團隊發(fā)展變革的均衡之道

1、顧楓 管理就是通過別人使組織工 作完成得更為有效的過程決策組織領(lǐng)導(dǎo)控制創(chuàng)新管理原理管理倫理管理方法管理哲學(xué)管理學(xué)層次體系決策組織領(lǐng)導(dǎo)控制創(chuàng)新定義管理者識別并解決問題以及利用機會的過程管理職能戰(zhàn)略：源于古希臘語將軍（strategos），原義是指軍隊將領(lǐng)的指揮藝術(shù)，后來概念范圍擴展到企業(yè)和非營利組織企業(yè)戰(zhàn)略：根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境及企業(yè)內(nèi)部資源和能力狀況，為建立持續(xù)競爭優(yōu)勢、使得企業(yè)持續(xù)發(fā)展，對企業(yè)發(fā)展目標、途徑和手段的總體謀劃定義企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)在于持續(xù)滿足利益相關(guān)者（股東、客戶、供應(yīng)商、員工）的不同需求，使企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略的焦點在于獲得競爭優(yōu)勢企業(yè)戰(zhàn)略的特征在于總體性、長遠性和風(fēng)險性本質(zhì)&焦

2、點&特征 戰(zhàn)略管理是面向未來，動態(tài)地、連續(xù)地完成從戰(zhàn)略決策到戰(zhàn)略實現(xiàn)的過程 戰(zhàn)略管理的三個關(guān)鍵問題：管什么？誰來管？怎么管？戰(zhàn)略管理WhatWhoHow 戰(zhàn)略管理是面向未來，動態(tài)地、連續(xù)地完成從戰(zhàn)略決策到戰(zhàn)略實現(xiàn)的過程 戰(zhàn)略管理的三個關(guān)鍵問題：管什么？誰來管？怎么管？戰(zhàn)略管理WhatWhoHow戰(zhàn)略管理包括兩個方面：1. 對企業(yè)的戰(zhàn)略性管理：運用戰(zhàn)略對企業(yè)進行管理，是企業(yè)持續(xù)地建立起競爭優(yōu)勢2. 對企業(yè)戰(zhàn)略進行管理：對企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施和控制進行的管理，是對戰(zhàn)略本身的管理戰(zhàn)略管理的對象公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能策略運營策略企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)多元化、一體化、國際化成本領(lǐng)先、差異化、集中研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、財

3、務(wù)職能領(lǐng)域內(nèi)的地區(qū)、部門 戰(zhàn)略管理是面向未來，動態(tài)地、連續(xù)地完成從戰(zhàn)略決策到戰(zhàn)略實現(xiàn)的過程 戰(zhàn)略管理的三個關(guān)鍵問題：管什么？誰來管？怎么管？戰(zhàn)略管理WhatWhoHow基于外部環(huán)境的戰(zhàn)略管理 行業(yè)組織模式基于內(nèi)部資源和能力的戰(zhàn)略管理 資源基礎(chǔ)模式基于行業(yè)組織與資源基礎(chǔ)匹配的戰(zhàn)略管理 整合模式戰(zhàn)略管理模式的發(fā)展戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略驅(qū)動戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施分析外部環(huán)境發(fā)現(xiàn)機會威脅分析內(nèi)部資源認識優(yōu)勢劣勢戰(zhàn)略分析 企業(yè)的使命、愿景和目標是驅(qū)動企業(yè)戰(zhàn)略管理的直接因素，提供了戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略控制的依據(jù)，處于戰(zhàn)略管理過程的最前端戰(zhàn)略驅(qū)動因素使命愿景目標使命是企業(yè)存在的根本理由和使企業(yè)得以存在的基本行為規(guī)范

4、及指導(dǎo)原則，通常包括企業(yè)宗旨和企業(yè)哲學(xué)企業(yè)使命描述的是企業(yè)“提供什么價值（what）”，“向誰提供價值（who）”以及“如何提供價值（how）”三個方面的內(nèi)容企業(yè)使命愿景是指企業(yè)期望經(jīng)過長期努力所要實現(xiàn)的未來發(fā)展?fàn)顩r，典型的愿景有大膽的長期目標及對實現(xiàn)目標后企業(yè)將會是什么樣子的生動描述構(gòu)成愿景= 愿望+景象= 大膽的長期目標+預(yù)期狀態(tài)的生動描述企業(yè)愿景目標是指企業(yè)根據(jù)內(nèi)外部條件、使命和愿景，設(shè)定的在一定時期內(nèi)預(yù)期要達到的成果，它是使命和愿景的具體化和明確化通過將愿景轉(zhuǎn)化為可測量的明確成果或指標，用以引導(dǎo)、跟蹤和衡量企業(yè)具體的經(jīng)營活動，最終實現(xiàn)企業(yè)愿景企業(yè)目標戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略驅(qū)動戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施

