2發(fā)揮員工長處于環(huán)宇談績效管理

1、上一節(jié)，我和大家分享了如何讓員工的能力與崗位更好的匹配， 側(cè)重的是通過用人決策， 讓員工的能力的得到充分的發(fā)揮，進(jìn)而讓員工更好的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，提升績效。 在本節(jié)，我將和 大家分享另外一個發(fā)揮員工能力的策略， 那就是聚焦員工的長處， 幫助員工識別并發(fā)揮優(yōu)勢。 無論對于企業(yè)還是員工，如果能充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，都能實(shí)現(xiàn)績效的大幅度提升。 成就源自優(yōu)勢我為企業(yè)的管理層講授如何提升員工績效的課程中，經(jīng)常讓現(xiàn)場的學(xué)員做如下練習(xí)：1、寫出自己三位下屬的名稱以及他們的優(yōu)勢；2、打電話給下屬，讓下屬說出自己三個最大優(yōu)勢；3、對比二者對優(yōu)勢的描述，確認(rèn)最終匹配度如何。通過這個練習(xí)可以發(fā)現(xiàn)， 很多管理者對于下屬優(yōu)勢的評價(jià)

2、和下屬對自己優(yōu)勢的評價(jià)是不 匹配的， 還有一些管理者甚至寫不出員工的優(yōu)點(diǎn)，這說明， 很多管理者不善于發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點(diǎn)。反過來，他們習(xí)慣性的會看到員工的缺點(diǎn)， 而管理者的精力也放在幫助員工改進(jìn)缺點(diǎn)上， 盡管有些缺點(diǎn)與績效并無必然聯(lián)系， 這樣做的結(jié)果是， 管理者和員工都很累， 雖然員工改掉 了很多缺點(diǎn)，但是， 最終績效還是沒有顯著提升。 那么， 為什么有這么多管理者會把精力投 入到改進(jìn)員工的缺點(diǎn)上呢？對于改進(jìn)缺點(diǎn)的重視， 很多時候源自管理者對 “木桶原理” 的應(yīng)用。 木桶原理指出：“一 個水桶無論有多高，它盛水的高度取決于其中最低的那塊木板。 ”所以，要想讓木桶成更多 的水， 就要盡量補(bǔ)齊木桶的短板

3、。木桶原理很容易理解， 從盛水的角度來看，木桶原理的確 是正確的。 于是，有些管理者就把木桶原理應(yīng)用到管理上，認(rèn)為要想提升員工績效，就要補(bǔ) 齊員工的短板，幫員工盡可能的克服缺點(diǎn)。但結(jié)果往往事與愿違。為什么改進(jìn)員工的缺點(diǎn)， 員工的績效卻沒有顯著提升呢？實(shí)際上， 要想讓員工持續(xù)創(chuàng)造高績效， 必須讓員工盡可能發(fā) 揮自己的優(yōu)勢，而不是克服缺點(diǎn)。在這個世界上，沒有任何一個人是完美的，也就是說，缺 點(diǎn)是必然存在的。 但凡有成就的人， 都是發(fā)揮了自己最大的優(yōu)點(diǎn)。 尤其是很多科學(xué)家和藝術(shù) 家，他們身上往往有很多缺點(diǎn)， 但是，這并不妨礙他們能夠在某個領(lǐng)域創(chuàng)造舉世矚目的成就， 數(shù)學(xué)家陳景潤、畫家梵高、物理學(xué)家愛因

4、斯坦，都是很好的證明。因此，作為管理者，最重 要的不是消除員工的缺點(diǎn)，而是識別并發(fā)揮員工的優(yōu)勢，這樣，才能實(shí)現(xiàn)員工績效的突破。 只有一種情況下， 我們需要改進(jìn)員工的缺點(diǎn)， 那就是這個缺點(diǎn)已經(jīng)妨礙員工發(fā)揮自己的優(yōu)勢。高績效的領(lǐng)導(dǎo)者都善于發(fā)揮員工的優(yōu)勢， 三國演義中的劉備就是一例。劉備不但能 洞察每一個文官武將的優(yōu)點(diǎn)，甚至還能夠善用他們身上的缺點(diǎn)。 “華容道”的故事就是一個 經(jīng)典案例。在赤壁之戰(zhàn)中，劉備與孫權(quán)聯(lián)手，打敗了曹操。曹操倉皇逃跑。要想逃回大本營，曹操 必須經(jīng)過華容道， 而華容道是一個地勢非常險(xiǎn)要的關(guān)卡。 如果派一員虎將率兵駐守， 必能擒 獲曹操。而這一切， 都被諸葛亮和劉備算中了。 那么

