創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略理論

1、創(chuàng)業(yè)策略理論創(chuàng)業(yè)策略理論戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略管理是什么？戰(zhàn)略管理是什么？ 是制定（決策）是制定（決策） 、實施（執(zhí)行行動）、評價戰(zhàn)、實施（執(zhí)行行動）、評價戰(zhàn)略，使組織達到目【的藝術（創(chuàng)意）與科學略，使組織達到目【的藝術（創(chuàng)意）與科學（邏輯）】的活動。（邏輯）】的活動。 戰(zhàn)略管理者？他們代表誰？為了什么（目戰(zhàn)略管理者？他們代表誰？為了什么（目的）管理？的）管理？ 創(chuàng)業(yè)者、總經(jīng)理、事業(yè)部經(jīng)理、功能經(jīng)理創(chuàng)業(yè)者、總經(jīng)理、事業(yè)部經(jīng)理、功能經(jīng)理 代表股東代表股東, 管理資產(chǎn)管理資產(chǎn) 為了幫股東賺取利潤為了幫股東賺取利潤 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 戰(zhàn)略（策略）是什么？戰(zhàn)略（策略）是什么？ 策略是立足于現(xiàn)在的條件，達到未來

2、目的的方策略是立足于現(xiàn)在的條件，達到未來目的的方法法 策略是：條件策略是：條件手段（方法）手段（方法）目的的因果關系目的的因果關系的連結。的連結。 未來目的未來目的 多賺錢（報酬最大）多賺錢（報酬最大） 少賠錢（損失最?。┥儋r錢（損失最?。┎呗裕ǚ椒ǎ├?選擇進入沒有競爭者的市場選擇進入沒有競爭者的市場推出產(chǎn)品服推出產(chǎn)品服務務 海爾推出四星級冰箱海爾推出四星級冰箱 阿里巴巴進入沒有競爭者的阿里巴巴進入沒有競爭者的b to b事業(yè)事業(yè) 縮小范圍（聚焦）縮小范圍（聚焦）發(fā)展小范圍優(yōu)勢發(fā)展小范圍優(yōu)勢 美邦：休閑服美邦：休閑服年青人休閑服年青人休閑服 方太：只做高檔抽油煙機，不做低檔抽油煙機方太：只做

3、高檔抽油煙機，不做低檔抽油煙機 臺積電：只做芯片制造，不做芯片設計、光罩、臺積電：只做芯片制造，不做芯片設計、光罩、封測、銷售封測、銷售策略（方法）例策略（方法）例 選擇利用上游的新要素選擇利用上游的新要素創(chuàng)造出新產(chǎn)品服務創(chuàng)造出新產(chǎn)品服務 瑞傳公司利用上游新瑞傳公司利用上游新pentium芯片組芯片組領先推出獨家領先推出獨家的的pentium工業(yè)計算機主機板工業(yè)計算機主機板 世洋公司利用上游新光學鼠標模塊世洋公司利用上游新光學鼠標模塊領先推出稀少的領先推出稀少的光學鼠標光學鼠標 花旗銀行利用提款機，領先推出自動提款機服務花旗銀行利用提款機，領先推出自動提款機服務 建立新事業(yè)模式建立新事業(yè)模式

4、阿里巴巴建立新的阿里巴巴建立新的b to b事業(yè)模式事業(yè)模式 聯(lián)邦快遞建立新的軸幅式系統(tǒng)的事業(yè)模式聯(lián)邦快遞建立新的軸幅式系統(tǒng)的事業(yè)模式策略（方法）例策略（方法）例 選擇利用季節(jié)波動選擇利用季節(jié)波動創(chuàng)造出新產(chǎn)品服務創(chuàng)造出新產(chǎn)品服務 蘇寧利用淡季下空調(diào)訂單蘇寧利用淡季下空調(diào)訂單降低空調(diào)成本降低空調(diào)成本 創(chuàng)新出新知識創(chuàng)新出新知識競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢 google創(chuàng)造出新的搜尋技術創(chuàng)造出新的搜尋技術搜尋引擎優(yōu)勢搜尋引擎優(yōu)勢 福特創(chuàng)造出標準化大量生產(chǎn)方法福特創(chuàng)造出標準化大量生產(chǎn)方法汽車成本優(yōu)汽車成本優(yōu)勢勢 比亞迪創(chuàng)造出標準化大量生產(chǎn)方法，利用中國比亞迪創(chuàng)造出標準化大量生產(chǎn)方法，利用中國低成本人工低成本人工電

5、池成本優(yōu)勢電池成本優(yōu)勢 戴爾利用直銷，跳過中間商戴爾利用直銷，跳過中間商降低計算機成本降低計算機成本策略（方法）例策略（方法）例 選擇建立好與重要伙伴事業(yè)的關系選擇建立好與重要伙伴事業(yè)的關系優(yōu)勢優(yōu)勢 蘇寧選擇與春藍建立密切關系蘇寧選擇與春藍建立密切關系供貨優(yōu)勢供貨優(yōu)勢 選擇立基于現(xiàn)有核心優(yōu)勢選擇立基于現(xiàn)有核心優(yōu)勢擴張到新事業(yè)擴張到新事業(yè) 阿里巴巴立基于阿里巴巴立基于b to b事業(yè)的優(yōu)勢事業(yè)的優(yōu)勢擴張進入擴張進入c to c事業(yè)事業(yè) 濰柴動力立基于重卡柴油機核心優(yōu)勢濰柴動力立基于重卡柴油機核心優(yōu)勢擴張進擴張進入重型機械柴油機、船舶動力柴油機市場入重型機械柴油機、船舶動力柴油機市場 比亞迪立基于

6、電池核心優(yōu)勢比亞迪立基于電池核心優(yōu)勢進入汽車事業(yè)進入汽車事業(yè)戰(zhàn)略（狹義）戰(zhàn)略（狹義） 企業(yè)戰(zhàn)略是實現(xiàn)未來目標目標的方法方法和具體計計劃劃。 強調(diào)企業(yè)外部環(huán)境（產(chǎn)品構成、目標市場） 確定從事何種事業(yè)或進入哪種行業(yè)案例案例 臺灣一線主機板廠商：華碩、技嘉；二線主機板廠商：浩臺灣一線主機板廠商：華碩、技嘉；二線主機板廠商：浩鑫、友通、環(huán)隆、梅捷；現(xiàn)在在連接器產(chǎn)業(yè)專做低價代工鑫、友通、環(huán)隆、梅捷；現(xiàn)在在連接器產(chǎn)業(yè)專做低價代工的鴻海公司要進入主機板產(chǎn)業(yè)，這些廠商要如何響應？的鴻海公司要進入主機板產(chǎn)業(yè)，這些廠商要如何響應？ 一線廠商專注本業(yè)，一線廠商專注本業(yè)， 二線廠商轉(zhuǎn)型（到工業(yè)計算機主機板、二線廠商轉(zhuǎn)

7、型（到工業(yè)計算機主機板、pda等等 ），否則失敗。），否則失敗。 80年代年代ge旗下有旗下有100多個大小事業(yè)，但公司不賺錢，新多個大小事業(yè)，但公司不賺錢，新上任的上任的ceo welch應如何做？應如何做？ welch重整、修理、出售旗下的事業(yè)（聚焦、集中）重整、修理、出售旗下的事業(yè)（聚焦、集中）員工減少員工減少（40萬萬27萬）萬） 營收營收利潤利潤 李彥宏離開李彥宏離開infoseek公司，回中國創(chuàng)立百度，目前是最大公司，回中國創(chuàng)立百度，目前是最大中文搜尋引擎。中文搜尋引擎。 2000年年1月月1日，世洋公司創(chuàng)業(yè)時，利用上游剛出現(xiàn)的光日，世洋公司創(chuàng)業(yè)時，利用上游剛出現(xiàn)的光學鼠標模塊，第

