策略銷售(全篇

1、策略銷售-大案要案的策劃銷售中最長聽說的一句話就是：見招拆招，這也是銷售中最愚蠢和最有欺騙性的一句話了。因為這句話完全否定了銷售的規(guī)律性和科學(xué)性，使銷售策略的制定更多的依賴于個人的經(jīng)驗和判斷。其成功的概率基本等同于隔著墻仍磚頭，砸誰算誰。所以接下來我們要談?wù)勱P(guān)于復(fù)雜銷售中銷售策略的制定原理。也就是策略銷售了。這次要談的策略銷售內(nèi)容有三個突出的特點：首先，它可能是復(fù)雜銷售中最難掌握的一項能力，其次，它可能是復(fù)雜銷售中最重要的一項能力。最后，它可能是銷售中最容易忽略的一項能力。別誤會，策略銷售并不是銷售策略，策略銷售是漁，銷售策略是魚，魚都是漁夫釣上來了，銷售的招數(shù)也應(yīng)該是策略銷售分析出來的，站在

2、這個角度看，可以把策略銷售理解成產(chǎn)生銷售策略的一部機器。前言：銷售中最奇怪的行為為了便于理解，讓我們先想象這樣一個場景：一位大客戶經(jīng)理剛剛拜訪完一家重要的客戶回到公司，按照規(guī)定他需要找自己的部門經(jīng)理做一個匯報，現(xiàn)在對話開始了：銷售：“陳經(jīng)理，我覺得這個項目推進起來困難很大，不知道該做什么?！苯?jīng)理：“碰到什么困難了？”銷售：“方案交上兩個星期了，什么動靜都沒有，我問他們項目組的人，他們說公司就這種拖拖拉拉的工作風(fēng)格，急也沒用。讓我們慢慢等。”經(jīng)理：“那你計劃下一步怎么辦？”銷售：“還得搞一下他們采購部的王主任，我總覺得他對我們?nèi)艏慈綦x?！苯?jīng)理：“這是應(yīng)該的，另外，王主任的頂頭上司是徐總，別忽略他

3、，也要搞他一下。”銷售：“他位置太高了，怎么搞？”經(jīng)理：“老辦法，我們先正式的拜訪、然后吃飯、送禮、洗澡、回扣，就不信搞不定，把他搞定，項目就是咱的?！边@場景是不是很熟悉？在很多公司你都能看到這種事，針對這樣的對話，我想問幾個問題：1) 銷售人員到底清不清楚這個項目？如果不清楚，到底掌握哪些信息才算把這個項目了解清楚？2) 這個銷售知道自己目前面臨的危險是什么嗎？3) 銷售人員和經(jīng)理都指出了下一步要做什么，但他們的結(jié)論是根據(jù)什么做出的？又是按照什么樣的邏輯做出的？4) 搞是什么意思？難道就是一切盡在不言中，或者是道可道非常道？如果不知道這個字的意思，那還怎么搞？如果以上問題都回答不了，這個項目

4、的風(fēng)險就會非常大，一個大項目動輒幾百萬上千萬，如果真丟了單子，把這兩個人立刻辭退也不彌補不了丟單造成的損失。這種事情并不罕見，甚至很常見，我看到過一家公司，把一個四千多萬的單子放心的交給了一個有經(jīng)驗的銷售，并且按照銷售人員的要求，先后投入了幾百萬的運作資金，結(jié)果，這根本不是一個有效的項目，從一開始就不是，但是投的錢回不來了。當我們談企業(yè)經(jīng)營和管理的時候，經(jīng)常會提到一句話：做對的事情和把事情做對。但是在銷售領(lǐng)域卻有一個奇怪的現(xiàn)象：絕大大部分人（銷售和銷售管理者）的絕大部分精力都放在如何把事情做對上，比如：如何做關(guān)系、如何演示產(chǎn)品、如何了解需求等等，卻極少人考慮如何做對的事情?；蛘吒纱喟讶绾巫鰧Φ?/p>

5、事這個艱巨的任務(wù)直接放到了一個剛?cè)肼毴齻€月的新銷售身上，別忘了這可是幾百萬、上千萬的大單！這真是銷售中最奇怪的行為！銷售人員也想把事情做對，但是很多時候他們卻在沿著錯誤的方向奔跑。接下來我們討論的內(nèi)容就是在一個大項目運作過程中，如何判斷做什么樣的事才是對的，這是里說的事不是指大原則、大方向之類的大事，而是指具體的事，比如，接下來是做一次技術(shù)交流會呢還是應(yīng)該給王局長送塊手表呢？一、大項目為什么如此復(fù)雜？這個問題倒是不難回答，之所以復(fù)雜，是以下原因造成的：1) 首先，大項目涉及的采購資金比較大2) 錢多了，參與花錢的的人就多了，客戶會有多個角色參與購買。3) 人多了，事就多了。4) 事多了，采購周

6、期就長，時間一拉長，不可預(yù)知的變化就多。5) 人多、事多、時間長。采購決策過程當然復(fù)雜。6) 很多產(chǎn)品或方案本身就復(fù)雜，客戶對它的認知有一個過程，而且還經(jīng)常出現(xiàn)認知的不同和矛盾，這進一步增加了決策的復(fù)雜性。7) 競爭對手眾多，大家相互斗爭的結(jié)果也增加了復(fù)雜性這么多的復(fù)雜性加起來，這事當然就麻煩了了。所以每個大項目都像一個迷宮，銷售人員要不斷的在里面找路。最先找到出口的就是贏家。二、給項目拍片從上邊分析看，大項目銷售有兩個重要東西很難控制，首先它是不斷變化的，這么多人、這么長時間、搞出這么多事，讓整個項目運作時刻處于變化中，銷售人很難根據(jù)某一套方法或者流程從頭打到尾（雖然很多人聲稱自己有方法可以

7、做到），你很難在項目開始時就能猜準每一步。這種情況下，你只有根據(jù)實際情況不斷的制定策略。其次，大項目銷售涉及到的因素很多，包括產(chǎn)品、價格、競爭對手等，最核心的要素是客戶中與采購相關(guān)的各種角色以及他們之間的互動關(guān)系。這些角色里沒有任何人可以讓你絕對拿單，但是任何一個人都可以輕而易舉的搞死你，也許只是輕輕的一句話。更要命這些錯綜復(fù)雜的因素還是相互作用的，如：你把價格降下來，會有人高興而支持你，也會有人不高興而反對你，你降還是不降？所以，好的項目都是一步步分析出來的，不是某個算命先生事先算出來的。但是怎么分析呢？讓我們回想一下醫(yī)生通常是怎么看病的，首先它會讓病人先去拍片子，然后他會對片子進行細細的研