5、分析外部環(huán)境發(fā)現(xiàn)機會威脅分析內(nèi)部資源認識優(yōu)勢劣勢戰(zhàn)略分析 影響公司戰(zhàn)略的外部環(huán)境因素由三類構(gòu)成：宏觀環(huán)境因素、產(chǎn)業(yè)環(huán)境因素和經(jīng)營環(huán)境因素。這些環(huán)境因素既為企業(yè)的發(fā)展提供了機會，同時也潛藏著企業(yè)發(fā)展的威脅外部環(huán)境分析宏觀環(huán)境產(chǎn)業(yè)環(huán)境經(jīng)營環(huán)境宏觀環(huán)境的變化會影響到產(chǎn)業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)，給企業(yè)的發(fā)展帶來機會、威脅與約束，對不同企業(yè)會產(chǎn)生不同的影響宏觀環(huán)境因素通常是指產(chǎn)業(yè)之外的各種因素，包括：政治因素、經(jīng)濟因素、社會因素和技術(shù)因素PoliticalEconomic SocialTechnological 宏觀環(huán)境分析：PEST模型政治因素界定了企業(yè)運作范圍內(nèi)的法律和政策尺度，政治進程影響社會的法律，而法律對

6、企業(yè)和管理者的行為構(gòu)成約束，并形成產(chǎn)業(yè)的機會和威脅力量PoliticalEconomic SocialTechnological 政治因素經(jīng)濟因素是指企業(yè)所處的整體經(jīng)濟性質(zhì)與發(fā)展方向。經(jīng)濟因素決定企業(yè)或產(chǎn)業(yè)能否獲得足夠的回報主要經(jīng)濟因素包括：經(jīng)濟增長率、利率、匯率、通貨膨脹率、可支配收入水平和消費者行為傾向PoliticalEconomic SocialTechnological 經(jīng)濟因素社會因素包括企業(yè)外部環(huán)境中人們的信仰、價值觀、態(tài)度、觀點、生活方式以及企業(yè)所處生態(tài)環(huán)境等近年的宏觀社會因素傾向主要包括：健康意識覺醒、追求高質(zhì)量生活、社會人口因素的變化PoliticalEconomic So

7、cialTechnological 社會因素技術(shù)因素對企業(yè)戰(zhàn)略的影響主要體現(xiàn)為技術(shù)變革能夠改變進入壁壘的高度，對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進行重塑；技術(shù)預(yù)測有助于保護和提高企業(yè)的持續(xù)獲利能力PoliticalEconomic SocialTechnological 技術(shù)因素 影響公司戰(zhàn)略的外部環(huán)境因素由三類構(gòu)成：宏觀環(huán)境因素、產(chǎn)業(yè)環(huán)境因素和經(jīng)營環(huán)境因素。這些環(huán)境因素既為企業(yè)的發(fā)展提供了機會，同時也潛藏著企業(yè)發(fā)展的威脅外部環(huán)境分析宏觀環(huán)境產(chǎn)業(yè)環(huán)境經(jīng)營環(huán)境外部環(huán)境的變化會影響到產(chǎn)業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)，給企業(yè)的發(fā)展帶來機會、威脅與約束，對不同企業(yè)會產(chǎn)生不同的影響產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的兩個維度：空間+時間現(xiàn)有企業(yè) 產(chǎn)業(yè)環(huán)境空間分析：P

8、orter五力模型潛在進入者 供應(yīng)商 購買者 替代品 在特定的產(chǎn)業(yè)中，存在著很多比現(xiàn)有競爭者更強大的競爭力量。所有的競爭力量共同決定了產(chǎn)業(yè)的競爭強度和最終利潤率在制定企業(yè)戰(zhàn)略時，應(yīng)認清這些競爭力量的變化如何為企業(yè)帶來新的機會和威脅，并在產(chǎn)業(yè)中尋找一個合適的位置，使企業(yè)能夠?qū)惯@些力量或者對其施加影響現(xiàn)有企業(yè) 潛在的進入威脅潛在進入者 供應(yīng)商 購買者 替代品 潛在進入者是指那些當(dāng)前不在產(chǎn)業(yè)內(nèi)但是有能力進入本產(chǎn)業(yè)的企業(yè)。新的進入者會帶來新的生產(chǎn)力，潛在侵蝕現(xiàn)有企業(yè)的市場份額，并有可能帶來相當(dāng)數(shù)量的資源，加劇競爭潛在對手的進入可能性越高，對現(xiàn)有企業(yè)盈利的威脅越大；進入威脅越小，現(xiàn)有企業(yè)可以提高價格或