8、一批做出光學鼠標，目前排名全球第學鼠標模塊，第一批做出光學鼠標，目前排名全球第45名。名。外部分析外部分析機會威脅機會威脅使命目標使命目標內(nèi)部分析內(nèi)部分析優(yōu)勢劣勢優(yōu)勢劣勢swot 策略選擇策略選擇設計組織設計組織結構結構結構與控結構與控制之配合制之配合設計策略設計策略控制系統(tǒng)控制系統(tǒng)管理組織管理組織變革變革策略形成策略形成策略執(zhí)行策略執(zhí)行戰(zhàn)略管理的程序戰(zhàn)略管理的程序(hill) 外部分析外部分析機會威脅機會威脅使命使命目標目標內(nèi)部分析內(nèi)部分析強勢弱勢強勢弱勢選擇一方案符選擇一方案符swot原則原則設計組織設計組織結構結構結構與控結構與控制之配合制之配合設計策略設計策略控制系統(tǒng)控制系統(tǒng)管理組織管

9、理組織變革變革規(guī)劃策略方案規(guī)劃策略方案(多個多個)決策決策未來競爭優(yōu)未來競爭優(yōu)勢勢獲利獲利市場地位市場地位結果（未來）結果（未來）策略形成（現(xiàn)策略形成（現(xiàn)在）在）規(guī)劃規(guī)劃戰(zhàn)略管理要回答的問題？戰(zhàn)略管理要回答的問題？ 我們現(xiàn)在哪里？我們現(xiàn)在哪里？where are we now? 立足點、條件（要利用的）立足點、條件（要利用的） 我們未來要到哪里去？我們未來要到哪里去？where are we going? 方向、目標、未來模式、資源構造方向、目標、未來模式、資源構造 我們?nèi)绾蔚侥抢锶?？我們?nèi)绾蔚侥抢锶?？how do we get there? 路徑、方法、投資（賭注）路徑、方法、投資（賭注）策

10、略要回答的三個基本問題策略要回答的三個基本問題 （未來）我們的（目標）顧客是誰（未來）我們的（目標）顧客是誰?(who) 市場、顧客市場、顧客 他們有什么需要？我們要創(chuàng)造什么樣的產(chǎn)他們有什么需要？我們要創(chuàng)造什么樣的產(chǎn)品？為他們傳遞什么價值？品？為他們傳遞什么價值？(what) 需要、差異化方向需要、差異化方向 我們要如何做出這樣的產(chǎn)品，滿足這些需我們要如何做出這樣的產(chǎn)品，滿足這些需要？要？(how) 方法、投資（賭注）、未來模式、資源構造方法、投資（賭注）、未來模式、資源構造戰(zhàn)略規(guī)劃與實施的四大類問題戰(zhàn)略規(guī)劃與實施的四大類問題 企業(yè)的邊界（企業(yè)的邊界（boundaries of the fir

11、m) 市場與競爭分析（市場與競爭分析（market and competitive analysis) 定位及其動態(tài)（定位及其動態(tài)（position and dynamics) 內(nèi)部組織（內(nèi)部組織（internal organization)策略形成的步驟（司徒達賢老師）策略形成的步驟（司徒達賢老師） 戰(zhàn)略制定（策略形成）1.分析起點：描述現(xiàn)有企業(yè)形貌（靜態(tài)策略）分析起點：描述現(xiàn)有企業(yè)形貌（靜態(tài)策略）2.找出過去為建立這個企業(yè)形貌的（環(huán)境、資源、目標的）前找出過去為建立這個企業(yè)形貌的（環(huán)境、資源、目標的）前提假設。提假設。3.分析環(huán)境（機會、威脅）、資源（強勢、弱勢）、目標已發(fā)分析環(huán)境（機會、

12、威脅）、資源（強勢、弱勢）、目標已發(fā)生的改變和趨勢，找出未來環(huán)境、資源、目標的新的前提。生的改變和趨勢，找出未來環(huán)境、資源、目標的新的前提。4.在新的前提條件下，運用創(chuàng)意發(fā)展可行的策略方案在新的前提條件下，運用創(chuàng)意發(fā)展可行的策略方案5.決策（決定策略）：選一個最佳（對我最有利）的策略方案。決策（決定策略）：選一個最佳（對我最有利）的策略方案。執(zhí)行策略方案策略評價對未來新的前提假設包含什么？對未來新的前提假設包含什么？ 哪些市場區(qū)隔會成長（有潛力）？哪些會衰退？哪哪些市場區(qū)隔會成長（有潛力）？哪些會衰退？哪些會浮現(xiàn)？些會浮現(xiàn)？ 未來不同區(qū)隔消費者的需求型態(tài)將會有何改變？目未來不同區(qū)隔消費者的需求

13、型態(tài)將會有何改變？目前哪些消費者的需求滿足程度較低？未來這些消費前哪些消費者的需求滿足程度較低？未來這些消費者的不滿足感會增加到何種程度，需求會增加到何者的不滿足感會增加到何種程度，需求會增加到何種程度？種程度？ 上游出現(xiàn)了什么新要素（新原料、新組件、新技上游出現(xiàn)了什么新要素（新原料、新組件、新技術）？有潛力術）？有潛力 未來競爭者的策略方向為何？會攻哪些區(qū)隔？不會未來競爭者的策略方向為何？會攻哪些區(qū)隔？不會攻哪些區(qū)隔？攻哪些區(qū)隔？ 互補要素發(fā)生了哪些改變？互補要素發(fā)生了哪些改變？ 策略方案須滿足策略方案須滿足swot原則原則 決策時點：策略要決策時點：策略要 立基強勢立基強勢(strengt

14、hs)， 克服弱勢克服弱勢(weakness)， 利用機會利用機會(opportunities)， 避開威脅避開威脅(threats)。 （一個東西，同時滿足這四個條件，真模糊阿?。?。（一個東西，同時滿足這四個條件，真模糊阿！）。 執(zhí)行后：創(chuàng)造出差異性產(chǎn)品并在市場（戰(zhàn)場）上執(zhí)行后：創(chuàng)造出差異性產(chǎn)品并在市場（戰(zhàn)場）上取得競爭優(yōu)勢取得競爭優(yōu)勢(competitive advantage)。 未來：產(chǎn)生利潤未來：產(chǎn)生利潤 條件條件(swot)-策略（手段）策略（手段）-目的目的不符不符swot原則的情況原則的情況 有效的策略方案是隨時（任何時候）都能有效的策略方案是隨時（任何時候）都能形成的嗎？形成

15、的嗎？ 不是。若創(chuàng)業(yè)時沒有強勢知識，沒有機會不是。若創(chuàng)業(yè)時沒有強勢知識，沒有機會 以下不符合以下不符合swot原則原則 工作年數(shù)太短，創(chuàng)業(yè)時沒有強勢的知識工作年數(shù)太短，創(chuàng)業(yè)時沒有強勢的知識 拼湊的創(chuàng)業(yè)團隊，創(chuàng)業(yè)時沒有強勢的知識拼湊的創(chuàng)業(yè)團隊，創(chuàng)業(yè)時沒有強勢的知識 非相關的產(chǎn)業(yè)創(chuàng)業(yè)非相關的產(chǎn)業(yè)創(chuàng)業(yè) 創(chuàng)業(yè)時，產(chǎn)業(yè)中并沒有創(chuàng)業(yè)機會創(chuàng)業(yè)時，產(chǎn)業(yè)中并沒有創(chuàng)業(yè)機會強勢資源特性強勢資源特性 主要由無形資源構成，由人攜帶主要由無形資源構成，由人攜帶 無人才不行無人才不行 由多種（多元）資源結合而成的由多種（多元）資源結合而成的 功能完整人才，高階低階人才功能完整人才，高階低階人才 是組織化的資源是組織化的資源

16、 有團隊才行有團隊才行 多年才發(fā)展出來的多年才發(fā)展出來的 工作年數(shù)長工作年數(shù)長 是產(chǎn)業(yè)特殊的，只在有限范圍內(nèi)有效是產(chǎn)業(yè)特殊的，只在有限范圍內(nèi)有效 資源限制了可行策略范圍資源限制了可行策略范圍利用有限的原產(chǎn)業(yè)或相關利用有限的原產(chǎn)業(yè)或相關產(chǎn)業(yè)機會產(chǎn)業(yè)機會 團隊特征與產(chǎn)業(yè)特殊知識與關系團隊特征與產(chǎn)業(yè)特殊知識與關系 有效創(chuàng)業(yè)團隊特征：有效創(chuàng)業(yè)團隊特征：產(chǎn)業(yè)特殊知識與關產(chǎn)業(yè)特殊知識與關系強度大系強度大 工作年數(shù)長，管理者工作年數(shù)長，管理者 成員功能互補，完整成員功能互補，完整 合作過：友誼、信任和默契合作過：友誼、信任和默契 在原產(chǎn)業(yè)（或相關產(chǎn)業(yè)）成長期創(chuàng)業(yè)的范在原產(chǎn)業(yè)（或相關產(chǎn)業(yè)）成長期創(chuàng)業(yè)的范圍條件