8、究，最后他會根據(jù)片子開出診斷書。還有一個問題提醒大家注意：醫(yī)生并非是拍一次片子拉倒，而是每次都讓你拍，隨時根據(jù)片子的變化情況做出新的診斷。大項目銷售能不能拍片？答案是肯定的，這就是米勒黑曼策略銷售中著名的藍表。你可以把藍表理解成一個項目的全景照片，當項目正在小黑屋運作的時候，你拿著相機跑了進去，喀嚓一聲，照了張照片。然后又跑了出來，拿著這張照片反復(fù)分析。因為項目是變化的，所以你可能需要不斷的跑進去照一張出來。既然是照片，里面一定會有很多的山山水水，讓我們先看一下這張項目照片里都應(yīng)該有什么。1) 定位：看清楚你目前處于什么位置，以及下一步你計劃走到哪里去。2) SSO：單一銷售目標，是指你打算賣

9、給客戶什么、什么時候賣、賣多少錢3) 競爭：不僅僅指對手，他的范圍要寬得多4) 銷售漏斗：判斷項目的階段以及資源分配5) 理想客戶：是指這個客戶與銷售人員所在公司的匹配度，不是放籃子里都是菜。以上五條算是宏觀上看一個正在運作的項目。1) 客戶角色：到底是會對這次采購有影響，他們各自的影響方向是什么2) 角色影響程度：他們對這個項目影響程度的大小3) 反應(yīng)模式：這些人怎么看待項目所帶來的變化和影響4) 支持程度：客戶對你的支持度5) 結(jié)果：客戶想在這次采購中實現(xiàn)什么6) 贏：他們每個人為什么想買這個東西很明顯，以上六條已經(jīng)進入微觀分析了。加上前面的五條，現(xiàn)在有11條了。我們先不用管他們的具體內(nèi)容

10、。接著向下看：1) 實力：通過對以上的分析得出我們到底有什么強的地方。這里的優(yōu)勢不是產(chǎn)品、品牌之類的優(yōu)勢，我們姑且稱他們?yōu)樽訌?，你手里的子彈?) 危險：通過對以上分析，得出我們要想拿到訂單底還有什么潛在危險，以便及時的彌補。我們姑且稱他們?yōu)榈乩祝悴壬暇蜁ā?) 行動計劃：分析完了，你要制定出下一步的工作計劃，對于一件具體的任務(wù)，可能有很多應(yīng)對措施。所以行動又分為可能的行動計劃和最好的行動計劃。很明顯，以上三條是在前面基礎(chǔ)的的一個分析過程和分析結(jié)果。最終得出的這個行動計劃就是我們要的銷售策略。雖然已經(jīng)有很多要素了，但是大家別忘了還有一條最重要的要素：時間。照片不是拍一次就完，而是項目有變化

11、就要拍一次，比如，采購部新調(diào)來一個王科長，主角變了，劇情可能就變，所以需要重拍。項目運作完畢，如果能把這些照片放到一起看，你就會看到一部完整銷售電影。悲劇還是喜劇，那就要看你了。不拍片子就動手術(shù)是要死人的，不做分析就行動是要丟單的。這就是策略銷售的作用。還有一點要說明，銷售策略和銷售執(zhí)行之間的關(guān)系。銷售策略的制定是一套系統(tǒng)的分析方法，和具體的銷售執(zhí)行（如拜訪客戶）之間的關(guān)系有點像足球賽，前者是指教練布置什么戰(zhàn)術(shù)，比如防守反擊、重點盯人、中場組織搶斷。后者是怎么執(zhí)行戰(zhàn)術(shù)，能不能盯死人、能不能搶斷成功，那是個人能力和執(zhí)行的問題。兩者同樣重要，但不能混為一談。三、如何看項目這張片子這片子看起來確實頭

12、疼，林林總總的東西太多，像一團亂麻。必須找出一個線頭一點點的往外拽，才能把一團亂麻規(guī)整成一副美麗的錦繡。這個線頭就是定位。1、定位假設(shè)你一不小心踏入了一個錯綜復(fù)雜的迷宮，你最想做的事情是什么？對了，是有張地圖。這張地圖就是我們前面說的藍表。有了地圖之后，最重要的是什么？肯定是先找到自己在哪里，否則你就不知道去哪里！在哪里是你目前的定位，去哪里是你下一步的定位（替代定位）。定位是策略銷售中最難理解的一個名詞。大家都知道地圖上的定位模式是經(jīng)緯度的交界點。但是銷售中肯定沒有經(jīng)緯度。所以，在策略銷售中，米勒黑曼給出了一個有趣的測量標準：按照你審視項目后的感受作為定位的衡量尺度，如圖所示：如果你認為這個

13、項目完全沒問題了，那就是陶醉，如果你認為這個項目完全沒希望但還不想放棄，那就是驚慌。如果你覺得總也不放心，那就是擔心。以此類推?？吹竭@，我想很多人開始懷疑了：這不是瞎扯嗎，感受怎么衡量？同樣的情況不同的銷售人員感受可能完全不一樣。這種測量有什么意義？如果你這樣想，那好吧，讓我們先做一次測試：你拿出自己一個正在運作的項目，先憑直覺默默的感受一下，看看處于測量標尺的哪個刻度上。我們不妨先假設(shè)你現(xiàn)在的心情是OK。那么請回答一下問題：1) 了解客戶所有的采購影響者是誰嗎？他們評標有沒有可能會請一個你不知道的大學(xué)教授？如果有，你憑什么OK？2) 他們對你的感覺怎么樣？如果你不知道他們對你的態(tài)度或者有人對

14、你的態(tài)度很差，你憑什么OK？3) 對你的產(chǎn)品或者方案怎么看？如果有人覺得根本沒必要買這些東西，你憑什么OK？4) 他們怎么比較你和你的對手？如果你不知道在每個人心目中你的排名是什么，你憑什么OK？5) 他們想買什么？如果你不知道用你的產(chǎn)品和方案要達到什么目的，你憑什么OK？6) 他們?yōu)槭裁促I？如果你不知道這次采購中每個采購人想獲得是什么，憑什么OK？認真思考完這些問題，現(xiàn)在的心情是什么？這就是你在項目中目前的定位。如果不能整體上了解策略銷售，以上問題還很難完整的回答。但是一旦你完全了解了，答案可能更讓你恐慌。最終的定位是拷問出來的，是需要你拿證據(jù)說話的，所以它是相對客觀的。并非是一種完全的主觀