5、，要派誰去守華容道呢？當(dāng)時， 有張飛、 趙云和關(guān)羽三人可選，最終，劉備決定讓關(guān)羽鎮(zhèn)守華容道，接下來的結(jié)果， 熟悉三國演義的 讀者都知道，關(guān)羽放走了曹操，自己冒死回來領(lǐng)罪。通過這個故事， 怎么能夠看出劉備的用人藝術(shù)呢？實(shí)際上， 在當(dāng)時的局勢下， 放走曹操， 是最好的選擇，這樣，才能夠?qū)崿F(xiàn)后來三分天下的局面。如果當(dāng)時曹操被擒獲處死，那么， 以當(dāng)時劉備的兵力，很難與東吳抗衡。最終，自己和可能也被消滅。所以，劉備和諸葛亮一 定要找一個可以放走曹操的人， 而關(guān)羽是最好的人選。 劉備選擇關(guān)羽， 是因?yàn)殛P(guān)羽有一個最 大的優(yōu)點(diǎn)，這個優(yōu)點(diǎn)，也是他最大的缺點(diǎn)，那就是太重情面。當(dāng)曹操哭泣著向他領(lǐng)死時，關(guān) 羽就無法下

6、手了，最后決定放了曹操。而就是這一放，奠定了三足鼎立的局面。從這一點(diǎn)， 我們可以充分看出劉備用人的高明。識別員工優(yōu)勢在前文我們提到，作為管理者，要幫助員工識別并發(fā)揮優(yōu)勢。也就是說，我們必須首先知道員工的優(yōu)勢是什么。在這里，我們是從工作和行為的角度來定義員工的優(yōu)勢。也就是說，當(dāng)我們提到一個員工的優(yōu)勢時，是指他特別擅長的做的事。這樣，我們才能根據(jù)員工的優(yōu)勢， 把他安排到合適的崗位上。那么，如何識別員工的優(yōu)勢呢？實(shí)際上，發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢的最佳人選就是員工自己。因?yàn)橹挥袉T工知道自己內(nèi)心深處的感受， 而只有能夠認(rèn)真傾聽這些感受，才能最終找到自己的優(yōu)勢。這一點(diǎn)，是旁觀者很難達(dá)到的。 那么，員工要如何識別自身的優(yōu)勢

7、呢？在現(xiàn)在，發(fā)現(xiàn)你的職業(yè)優(yōu)勢一書中，提到了識別 優(yōu)勢的S-I-N-G模型，也就是可以通過四個關(guān)鍵要素發(fā)掘自身優(yōu)勢，如圖4-6所示，這四個要素是：Success成功、Instinet-直覺、Growth-成長和Need-需求。下面，我為大家詳細(xì)講 述這四個要素的含義，以及如何通過這四個要素來發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢。Success成功Instinct直覺Growth成長Need需求圖4-6:識別優(yōu)勢的四個要素如果員工做某件事或某項(xiàng)工作的時候，滿足以下四個條件，那么，這件事情很可能就是員工的優(yōu)勢。Success 成功。成功是對事情的結(jié)果而言。也就是說，當(dāng)員工做一件事，經(jīng)常能取得令人滿意的成果， 那么，這件事情可能

8、就是員工的優(yōu)勢。比如有些員工總是能夠成功的向客戶推銷產(chǎn)品，那么，這些員工可能在銷售這項(xiàng)工作上具備優(yōu)勢。In sti net-直覺直覺是指做一件事情之前的感覺。如果一個人很渴望去做某件事情，這件事情可能成為他的優(yōu)勢所在。很多孩子在年齡很小的時候就對某些事情表現(xiàn)出特別的傾向，比如有的小孩子非常喜歡跳舞，只要有節(jié)奏的音樂響起， 他們就忘我的投入其中， 這些孩子可能有舞蹈天 賦，長大后這個天賦可能就成為他的優(yōu)勢。直覺可以讓一個人渴望并全身心的投入某件事情，而在這樣的情況下，把事情做好的概率自然提升，所以，這些事情可能成為他的優(yōu)勢。Growth-成長成長是指一個人在做某件事情過程中的學(xué)習(xí)速度。如果想要做