17、下圍條件下 創(chuàng)業(yè)團隊接近既有事業(yè)團隊創(chuàng)業(yè)團隊接近既有事業(yè)團隊產(chǎn)業(yè)特殊知識強產(chǎn)業(yè)特殊知識強度大度大有關戰(zhàn)略管理的幾種觀點 安索夫的觀點 安德魯斯的觀點 明茨博格，戰(zhàn)略是：明茨博格，戰(zhàn)略是： 觀念（因果邏輯概念，溝通理解觀念（因果邏輯概念，溝通理解共同行動）共同行動） 計劃（決策后執(zhí)行前、指導執(zhí)行計劃（決策后執(zhí)行前、指導執(zhí)行達到目標）達到目標） 計策（威脅戰(zhàn)勝對手）計策（威脅戰(zhàn)勝對手） 定位（在產(chǎn)業(yè)環(huán)境中選擇一個有利的位置）定位（在產(chǎn)業(yè)環(huán)境中選擇一個有利的位置） 模式（未來的、產(chǎn)生優(yōu)勢）模式（未來的、產(chǎn)生優(yōu)勢）理解戰(zhàn)略管理的關鍵 戰(zhàn)略管理的戰(zhàn)略管理的“一個中心，兩個基本點一個中心，兩個基本點” 依

18、托核心競爭能力（立基強勢）依托核心競爭能力（立基強勢） 創(chuàng)造顧客價值與競爭優(yōu)勢創(chuàng)造顧客價值與競爭優(yōu)勢 （產(chǎn)品差異、優(yōu)勢）（產(chǎn)品差異、優(yōu)勢） 組織回應環(huán)境變化組織回應環(huán)境變化企業(yè)與事業(yè)、策略的層次企業(yè)與事業(yè)、策略的層次華碩華碩pcnbpdaadslmb企業(yè)企業(yè)(公司公司)戰(zhàn)略戰(zhàn)略事業(yè)戰(zhàn)略事業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)產(chǎn)人人銷銷財財發(fā)發(fā)職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略四、企業(yè)戰(zhàn)略管理的層次 企業(yè)總體戰(zhàn)略（公司戰(zhàn)略）企業(yè)總體戰(zhàn)略（公司戰(zhàn)略） 主要回答的問題：主要回答的問題： 1）我們應當擁有什么樣的事業(yè)組合？）我們應當擁有什么樣的事業(yè)組合？ 未來我們應投資發(fā)展哪些事業(yè)？應撤出哪些未來我們應投資發(fā)展哪些事業(yè)？應撤出哪些事業(yè)事業(yè) 2）每種

19、事業(yè)組合在企業(yè)中的地位是什么？）每種事業(yè)組合在企業(yè)中的地位是什么？bcg矩陣（事業(yè)組合投資策略）矩陣（事業(yè)組合投資策略）市場成長率市場成長率高高低低相對市場份額（市相對市場份額（市場占有率）場占有率）問題問題賤狗賤狗低低明星明星金牛金牛高高 從金牛拿錢出來從金牛拿錢出來 投資到明星投資到明星 賣掉賤狗賣掉賤狗 深入研究問題事業(yè)深入研究問題事業(yè) 若能成為明星若能成為明星投資投資 若將成為賤狗若將成為賤狗賣掉賣掉戰(zhàn)略管理的層次 事業(yè)競爭戰(zhàn)略（事業(yè)戰(zhàn)略）事業(yè)競爭戰(zhàn)略（事業(yè)戰(zhàn)略） 主要回答問題：主要回答問題： 在我們的每一項事業(yè)領域里應當如何競爭？在我們的每一項事業(yè)領域里應當如何競爭？波特的三種一般事

20、業(yè)策略波特的三種一般事業(yè)策略提供產(chǎn)品給許多提供產(chǎn)品給許多種區(qū)隔顧客種區(qū)隔顧客提供產(chǎn)品給單一提供產(chǎn)品給單一區(qū)隔顧客區(qū)隔顧客成本領先戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略專一戰(zhàn)略專一戰(zhàn)略成本更低成本更低獨特性能獨特性能二、三種基本的競爭戰(zhàn)略及其選擇與實施二、三種基本的競爭戰(zhàn)略及其選擇與實施 波特的一般事業(yè)戰(zhàn)略波特的一般事業(yè)戰(zhàn)略 成本領先戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略 集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略 一、內(nèi)涵：以低于行業(yè)平均成本的成本生一、內(nèi)涵：以低于行業(yè)平均成本的成本生產(chǎn)產(chǎn)“標準標準”質(zhì)量的產(chǎn)品。質(zhì)量的產(chǎn)品。 二、低成本的來源：討論二、低成本的來源：討論低成本的來源 1、規(guī)模經(jīng)濟、規(guī)模經(jīng)濟

21、 2、經(jīng)驗曲線、經(jīng)驗曲線 3、內(nèi)部管理、內(nèi)部管理成本領先戰(zhàn)略 三、成本領先戰(zhàn)略的風險三、成本領先戰(zhàn)略的風險 1、過分強調(diào)效率會導致企業(yè)失去與顧客需、過分強調(diào)效率會導致企業(yè)失去與顧客需求轉(zhuǎn)變的聯(lián)系。求轉(zhuǎn)變的聯(lián)系。 2、如果企業(yè)僅在價格上競爭，那么行業(yè)整、如果企業(yè)僅在價格上競爭，那么行業(yè)整體利潤水平會下降。體利潤水平會下降。 3、許多形成低成本的方法是容易效仿的。、許多形成低成本的方法是容易效仿的。差異化戰(zhàn)略 一、內(nèi)涵：通過提供對買主來說在某些方一、內(nèi)涵：通過提供對買主來說在某些方面是唯一的產(chǎn)品或服務，以獲取高于行業(yè)面是唯一的產(chǎn)品或服務，以獲取高于行業(yè)平均利潤水平的利潤。平均利潤水平的利潤。 二、

22、關鍵：理解買主的需求以及研發(fā)的能二、關鍵：理解買主的需求以及研發(fā)的能力。力。差異化戰(zhàn)略 三、差異化戰(zhàn)略的風險：三、差異化戰(zhàn)略的風險： 1）如果差異化易被模仿，則易轉(zhuǎn)變?yōu)閮r格競）如果差異化易被模仿，則易轉(zhuǎn)變?yōu)閮r格競爭；爭； 2）基礎廣大的差異化可能被瞄準某一特殊部）基礎廣大的差異化可能被瞄準某一特殊部分市場的專門企業(yè)所把握；分市場的專門企業(yè)所把握； 3）如果戰(zhàn)略是以連續(xù)的產(chǎn)品革新為基礎，企）如果戰(zhàn)略是以連續(xù)的產(chǎn)品革新為基礎，企業(yè)則冒這樣的風險：巨大花費為其它企業(yè)追隨業(yè)則冒這樣的風險：巨大花費為其它企業(yè)追隨鋪路。鋪路。 4）如果企業(yè)忽略了差異化的成本消耗，則不）如果企業(yè)忽略了差異化的成本消耗，則不

23、會給企業(yè)帶來很好的利潤。會給企業(yè)帶來很好的利潤。集中化戰(zhàn)略 一、內(nèi)涵：選擇行業(yè)中一個或一些細部市一、內(nèi)涵：選擇行業(yè)中一個或一些細部市場滿足其要求，好于目標更大的競爭者。場滿足其要求，好于目標更大的競爭者。 二、風險；二、風險； 1）細分市場的消失；）細分市場的消失； 2）其它企業(yè)的加入采取更集中的策略；）其它企業(yè)的加入采取更集中的策略； 3）由于產(chǎn)量的減少，導致成本的壓力。）由于產(chǎn)量的減少，導致成本的壓力。企業(yè)職能戰(zhàn)略 主要回答問題：主要回答問題： 我們?nèi)绾沃问聵I(yè)我們?nèi)绾沃问聵I(yè)層戰(zhàn)略。層戰(zhàn)略。企業(yè)現(xiàn)象與策略種類企業(yè)現(xiàn)象與策略種類 企業(yè)的范圍企業(yè)的范圍 企業(yè)的經(jīng)營范圍大小是可以選擇決定的。企