15、感受。你可能還會有疑問：即使這樣拷問，不同的人可能感受還會不一樣。是的，但這不重要，重要的是你通過這些拷問得到了什么！你真的發(fā)現(xiàn)危險了嗎？這是這個標尺真正的價值。明白了這一點，你可以隨意改變這個標尺，比如，把十種感受換成七種或者十五種，甚至感受換成1、2、3、4、甲、乙、丙、丁都可以，無所謂了。不過，我還是建議你用感受作為標尺的刻度，因為恐懼能讓你驚醒。大項目運作講究的就是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、汗不敢出。設(shè)計定位這個要素的目的，就是為了看清楚自己當前所處的環(huán)境。你只有知道自己手里有什么、還缺什么，才能知道要做什么。否則就是跟著感覺走了。刻度尺上有十個刻度，但是對于一個具體項目的判斷，并非越向右越好。我們不

16、妨假設(shè)這樣一個場景：某個銷售人員被客戶告知，領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)簽字同意購買。準備好合同，這幾天就簽約。這時候這個銷售人員很可能處于太棒了，甚至陶醉這樣一個定位。但是兩周過去了，仍然沒有簽約，銷售被告知，這幾天領(lǐng)導(dǎo)太忙。過幾天一定簽。（這種情況在銷售中太正常了）。你認為這個銷售人員的心情現(xiàn)在是什么？如果還是陶醉，這個銷售人員也許離丟單不遠了。因為喝醉的人是沒有行動力的。任何一個有經(jīng)驗的銷售人員都會立馬變?yōu)閾鷳n甚至恐慌，因為只有在這種定位下，銷售才可能采取行動。但是兩周已經(jīng)過去了，這時候再急，也許已經(jīng)沒什么用了。這不是把直尺，而是把圓尺，陶醉和恐慌這兩頭挨著最近。你離勝利最近的時候，就是你離失敗最近的時候。

17、（這有點像老套的電影情節(jié)，但是銷售中卻經(jīng)常發(fā)生）。從陶醉到恐慌也許只需要一個客戶的電話。比如，他們告訴你，受領(lǐng)導(dǎo)更換的影響，這個項目暫時停止了。誰離恐慌最遠？當然是OK了。仔細看這個標尺就會發(fā)現(xiàn)，OK是個重要的分界點：它的右邊表明這個項目處于不確定狀態(tài)，對結(jié)果很難預(yù)期。他的左邊表示相對確定了，銷售人員覺得這個項目他占了很大優(yōu)勢，結(jié)果可以預(yù)期。如果你總是處于右邊，說明這個項目問題多多，如果你很長一段時間都處于左邊，但是沒簽約，說明有隱含的問題你沒發(fā)現(xiàn)。所以最好的狀態(tài)就剩下一個了：OK所謂OK狀態(tài)，不是指確切的某個點，而是讓你不斷的在思考和行動。也許因為擔心而行動，也許是為了確保成功而行動，總而言

18、之，你的時時刻刻保持警惕。大項目的成功就是時刻保持警惕的結(jié)果。OK翻譯成漢語就是還行，這個點最大的作用就是讓你在舒服陶醉的時候保持警惕，在恐慌擔心的時候找到方向。所以它是大項目追求的一個最佳感受點。上邊的討論確定了你當前在哪里，知道了現(xiàn)在在哪里，也就這知道了項目可能的危險，這種危險是你擔憂或者恐慌的原因所在。如，你突然發(fā)現(xiàn)有一個客戶角色，對你的態(tài)度一直很模糊，你不能確切的知道他的想法。這就是危險了。再回到迷宮，知道了自己在哪里，下一步當然是要知道自己去哪里，可能很多人會說：當然是走出迷宮，也就是簽單了。這沒錯，但是飯要一口口的吃，路要以一步步的走。你不能指望著每次拜訪客戶都能把合同帶回來。所以

19、，還要設(shè)定一個切實的目標，也就是替代這個當前定位的定位。所謂替代定位，簡單說，就是什么地方讓你感覺更舒服，你就應(yīng)該去哪里。為什么這樣說呢，因為造成不舒服的原因是危險，你要更舒服，必須先解決當前的危險。解決了危險，項目就向前推進了一步。這就有兩件事要做：一是找到危險，二是找到解決危險的方法。圍繞著這兩件事，我們接著分析其他核心要素。2、SSOSSO是單一銷售目標（Single Sale object）的簡稱,就是你打算賣給客戶什么、賣多少錢、準備什么時候成交。讓我們先看看SSO里包含什么：首先是要賣給客戶的產(chǎn)品或者方案，不過，這里的產(chǎn)品和方案要描述的非常具體，不是簡單的說一句政務(wù)解決方案或者機械

20、工程設(shè)備就算完，必須要精確到方案里到底包含什么或者什么型號的設(shè)備，多少臺等等。其次是價格，當然這里的價格是估計的價格。是根據(jù)你計劃賣的產(chǎn)品算出來的。還可以再細化，包括曾經(jīng)的交易額、整個項目現(xiàn)在和未來潛在的交易額、首付款等等。最后是成交日期，至少要精確到月，最好精確到日。舉個例子：計劃向瑞捷鋼鐵集團蚌埠分廠，銷售T301B叉車20臺，W34C起重機15臺，預(yù)計成交金額1360萬人民幣，預(yù)計簽約日期09年10月25日。這看起來很簡單，但是真要把這張表填好，難度相當大的。首先，銷售目標不是想象出來的，你必須有證據(jù)，如客戶預(yù)算等，最好和客戶確認過。其次，SSO的形成往往是長期的過程，開始的時候，可能連

21、客戶也不清楚具體要什么，對于一些復(fù)雜方案的銷售，如咨詢類產(chǎn)品，客戶可能到簽合同的時候都不清楚。最后，關(guān)于成交日期，更是非常難填，做過大項目的人都知道，銷售人員估計的日子基本都比實際成交日期提前很多。而這種誤差不但會影響資源投入，甚至?xí)绊懣冃У脑u估。做好這事確實不容易，但是不容易為什么還要做呢？原因是SSO的用處確實太大了。1) 獲得競爭優(yōu)勢：改變SSO，往往就能改變競爭優(yōu)勢。這是銷售策略的一個具體應(yīng)用了，以軟件為例：假如你原打算賣給客戶財務(wù)、生產(chǎn)模塊；但是發(fā)現(xiàn)和競爭對手相比優(yōu)勢不大，于是你加了一個HR模塊，爭取到了人力資源部門的支持，這時候競爭優(yōu)勢就改變了。（很多國外的公司就是靠著這招打天下

