產(chǎn)品生命周期管理PLM系統(tǒng)

1、 產(chǎn)品生命周期管理-plm系統(tǒng)產(chǎn)品生命周期管理(productlifecyclemanagement-plm)系統(tǒng)已經(jīng)在國(guó)內(nèi)多家企業(yè)實(shí)施推廣應(yīng)用。其中既不乏系統(tǒng)推廣效果顯著，為企業(yè)發(fā)展直接助力的成功案例;更不乏項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程跌宕起伏，項(xiàng)目超支或嚴(yán)重拖期的案例;還有項(xiàng)目過(guò)程轟轟烈烈，結(jié)果卻無(wú)人問(wèn)津，企業(yè)的巨額投入化為烏有的例子。成功的項(xiàng)目總是相似，失敗的項(xiàng)目有各自的失敗原因。盡管失敗的原因各不相同，我們?nèi)绻麑?duì)這些項(xiàng)目進(jìn)行由表及里的分析和總結(jié)，仍可以從中總結(jié)出在未來(lái)plm項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中需要規(guī)避的風(fēng)險(xiǎn)和問(wèn)題。倘如此，這些失敗的項(xiàng)目仍不乏其積極的意義。否則就是“后人哀之而不鑒之，亦使后人而復(fù)哀后人”，喪

2、失了這些項(xiàng)目帶給我們的借鑒價(jià)值。 在研究失敗項(xiàng)目產(chǎn)生的原因時(shí)，可以從項(xiàng)目集成管理，計(jì)劃管理，成本管理，質(zhì)量管理等項(xiàng)目管理的九大管理領(lǐng)域去著手分析。在這其中有一個(gè)非常重要的方面就是風(fēng)險(xiǎn)管理。它包括：風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)劃、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略等若干步驟。英文所述“wedontgomountainclimbingwitharopebecauseweplantofall,butwedbealltoogratefulfortheropeifwedid.”正可以用來(lái)說(shuō)明項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性。作為plm項(xiàng)目的管理者乃至項(xiàng)目的高層決策者，需要經(jīng)常捫心自問(wèn)：plm項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理，我們做得了到嗎? plm項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管

3、理的重點(diǎn)不在于事后亡羊補(bǔ)牢的被動(dòng)應(yīng)對(duì)(當(dāng)然接受風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的結(jié)果也是風(fēng)險(xiǎn)管理的對(duì)策之一)，而在于在項(xiàng)目執(zhí)行的整個(gè)過(guò)程中，始終能對(duì)潛在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效的掌握與控制：時(shí)刻關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、分析、計(jì)劃、記錄、應(yīng)對(duì)、乃至對(duì)所有能預(yù)見(jiàn)到風(fēng)險(xiǎn)的管理與跟蹤等。其核心在于“gettingitbeforeitgetsyou”(用現(xiàn)在時(shí)尚的話就是：我們要把它搞定，而不是它把我們搞定)。這意味著在進(jìn)行plm項(xiàng)目時(shí)，也需要從項(xiàng)目生命周期的啟動(dòng)，規(guī)劃，執(zhí)行與控制，結(jié)案等階段來(lái)安排項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)。本文也將從上述諸階段來(lái)討論plm項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理工作。 plm項(xiàng)目啟動(dòng)階段-“不謀全局者，不足謀一域” 在plm項(xiàng)目啟動(dòng)前，一個(gè)值得

4、項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目高層重點(diǎn)關(guān)注的問(wèn)題是：決定項(xiàng)目成敗的諸多因素，我們考慮周詳了嗎?而對(duì)這些因素的識(shí)別，其實(shí)就是項(xiàng)目管理過(guò)程中風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的過(guò)程。在這一過(guò)程中，通?？梢詮娜缦路矫嫒?duì)風(fēng)險(xiǎn)因素加以歸類(lèi)梳理： 1.項(xiàng)目組織 plm系統(tǒng)的實(shí)施，其實(shí)質(zhì)是企業(yè)業(yè)務(wù)變革與組織變革過(guò)程的一部分，因此識(shí)別企業(yè)業(yè)務(wù)變革與組織變革過(guò)程中會(huì)遇到的問(wèn)題并加以處理，就成了plm項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理重要的一部分內(nèi)容。盡管所有的人都希望看到plm項(xiàng)目“上下同欲”的結(jié)果，但由于plm系統(tǒng)的推廣與部署會(huì)涉及到企業(yè)業(yè)務(wù)的多個(gè)方面，不同干系人(stakeholder)的利益不盡相同，其在企業(yè)實(shí)際業(yè)務(wù)過(guò)程中關(guān)注的焦點(diǎn)也不盡相同，因此在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中往