24、業(yè)的經(jīng)營范圍大小是可以選擇決定的。 范圍的構面：范圍的構面： 水平構面：事業(yè)多少、產(chǎn)品線（或市場區(qū)隔）多少水平構面：事業(yè)多少、產(chǎn)品線（或市場區(qū)隔）多少 垂直構面：價值活動多少，垂直整合程度（一體化垂直構面：價值活動多少，垂直整合程度（一體化程度）程度） 地理構面：涵蓋的地域廣度地理構面：涵蓋的地域廣度范圍與優(yōu)勢的關系范圍與優(yōu)勢的關系 優(yōu)勢大、資源多優(yōu)勢大、資源多擴大范圍（擴張）擴大范圍（擴張） 平手平手范圍不變范圍不變 劣勢或沒優(yōu)勢、資源少劣勢或沒優(yōu)勢、資源少縮小范圍（聚焦）縮小范圍（聚焦） 小企業(yè)（優(yōu)勢小、資源少）小企業(yè)（優(yōu)勢小、資源少）縮小范圍縮小范圍創(chuàng)業(yè)：現(xiàn)在范圍0未來范圍1 工作工作未

25、來是否應該創(chuàng)業(yè)？未來是否應該創(chuàng)業(yè)？ 不創(chuàng)業(yè)，繼續(xù)上班工作不創(chuàng)業(yè)，繼續(xù)上班工作 創(chuàng)業(yè)創(chuàng)業(yè) 在何種產(chǎn)業(yè)，何種階段創(chuàng)業(yè)？在何種產(chǎn)業(yè)，何種階段創(chuàng)業(yè)？現(xiàn)在范圍未來范圍 現(xiàn)在范圍現(xiàn)在范圍未來企業(yè)范圍不變、擴大、未來企業(yè)范圍不變、擴大、縮小？縮??？ 維持不變、穩(wěn)定策略維持不變、穩(wěn)定策略 擴大（擴張）、策略擴張。擴大（擴張）、策略擴張。 縮?。ňo縮）、策略聚焦（重整）縮?。ňo縮）、策略聚焦（重整）范圍不變策略(1 1;多多) 單一事業(yè)（本業(yè)經(jīng)營策略）單一事業(yè)（本業(yè)經(jīng)營策略） ： 范圍內(nèi)核心能力發(fā)展策略范圍內(nèi)核心能力發(fā)展策略 策略聯(lián)盟策略聯(lián)盟 動態(tài)競爭策略動態(tài)競爭策略 多事業(yè)多事業(yè) ： 事業(yè)組合投資策略（事業(yè)組

26、合投資策略（bcg矩陣矩陣 ） 跨事業(yè)單位的核心能力發(fā)展策略跨事業(yè)單位的核心能力發(fā)展策略 各事業(yè)動態(tài)競爭策略各事業(yè)動態(tài)競爭策略范圍擴張策略 (1 多;多更多) 擴張的方向：擴張的方向： 垂直擴張：往垂直擴張：往 上游：向上游一體化（向上游垂直整合）上游：向上游一體化（向上游垂直整合） 、向后垂直整合、向后垂直整合 下游：向下游一體化（向下游垂直整合）下游：向下游一體化（向下游垂直整合） 、向前垂直整合、向前垂直整合 水平擴張水平擴張 相關市場多元化（多角化）相關市場多元化（多角化） 在既有市場往互補產(chǎn)品線（事業(yè)）擴張在既有市場往互補產(chǎn)品線（事業(yè)）擴張 以既有產(chǎn)品往相關新市場擴張以既有產(chǎn)品往相關

27、新市場擴張 非相關市場多元化（多角化）非相關市場多元化（多角化） 地理擴張地理擴張 市場與顧客地理擴張、市場國際化市場與顧客地理擴張、市場國際化 價值活動地理擴張、采購、生產(chǎn)、研發(fā)國際化價值活動地理擴張、采購、生產(chǎn)、研發(fā)國際化范圍縮小（聚焦）策略(多少) 縮小范圍（聚焦）縮小范圍（聚焦） 聚焦到有核心優(yōu)勢的、能鞏固地位、有增長潛聚焦到有核心優(yōu)勢的、能鞏固地位、有增長潛力的事業(yè)范圍和價值活動范圍力的事業(yè)范圍和價值活動范圍 進行再投資進行再投資增強優(yōu)勢、成長增強優(yōu)勢、成長 對非核心的、劣勢的、不能鞏固地位的事業(yè)和對非核心的、劣勢的、不能鞏固地位的事業(yè)和價值活動進行：價值活動進行： 收割（把最后能賺

28、的錢賺來）收割（把最后能賺的錢賺來） 清算（結束營業(yè)）清算（結束營業(yè)） 撤資（賣掉事業(yè)或活動）撤資（賣掉事業(yè)或活動）利益關系人與企業(yè)組織利益關系人與企業(yè)組織 城市學院城市學院利益關系人與企業(yè)組織利益關系人與企業(yè)組織 城市學院城市學院股東股東 書商書商企業(yè)家庭學生學生顧客顧客老師老師員工員工城市社區(qū)社會國家服務服務更多更多$知識知識 利益關系人與企業(yè)組織利益關系人與企業(yè)組織 利益關系人利益關系人(stakeholder，或稱為賭東，或稱為賭東) ：經(jīng)營好壞攸關：經(jīng)營好壞攸關于他的利益。包含：顧客、員工、股東、供應商、社區(qū)、于他的利益。包含：顧客、員工、股東、供應商、社區(qū)、社會等社會等 。 定義：

29、是與組織及組織活動有利益、權力或所有權的個人或團體。定義：是與組織及組織活動有利益、權力或所有權的個人或團體。 企業(yè)與利益關系人的關系是？：企業(yè)與利益關系人的關系是？：資源交換與相互依賴資源交換與相互依賴 不同的利益關系人之間有何種關系？有利益沖突，但用不同的利益關系人之間有何種關系？有利益沖突，但用產(chǎn)產(chǎn)品創(chuàng)新與制度設計品創(chuàng)新與制度設計可以可以調(diào)和沖突調(diào)和沖突，創(chuàng)造出多贏創(chuàng)造出多贏。 為什么一個企業(yè)能在產(chǎn)業(yè)環(huán)境中存在與成長？為利益關系為什么一個企業(yè)能在產(chǎn)業(yè)環(huán)境中存在與成長？為利益關系人提供了人提供了相對（于競爭者）更有利的資源交換相對（于競爭者）更有利的資源交換 。 一般而言，一般而言，企業(yè)只

30、有為顧客創(chuàng)造最大價值，才能為股東企業(yè)只有為顧客創(chuàng)造最大價值，才能為股東（和員工）創(chuàng)造最大價值。（和員工）創(chuàng)造最大價值。 先例他人、后利自己（利人利己、以德報德）先例他人、后利自己（利人利己、以德報德）創(chuàng)業(yè)環(huán)境：創(chuàng)業(yè)環(huán)境： 定義：是與創(chuàng)業(yè)相關的因素集合定義：是與創(chuàng)業(yè)相關的因素集合 包括：宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、微觀環(huán)境包括：宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、微觀環(huán)境 是多層次、多因素變化的綜合體是多層次、多因素變化的綜合體 發(fā)展變化發(fā)展變化企業(yè)的機會、威脅企業(yè)的機會、威脅 分析環(huán)境分析環(huán)境認識自已的強勢、弱勢，即與眾不同認識自已的強勢、弱勢，即與眾不同的（獨特）能力及資源與能力的（范圍）限制的（獨特）能力及資源與