22、的，因為他們的產(chǎn)品線往往比國內(nèi)廠商長。）反之，如果客戶的采購需求突然變了，又不是你操縱的，你應(yīng)該知道危險逼近了。2) 項目驗證：，如果一個銷售人員告訴他的經(jīng)理，他在某個項目里很有戲，但又說不出SSO，這項目十有八九沒戲。原因很簡單，有戲表明在定位標尺左邊的狀態(tài)，不知道SSO表明在標尺的右邊狀態(tài)（不確定狀態(tài)），他不可能同時處于標尺的兩個點上。3) 漏斗試金石：SSO是測量項目質(zhì)量的試金石，把你銷售漏斗里所有的項目拿出來用這塊石頭試試就會發(fā)現(xiàn)，也許一半的項目當前漏斗狀態(tài)不對，剩下的項目中有1/3以上SSO不清楚，另外1/3的SSO根本就是對競爭對手有利。 4) 判斷客戶狀態(tài)：如果無法了解SSO，除

23、了銷售糊涂以外，也許是客戶根本沒打算買或者還沒準備好買，項目還沒開始。銷售人員拿著線索當商機了。5) 判斷我方在客戶心目中的位置：不清楚SSO，還有一種可能：客戶不告訴你真相。因為你不是客戶心目中最理想的候選供應(yīng)商?？蛻艨偸呛偷谝缓蜻x人詳細商討需求，排名靠后的供應(yīng)商，客戶一般選擇應(yīng)付了事，反正也沒打算選。（想想你買車的經(jīng)歷，對心儀的車型，你去看過多少次。對其他參考的車型，你又看過多少次。）6) SSO也意味著客戶在想什么：如果客戶想購買的軟件里包含一個成本模塊，這往往意味著客戶知道自己成本有問題，也意味著管成本的哥們可能要參與決策了。7) 成交價格意味著決策流程：100萬的項目和1000萬的項

24、目，客戶的決策流程可能差別很大，你的投入也不一樣。通過整合項目屏蔽掉實力稍差的小公司，或者通過拆分項目減少客戶決策的復(fù)雜性，也是銷售中常用的招數(shù)。8) 成交日期：這不但對你的銷售預(yù)測有很大幫助，而且對于資源協(xié)調(diào)和判斷客戶的緊迫程度都有重要的參考意義。9) 調(diào)整SSO，往往能調(diào)整定位，比如你從前的定位是擔憂，但是增加了一臺你獨有的設(shè)備或者調(diào)整方案降低了價格，都會改變的你的定位。當然，SSO的作用還有很多，它是一面鏡子，可以照出項目的本來面目。同時，它也是一個汽車方向盤，它些微的調(diào)整（無論是產(chǎn)品、價格、日期還是采購順序）都會能對項目方向產(chǎn)生重大的影響。但是在大項目中，很多銷售人員都是被動的面對SS

25、O，等著客戶或者對手去調(diào)正，缺乏主動變化的意識。甚至認為這就是滿足客戶需求，豈不知，客戶需求也是一個慢慢形成和不斷變化的過程，這個過程對銷售來說有無限的操作空間。3、競爭我做銷售的時候是用銷售漏斗管理自己項目的。每月都會對漏斗的項目進行審查。漏斗里的項目無非有三種結(jié)果，要么是做下來的，這是少數(shù)（不能天天過年），要么是丟了的，這也是少數(shù)（也不能天天過清明），大部分項目其實是停了，所謂停了就是指客戶不做了。誰家的都不買了。當時碰到這種事情，只是覺得自己運氣不好。現(xiàn)在想想，這還是銷售的錯。要么是看錯項目，把蘿卜當人參了。要么是沒有做好客戶工作，讓客戶感覺無所謂了。所以，銷售中的競爭者，不僅僅是你的同

26、行，還有客戶的其他選擇。因為不做也是銷售的失敗。策略銷售中，把競爭定義為四種情況：1) 同行競爭：這是最常見的，不用解釋了2) 客戶自己干：這在很多行業(yè)都存在，比如不買叉車了，從內(nèi)部其他分公司調(diào)幾臺過來；不買軟件了，自己的技術(shù)部門開發(fā)等等。3) 挪用預(yù)算：這更常見，把買汽車的錢用來買設(shè)備了，把買咨詢的錢用來做市場活動了?？偠灾?，客戶告訴你：沒錢干這事了。4) 不作為：這比前三種更可能遇到，客戶就是不干了，沒什么理由。銷售人員前期盯了一年又怎么樣？只能算交學(xué)費了。當然，有些必需品，后三種情況可能不會出現(xiàn)，比如搞建筑總的用水泥，只是用誰家的問題，這種情況下，就只有第一種了。如何看待競爭，決定了你

27、采用什么樣的策略應(yīng)對競爭，所以站在制定策略的角度，我們有必要再深入分析一下對競爭的認識問題。很多人是盯著對手做銷售的，他們把銷售看成是一場拳擊比賽，把對手打趴下就是銷售的勝利。他們的競爭理念是：打跑對手，單子就是我的。他們的大部分精力都會放在競爭對手身上，輕則天天吵吵嚷嚷要比個高低，重則夜夜綢繆要制對手于死地（很多人甚至覺這個東西就是銷售策略了）。但是如果站在銷售的角度看，這是最費力不討好的方法。如果你認為銷售是一場你和對手之間的拳擊賽，那就想想誰在看你們比賽吧。顯而易見，唯一的觀眾就是客戶，作為觀眾，他最想看到什么？不出意外，他最愿意看到你們彼此打得頭破血流。而你還非常愿意迎合客戶的這種低級

28、趣味，一個虐待狂、一個受虐狂，你們倆誰變態(tài)？可能有人說了，為了贏得競爭，變態(tài)就變態(tài)吧，但是問題的關(guān)鍵是，你越變態(tài)離勝利就會越遠。當你把主要精力都在關(guān)注競爭對手的時候，你一定是個跟隨策略，競爭對手說，我的系統(tǒng)穩(wěn)定性強，你跟著說，我的從不崩潰。你的本意是告訴客戶，我比他強。但是傳到客戶的耳朵里就是：你不如他！為什么會有這種落差，原因有幾個方面：1) 展示了你的弱點：這樣做意味著你讓競爭對手在制定游戲規(guī)則。你跟在他屁股后邊跑，當然方向就由他決定了。但是你的對手指定的規(guī)則一定是有利于他的，比如他本地區(qū)樣板客戶多，他就會很自然的鼓勵客戶參觀。而如果你接著跟進，無疑會越來越被動。你本來想給客戶展示你能做什

29、么，但是在對手的引領(lǐng)下，你會發(fā)現(xiàn)，你總是在給客戶展示你不能做什么。當客戶總是給你出難題的時候，你要意識到，很可能是對手在給你出難題，這時候你要的做未必是解決難題，而是要多考慮不讓客戶出難題。這就是戰(zhàn)略和執(zhí)行的區(qū)別。2) 死拼價格：即使你歷盡千難萬險，和你的對手都進入了最后的決賽。這時候，客戶會怎么做？他看到兩個撕咬的遍體鱗傷的家伙一路獻媚的走來，幾乎可以肯定會說這樣一句：“你倆誰價格低，我就選誰?！蹦阍趺崔k？接著咬？你前期努力的原因不就是為了賺錢嗎？現(xiàn)在又何苦呢？3) 關(guān)注對手，就會偏離客戶：如果你是一個拳擊型銷售，偶然間聽說客戶和你的對手搞了一次技術(shù)交流會，你的第一反應(yīng)是不是也要迫使客戶與你