5、往容易受到各種組織或人事因素的影響。當(dāng)這種因素處置不當(dāng)時(shí)，某些風(fēng)險(xiǎn)因素就會(huì)逐步變成影響項(xiàng)目正常執(zhí)行的問(wèn)題。因此在項(xiàng)目啟動(dòng)之初建立起一套經(jīng)項(xiàng)目高層決策者批準(zhǔn)的高效運(yùn)做的項(xiàng)目組織架構(gòu)及附屬的正常運(yùn)做流程就成了決定項(xiàng)目能否成功的一個(gè)重要方面。曾幾何時(shí)，plm項(xiàng)目組在為所提交的方案沒(méi)有人簽字確認(rèn)而苦惱時(shí);在為決定項(xiàng)目成敗的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備工作停滯不前而絞盡腦汁時(shí);在為用戶接受測(cè)試(uat)的測(cè)試人員似走馬燈般難以固定而憂心忡忡時(shí)，其實(shí)首先應(yīng)該想到的是：是否是plm項(xiàng)目控制機(jī)制(governancemodel)及組織架構(gòu)出了問(wèn)題。項(xiàng)目組織帶來(lái)的問(wèn)題不僅會(huì)影響到項(xiàng)目組顧問(wèn)方與客戶方彼此之間的工作效率，在顧問(wèn)方內(nèi)部

6、或客戶方內(nèi)部也容易出現(xiàn)政出多頭，前后不一的問(wèn)題。當(dāng)這種情況發(fā)生時(shí)，通常會(huì)極大損害項(xiàng)目運(yùn)作的效率，導(dǎo)致項(xiàng)目工期的拖期或成本的嚴(yán)重超支。 在規(guī)避項(xiàng)目組織先天不足對(duì)plm項(xiàng)目帶來(lái)的危害時(shí)，特別需要得到企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的切實(shí)有效的支持，從而建立起高效運(yùn)作的plm項(xiàng)目管理體系，在有些情況下甚至可以借鑒“威權(quán)政治”的做法。惟有如此，才可以為plm啟動(dòng)后項(xiàng)目的運(yùn)作奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 2.項(xiàng)目實(shí)施范圍與預(yù)算 項(xiàng)目范圍，預(yù)算和時(shí)間是制約項(xiàng)目執(zhí)行的三個(gè)關(guān)鍵要素。當(dāng)任何一種要素發(fā)生變化時(shí)，都會(huì)導(dǎo)致其它兩個(gè)要素的變化。這是一個(gè)人所共知的項(xiàng)目管理常識(shí)。但在具體的項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，卻仍然會(huì)經(jīng)常因?yàn)樯鲜鋈齻€(gè)要素之間的沖突而影響或羈

7、絆項(xiàng)目的正常執(zhí)行。 這意味著，在項(xiàng)目啟動(dòng)之初就需要對(duì)項(xiàng)目實(shí)施范圍有著全面而又清晰的認(rèn)識(shí)。但要真正做到這一點(diǎn)通常又是一件非常困難的事情。這主要是由于在項(xiàng)目啟動(dòng)之初就在客戶與實(shí)施顧問(wèn)之間存在著plm產(chǎn)品信息的不對(duì)稱(chēng)性和客戶業(yè)務(wù)需求信息的不對(duì)稱(chēng)性。為規(guī)避該風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的問(wèn)題，在項(xiàng)目實(shí)施之初，plm實(shí)施客戶不妨以同行業(yè)其它實(shí)施單位的成功案例作為標(biāo)桿(benchmark)，通過(guò)參考與本企業(yè)類(lèi)似的成功企業(yè)的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，并比照兩企業(yè)的異同來(lái)確定本單位的實(shí)際需求范圍;同時(shí)可以考慮吸納那些有過(guò)類(lèi)似行業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)的顧問(wèn)組成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)(注意是真正有成功與失敗兩方面實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的顧問(wèn)，而不是某些徒有其表的plm“感念”專(zhuān)家或簡(jiǎn)歷包

