàn)象，另有根本性的問題存在。他要找出真正的問題，不會另有根本性的問題存在。他要找出真正的問題，不會只滿足于解決表面現(xiàn)象這類的問題。只滿足于解決表面現(xiàn)象這類的問題。一位有效的決

38、策者，第一步總是先從最高層次的觀念一位有效的決策者，第一步總是先從最高層次的觀念方面去尋求解決方法。方面去尋求解決方法。決策的方法決策的方法4444第七章第七章 有效的決策有效的決策個人見解和決策的關(guān)系個人見解和決策的關(guān)系反面意見的運用反面意見的運用決策與電腦決策與電腦4545個人見解和決策的關(guān)系個人見解和決策的關(guān)系決策是一種判斷，是若干項方案中的選擇。決策是一種判斷，是若干項方案中的選擇。所謂選擇，通常不是所謂選擇，通常不是“是是”與與“非非”間的選擇，最多間的選擇，最多只是只是“大概是對的大概是對的”與與“也許是錯的也許是錯的”之間的選擇。之間的選擇。有效的管理者都知道一項決策不是從搜集事

39、實開始，有效的管理者都知道一項決策不是從搜集事實開始，而是先有自己的見解。而是先有自己的見解。好的決策，應(yīng)以互相沖突的意見為基礎(chǔ)，從不同的觀好的決策，應(yīng)以互相沖突的意見為基礎(chǔ)，從不同的觀點和不同的判斷中選擇。點和不同的判斷中選擇。4646反面意見的運用反面意見的運用反面意見的三點理由：反面意見的三點理由：惟有反面意見，才能保護決策者不致淪為組織的俘虜。惟有反面意見，才能保護決策者不致淪為組織的俘虜。反面意見本身，正是決策所需的反面意見本身，正是決策所需的“另一方案另一方案”。反面意見可以激發(fā)想象力。反面意見可以激發(fā)想象力。有效的管理者會運用反面意見：有效的管理者會運用反面意見：才能避免為才能避

40、免為“似是而非似是而非”的看法所征服。的看法所征服。才能得到才能得到“替代方案替代方案”。才能在萬一決策行不通時不至于迷惘。才能在萬一決策行不通時不至于迷惘?？梢詥l(fā)本人想象力。可以啟發(fā)本人想象力。4747有效決策的五大要素有效決策的五大要素4848第八章第八章 結(jié)論：管理者必須卓有成效結(jié)論：管理者必須卓有成效要做到卓有成效，首先要做的第一步，是記錄好時間的要做到卓有成效，首先要做的第一步，是記錄好時間的使用情況。分析時間記錄。使用情況。分析時間記錄。第二步，是管理者應(yīng)把眼光集中在貢獻上。第二步，是管理者應(yīng)把眼光集中在貢獻上。第三步，充分發(fā)揮人的長處。第三步，充分發(fā)揮人的長處。管理者有效性的兩

41、大支柱：要事優(yōu)先，掌握自己的時間。管理者有效性的兩大支柱：要事優(yōu)先，掌握自己的時間。有效的決策，其重心在于合理的行動。有效的決策，其重心在于合理的行動。4949n管理者的自我提高往往要比卓有成效的訓(xùn)管理者的自我提高往往要比卓有成效的訓(xùn)練更為重要。練更為重要。n管理者必須增進其知識與技巧，必須養(yǎng)成管理者必須增進其知識與技巧，必須養(yǎng)成各種新的工作習(xí)慣，同時也必須放棄舊的各種新的工作習(xí)慣，同時也必須放棄舊的工作習(xí)慣。工作習(xí)慣。n有效的管理者的自我提高，是組織發(fā)展的有效的管理者的自我提高，是組織發(fā)展的關(guān)鍵所在。關(guān)鍵所在。5050卓有成效卓有成效確實是必須學(xué)會的確實是必須學(xué)會的5151德魯克名言德魯克名言1、管理者，就必須卓有成效。、管理者，就必須卓有成效。2、“認識你的時間認識你的時間”,只要你肯只要你肯,就是一條卓有成效之路就是一條卓有成效之路.3、卓有成效是可以學(xué)會的、卓有成效是可以學(xué)會的4、卓有成效是一種習(xí)慣、卓有成效是一種習(xí)慣,是不斷訓(xùn)練出來的綜合體是不斷訓(xùn)練出來的綜合體.5、一個重視貢獻的人、一個重視貢獻的人,為成果負責(zé)的人為成果負責(zé)的人,不管他職位多卑微不管他職位多卑微,他仍屬于他仍屬于“高高層管理者層管理者”.6、誰必須利用我的產(chǎn)出，以使