30、搞一次？你根本不管客戶要什么，你只是要解除你的疑慮。這其實沒什么用，偏離客戶，也就偏離了銷售的本質(zhì)。其實細細想想就會發(fā)現(xiàn)，這種死盯客戶的做法，等于是你把棍子交到了對手手上，然后得意洋洋的告訴對手說：“打我啊，來打我啊！”任何理智的對手，都會毫不客氣的打你個生活不能自理?？墒遣贿@樣做，又能如何呢？答案很簡單，聚焦你的客戶！生意永遠是在你和你的客戶之間進行，不是在你和你的對手之間進行。這也是我們接下來要談得事情了。不過，再談如何制定策略之前，還有一件事我們要做，那就是把競爭作為一個要素，重新測試一下你的定位，這種重新測試定位的做法在我們接下來的分析中會不斷的發(fā)生，策略的銷售的大部分時間其實都在干這

31、事。我們說過，定位就是嚴刑拷打的過程，所以，請準備好，接著接受審訊：1) 客戶的資金有沒有可能被挪用？如果有可能的話，你應(yīng)該說服客戶中的哪個人才能避免這種風(fēng)險？2) 客戶有沒有可能自己干？如果他計劃自己干，可能是誰干這事。這個人你找到了嗎？3) 你的單一銷售目標和對手有區(qū)別嗎？如果有區(qū)別，你們兩個人很可能有一個錯了？如果沒有區(qū)別，你需要讓他有區(qū)別嗎？4) 競爭對手埋的內(nèi)線是誰？他們的支持者是誰？反對者是誰？5) 對于客戶確認的SSO，競爭對手的優(yōu)勢和劣勢在哪里？6) 你是不是真正找到了比對手更多的隱形需求，從而建立了自己的優(yōu)勢？7) 客戶是按照競爭對手的節(jié)奏在推進項目，還是按照你的節(jié)奏？還有很

32、多，不一一列舉了，針對這些問題，拷問一下你的項目，現(xiàn)在心情怎么樣？如果有變化，就是對當前定位的修正了。4、策略分析六要素針對策略銷售，我們前面談過兩個關(guān)鍵詞，一個是變化，大項目始終處于變化當中，你必須隨時分析和決策，另一個是人，銷售始終是圍繞著人展開的，客戶永遠不會向產(chǎn)品方案、宣傳資料或者應(yīng)標書購買。接下來我們再談一個策略銷售的關(guān)鍵詞：結(jié)構(gòu)，所謂結(jié)構(gòu)有兩層意思：l 結(jié)構(gòu)化的信息：藍表里所有的數(shù)據(jù)選項不是隨便堆砌的，而是精心挑選出來的，每一項都是看待項目的一種方法或者是視角，比如SSO是從方向的角度看項目，漏斗是從過程的角度看項目、角色是從人的角度看項目。當然，具體到不同的企業(yè)，這些數(shù)據(jù)可以增減

33、，比如有些企業(yè)采購日期是固定的，所以銷售日期也是固定的，有些產(chǎn)品是必需品，所以競爭類型只有同行，沒有其他選項。l 信息之間結(jié)構(gòu)化的關(guān)系：這些信息不是孤立的，而是相互驗證的，比如反應(yīng)模式與支持程度之間的關(guān)系，SSO與漏斗階段之間的關(guān)系都可以相互驗證。這樣做可以多角度的審視項目以免片面。（一個額外的作用：用藍表審核項目，銷售人員幾乎不可能糊弄領(lǐng)導(dǎo)。）所以，接下來我們要結(jié)構(gòu)化的分析一下六個銷售要素，它們分別是：影響采購的各種客戶角色、每個角色的反應(yīng)模式、結(jié)果與贏、實力與風(fēng)險、理想客戶、銷售漏斗。（1）客戶角色我們前文說過，大項目之所以復(fù)雜，是因為參與的角色太多，每個人的層次不同，想法不同，利益不同，

34、更要命的是這些人之間還會相互的斗爭和博弈，這又把情況推向了混沌；但是站在銷售人員的角度，這事萬萬混沌不得，銷售人員是銷售這部大戲的導(dǎo)演，他必須清楚每個角色的職責和作用，來不得半點含糊。所以分清角色的作用至關(guān)重要角色分類有很多種方法，策略銷售的分類標準是客戶在采購中的不同作用和影響方式，并據(jù)此分為四類：EB、UB、TB、Coach。請注意，這是四類角色，不是四個人，可能是四十個人，也可能只有三個人。1) EB：（Economic Buyer）經(jīng)濟購買影響者EB就是最后拍板的那位，雖然可能以工作組、委員會等方式出現(xiàn)，但通常一個項目中只有一位。他不一定是老板，但是他說了算。這位老大通常做這樣幾件事：

35、 最后拍板做最終的采購決定：請注意，雖然很多時候是總裁或者董事長最后簽字，但是真正做決策的可能是一位副總裁，這時候，副總裁才是EB，而不是那位總裁或者董事長。 控制開銷：他制定預(yù)算，同時也能突破預(yù)算，別人沒這本事。這提醒我們，作為供應(yīng)商，如果你想讓客戶出更多的錢，只有找EB這位仁兄，其他的人白給。 撥款授權(quán)：凡事涉及錢的事，這老兄都說了算， 能調(diào)配企業(yè)的資源：調(diào)配的意思是協(xié)調(diào)、命令和授權(quán)；他能調(diào)動很多人、能推動很多事，也就是說，它能夠幫助銷售人員解決非常多的困難，這點千萬別忽略。 有否決權(quán)：這點非常要命，他能在任何時候，讓整個項目停下來，哪怕你馬上就要簽約了。這提醒我們，如果你在項目中自始至終

36、沒有接觸過EB，你就隨時有被干掉的風(fēng)險。我的經(jīng)驗是，無論你對其他角色的工作做到多么的扎實，如果沒理會EB，你贏單的概率不會超過50%。EB關(guān)心什么？兩點最重要：錢和風(fēng)險。 錢：我曾經(jīng)做個一個粗略的調(diào)查，詢問過十幾位工作在老板身邊的人同一個問題：，老板們最希望做的事是什么？答案出乎意料的一致:少花錢多辦事，甚至不花錢也辦事。這就是現(xiàn)實，也是老板之所以成為老板的原因。不過，不要誤會，老板愛錢不錯，但是他們不是葛朗臺，他們對待錢的看法更重要的不是花多少，而是花出去以后能收回多少，也就是投入產(chǎn)出比。（這就是老板們有錢而我們是窮人的原因。我們把錢只看成錢了；而人家把錢看成是工具了。） 風(fēng)險：風(fēng)險就是指如