31、能力的（范圍）限制確定哪些機會可以利用，哪些因素對我不利造成確定哪些機會可以利用，哪些因素對我不利造成威脅威脅以便把握有利時（間）機（會），規(guī)避風以便把握有利時（間）機（會），規(guī)避風險，實現(xiàn)目標。險，實現(xiàn)目標。分析內(nèi)外部條件與趨勢分析內(nèi)外部條件與趨勢形成策略形成策略 立足點：現(xiàn)在的我；立足點：現(xiàn)在的我； 資源能力相對強弱勢，在產(chǎn)業(yè)中的相對地位資源能力相對強弱勢，在產(chǎn)業(yè)中的相對地位 分析什么？分析什么？ 分析外部環(huán)境中各項因素的改變與趨勢（決策分析外部環(huán)境中各項因素的改變與趨勢（決策前提），以及對我（企業(yè)）形成的機會或威脅。前提），以及對我（企業(yè)）形成的機會或威脅。 內(nèi)部資源：分析我（企業(yè)）的內(nèi)

32、部資源在不同內(nèi)部資源：分析我（企業(yè)）的內(nèi)部資源在不同的市場（區(qū)隔）中相對于競爭者的強勢弱勢。的市場（區(qū)隔）中相對于競爭者的強勢弱勢。 形成什么？形成什么？ 有效結合內(nèi)外部條件對我最有利的策略方案有效結合內(nèi)外部條件對我最有利的策略方案分析層次分析層次 外部環(huán)境外部環(huán)境 外部總體環(huán)境層次、一般環(huán)境層次外部總體環(huán)境層次、一般環(huán)境層次 總體環(huán)境層次因素的改變影響多個產(chǎn)業(yè)中的廠商?？傮w環(huán)境層次因素的改變影響多個產(chǎn)業(yè)中的廠商。 外部行（產(chǎn)）業(yè)環(huán)境層次、個體環(huán)境層次、任外部行（產(chǎn)）業(yè)環(huán)境層次、個體環(huán)境層次、任務環(huán)境層次務環(huán)境層次 個體環(huán)境層次因素的改變影響此單一產(chǎn)業(yè)中的廠商。個體環(huán)境層次因素的改變影響此單一

33、產(chǎn)業(yè)中的廠商。 因素的變動因素的變動提早回應提早回應機會機會 因素的變動因素的變動落后回應落后回應威脅威脅總體環(huán)境因素、改變總體環(huán)境因素、改變 政治、法律政治、法律影響（市場開放、產(chǎn)品特征影響（市場開放、產(chǎn)品特征與標示）與標示） 開放民資投資學校開放民資投資學校城市學院城市學院 社會文化社會文化影響（需求量、需求型態(tài)）影響（需求量、需求型態(tài)） 重視健康趨勢：領先推出健康產(chǎn)品重視健康趨勢：領先推出健康產(chǎn)品掌握機會；掌握機會；忽略健康議題忽略健康議題既有廠商遭受取代威脅。既有廠商遭受取代威脅。 人口統(tǒng)計人口統(tǒng)計影響（需求量、人力成本）影響（需求量、人力成本） 成長地區(qū)成長地區(qū)vs.衰退地區(qū)衰退地區(qū)

34、 所得提高地區(qū)所得提高地區(qū)vs.所得降低地區(qū)所得降低地區(qū)總體環(huán)境因素、改變總體環(huán)境因素、改變 經(jīng)濟經(jīng)濟影響（資金成本、市場需求）影響（資金成本、市場需求） 產(chǎn)品、要素、就業(yè)市場需求循環(huán)產(chǎn)品、要素、就業(yè)市場需求循環(huán) 景氣谷底時投資景氣谷底時投資 科技科技影響（資源、技術、要素）影響（資源、技術、要素） 基礎科技創(chuàng)新基礎科技創(chuàng)新 領先應用它領先應用它新產(chǎn)品與服務的機會新產(chǎn)品與服務的機會 落后應用它落后應用它替代與威脅既有廠商替代與威脅既有廠商 國際國際 國外產(chǎn)業(yè)環(huán)境中各方面因素與國內(nèi)有差異（有利、不國外產(chǎn)業(yè)環(huán)境中各方面因素與國內(nèi)有差異（有利、不利）利）國際化（利用國外的有利條件）。國際化（利用國外

35、的有利條件）。 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析（因素現(xiàn)況、改變）產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析（因素現(xiàn)況、改變） 市場與顧客面（下游）市場與顧客面（下游） 市場面：各區(qū)隔的消長市場面：各區(qū)隔的消長 顧客面：需要型態(tài)和變化趨勢顧客面：需要型態(tài)和變化趨勢 供應商與要素面（上游）：新要素（新屬性）、供應商與要素面（上游）：新要素（新屬性）、成本價格變化成本價格變化 競爭面：競爭面： 互補面互補面 替代面替代面 潛在進入面潛在進入面新事業(yè)新事業(yè)競爭者競爭者互補者互補者上游上游供應商供應商要素要素下游下游市場市場顧客需求顧客需求潛在進潛在進入者入者替代品替代品市場與顧客面分析市場與顧客面分析 區(qū)隔化區(qū)隔化分析各區(qū)隔（區(qū)隔五力（六力）綜合分

36、析）分析各區(qū)隔（區(qū)隔五力（六力）綜合分析） 規(guī)模規(guī)模 成長性（成長、穩(wěn)定持平、衰退）成長性（成長、穩(wěn)定持平、衰退） 顧客需要型態(tài)顧客需要型態(tài) 此區(qū)隔顧客的需要型態(tài)為何，未來往何方向改變？此區(qū)隔顧客的需要型態(tài)為何，未來往何方向改變？ 與其他區(qū)隔相同、相異處與其他區(qū)隔相同、相異處 滿足這種特殊需要，要解決的重要問題有哪些？滿足這種特殊需要，要解決的重要問題有哪些？ 顧客的議價力顧客的議價力 競爭性與被服務度競爭性與被服務度 低度競爭、服務度低低度競爭、服務度低 高度競爭、服務度高高度競爭、服務度高 相對資源強勢程度相對資源強勢程度 選擇此區(qū)隔服務，我所擁有的既有資源和資源落差選擇此區(qū)隔服務，我所擁

37、有的既有資源和資源落差 相對于競爭者，我在此區(qū)隔中是否有強勢的資源？相對于競爭者，我在此區(qū)隔中是否有強勢的資源？選擇目標區(qū)隔選擇目標區(qū)隔 目標區(qū)隔的屬性目標區(qū)隔的屬性 潛在需求大并有成長趨勢：是過度服務或低度服務的潛在需求大并有成長趨勢：是過度服務或低度服務的 競爭情勢有利：是競爭者沒有最佳服務的，沒有企業(yè)競爭情勢有利：是競爭者沒有最佳服務的，沒有企業(yè)對此目標區(qū)隔建立獨特定位（聚焦）對此目標區(qū)隔建立獨特定位（聚焦） 立基強勢資源（知識）：企業(yè)已有強勢知識（資源立基強勢資源（知識）：企業(yè)已有強勢知識（資源一），有限的金錢（資源二）投入能產(chǎn)生效果。一），有限的金錢（資源二）投入能產(chǎn)生效果。 需要型

38、態(tài)不同，價值創(chuàng)造邏輯不同，經(jīng)營者能夠創(chuàng)造需要型態(tài)不同，價值創(chuàng)造邏輯不同，經(jīng)營者能夠創(chuàng)造出異質(zhì)資源構造與事業(yè)模式出異質(zhì)資源構造與事業(yè)模式 上游供應商、要素上游供應商、要素 有哪些要素（原料、組件、技術、人才）有哪些要素（原料、組件、技術、人才） 即有要素、差異性要素、新異質(zhì)要素（現(xiàn)況、趨勢）即有要素、差異性要素、新異質(zhì)要素（現(xiàn)況、趨勢） 要素的屬性與變化要素的屬性與變化對我的機會和威脅對我的機會和威脅 新要素出現(xiàn)新要素出現(xiàn) 領先利用領先利用機會機會 落后利用落后利用威脅威脅 例：各種要素間的分化與整合。例：各種要素間的分化與整合。 友旺：生產(chǎn)友旺：生產(chǎn)pcmcia有線數(shù)據(jù)機有線數(shù)據(jù)機 無線數(shù)據(jù)機