9、增加利潤潛在對手決定是否進入產(chǎn)業(yè)取決于其面臨的進入風(fēng)險，這取決于現(xiàn)存的競爭壁壘：規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差異、資金需求、絕對成本優(yōu)勢、客戶轉(zhuǎn)換成本、分銷渠道與政府管制現(xiàn)有企業(yè) 供應(yīng)商的議價能力潛在進入者 供應(yīng)商 購買者 替代品 供應(yīng)商可以通過提高價格或降低產(chǎn)品質(zhì)量等方式發(fā)揮其議價能力，強大的供應(yīng)商能夠通過抬高產(chǎn)業(yè)下游的成本擠壓下游企業(yè)的利潤,供應(yīng)商的威脅取決于兩者之間的力量博弈具有強議價能力的供應(yīng)商有如下特點：1.供應(yīng)商集中度大于購買者集中度2.供應(yīng)商提供的產(chǎn)品替代品較少3.通過前向一體化進入其客戶所在產(chǎn)業(yè)，進行直接競爭現(xiàn)有企業(yè) 購買者的議價能力潛在進入者 供應(yīng)商 購買者 替代品 購買者通過壓低價格、降

10、低采購量、以相同的價格要求更高質(zhì)量的服務(wù)等途徑來發(fā)揮其議價能力，強大的購買者可能擠壓產(chǎn)業(yè)的利潤空間，從而對企業(yè)造成威脅具有強議價能力的購買者包括：1.集中購買或大規(guī)模購買2.清楚了解供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)3.產(chǎn)業(yè)形勢的結(jié)構(gòu)現(xiàn)有企業(yè) 替代品潛在進入者 供應(yīng)商 購買者 替代品 替代品為產(chǎn)業(yè)內(nèi)的產(chǎn)品設(shè)定了價格上限，這對于企業(yè)追求高利潤造成一定威脅現(xiàn)有企業(yè) 現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭潛在進入者 供應(yīng)商 購買者 替代品 現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭激烈程度與對手如何獲得競爭優(yōu)勢有關(guān)。競爭通常體現(xiàn)在價格、產(chǎn)品設(shè)計、廣告和促銷、直銷、售后服務(wù)和支持等方面產(chǎn)業(yè)的競爭力量及其造成的機會和威脅的影響要素變化，隨著時間而發(fā)生的變化產(chǎn)業(yè)中的企

11、業(yè)相似性與差異性往往隨著時間的變化而愈發(fā)清晰，尤其是潛在進入者和現(xiàn)有競爭企業(yè)這兩種競爭力量產(chǎn)業(yè)環(huán)境時間分析：產(chǎn)業(yè)生命周期模型 影響公司戰(zhàn)略的外部環(huán)境因素由三類構(gòu)成：宏觀環(huán)境因素、產(chǎn)業(yè)環(huán)境因素和經(jīng)營環(huán)境因素。這些環(huán)境因素既為企業(yè)的發(fā)展提供了機會，同時也潛藏著企業(yè)發(fā)展的威脅外部環(huán)境分析宏觀環(huán)境產(chǎn)業(yè)環(huán)境經(jīng)營環(huán)境經(jīng)營環(huán)境又稱為競爭環(huán)境，主要體現(xiàn)為1.競爭形勢2.消費者粘度3.與供應(yīng)商的關(guān)系4.勞動力市場經(jīng)營環(huán)境分析外部環(huán)境因素分析表格戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略驅(qū)動戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施分析外部環(huán)境發(fā)現(xiàn)機會威脅分析內(nèi)部資源認識優(yōu)勢劣勢戰(zhàn)略分析 對企業(yè)內(nèi)部進行分析的目的是為了辨識戰(zhàn)略形成過程中應(yīng)建立的優(yōu)勢和應(yīng)克服的劣勢，