37、何避免損失，其實也是錢，不過是如何省錢，這個問題在中國要復(fù)雜一些，包括如何監(jiān)控人、如何保護自己的權(quán)利，如何保持公司穩(wěn)定等問題。比如，買設(shè)備老板考慮的不是功能，而是對工期的影響。買醫(yī)療器械，院長考慮的是萬一有事故怎么辦，而類似管理軟件這種產(chǎn)品，EB通常會考慮這件事情對整個公司各個層面的影響程度。2) TB（Technical Buyer）技術(shù)購買影響者各種復(fù)雜購買中，總會有人作為技術(shù)把關(guān)人，以專家的身份，站出來對銷售人員的產(chǎn)品和方案在各個技術(shù)層面上說三道四。這就是TB了。這個角色在項目中的作用，和另一個崗位很相似：看大門的老頭。他們的責任都是一樣的：審核。不過TB對供應(yīng)商的審核要復(fù)雜的多，技術(shù)、

38、標準、資質(zhì)等等。而且很可能貫徹項目售前的始終。這類人有個最大的特點，他說你行你未必行，他說你不行你一定不行。橫批：行也不行。我們不妨設(shè)想這樣一種場景：一位技術(shù)中心的主任（TB）信心滿滿的走進老板(EB)的辦公室，對老板道：“張總，您交給我們的關(guān)于設(shè)備選型的事情，我們已經(jīng)進行的差不多了。想和你匯報一下，我們就想選擇A廠商了，他們報價最低，只有200萬，技術(shù)最好，公司最有實力。你看沒問題吧？”老板會怎么想？他第一反應(yīng)就是：老子說了算還是你說了算！當然他會這樣回答TB：“我明白了，我再想想，這事還需要研究?！边@就是他說你行你未必行，因為老板用他的目的是技術(shù)把關(guān)，而不是替自己做決策。我們再設(shè)想另外一個

39、場景，老板把技術(shù)中心主任請到辦公室，問道：“這個設(shè)備選型項目已經(jīng)進行的差不多了，我看A廠商的價格還不錯，你的意見如何？“站在價格的角度，A廠商還可以，但是A的設(shè)備有個巨大的隱患，穩(wěn)定性會是大問題，將來很可能會引起大麻煩，搞不好會帶來工傷事故。”技術(shù)中心主任實話實說。這時候老板會怎么想？當然不排除有亡命徒式的老板，非A不選。但是大多數(shù)人會認為，三條腿的蛤蟆不好找，兩條腿的銷售人員有的是，沒必要承擔這些風(fēng)險，再換一家就是了。這就是他說你不行你一定不行。老板不會為TB承擔技術(shù)風(fēng)險。總結(jié)一下TB的主要特點： 通常一個項目有多位 他們在項目初期可以堵住競爭對手不讓進來（當然也可以堵死你）。這一點尤為重要

40、。不戰(zhàn)而屈人之兵，可以在這里下刀子 主要職責是把關(guān)，公司技術(shù)層面的守門人 對有標準、可以衡量和計算的方面進行評判 往往具體評估每個解決方案 不能拍板做采購的決定 從技術(shù)角度出發(fā)，可以否定方案關(guān)于TB的確認，有三點需要特別注意：首先，TB最喜歡做的事就是假裝經(jīng)濟買主，或者他們真的認為自己就能定這事。千萬別信這話，那怕他非常支持你，這事也差得很遠。其次，在個別情況下，TB可能并不在公司內(nèi)部，它可能是某個高校的教授，或者社會知名人士，甚至銷售人員自己公司的員工（曾經(jīng)和這家客戶做過生意）。最后，TB并非特指技術(shù)人員，其他如財務(wù)專家、法律部合同審定人員、甚至曾經(jīng)用過你產(chǎn)品的一個車間主任都可能是TB，任何

41、角色的分辨都是看作用，不看職位。3) UB (User Buyer) 使用購買影響者產(chǎn)品買來就是用的，使用的人自然要在購買中有發(fā)言權(quán)，這部分人就是UB了。UB是銷售中最容易被忽略的一群人。也是最難被搞定的一群人，之所以容易被忽略，是因為他們往往不在項目組里。之所以難搞定，是因為他們?nèi)颂嗔恕资畟€都是很正常的，拜訪一遍就需要一個月，怎么搞？在采購中，UB們最關(guān)心的問題是：這東西能幫我嗎？是幫我提高效率還是給我添亂？如果是后者，歇了吧，舉雙手雙腳反對。但是很多銷售人員往往不明白為什么UB會反對，我碰到過下面幾種情況：因為價格便宜而反對：很奇怪吧。其實很正常。便宜往往意味著東西不好。假設(shè)公司為你添

42、置一臺筆記本電腦（你是UB）,你想要貴的還是便宜的？大部分人都會選擇前者反正是花老板的錢，為什么要難為自己？因為忽略而反對：既然UB是使用者，在日常工作中必然有很多的想法，現(xiàn)在你賣東西給我，卻從來沒詢問過我的意見，哪怕假裝一下都沒有。我一肚子的好建議卻沒法讓老板知道，既然你不讓老板看到我的英明神武，我當然要反對你了。因為懼怕而反對：任何的購買其實都意味著一種改變，而人類對未知的改變往往具有先天的恐懼。比如，UB會想，你賣給的我東西，我如果不會用是不是會砸了我的飯碗？既然如此，不變也許是最好的辦法。那就玩命扯后腿吧。歸集一下UB關(guān)心的主要問題： 對是否對工作成績造成的影響進行判斷，比如測試設(shè)備是

43、不是會影響生產(chǎn)進度。 通常一個項目有多位 最終使用解決方案或者產(chǎn)品 對方案中的個性內(nèi)容尤為關(guān)注 方案或者產(chǎn)品的好壞與他有切身的關(guān)系，因為他天天用 直接影響解決方案的成敗 關(guān)注事項: 每天的工作必須完成，要幫我，別添亂。 關(guān)心的問題：“具體來說產(chǎn)品怎么幫助我工作?” 4) Coach 教練重量級人物現(xiàn)在要登場了！這個角色就是Coach。在國內(nèi)很多人把它翻譯成內(nèi)線，就是類似余則成那種人，這種翻譯并不合適，客戶并不是你的敵人。教練的稱號也許更適合這個人，因為他是給你指路的角色。一個好Coach可以頂?shù)蒙锨к娙f馬，作用那是絕對的大。項目沒有Coach就是盲人騎瞎馬，純粹胡來。即使能打贏也不過是運氣而已