8、裝華麗的某些顧問(wèn)。而甄別其間的差別其實(shí)是有章可循的。);此外還需要在項(xiàng)目啟動(dòng)之初就確定客戶與顧問(wèn)彼此之間業(yè)務(wù)需求與plm知識(shí)的知識(shí)傳遞計(jì)劃(ktplan)。從而有效保證上述知識(shí)不對(duì)稱(chēng)性對(duì)項(xiàng)目帶來(lái)的致命影響，并基本做到在項(xiàng)目實(shí)施之初，客戶與顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)之間就能?chē)@項(xiàng)目實(shí)施的基準(zhǔn)范圍(baselinescope)達(dá)成初步的一致。 3.資源 為保證plm項(xiàng)目真正成功，需要保證在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程的各個(gè)階段，能有恰當(dāng)?shù)木邆涮囟芰Φ馁Y源投入，因此在項(xiàng)目啟動(dòng)之初獲得各方對(duì)所需資源進(jìn)行支持的背書(shū)是極為重要的。在以往的項(xiàng)目案例中，作為客戶方通常會(huì)在項(xiàng)目執(zhí)行之初就會(huì)對(duì)顧問(wèn)的能力提出較高的要求，有時(shí)還會(huì)安排必要的面試或初

9、步篩選。但在項(xiàng)目啟動(dòng)之初，客戶方項(xiàng)目管理組時(shí)常會(huì)忽略對(duì)己方業(yè)務(wù)定義，數(shù)據(jù)準(zhǔn)備，開(kāi)發(fā)實(shí)現(xiàn)，用戶接受測(cè)試乃至系統(tǒng)支持等方面資源的需求，從而在上述方面缺少必要的或完備的資源需求計(jì)劃。由此帶來(lái)的后果，要么是在規(guī)定的時(shí)限內(nèi)，業(yè)務(wù)需求的準(zhǔn)確定義無(wú)法完成;要么是未來(lái)系統(tǒng)上線時(shí)，關(guān)鍵的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)還無(wú)法進(jìn)入到系統(tǒng)中，影響系統(tǒng)的真正切換;要么是項(xiàng)目結(jié)束顧問(wèn)資源撤出后，雙方項(xiàng)目組突然發(fā)現(xiàn)客戶難以獨(dú)立承擔(dān)系統(tǒng)的調(diào)整或問(wèn)題的處理工作并導(dǎo)致plm系統(tǒng)推廣部署的難度加大。實(shí)際上，在項(xiàng)目啟動(dòng)之初，項(xiàng)目經(jīng)理在規(guī)劃項(xiàng)目資源時(shí)，就應(yīng)該考慮項(xiàng)目所涉及到的全部所需資源，并為此制訂在整個(gè)項(xiàng)目執(zhí)行周期內(nèi)所需的資源需求計(jì)劃。在此基礎(chǔ)上去分析各

10、種可能潛在的資源風(fēng)險(xiǎn)，從而對(duì)資源風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效管理和跟蹤。這種資源的規(guī)劃并不意味著在項(xiàng)目啟動(dòng)之初加以定義就萬(wàn)事大吉，相反，項(xiàng)目經(jīng)理需要在項(xiàng)目執(zhí)行的各個(gè)階段對(duì)涉及資源的風(fēng)險(xiǎn)不斷地加以跟蹤和管理，才有可能達(dá)到項(xiàng)目預(yù)期的目的。 4.產(chǎn)品和技術(shù) 在plm項(xiàng)目啟動(dòng)之初，絕大多數(shù)客戶對(duì)plm產(chǎn)品和技術(shù)懷有濃厚的興趣這是天性使然：畢竟所有的客戶都希望采用先進(jìn)的技術(shù)來(lái)解決自己所面臨的實(shí)際問(wèn)題。但在關(guān)注先進(jìn)產(chǎn)品和技術(shù)的同時(shí)，一定要考慮這些產(chǎn)品或技術(shù)是否與客戶當(dāng)前使用的現(xiàn)有產(chǎn)品相匹配，是否與自己的業(yè)務(wù)實(shí)際相匹配。一個(gè)典型的案例是：當(dāng)客戶引進(jìn)plm產(chǎn)品最新版本后，在項(xiàng)目實(shí)施的后期(系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)階段)突然發(fā)現(xiàn)客戶自己的ca