12、以提高戰(zhàn)略決策可靠性，通過對內(nèi)部資源的分析明確企業(yè)核心能力，保持競爭優(yōu)勢內(nèi)部資源分析企業(yè)資源核心能力分析方法企業(yè)資源是指每家公司具備的獨一無二的資源，即有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)以及運用這些資產(chǎn)的能力，企業(yè)如果能把這些資源轉(zhuǎn)化成組織能力，這些資源就會形成公司的競爭優(yōu)勢企業(yè)資源包括三種類型：有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)以及組織能力企業(yè)資源優(yōu)越性 戰(zhàn)略性資源的確定稀缺性 不可模仿性 持久性 不可替代性 對企業(yè)資源進行分析時的一個挑戰(zhàn)是如何確定哪些資源是公司的優(yōu)勢，哪些是公司的劣勢，哪些資源可以形成公司的核心競爭力，關(guān)鍵是要找到那些有價值的資源，也就是戰(zhàn)略性資源的確定 對企業(yè)內(nèi)部進行分析的目的是為了辨識戰(zhàn)略形成過程中

13、應(yīng)建立的優(yōu)勢和應(yīng)克服的劣勢，以提高戰(zhàn)略決策可靠性，通過對內(nèi)部資源的分析明確企業(yè)核心能力，保持競爭優(yōu)勢內(nèi)部資源分析企業(yè)資源核心能力分析方法動態(tài)性 企業(yè)核心能力獨特性 價值性 延展性 不可模仿性 核心能力有時又被稱為核心競爭力，是指企業(yè)所擁有的或控制的能夠給企業(yè)帶來持續(xù)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性資源以及對應(yīng)于這種資源的管理能力 對企業(yè)內(nèi)部進行分析的目的是為了辨識戰(zhàn)略形成過程中應(yīng)建立的優(yōu)勢和應(yīng)克服的劣勢，以提高戰(zhàn)略決策可靠性，通過對內(nèi)部資源的分析明確企業(yè)核心能力，保持競爭優(yōu)勢內(nèi)部資源分析企業(yè)資源核心能力分析方法VCA：價值鏈分析，將企業(yè)的商業(yè)行為看成一系列的活動，也就是將客戶價值從輸入向輸出轉(zhuǎn)化的過程，VCA

14、主要研究企業(yè)如何通過檢驗每一項活動對客戶價值的貢獻來創(chuàng)造客戶價值SWOT：有效的戰(zhàn)略源自企業(yè)內(nèi)部的資源（優(yōu)勢、劣勢）與企業(yè)外部環(huán)境（機會、威脅）的匹配。匹配得當(dāng)就可以增加企業(yè)的優(yōu)勢和機會，同時減少企業(yè)的劣勢和威脅內(nèi)部資源分析的兩種方法：VCA+SWOT與企業(yè)自身的過去行為進行比較與競爭對手進行比較標桿管理與行業(yè)中的成功因素進行比較內(nèi)部資源分析的比較標準內(nèi)部資源因素分析表格戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略驅(qū)動戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施分析外部環(huán)境發(fā)現(xiàn)機會威脅分析內(nèi)部資源認識優(yōu)勢劣勢戰(zhàn)略分析 根據(jù)戰(zhàn)略分析獲得的結(jié)果，在已建立和發(fā)現(xiàn)的特定約束條件下，制定和選擇有效的管理外部環(huán)境機會與威脅的戰(zhàn)略計劃與行動戰(zhàn)略選擇公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)

15、略選擇戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略是指企業(yè)在多個行業(yè)或產(chǎn)品市場上，需要進行戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合的選擇及管理的行為，通常適用于多元化經(jīng)營的企業(yè)公司層戰(zhàn)略重點關(guān)注兩個問題：1.公司該經(jīng)營哪些業(yè)務(wù)2.公司應(yīng)該如何管理這些業(yè)務(wù)公司層戰(zhàn)略又稱為市場增長率市場占有率矩陣，把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全部產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的組合作為一個整體去分析，通常用來分析企業(yè)相關(guān)經(jīng)營業(yè)務(wù)之間現(xiàn)金流量的平衡問題，據(jù)此找到企業(yè)資源的最佳使用單位公司層戰(zhàn)略選擇工具：波士頓矩陣BCG明星業(yè)務(wù)高增長/競爭地位強，處于迅速增長的市場，是企業(yè)資源的主要消耗，應(yīng)加大此類業(yè)務(wù)投入，擴大市場份額，成為未來的金牛業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)高增長/競爭地位低，處于最差的現(xiàn)金流狀態(tài)。應(yīng)判斷其轉(zhuǎn)移到明