44、（所謂運氣就是你的對手比你還笨）。Coach的作用主要表現(xiàn)在以下幾個方面： 提供與確認信息：藍表是地圖，但是這個地圖大部分都是有Coach幫你繪制的，你的SSO客戶認不認、每個客戶對你和你的競爭對手的看法、每個角色的個人利益等等都是由Coach告訴你的。 幫你接觸關(guān)鍵人：你想見誰，此人的興趣愛好、日期行程都可以問Coach。 與你一起確定或制定行動策略：就是你倆一起想辦法，比如，下一步與客戶相關(guān)人員開一個技術(shù)討論會，首先就要和Coach確認這個策略是否正確，如果可能還要和他一起確認誰參加、會議的日程等等。這里有個問題值得商榷，應(yīng)不應(yīng)該讓Coach直接影響甚至說服他人？這似乎是天經(jīng)地義的，但是很

45、多時候卻是很危險的，因為容易暴露。Coach一旦暴露價值就不大了，因為項目的其他角色和競爭對手都會防范他。所以影響他人的角色更多的由內(nèi)部銷售承擔，而不是Coach，所謂內(nèi)部銷售，就是覺得你的產(chǎn)品真的能幫助他的人。但是他的初衷是喜歡你的東西，而不是幫助你。Coach這個角色和其他角色有一個不同，其他角色都是發(fā)現(xiàn)的，你在還是不在項目，他們都靜靜的呆在那里，不增也不減。而Coach是發(fā)明的，一般情況下它來源于其他三種角色（不是絕對），需要你把其他三種角色的中一個或幾個培養(yǎng)成Coach?？赡苡腥苏f了，項目里有一個我的同學(xué)、朋友、或者上次支持我的人，這是不是就不用培養(yǎng)了？非也、非也，你仍然要培養(yǎng)。Coa

46、ch這個角色有很大的特殊性，他要符合三個條件： 他信任你，而不是你信任他：。這一點很多新銷售常常搞混。把親戚朋友都當成可信任的目標。生意上的信任只能建立在利益的基礎(chǔ)上，而不能建立在情感的基礎(chǔ)上。那和在沙灘上蓋樓沒什么區(qū)別。 它支持你的方案或者產(chǎn)品： 為什么上次支持我的人未必是Coach？因為你本次的SSO可能和他們的現(xiàn)有的利益沖突。用了你的東西會給他們帶來很大的麻煩或者讓他們失去了一些既得利益（如另一家老供應(yīng)商給他們的），這時候他們會表面做你的Coach，實際上不提供任何有價值的東西。 他被項目的其他決策人信任：這好理解，否則你肯定得不到什么真正有價值的情報。不過這一點也常常被忽略。很多銷售，

47、甚至是老銷售經(jīng)常犯一個錯誤，他們把客戶的每一句話都當成是金玉良言，至于Coach的話，那就是最高圣旨了。豈不知，這樣做是非常容易被人操縱的。說到這，又帶來了一個問題，怎么判斷Coach的真假呢？有幾個小絕招可以驗證，首先看他帶來的信息是獨有的還是共性的，如果是后者，他只是在充當新聞發(fā)言人的角色，而沒打算幫你，給你個面子而已。第二個招數(shù)是問你的Coach關(guān)于競爭對手的信息，如果他知無不言，你基本可以相信他。畢竟做個雙面間諜要付出人格分裂的代價，一般人沒那本事。如果這些還不行，那就在多個層次上發(fā)展幾個人，信息相互驗證。這當然要多付出一些成本，這樣做對大項目這完全值得。好了，說完四種角色，讓我再回到

48、定位中接受一下嚴刑拷打，請回答下面幾個問題： 你確信已經(jīng)識別了所有角色嗎？如果沒有，那就危險了，前三種角色是一定存在的，只是你認不認識他們的問題。 這些角色你都接觸了嗎？銷售的原則是：沒接觸的人一定是你的反對者。這聽起來很絕對，但是大項目銷售就是這樣，你必須盡最大的努力去讓一些事情發(fā)生或者不發(fā)生，而不是看著事情發(fā)生，希望永遠都不能代替策略。好銷售不會相信事情會自然而然的發(fā)生。 發(fā)展Coach了嗎？如果沒有發(fā)展，你所有的信息可能都是假的，你所有的行動可能都是錯的，這是極其危險的信號。大項目中，銷售丟單最多的方式就是一棵樹上吊死，忽略了其他角色在項目中的作用。而很多人之所以愿意選擇這種死法，是因為

49、覺得這顆歪脖樹太粗了，比如，可能是EB。因此，策略銷售特別強調(diào)覆蓋的作用，不能落下任何一個人，否則后果不堪設(shè)想。不但要覆蓋，而且要反復(fù)的覆蓋，因為還有另一個關(guān)鍵詞:變化。必須根據(jù)變化的情況，像壓路機一樣，對這些角色一遍遍的來回碾，直到項目結(jié)束。再次提醒大家：客戶角色與SSO是緊密相連的，你賣一臺測試設(shè)備，可能只會出現(xiàn)一個處長，賣十臺可能連老板娘都蹦出來。當然，你可以通過調(diào)整SSO增加或者屏蔽客戶的角色。（2）反應(yīng)模式我們上邊說到Coach是否支持你的產(chǎn)品或者方案是非常重要的,其實不只是Coach，其他角色也有這個問題。接下來我們深入分析一下。任何的購買都意味著讓客戶做出改變，買個茶杯意味著從前

50、的搪瓷缸子不用了。升級一套操作系統(tǒng)意味著從前熟悉的東西不見了。這種變化也是銷售中最重要的障礙之一，而客戶中的每個角色對待這種變化的態(tài)度是不一樣的，而這又直接影響了對你的支持程度?？蛻羲念惤巧珜Υ@種變化的看法，我們稱之為反應(yīng)模式。如果這樣說不容易理解的話，那就換種說法，我們一直在說，客戶之所以買東西是因為問題帶來的痛苦沒法忍受了，可是有問題為什么就會有痛苦呢？是因為問題使人們意識到現(xiàn)實和他們所期望的結(jié)果之間存在的差別，這種差別產(chǎn)生了痛苦。所以，反應(yīng)模式也可以理解成客戶對差別的認識程度。關(guān)于反應(yīng)模式，很多銷售往往會忽略它，他們把對銷售個人的信任等同于對產(chǎn)品和方案的興趣了。這是兩碼事，信任你很重要