11、d版本無(wú)法與當(dāng)前plm實(shí)施版本相兼容，原來(lái)規(guī)劃的所有cad集成的計(jì)劃都變成了泡影;已經(jīng)發(fā)生的很多人力資源投入產(chǎn)生的結(jié)果也化為了烏有;部分項(xiàng)目目標(biāo)也受到了影響，。與此相類(lèi)似的另一個(gè)案例是，項(xiàng)目實(shí)施已經(jīng)如火如荼地進(jìn)行到后期階段，客戶方采購(gòu)的關(guān)鍵服務(wù)器設(shè)備卻始終沒(méi)有到位，而最終用戶驗(yàn)證測(cè)試是在一臺(tái)跟生產(chǎn)服務(wù)器迥異的測(cè)試服務(wù)器上進(jìn)行的。這一方面導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目的拖期，另外一方面在服務(wù)器到貨后，所有的測(cè)試、問(wèn)題修改工作需要在與新的服務(wù)器類(lèi)似的測(cè)試環(huán)境中重新測(cè)試。于是導(dǎo)致系統(tǒng)交付時(shí)間延期和前期資源投入的浪費(fèi)!因此在強(qiáng)調(diào)先進(jìn)的技術(shù)或功能完善的產(chǎn)品時(shí)，需要重點(diǎn)考慮企業(yè)的實(shí)際it架構(gòu)和工具使用情況并在項(xiàng)目啟動(dòng)之初就

12、給出圍繞這些內(nèi)容的總體評(píng)價(jià)，從而據(jù)此選擇適合企業(yè)it發(fā)展規(guī)劃的產(chǎn)品與技術(shù)。 plm項(xiàng)目計(jì)劃階段-“先勝而后求戰(zhàn)” 參與過(guò)plm項(xiàng)目的項(xiàng)目組成員都十分清醒地意識(shí)到項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃是項(xiàng)目管理的一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)。但這并不意味者許多plm項(xiàng)目在項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃方面可以提交一份哪怕是結(jié)果尚可的答卷。究其原因，其實(shí)在于真正的項(xiàng)目計(jì)劃決非僅僅是單純的時(shí)間進(jìn)度管理，項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)度其實(shí)更多地應(yīng)該被視為項(xiàng)目管理方方面面的一個(gè)輸出結(jié)果。在缺乏對(duì)項(xiàng)目實(shí)施相關(guān)領(lǐng)域的工作內(nèi)容進(jìn)行管理的情況下，如果仍舊希望項(xiàng)目還能在計(jì)劃方面有基本令人滿意的結(jié)果，則該希望其實(shí)無(wú)疑是不切實(shí)際的。墨菲定律所述“如果壞事有可能發(fā)生，不管這種可能性多么小，它總

13、會(huì)發(fā)生，并引起最大可能的損失”正是對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)度發(fā)生拖期現(xiàn)象最好的詮釋。 當(dāng)然這并不是說(shuō)我們對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃管理束手無(wú)措，相反我們通過(guò)對(duì)項(xiàng)目集成管理，質(zhì)量管理，溝通管理，成本管理等9大領(lǐng)域未來(lái)會(huì)發(fā)生的問(wèn)題進(jìn)行識(shí)別，預(yù)測(cè)，分析，并在此基礎(chǔ)上制訂行之有效的應(yīng)對(duì)策略，然后對(duì)這些策略進(jìn)行有效管理、對(duì)已出現(xiàn)的問(wèn)題采取必要的處置措施后，我們才可以真正對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃，成本，范圍等內(nèi)容進(jìn)行有效的控制。因此我們?cè)陧?xiàng)目啟動(dòng)階段總結(jié)得到的項(xiàng)目各種風(fēng)險(xiǎn)的分析后，一個(gè)重要的工作，就是分析風(fēng)險(xiǎn)的影響，確定風(fēng)險(xiǎn)的等級(jí)，在此基礎(chǔ)上我們就可以制訂必要的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避計(jì)劃。從而真正在該階段做到“先勝而后求戰(zhàn)”。這構(gòu)成項(xiàng)目計(jì)劃階段的一個(gè)工作重