9、好一件事，通常需要學(xué)習(xí)很多知識和技能。而我們經(jīng)常可以發(fā)現(xiàn)，兩個做同一件事的人，學(xué)習(xí)的速度會不一樣。有的人很容易就學(xué)會了相關(guān)知識，而有的人耗費(fèi)了幾倍的精力，但是效果卻不如前者。比如兩個 人同時學(xué)習(xí)鋼琴，其中一個人可能練習(xí)一天就能熟練掌握，而另一個人可能苦練了一周都彈不完整！同樣的兩個人去學(xué)游泳，情況可能完全相反！如果是這樣，第一個人的優(yōu)勢可能是 彈琴，而第二個人的優(yōu)勢可能是游泳。Need-需求需求是指一個人在做完某件事后，有一種滿足感，或者是成就感。這種成就感，可以讓 他愿意持續(xù)的做這件事。 比如有的培訓(xùn)師，可以連續(xù)三天在講臺上授課，在課程結(jié)束后，雖 然身體很疲憊， 但是， 在精神上會有一種很大

10、的成就感， 因?yàn)樗麄儙椭鷮W(xué)員獲得了更好的提 升，這是對他們最好的回饋。實(shí)際上，這種成就感，是很多培訓(xùn)師持續(xù)付出的源動力，而這 種源動力，是構(gòu)成優(yōu)勢的關(guān)鍵要素。以上就是 S-I-G-N 模型的四個要素， 這四個要素告訴我們， 當(dāng)一個人非?？释瞿臣虑椋?在做事情的過程中學(xué)習(xí)的速度很快， 事情結(jié)束后有一種滿足感和成就感， 并且， 經(jīng)常能夠取 得令人滿意的表現(xiàn)，那么，這個人就可以推斷這件事很可能是自己的優(yōu)勢。在這里，我們要注意， S-I-N-G 模型的四個要素必須全部具備，才可以對優(yōu)勢做出判斷， 如果只具備其中的某幾項(xiàng)，是不能確定優(yōu)勢的。舉例：曾經(jīng)有一個運(yùn)動員， 從小就被發(fā)現(xiàn)有 游泳天賦， 經(jīng)常能

11、夠在比賽中勝出， 所以家長就把他送去游泳隊(duì)， 成為一名專業(yè)運(yùn)動員。但 是，隨著比賽的數(shù)量越來越多， 他的狀態(tài)也越來越差。 到后期， 一看到游泳池就想吐。 最終， 他退出了游泳隊(duì)。 為什么會出現(xiàn)這樣的情況呢？原來， 他的確有游泳天賦， 所以可以比很多 同齡人學(xué)得快，游得快，但是，他不喜歡比賽。也就是說，對于比賽這件事，他沒有渴望， 也沒有成就感。雖然他可以在比賽中勝出，但是，這種狀態(tài)是不能持續(xù)的。因此，游泳作為 競技體育，就不是他的優(yōu)勢。反過來，如果員工在做一些事情的時候，具備了這四項(xiàng)要素， 就會從內(nèi)心深處感受到一種強(qiáng)大的力量， 這種力量， 讓員工持續(xù)保持一個良好的狀態(tài)。 這種 狀態(tài)，是一種內(nèi)在

12、的動力，是員工創(chuàng)造卓越績效的源動力。通過S-I-G-N模型，員工最終可以總結(jié)出滿足四個要素的幾件事情，而這幾件事情，構(gòu)成 了員工的優(yōu)勢。 一旦確認(rèn)了優(yōu)勢， 員工就要與管理者進(jìn)行深入的溝通， 這時候，作為管理者， 就要盡可能把員工安排在能夠發(fā)揮自身優(yōu)勢的崗位上，這樣，才能實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的雙贏。發(fā)揮下屬的優(yōu)勢當(dāng)管理者幫助員工發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢之后， 還需要創(chuàng)造一個讓員工發(fā)揮優(yōu)勢的環(huán)境和空間。 下面，我將和大家分享四個原則，通過這四個原則，可以更好的發(fā)揮員工的優(yōu)勢。一、因崗設(shè)人，而非因人設(shè)崗。企業(yè)每年都會吸納一些新員工， 而引入新員工的一個原則就是因崗設(shè)人。 因崗設(shè)人的意 思是企業(yè)需要設(shè)置新的崗位來滿足