39、（正文）替代有線數(shù)據(jù)機無線數(shù)據(jù)機（正文）替代有線數(shù)據(jù)機友旺友旺 有線數(shù)據(jù)晶片整合到主機板中有線數(shù)據(jù)晶片整合到主機板中友旺友旺 與上游廠商關系面與上游廠商關系面 我與上游廠商間應維持何種關系（市場關系、網(wǎng)絡關系）我與上游廠商間應維持何種關系（市場關系、網(wǎng)絡關系） 上游廠商相對于我的議價力上游廠商相對于我的議價力競爭分析（因素現(xiàn)況、改變）競爭分析（因素現(xiàn)況、改變） 直接競爭廠商：提供相似產(chǎn)品，爭取相似直接競爭廠商：提供相似產(chǎn)品，爭取相似顧客顧客 直接競爭者多且強直接競爭者多且強競爭激烈競爭激烈威脅威脅 直接競爭者少且弱直接競爭者少且弱競爭不激烈競爭不激烈機會機會 策略決策要知已知彼（競爭者）。策略

40、決策要知已知彼（競爭者）。 為何要知彼？因為要有效地回應競爭者為何要知彼？因為要有效地回應競爭者 小與弱勢企業(yè)的回應策略：避開競爭小與弱勢企業(yè)的回應策略：避開競爭尋找利基尋找利基 大與強勢企業(yè)的策略：攻擊性競爭大與強勢企業(yè)的策略：攻擊性競爭爭奪更大市場爭奪更大市場如何知彼？如何知彼？ 競爭者分析的問題競爭者分析的問題 競爭者資源與能力強勢、弱點是什么？競爭者資源與能力強勢、弱點是什么？ （各區(qū)隔中）（各區(qū)隔中） 競爭者目標、現(xiàn)狀（地位）競爭者目標、現(xiàn)狀（地位） 、未來策略（定位、方向）、未來策略（定位、方向）是什么？是什么？ 對產(chǎn)業(yè)假設（保持現(xiàn)狀或突破）對產(chǎn)業(yè)假設（保持現(xiàn)狀或突破） ？ 對機會

41、積極或不積極？對機會積極或不積極？ 相對于競爭者，我們產(chǎn)品服務的市場定位為何？相對于競爭者，我們產(chǎn)品服務的市場定位為何？ 競爭者對本企業(yè)各種戰(zhàn)略的承受能力如何？競爭者對本企業(yè)各種戰(zhàn)略的承受能力如何？ 本企業(yè)戰(zhàn)略對競爭者成功反擊的承受能力如何？本企業(yè)戰(zhàn)略對競爭者成功反擊的承受能力如何？ 競爭者分析的基礎競爭者分析的基礎界定直接競爭者，了解行為界定直接競爭者，了解行為 市場共同性市場共同性 資源相似性資源相似性競爭分析競爭分析 產(chǎn)業(yè)中競爭現(xiàn)象產(chǎn)業(yè)中競爭現(xiàn)象 現(xiàn)象一：競爭合流現(xiàn)象一：競爭合流忽略某些區(qū)隔忽略某些區(qū)隔 現(xiàn)象二：競爭者采無差異的策略，即未聚焦與現(xiàn)象二：競爭者采無差異的策略，即未聚焦與定位

42、定位可聚焦的區(qū)隔可聚焦的區(qū)隔 現(xiàn)象三：產(chǎn)業(yè)持續(xù)浮現(xiàn)出新需求來現(xiàn)象三：產(chǎn)業(yè)持續(xù)浮現(xiàn)出新需求來浮現(xiàn)的新浮現(xiàn)的新區(qū)隔區(qū)隔 小企業(yè)與多角化大企業(yè)的差異競爭觀小企業(yè)與多角化大企業(yè)的差異競爭觀 小企業(yè)重視的某一個市場（區(qū)隔）可能是多角小企業(yè)重視的某一個市場（區(qū)隔）可能是多角化大企業(yè)所不重視的市場（區(qū)隔），因為大企化大企業(yè)所不重視的市場（區(qū)隔），因為大企業(yè)有更好的市場機會可追求。業(yè)有更好的市場機會可追求?；パa面、替代面互補面、替代面 互補面互補面 哪種產(chǎn)品與我產(chǎn)品互補，整合為完整方案？哪種產(chǎn)品與我產(chǎn)品互補，整合為完整方案？ 互補品愈強互補品愈強產(chǎn)品組合愈強產(chǎn)品組合愈強機會機會 互補品愈弱互補品愈弱產(chǎn)品組合愈

43、弱產(chǎn)品組合愈弱威脅威脅 替代面替代面 替代品愈來愈強替代品愈來愈強威脅威脅 替代品愈來愈弱替代品愈來愈弱我侵入替代品市場我侵入替代品市場機會機會 例：例：flash ram替代硬碟替代硬碟 友旺：生產(chǎn)友旺：生產(chǎn)pcmcia有線數(shù)據(jù)機有線數(shù)據(jù)機 無線數(shù)據(jù)機（正文）替代有線數(shù)據(jù)機無線數(shù)據(jù)機（正文）替代有線數(shù)據(jù)機友旺友旺 補充：機會補充：機會 機會起源：改變機會起源：改變 上游、廠商內(nèi)部、競爭者內(nèi)部、下游的因素改變，研上游、廠商內(nèi)部、競爭者內(nèi)部、下游的因素改變，研究機構、大學中的因素改變都可能產(chǎn)生機會。究機構、大學中的因素改變都可能產(chǎn)生機會。 上游要素：產(chǎn)生差異性新組件、新原料，可結合產(chǎn)生新產(chǎn)品。上

44、游要素：產(chǎn)生差異性新組件、新原料，可結合產(chǎn)生新產(chǎn)品。 例如工業(yè)電腦廠商上游產(chǎn)生了更高階的例如工業(yè)電腦廠商上游產(chǎn)生了更高階的cpu、晶片組。、晶片組。 滑鼠產(chǎn)業(yè)上游出現(xiàn)了新的光學滑鼠模組?；螽a(chǎn)業(yè)上游出現(xiàn)了新的光學滑鼠模組。 上游技術：產(chǎn)生了新的技術、設備，可用于改善事業(yè)現(xiàn)有營運。上游技術：產(chǎn)生了新的技術、設備，可用于改善事業(yè)現(xiàn)有營運。 下游需求：產(chǎn)生新需求。例如營建業(yè)下游的廠辦大樓需求。下游需求：產(chǎn)生新需求。例如營建業(yè)下游的廠辦大樓需求。 廠商內(nèi)部：產(chǎn)生了創(chuàng)新的技術知識。廠商內(nèi)部：產(chǎn)生了創(chuàng)新的技術知識。 市場中存在競爭者沒有聚焦與定位的區(qū)隔。市場中存在競爭者沒有聚焦與定位的區(qū)隔?？萍紕?chuàng)新與創(chuàng)業(yè)

45、機會科技創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)機會無線通無線通訊技術訊技術手機手機手機手機諾基亞諾基亞照相照相手機手機數(shù)碼相機數(shù)碼相機網(wǎng)絡網(wǎng)絡手機手機數(shù)碼通訊數(shù)碼通訊網(wǎng)絡技網(wǎng)絡技術術搜尋搜尋公司公司b2b公司公司阿里巴巴阿里巴巴c2c公司公司陶寶網(wǎng)陶寶網(wǎng)機會消滅機會消滅 機會（消滅）是由廠商（競爭者）利用它而消機會（消滅）是由廠商（競爭者）利用它而消失的失的(kirzner)。 機會是時間軸上的一個變數(shù)，機會不是任何時候都機會是時間軸上的一個變數(shù)，機會不是任何時候都有的。有的。機會定義機會定義 機會（定義）是一種產(chǎn)業(yè)環(huán)境中出現(xiàn)的，跨上游機會（定義）是一種產(chǎn)業(yè)環(huán)境中出現(xiàn)的，跨上游組件、下游市場、競爭廠商行為、互補廠商功能組