14、點(diǎn)。 這要求我們需要針對(duì)項(xiàng)目啟動(dòng)階段總結(jié)得到的各種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析，此時(shí)不再單純地分析風(fēng)險(xiǎn)的影響和發(fā)生的可能性并利用fmea方法來(lái)確定各種風(fēng)險(xiǎn)的優(yōu)先級(jí)，更重要的就是要針對(duì)那些高級(jí)別的風(fēng)險(xiǎn)來(lái)制訂相應(yīng)的應(yīng)對(duì)策略或計(jì)劃。 1.項(xiàng)目組織 在plm項(xiàng)目的計(jì)劃階段，必須從項(xiàng)目組織方面針對(duì)圍繞項(xiàng)目控制機(jī)制(governancemodel)發(fā)現(xiàn)的潛在風(fēng)險(xiǎn)建立必要的應(yīng)對(duì)策略和跟蹤管理計(jì)劃。需重點(diǎn)考慮如下若干問(wèn)題的風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃： 1)項(xiàng)目能否得到高層領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注，如何保證在項(xiàng)目重大問(wèn)題發(fā)生時(shí)，能持續(xù)得到高層領(lǐng)導(dǎo)必要與恰當(dāng)?shù)闹С? 2)如何引導(dǎo)客戶各部門(mén)對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)和范圍有著相同的認(rèn)識(shí)和期望，項(xiàng)目組如何跟相關(guān)部門(mén)建立起密切

15、合作的關(guān)系; 3)項(xiàng)目的溝通機(jī)制和簽字確認(rèn)機(jī)制如何以書(shū)面的方式為各相關(guān)部門(mén)所接受; 4)對(duì)項(xiàng)目各階段歷程碑的達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)，如何保證各方都有著清晰的共識(shí); 5)圍繞項(xiàng)目問(wèn)題的處理機(jī)制如何以可行的方式持續(xù)地被項(xiàng)目各方所接受 2.項(xiàng)目實(shí)施范圍與預(yù)算 在項(xiàng)目進(jìn)入到實(shí)施階段前，項(xiàng)目管理組需要運(yùn)用“二十/八十原則”把握項(xiàng)目的真正業(yè)務(wù)目標(biāo)和擬解決的業(yè)務(wù)問(wèn)題。這意味著整個(gè)項(xiàng)目需要有所為有所不為，取舍的原則一定要取決于引入plm系統(tǒng)究竟是要解決何種業(yè)務(wù)問(wèn)題，在此基礎(chǔ)上再努力考慮如何避免實(shí)施范圍的漸變與擴(kuò)大以及由此引起的項(xiàng)目預(yù)算的超支。在此過(guò)程中，項(xiàng)目組需要重點(diǎn)考慮如下問(wèn)題： 1)項(xiàng)目關(guān)注的重點(diǎn)問(wèn)題恰恰就是項(xiàng)目最終用

16、戶關(guān)注的業(yè)務(wù)問(wèn)題，在兩者存在偏差時(shí)，如何使前者與后者相一致; 2)實(shí)施顧問(wèn)如何能在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)了解企業(yè)的業(yè)務(wù)過(guò)程，并據(jù)此定義項(xiàng)目的實(shí)施方案; 3)客戶項(xiàng)目組如何能在項(xiàng)目需求調(diào)研和方案定義前，能了解系統(tǒng)的功能，術(shù)語(yǔ)和plm項(xiàng)目實(shí)施的成功經(jīng)驗(yàn)，從而保證與實(shí)施顧問(wèn)進(jìn)行交流時(shí)，能有更多的共同語(yǔ)言; 4)客戶團(tuán)隊(duì)與實(shí)施顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)彼此圍繞項(xiàng)目范圍發(fā)生認(rèn)識(shí)上的偏差時(shí)，通過(guò)怎樣的流程與機(jī)制消弭這樣的偏差，或者實(shí)現(xiàn)彼此意見(jiàn)在更高層次上的統(tǒng)一; 5)如何把項(xiàng)目的實(shí)施方案轉(zhuǎn)化成客戶的實(shí)際業(yè)務(wù)過(guò)程，既實(shí)現(xiàn)方案與擬解決業(yè)務(wù)問(wèn)題的統(tǒng)一，同時(shí)又實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目范圍的最終固化 3.資源 plm項(xiàng)目成敗的一個(gè)重要方面在于關(guān)鍵資源是否到位