13、企業(yè)發(fā)展的需要， 然后， 根據(jù)崗位的要求， 選擇合適的員 工。也就是說，崗位設(shè)置在先，員工選擇在后。反過來，有些企業(yè)會因?yàn)槟承﹩T工而增設(shè)崗 位，即使這個崗位不是企業(yè)發(fā)展所需要的，這就是因人設(shè)崗，很多時候，因人設(shè)崗會阻礙員工優(yōu)勢的發(fā)揮。 比如，有的老板發(fā)現(xiàn)了一個很有能力的人，因?yàn)閻鄄胖?，就為這個人在企業(yè)里臨時增設(shè)了一個崗位， 但是，工作一段時間之后， 發(fā)現(xiàn)這名員工的績效產(chǎn)出不高， 最終， 這個人只能離開企業(yè)。而這個過程中，給雙方都帶來了損失。 之所以出現(xiàn)這樣的情況， 是因 為這個臨時設(shè)置的崗位與企業(yè)發(fā)展需求沒有必然聯(lián)系，即使這個員工非常努力， 也不能對公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)貢獻(xiàn)價(jià)值，員工的優(yōu)勢也不能得

14、到充分的發(fā)揮。每一個優(yōu)秀的管理者都有愛才之心， 他們經(jīng)常能夠發(fā)現(xiàn)那些有能力的員工。 而對企業(yè)而 言，員工的價(jià)值不只取決于能力，更要看企業(yè)是否需要這種能力。 所以，當(dāng)管理者在選擇人 才時， 要首先看企業(yè)是否有這樣的崗位需求。 在企業(yè)中， 崗位代表了企業(yè)對于貢獻(xiàn)與能力的 穩(wěn)定需求， 每一個崗位的設(shè)置， 都是為了支撐公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，也即是說， 這些崗位是重要 的，也是必要的。所以，當(dāng)我們根據(jù)崗位來選擇人才時，有能力的員工才能真正發(fā)揮價(jià)值。 因此，能力與才華對于企業(yè)來說都是相對的，只有企業(yè)需要的人才，才是真正的“人才”。而要想實(shí)現(xiàn)人才與企業(yè)的有效對接， 發(fā)揮人才的優(yōu)勢， 我們就需要遵守 “因崗設(shè)人”

15、的原則。、發(fā)揮優(yōu)勢從招聘開始。招聘是公司用人的入口， 而發(fā)揮員工的優(yōu)勢， 就要從這個入口開始， 這樣可以起到事半 功倍的效果。 很多公司在招聘過程中， 經(jīng)常把注意力放到員工的缺點(diǎn)上， 有時候會因?yàn)橐粋€ 缺點(diǎn)而放棄一個有才華的員工， 導(dǎo)致人才的流失。 在這里，我的觀點(diǎn)是，招聘的關(guān)鍵是聚焦 員工的優(yōu)勢， 而不是缺點(diǎn)。 因?yàn)樽罱K員工能夠創(chuàng)造高績效， 是因?yàn)槲覀冇行Оl(fā)揮了員工的優(yōu) 勢。而我們之所以錄取一個員工， 也是因?yàn)檫@個員工的優(yōu)勢能夠勝任公司需要的崗位。 只有 專業(yè)， 才能夠?qū)崿F(xiàn)雙贏。 反過來，如果把注意力都放到應(yīng)聘者的缺點(diǎn)上，最終錄取的可能是 那個沒有明顯缺點(diǎn)的員工， 而當(dāng)員工入職后， 企業(yè)才發(fā)

16、現(xiàn)他沒有能夠勝任崗位的優(yōu)勢。 最終， 對于員工和企業(yè)都是一種損失。在這里， 我為大家分享一種基于優(yōu)勢的面試方法， 在面試過程中， 我們需要讓應(yīng)聘者回 答三個關(guān)鍵問題：1 你認(rèn)為自己最大的優(yōu)勢是什么？ (Strength)3 你對所應(yīng)聘職位的理解是什么？ (Position)3 你為什么覺得能夠勝任該職位？ (Qualified) 通過這種面試策略， 我們會發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者的優(yōu)點(diǎn)是否能夠滿足我們的要求， 而且我們可以 發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者的多項(xiàng)優(yōu)勢。 如果應(yīng)聘者的優(yōu)勢與崗位要求不匹配， 我們有兩種應(yīng)對辦法： 第一 種是不錄取， 第二種是如果公司還有其他崗位需要這種優(yōu)勢， 可以把此人安排在其他崗位上。 可以看出，