51、，但是相信你的產(chǎn)品和方案對他有幫助也很重要，沒有后者，客戶依然不會支持你。策略銷售中，把客戶的反應(yīng)模式分成了四類： G（Grow）模式：也叫漸進模式，處于這種模式的客戶目前狀態(tài)還不錯，但是時刻準備改善自己的工作（我們看到很多優(yōu)秀的公司，總是時刻準備改善自己），他們可能對你的產(chǎn)品表現(xiàn)出濃厚的興趣，能接受任何對改善工作的建議。但是別高興太早，他們同樣也能接受你對手的產(chǎn)品?？傮w來說，他們是非常好銷售的一群人，因為他們已經(jīng)準備好了購買，只是買誰家東西的問題。 T(Trouble) 模式:也叫困難模式，這時候的客戶掉河里了，一直想爬上來了，這個困難往往是突然發(fā)生的，比如突然接到一批大訂單，生產(chǎn)任務(wù)變得繁

52、重，產(chǎn)能不足，必須想盡一切辦法完成。這就進入T模式了。這種模式的客戶關(guān)注的重點是盡快解決我當前最重要的問題，其他的事情都不重要，包括價格。對于一個掉到河里的人來說，重要的是救生圈，不是抽水機。不要給他扯其他的事情，他不感興趣。 EK(Even Keel)模式,也叫平底船模式。碰到G和T你是很幸福的，但是EK模式的人就不是這樣了，這類人并沒有看到當前狀況有什么問題，小日子過得挺好的。但是沒有差別，就沒有銷售。這種人就很難對付了。他們認為天下本無事，庸人自擾之。但是銷售就是個沒事找事的職業(yè)，這時候，要么你讓他意識到差距，要么請?zhí)幱贕和T的其他客戶給他壓力，否則他不會購買。我們從前提過一個隱形痛苦的

53、問題，向客戶揭示隱形痛苦是把EK變成G或T的主要方式。 OC(Over Confident)模式，也叫過度自滿模式。這比碰到EK更倒霉，這是最難銷售的一種對象了。這種人覺得自己目前的狀況實在太好了，好到超出了自己的預(yù)期。娶媳婦加過年，幸福的不得了。比如，如果一個煤老板一年賺了10個億，你告訴他要改進管理，提升績效，他肯定懶得理你。很多銷售看到有錢的企業(yè)就撲上去，卻往往失望而歸，原因就在這里。對于這種客戶你很難叫醒他，除非他自己睡夠了。很明顯，反應(yīng)模式是指針對個人的，不是針對組織的，是指他們對當前狀況的感知程度（不是銷售自己對客戶問題的感知程度）。一個公司的辦公樓或者車間設(shè)備是不可能有反應(yīng)模式的

54、。這告訴我們，即使面對同一個項目，不同的角色也可能處于不同的反應(yīng)模式中。你甚至可能同時面對四種不同反應(yīng)模式的人。這時候，銷售容易犯一個錯誤，他們總是把大部分精力放在她喜歡的人或者喜歡他的人身上（銷售當然喜歡G和T模式的人），而盡量遠離EK和OC，這是人的本能。但是后者會隨時跳出來砍殺了這個項目，讓銷售夭折。即使你面對的都是G和T,如果不區(qū)分其中的區(qū)別，問題依然存在，你希望滿足G的需求，于是提交了一份很系統(tǒng)、很體系化的方案，看起來完美無缺，其實都是瑣碎的問題。而你的對手滿了T的需要，突出的解決了困擾他們的核心問題，客戶會選誰呢？所以，我們?nèi)匀灰獜娬{(diào)覆蓋，反復(fù)的覆蓋。尤其覆蓋那些你不喜歡的人。要做

55、到這一點，就需要注意下面三個原則： 在接觸每個角色之前，最好先了解他的反應(yīng)模式，搞錯了反應(yīng)模式，也就搞錯了接觸時機，再努力也沒用。 在EK和OC模式下，這個角色是不會同意買東西的，所以必須把他們變成G和T 認知大于事實，反應(yīng)模式是一種感知，但是站在銷售的角度看，他比事實重要的多。事實是什么對銷售來說根本不重要。好了，又到了嚴刑拷打的時間了，接著來 想一想，每個角色的反應(yīng)模式你都知道嗎？如果五分鐘內(nèi)想不出來，那你根本不知道。 EK、OC模式的人當然是危險的信號，你知道怎么改變他們嗎？ 針對G,你計劃怎樣滿足他們系統(tǒng)性的需求，針對T，你知道他們最核心的訴求是什么？ 銷售中的每個角色針對你的產(chǎn)品或者

56、方案是怎么看的？這一點非常重要，他們可能同意買東西，但是未必買你的東西。他們喜歡你，但是未必喜歡你的產(chǎn)品，你可以按照下面的等級分類：+5表示熱情擁護你，-5表示玩命反對你，依次類推，看看你能打幾分。這里要特別說明：沒有零分，因為人是不可能絕對中立的。如果你不知道他們的看法，那最多是-1分。 仔細想想你的評分真的對嗎？必須提供證據(jù)而不是感覺（用你的證據(jù)評定客戶的感覺），如果你的客戶處于OC模式，但是你的打分是+3，這肯定是有問題的，如果你的Coach的得分是小于+4，要么是你的評分有問題，要么是你的Coach有問題。當然處于G或者T模式的也可以得負分，因為他喜歡的根本不是你的產(chǎn)品而是對手的。 現(xiàn)

57、在的心情怎么樣？要不要重新修改你的定位？ （3）結(jié)果與贏討論這兩個要素之前，讓我們先設(shè)想一個場景：假設(shè)公司要給所有的銷售人員配備一臺筆記本電腦，大約100臺左右。因為采購量大，前期進行了認真的選型，最后還剩兩種品牌的電腦，一種是價值一萬五千元的蘋果筆記本，一種是價值五千元的神舟筆記本。老板找到一些骨干，想征求一下他們的想法?，F(xiàn)在老板問到了你。你的建議是買蘋果。你給老板談得理由是蘋果可以代表公司形象；質(zhì)量好，免得老返修；輕便小巧，銷售人員出差容易攜帶。這些能說出口的理由，就是我們說的結(jié)果，結(jié)果就是客戶想買什么，比如質(zhì)量、品牌、輕便等等。好，現(xiàn)在你離開了老板的辦公室，在一個四下無人的地方再拍著良心想一想，你為什么會那樣說。你可能會告訴自己，買個蘋果多有面子！用蘋果看大片那是什么感覺！買蘋果的那哥們昨晚請我唱歌到深夜，我得對的起他。這就是贏的概念，贏是客戶具體角色為什么要買。能說出口的基本都是結(jié)果，藏在內(nèi)心不愿說出的，基本都是贏。結(jié)果往往是一種可衡量的東西，比如油耗百公里9升，酷睿的CPU等等。贏是一種感覺，是很難被衡量的，可以簡單理解為對個人利益是否滿足的一種主觀判斷。在米勒黑曼看來，最好的銷售就是