16、星業(yè)務(wù)所需要的投資量，是否有盈利可能性，是否值得投資金牛業(yè)務(wù)市場成長率低，市場份額較高，處于成熟的低增長市場。應(yīng)保持此類業(yè)務(wù)的市場份額，將從其獲得的利潤投入到明星業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)市場成長率低，市場占有率也低，競爭激烈，獲得微利甚至虧損，是企業(yè)最應(yīng)該放棄的，應(yīng)不斷收縮此類業(yè)務(wù)BCG高 市場占有率 低高 市場增長率 低 根據(jù)戰(zhàn)略分析獲得的結(jié)果，在已建立和發(fā)現(xiàn)的特定約束條件下，制定和選擇有效的管理外部環(huán)境機會與威脅的戰(zhàn)略計劃與行動戰(zhàn)略選擇公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略是指一系列相互協(xié)調(diào)的使命和行動，關(guān)注在某個特定的單一的產(chǎn)品市場上成功地開展競爭，包括：如何取得競爭優(yōu)勢，如何創(chuàng)造新的市場機會，針對某一

17、市場該開發(fā)何種產(chǎn)品和服務(wù)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略 集中戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 以最低的生產(chǎn)成本來提供客戶接受的產(chǎn)品或服務(wù)，通常可采取的：1.簡化產(chǎn)品型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略2.改進設(shè)計型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略3.材料節(jié)約型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略4.人工費用降低型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略 集中戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 優(yōu)勢抵御競爭對手的對抗形成進入障礙樹立相對替代品的競爭優(yōu)勢增強與買方討價還價能力成本領(lǐng)先戰(zhàn)略優(yōu)劣差異化戰(zhàn)略 集中戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 劣勢容易受外部環(huán)境影響技術(shù)變化降低企業(yè)資源的效用降低對市場變化的預(yù)測能力使企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點。核心是取得某種對顧客有價值的獨特性，通常采用1.產(chǎn)品差異化

18、戰(zhàn)略2.營銷差異化戰(zhàn)略3.服務(wù)差異化戰(zhàn)略4.品牌差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略 集中戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略 集中戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 優(yōu)勢建立客戶對企業(yè)的忠誠度降低客戶對漲價的敏感度形成一定的準入壁壘劣勢成本要求較高可能失去部分客戶易于被模仿通過滿足特定消費群體的特殊需要，或者集中服務(wù)于某一有限的區(qū)域市場，建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢及市場地位，適合中小型企業(yè)集中戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略 集中戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 在具體的戰(zhàn)略管理過程中，如果企業(yè)單獨使用上述三種戰(zhàn)略中的某一戰(zhàn)略，將會面臨較大的風(fēng)險性，競爭對手將會針對該種戰(zhàn)略中的弱點和劣勢進行攻擊企業(yè)應(yīng)該視具體戰(zhàn)略環(huán)境進行機動選擇戰(zhàn)略時鐘業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略差

19、異化戰(zhàn)略 集中戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 價格 客戶感知的價值 低 低 高 高 只提供必要價值 成本領(lǐng)先 混合 差異化 集中化 失敗 失敗 失敗 戰(zhàn)略時鐘 根據(jù)戰(zhàn)略分析獲得的結(jié)果，在已建立和發(fā)現(xiàn)的特定約束條件下，制定和選擇有效的管理外部環(huán)境機會與威脅的戰(zhàn)略計劃與行動戰(zhàn)略選擇公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略并購與重組戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略選擇性戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略驅(qū)動戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施分析外部環(huán)境發(fā)現(xiàn)機會威脅分析內(nèi)部資源認識優(yōu)勢劣勢戰(zhàn)略分析 戰(zhàn)略實施是指通過規(guī)劃、預(yù)算和程序?qū)?zhàn)略付諸行動的過程。這一過程將涉及企業(yè)組織的文化、結(jié)構(gòu)、管理系統(tǒng)的改變和調(diào)整戰(zhàn)略實施公司治理組織結(jié)構(gòu)組織文化公司治理是指通過一系列的制度或機制來協(xié)調(diào)企業(yè)與所有利益相關(guān)者之間的利害關(guān)系，以保證公司戰(zhàn)略決策的科學(xué)化，從而最終維護企業(yè)各方面利益的一種制度安排公司治理的目的是保證公司決策科學(xué)化，其核心是尋求一種保證戰(zhàn)略決策有效性的方