17、在優(yōu)勢面試法中， 我們不錄取一個員工的唯一原因是這個員工的優(yōu)勢我們用不上， 而不是這個員工有太多的缺點(diǎn)。 而對于缺點(diǎn)的考察， 我們也是側(cè)重這個缺點(diǎn)是否會限制員工 優(yōu)點(diǎn)的發(fā)揮。對于公司而言， 每年都會有新員工的加入， 如果我們能夠持續(xù)運(yùn)用優(yōu)勢面試法， 選擇那 些可以在公司發(fā)揮優(yōu)勢的員工， 那么，整個公司的競爭力都會因此提升。 因?yàn)槲覀円呀?jīng)知道， 員工創(chuàng)造高績效的一個核心要素就是發(fā)揮自身的最大優(yōu)勢！三、不因個人喜好用人。有時候管理者會根據(jù)個人的喜好用人。 比如， 有的管理者會喜歡那些與自己性格相近的 員工，把這些員工安排到重要的崗位上， 這時候，對于員工是否勝任崗位沒有做充分的考慮， 最終導(dǎo)致員工

18、不能實(shí)現(xiàn)高績效產(chǎn)出， 在三國演義 中，就有一幕因?yàn)閭€人喜好用人而釀成 大錯的故事，那就是“諸葛亮揮淚斬馬謖” 。諸葛亮之所以斬馬謖， 是因?yàn)轳R謖失了街亭， 而如果馬謖能夠守住街亭， 蜀國很可能打 敗魏國，諸葛亮也可以完成劉備臨終的遺愿。 但是，因?yàn)轳R謖的一意孤行， 被司馬懿輕而易 舉的攻占了街亭，逼得諸葛亮不得不走“空城計(jì)”這步險(xiǎn)棋，而最終馬謖也被斬首。三國演 義中用“揮淚”二字形容諸葛亮當(dāng)時的舉動，可以充分看出諸葛亮悲痛的心情。馬謖是一個自幼熟讀兵書的人， 諸葛亮非常器重他， 把他放在身邊當(dāng)參謀。 馬謖經(jīng)常有 一些想法與諸葛亮不謀而合， 從謀略的角度來看， 二人有許多相似之處， 這也是諸葛亮

19、非常 喜歡馬謖的原因。對于馬謖這個人，劉備臨終時曾叮囑過諸葛亮說： “馬謖言過其實(shí)，不可 大用”。但是，諸葛亮最終還是讓馬謖去守街亭，引發(fā)了后面的悲劇。作為管理者，在組建團(tuán)隊(duì)時，更要避免個人喜好的影響。 從團(tuán)隊(duì)的角度來看，如果成員 間的性格太相像，思維方式就會趨于一致，這會導(dǎo)致決策上的“集體忙點(diǎn)” ，影響整個團(tuán)隊(duì) 的績效。因此，做管理者，要避免因個人喜好用人，反過來，管理者要學(xué)會用那些自己“不 喜歡”的員工， 比如與自己的性格截然相反的員工， 雖然這些員工有時候相處起來沒那么順 暢，但是，從績效的角度來看，是一個正確的選擇。也就是說，在構(gòu)建團(tuán)隊(duì)時，管理者要選 擇那些與自己能力和長處互補(bǔ)的員工，這樣，才能創(chuàng)造“1+12”的協(xié)作效果。四、用人所長的同時，必須容人之短。 世界上沒有完美的人，也沒有完美的員工。所以，管理者在用人所長的同時，必須能 夠容人之短。而且， 很多時候， 優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)就像一個硬幣的兩個側(cè)面， 如果我們消除了員工的缺點(diǎn)，很可能這個員工的優(yōu)點(diǎn)也就不復(fù)存在。比如有些銷售員的業(yè)績非常好，但有時候不拘小節(jié)，這時候，如果管理者不能容忍他們身上的一些“小毛病”，強(qiáng)行令其改正，最終的結(jié)果可能是員工選擇離職，也可能是員工的業(yè)績下滑。因此，對于那些不影響優(yōu)點(diǎn)發(fā)揮的缺點(diǎn)，管理者不必過于