17、。這一資源既是指實(shí)施顧問(wèn)方合格的資源是否到位(尤其是實(shí)施顧問(wèn)方合格項(xiàng)目經(jīng)理和業(yè)務(wù)顧問(wèn)是否到位)，更是指客戶必要的資源是否到位。由于資源的需求涉及項(xiàng)目的整個(gè)過(guò)程，因此圍繞資源的風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃就顯得異乎尋常的重要。在這一過(guò)程中與如下問(wèn)題相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)處置措施需要項(xiàng)目組予以高度的重視： 1)熟悉產(chǎn)品數(shù)據(jù)(bom信息和cad數(shù)據(jù)等)的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備組如何保證按照項(xiàng)目組既定的時(shí)間計(jì)劃開(kāi)展工作; 2)如何保證熟悉產(chǎn)品研發(fā)全過(guò)程同時(shí)熟悉plm系統(tǒng)的客戶業(yè)務(wù)專(zhuān)家(對(duì)熟悉plm系統(tǒng)這一要求，可以通過(guò)短期培訓(xùn)來(lái)實(shí)現(xiàn))同項(xiàng)目組一道完成業(yè)務(wù)方案定義與審核工作; 3)如何保證熟悉產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的客戶業(yè)務(wù)人員能在需要完成用戶接受測(cè)試時(shí)，按

18、照測(cè)試計(jì)劃參與到測(cè)試過(guò)程中，并確認(rèn)測(cè)試的最終結(jié)果; 4)如何通過(guò)資源的調(diào)動(dòng)保證業(yè)務(wù)方案能落實(shí)到企業(yè)實(shí)際的業(yè)務(wù)過(guò)程中; 5)如何保證客戶的技術(shù)資源能參與到系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的整個(gè)過(guò)程中，從而實(shí)現(xiàn)技術(shù)知識(shí)的有效轉(zhuǎn)移;并建立起客戶自己的系統(tǒng)支持與維護(hù)團(tuán)隊(duì); 6)如何保證客戶能建立起一支向最終用戶進(jìn)行plm知識(shí)傳遞和培訓(xùn)的團(tuán)隊(duì) 4.產(chǎn)品與技術(shù) 如前所述，在plm項(xiàng)目中，產(chǎn)品與技術(shù)是客戶和實(shí)施顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)都十分關(guān)注的一個(gè)重點(diǎn)內(nèi)容，但這并不意味著在這方面我們能遇到比其它方面更少的問(wèn)題。而當(dāng)圍繞產(chǎn)品與技術(shù)方面的問(wèn)題發(fā)生時(shí)，如果處置不力，會(huì)立即變成一個(gè)引人注目的問(wèn)題。這意味著項(xiàng)目組僅僅關(guān)注先進(jìn)的技術(shù)和產(chǎn)品，關(guān)注已經(jīng)發(fā)生的產(chǎn)品和技術(shù)問(wèn)題還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，更重要的是預(yù)見(jiàn)未來(lái)可能發(fā)生的產(chǎn)品問(wèn)題和技術(shù)問(wèn)題，從而實(shí)現(xiàn)以管理壓力換時(shí)間節(jié)點(diǎn)壓力，或以管理壓力換成本壓力的突破。在項(xiàng)目計(jì)劃階段，圍繞產(chǎn)品與技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)需重點(diǎn)關(guān)注的問(wèn)題如下： 1)如何避免或降低采用最新產(chǎn)品版本帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)(俗稱(chēng)的第一個(gè)吃螃蟹的風(fēng)險(xiǎn)); 2)如何處置引進(jìn)的plm產(chǎn)品版本與現(xiàn)有軟件產(chǎn)品可能存在的系統(tǒng)沖突問(wèn)題; 3)如何確保測(cè)試用系統(tǒng)與上線用系統(tǒng)的可類(lèi)比性，以及兩系統(tǒng)之間存在差異時(shí)，項(xiàng)目組采取怎樣的解決措施; 4)如何確保硬件性能可以滿足企業(yè)未來(lái)若