46、件、下游市場、競爭廠商行為、互補廠商功能的，由多個項目共同構成的，有利的特殊情境結的，由多個項目共同構成的，有利的特殊情境結構。構。 機會存在于產(chǎn)業(yè)環(huán)境中機會存在于產(chǎn)業(yè)環(huán)境中 機會是在決策時點的一個勢變數(shù)機會是在決策時點的一個勢變數(shù) 能產(chǎn)生差異性新產(chǎn)品（更高性價比）能產(chǎn)生差異性新產(chǎn)品（更高性價比） 機會中潛藏什么？機會中潛藏什么？ 利潤利潤產(chǎn)業(yè)特殊知識與創(chuàng)業(yè)機會發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)特殊知識與創(chuàng)業(yè)機會發(fā)現(xiàn)(shane，2000) 一項新技術產(chǎn)生后，存在一系列應用的市場機會，但它們一項新技術產(chǎn)生后，存在一系列應用的市場機會，但它們是不明顯的是不明顯的 機會的發(fā)現(xiàn)是相對于人所擁有的特殊機會的發(fā)現(xiàn)是相對于人所擁有

47、的特殊(不同不同)時空知識時空知識 創(chuàng)業(yè)者將只發(fā)現(xiàn)與他先前的產(chǎn)業(yè)特殊知識有關的機會創(chuàng)業(yè)者將只發(fā)現(xiàn)與他先前的產(chǎn)業(yè)特殊知識有關的機會(venkatraman,1997)，并且沒有積極地尋找他們，并且沒有積極地尋找他們(kirzner,1997) 此項技術與創(chuàng)業(yè)者的先前產(chǎn)業(yè)特殊知識是互補的此項技術與創(chuàng)業(yè)者的先前產(chǎn)業(yè)特殊知識是互補的 潛在創(chuàng)業(yè)者的關于市場的先前知識，影響他們發(fā)現(xiàn)應進入潛在創(chuàng)業(yè)者的關于市場的先前知識，影響他們發(fā)現(xiàn)應進入哪個市場以利用新技術哪個市場以利用新技術 關于如何服務市場的先前知識，影響他們發(fā)現(xiàn)如何用新技關于如何服務市場的先前知識，影響他們發(fā)現(xiàn)如何用新技術服務一個市場術服務一個市場

48、關于顧客問題的先前知識，影響他們發(fā)現(xiàn)利用新技術的產(chǎn)關于顧客問題的先前知識，影響他們發(fā)現(xiàn)利用新技術的產(chǎn)品和服務品和服務 創(chuàng)業(yè)機會的樣子創(chuàng)業(yè)機會的樣子 原產(chǎn)業(yè)成長期創(chuàng)業(yè)機會的樣子：創(chuàng)業(yè)機原產(chǎn)業(yè)成長期創(chuàng)業(yè)機會的樣子：創(chuàng)業(yè)機會結構構成項目會結構構成項目 a.上游存在尚未利用或不完全利用的新要素上游存在尚未利用或不完全利用的新要素 b. 競爭情勢有利，存在競爭廠商不積極利用的競爭情勢有利，存在競爭廠商不積極利用的行為行為 c.對結合新組件的新產(chǎn)品下游市場存在需求對結合新組件的新產(chǎn)品下游市場存在需求 d.存在功能互補廠商，新事業(yè)可與它合作利用存在功能互補廠商，新事業(yè)可與它合作利用上游的新組件。上游的新組件

49、。例如：瑞傳創(chuàng)業(yè)機會結構例如：瑞傳創(chuàng)業(yè)機會結構 a.上游存在尚未利用的上游存在尚未利用的pentium cpu、晶片組，、晶片組，pentium cpu速度速度133mhz，比，比486 cpu速度速度66mhz 快一倍?？煲槐?。 b. 競爭情勢有利，存在競爭廠商研華、神通等不競爭情勢有利，存在競爭廠商研華、神通等不積極利用的行為積極利用的行為 c.對對pentium主機板下游浮現(xiàn)出的電腦語音整合主機板下游浮現(xiàn)出的電腦語音整合市場區(qū)隔存在需求市場區(qū)隔存在需求 d.存在互補的主機板設計公司，瑞傳可與它合作存在互補的主機板設計公司，瑞傳可與它合作利用上游的利用上游的pentium晶片組設計主機板。

50、晶片組設計主機板。 分析分析策略（一組選擇）策略（一組選擇） 立基于強勢工業(yè)電腦產(chǎn)業(yè)特殊知識與關系立基于強勢工業(yè)電腦產(chǎn)業(yè)特殊知識與關系 領先競爭者領先競爭者 選擇與互補的主機板設計公司合作選擇與互補的主機板設計公司合作 不與其他的互補設計公司合作不與其他的互補設計公司合作 選擇利用上游的新要素（奔騰芯片組）選擇利用上游的新要素（奔騰芯片組） 不利用舊要素（不利用舊要素（486芯片組）芯片組） 選擇研制奔騰工業(yè)電腦主機板選擇研制奔騰工業(yè)電腦主機板 不研制不研制486主機板主機板 選擇服務（賣給）奔騰工業(yè)電腦市場區(qū)隔的顧客選擇服務（賣給）奔騰工業(yè)電腦市場區(qū)隔的顧客 不以自己研制的不以自己研制的48

51、6主機板服務主機板服務486市場區(qū)隔市場區(qū)隔原產(chǎn)業(yè)成長期創(chuàng)業(yè)案例與創(chuàng)業(yè)原產(chǎn)業(yè)成長期創(chuàng)業(yè)案例與創(chuàng)業(yè)策略理論策略理論朱沛朱沛( (國立政治大學企管博士國立政治大學企管博士) ) 繼通工業(yè)電腦案例故事之一：創(chuàng)業(yè)者和團隊特征、差異化決策 創(chuàng)業(yè)前創(chuàng)業(yè)前 三位創(chuàng)業(yè)者在神通電腦公司的工業(yè)電腦事業(yè)部三位創(chuàng)業(yè)者在神通電腦公司的工業(yè)電腦事業(yè)部 工作工作5年；年；ipc業(yè)務經(jīng)理、業(yè)務經(jīng)理、ipc產(chǎn)品經(jīng)理頭（主管）產(chǎn)品經(jīng)理頭（主管） 、產(chǎn)品經(jīng)理（部屬）產(chǎn)品經(jīng)理（部屬） 創(chuàng)業(yè)后創(chuàng)業(yè)后 差異化前：做工業(yè)電腦貿(mào)易（差異化前：做工業(yè)電腦貿(mào)易（486主機板、機箱、電源）主機板、機箱、電源） 486 cpu (66mhz) 差異

52、化決策：差異化決策：95年中決定開發(fā)年中決定開發(fā)pentium主機板主機板 上游已有上游已有pentium cpu (133mhz)、芯片組、芯片組繼通故事之二： 當時外部情境條件當時外部情境條件(機會機會) 上游存在新上游存在新pentium cpu(133mhz)、晶片組；、晶片組；舊舊486 cpu(66mhz) pentium價格高、未來會下降價格高、未來會下降 下游存在高階主機板市場下游存在高階主機板市場 認為市場會跟著認為市場會跟著intel走（出現(xiàn)走（出現(xiàn)cti區(qū)隔）區(qū)隔） 競爭者不積極競爭者不積極 研華認為市場沒有對研華認為市場沒有對pentium主機板的需求主機板的需求 研華

53、重視的是占營收比重大研華重視的是占營收比重大(70%)的工業(yè)控制卡的工業(yè)控制卡 存在職能互補廠商（主機板設計公司）存在職能互補廠商（主機板設計公司） 繼通定規(guī)格，設計公司做細部設計繼通定規(guī)格，設計公司做細部設計繼通的工業(yè)計算機繼通的工業(yè)計算機(ipc)個案個案上游存在未利用的上游存在未利用的pentium cpu(133mhz)、芯片組；舊芯片組；舊486 cpu(66mhz)下游存在高階下游存在高階主機板市場主機板市場互補設計公司互補設計公司競爭者行動慢競爭者行動慢研華等研華等產(chǎn)業(yè)內(nèi)通用產(chǎn)業(yè)內(nèi)通用知識強知識強差異化階段差異化階段績效績效營收營收1.7億億利潤利潤3000萬萬報酬率報酬率300

54、%創(chuàng)業(yè)機會結構創(chuàng)業(yè)機會結構開始開始上市上市差異性產(chǎn)品差異性產(chǎn)品領先推出領先推出pentium主主機板機板產(chǎn)品競爭優(yōu)勢大產(chǎn)品競爭優(yōu)勢大(毛利毛利率率4成成銷量大銷量大)pent486速度差異速度差異100%獨特的獨特的銷量大銷量大創(chuàng)業(yè)創(chuàng)業(yè)一年后一年后人經(jīng)歷人經(jīng)歷神通工業(yè)計神通工業(yè)計算機事業(yè)部算機事業(yè)部年年產(chǎn)品、業(yè)務產(chǎn)品、業(yè)務經(jīng)理經(jīng)理從后(結果)往前(原因)分析：命題編號競爭情勢有利程度競爭情勢有利程度潛在競爭者行動延遲程度既有競爭者資源利用程度既有競爭者資源利用程度既有競爭者的數(shù)量既有競爭者的數(shù)量創(chuàng)業(yè)者知識創(chuàng)業(yè)者知識產(chǎn)業(yè)內(nèi)通用知識強度產(chǎn)業(yè)內(nèi)通用知識強度異質(zhì)知識有價值的差異性異質(zhì)知識有價值的差異性

55、異質(zhì)知識稀少性異質(zhì)知識稀少性異質(zhì)知識難以模仿性異質(zhì)知識難以模仿性整體市場需求強度整體市場需求強度要素有價值的差異性要素有價值的差異性產(chǎn)品競爭優(yōu)勢程度產(chǎn)品競爭優(yōu)勢程度產(chǎn)品有價值的差異性產(chǎn)品稀少性產(chǎn)品稀少性產(chǎn)品需求強度產(chǎn)品需求強度產(chǎn)品利潤產(chǎn)品利潤產(chǎn)品上市產(chǎn)品上市差異化開始差異化開始一年后一年后創(chuàng)業(yè)機會創(chuàng)業(yè)機會功能互補廠商的功能互補廠商的知識程度知識程度 命題一命題一命題二命題二命題三命題三命題四命題四命題命題命題命題經(jīng)歷經(jīng)歷已在創(chuàng)業(yè)者與團隊部份講過從后(結果)往前(原因)分析：命題編號競爭情勢有利程度競爭情勢有利程度潛在競爭者行動延遲程度既有競爭者資源利用程度既有競爭者資源利用程度既有競爭者的數(shù)量

56、既有競爭者的數(shù)量創(chuàng)業(yè)者知識創(chuàng)業(yè)者知識產(chǎn)業(yè)內(nèi)通用知識強度產(chǎn)業(yè)內(nèi)通用知識強度異質(zhì)知識有價值的差異性異質(zhì)知識有價值的差異性異質(zhì)知識稀少性異質(zhì)知識稀少性異質(zhì)知識難以模仿性異質(zhì)知識難以模仿性整體市場需求強度整體市場需求強度要素有價值的差異性要素有價值的差異性產(chǎn)品競爭優(yōu)勢程度產(chǎn)品競爭優(yōu)勢程度產(chǎn)品有價值的差異性產(chǎn)品稀少性產(chǎn)品稀少性產(chǎn)品需求強度產(chǎn)品需求強度產(chǎn)品利潤產(chǎn)品利潤產(chǎn)品上市產(chǎn)品上市差異化開始差異化開始一年后一年后創(chuàng)業(yè)機會創(chuàng)業(yè)機會功能互補廠商的功能互補廠商的知識程度知識程度 命題一命題一命題二命題二命題三命題三命題四命題四命題命題命題命題經(jīng)歷經(jīng)歷從后(結果)往前(原因)分析：命題編號競爭情勢有利程度競爭情

57、勢有利程度潛在競爭者行動延遲程度既有競爭者資源利用程度既有競爭者資源利用程度既有競爭者的數(shù)量既有競爭者的數(shù)量創(chuàng)業(yè)者知識創(chuàng)業(yè)者知識產(chǎn)業(yè)內(nèi)通用知識強度產(chǎn)業(yè)內(nèi)通用知識強度異質(zhì)知識有價值的差異性異質(zhì)知識有價值的差異性異質(zhì)知識稀少性異質(zhì)知識稀少性異質(zhì)知識難以模仿性異質(zhì)知識難以模仿性整體市場需求強度整體市場需求強度要素有價值的差異性要素有價值的差異性產(chǎn)品競爭優(yōu)勢程度產(chǎn)品競爭優(yōu)勢程度產(chǎn)品有價值的差異性產(chǎn)品有價值的差異性產(chǎn)品稀少性產(chǎn)品稀少性產(chǎn)品需求強度產(chǎn)品需求強度產(chǎn)品利潤產(chǎn)品利潤產(chǎn)品上市產(chǎn)品上市差異化開始差異化開始一年后一年后創(chuàng)業(yè)機會創(chuàng)業(yè)機會功能互補廠商的功能互補廠商的知識程度知識程度 命題一命題一命題二命題

58、二命題三命題三命題四命題四命題命題命題命題經(jīng)歷經(jīng)歷一、產(chǎn)品屬性一、產(chǎn)品屬性產(chǎn)品競爭優(yōu)勢產(chǎn)品競爭優(yōu)勢個案證據(jù)個案證據(jù)133mhz pentium主機板比主機板比66mhz 486快一倍快一倍pentium主機板領先了三個月到半年時間主機板領先了三個月到半年時間96年初銷售量小，年初銷售量小，96年底超過年底超過500片片/訂單訂單14.4k modem上市太慢，產(chǎn)品是沒有差異的推出的時候已經(jīng)有10幾家競爭廠商的產(chǎn)品成本高于大廠的fob賣價，一堆庫存賣不掉舊法開刀數(shù)少、切口大、并發(fā)癥多，恢復長、傷角膜；用新設備手術數(shù)多、并發(fā)癥少、恢復短、傷角膜小；服務比其它代理商強承恒獨家代理；林先生作法完全不同

59、的風格因概念（水平）因概念（水平）產(chǎn)品有價值的差異性產(chǎn)品有價值的差異性(大大)產(chǎn)品稀少性（大：獨特）產(chǎn)品稀少性（大：獨特）產(chǎn)品需求強度產(chǎn)品需求強度( 大：漸增大：漸增)差異性差異性(小小)稀少性（小）稀少性（?。┊a(chǎn)品需求強度（小）產(chǎn)品需求強度（?。┎町愋?大)稀少性（大：獨特）果概念果概念(水平水平)產(chǎn)品競爭優(yōu)產(chǎn)品競爭優(yōu)勢程度（大）勢程度（大）產(chǎn)品競爭劣勢產(chǎn)品競爭劣勢(大）大）（大）命題一：產(chǎn)品有價值的差異性愈大、產(chǎn)品稀少性愈大、產(chǎn)品需求強度愈大，則產(chǎn)品競爭優(yōu)勢程度愈大。概念概念產(chǎn)品競爭優(yōu)勢程產(chǎn)品競爭優(yōu)勢程度度產(chǎn)品有價值的差產(chǎn)品有價值的差異性異性產(chǎn)品稀少性產(chǎn)品稀少性產(chǎn)品需求強度產(chǎn)品需求強度定義

60、、衡量定義、衡量定義：產(chǎn)品獲利力相對高于產(chǎn)業(yè)平均獲利力的程度。衡量：產(chǎn)品毛利率 單位時間銷售量定義：與舊產(chǎn)品的績效或成本比，新產(chǎn)品績效或成本的相對差異性，這些差異對下游顧客有價值。衡量：新產(chǎn)品績效或成本比舊產(chǎn)品的超出部份的相對百分率。差異程度差異程度(13366)66100%衡量：差異性產(chǎn)品上市時有相同差異性產(chǎn)品的競爭廠商數(shù)定義：對新事業(yè)此項差異性產(chǎn)品的需求線位置。衡量：在可獲利價格下，計算單位時間產(chǎn)品銷售量。產(chǎn)品屬性產(chǎn)品優(yōu)勢 產(chǎn)品競爭優(yōu)勢產(chǎn)品競爭優(yōu)勢(相對獲利力；毛利相對獲利力；毛利銷量銷量)產(chǎn)品產(chǎn)品利潤利潤 產(chǎn)品有價值的差異性產(chǎn)品有價值的差異性產(chǎn)品競爭優(yōu)勢產(chǎn)品競爭優(yōu)勢 對目標顧客有價值對目