2發(fā)揮員工長(zhǎng)處于環(huán)宇談績(jī)效管理

1、上一節(jié)，我和大家分享了如何讓員工的能力與崗位更好的匹配， 側(cè)重的是通過(guò)用人決策， 讓員工的能力的得到充分的發(fā)揮，進(jìn)而讓員工更好的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，提升績(jī)效。 在本節(jié)，我將和 大家分享另外一個(gè)發(fā)揮員工能力的策略， 那就是聚焦員工的長(zhǎng)處， 幫助員工識(shí)別并發(fā)揮優(yōu)勢(shì)。 無(wú)論對(duì)于企業(yè)還是員工，如果能充分發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，都能實(shí)現(xiàn)績(jī)效的大幅度提升。 成就源自?xún)?yōu)勢(shì)我為企業(yè)的管理層講授如何提升員工績(jī)效的課程中，經(jīng)常讓現(xiàn)場(chǎng)的學(xué)員做如下練習(xí)：1、寫(xiě)出自己三位下屬的名稱(chēng)以及他們的優(yōu)勢(shì)；2、打電話(huà)給下屬，讓下屬說(shuō)出自己三個(gè)最大優(yōu)勢(shì)；3、對(duì)比二者對(duì)優(yōu)勢(shì)的描述，確認(rèn)最終匹配度如何。通過(guò)這個(gè)練習(xí)可以發(fā)現(xiàn)， 很多管理者對(duì)于下屬優(yōu)勢(shì)的評(píng)價(jià)

2、和下屬對(duì)自己優(yōu)勢(shì)的評(píng)價(jià)是不 匹配的， 還有一些管理者甚至寫(xiě)不出員工的優(yōu)點(diǎn)，這說(shuō)明， 很多管理者不善于發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點(diǎn)。反過(guò)來(lái)，他們習(xí)慣性的會(huì)看到員工的缺點(diǎn)， 而管理者的精力也放在幫助員工改進(jìn)缺點(diǎn)上， 盡管有些缺點(diǎn)與績(jī)效并無(wú)必然聯(lián)系， 這樣做的結(jié)果是， 管理者和員工都很累， 雖然員工改掉 了很多缺點(diǎn)，但是， 最終績(jī)效還是沒(méi)有顯著提升。 那么， 為什么有這么多管理者會(huì)把精力投 入到改進(jìn)員工的缺點(diǎn)上呢？對(duì)于改進(jìn)缺點(diǎn)的重視， 很多時(shí)候源自管理者對(duì) “木桶原理” 的應(yīng)用。 木桶原理指出：“一 個(gè)水桶無(wú)論有多高，它盛水的高度取決于其中最低的那塊木板。 ”所以，要想讓木桶成更多 的水， 就要盡量補(bǔ)齊木桶的短板

3、。木桶原理很容易理解， 從盛水的角度來(lái)看，木桶原理的確 是正確的。 于是，有些管理者就把木桶原理應(yīng)用到管理上，認(rèn)為要想提升員工績(jī)效，就要補(bǔ) 齊員工的短板，幫員工盡可能的克服缺點(diǎn)。但結(jié)果往往事與愿違。為什么改進(jìn)員工的缺點(diǎn)， 員工的績(jī)效卻沒(méi)有顯著提升呢？實(shí)際上， 要想讓員工持續(xù)創(chuàng)造高績(jī)效， 必須讓員工盡可能發(fā) 揮自己的優(yōu)勢(shì)，而不是克服缺點(diǎn)。在這個(gè)世界上，沒(méi)有任何一個(gè)人是完美的，也就是說(shuō)，缺 點(diǎn)是必然存在的。 但凡有成就的人， 都是發(fā)揮了自己最大的優(yōu)點(diǎn)。 尤其是很多科學(xué)家和藝術(shù) 家，他們身上往往有很多缺點(diǎn)， 但是，這并不妨礙他們能夠在某個(gè)領(lǐng)域創(chuàng)造舉世矚目的成就， 數(shù)學(xué)家陳景潤(rùn)、畫(huà)家梵高、物理學(xué)家愛(ài)因

4、斯坦，都是很好的證明。因此，作為管理者，最重 要的不是消除員工的缺點(diǎn)，而是識(shí)別并發(fā)揮員工的優(yōu)勢(shì)，這樣，才能實(shí)現(xiàn)員工績(jī)效的突破。 只有一種情況下， 我們需要改進(jìn)員工的缺點(diǎn)， 那就是這個(gè)缺點(diǎn)已經(jīng)妨礙員工發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)。高績(jī)效的領(lǐng)導(dǎo)者都善于發(fā)揮員工的優(yōu)勢(shì)， 三國(guó)演義中的劉備就是一例。劉備不但能 洞察每一個(gè)文官武將的優(yōu)點(diǎn)，甚至還能夠善用他們身上的缺點(diǎn)。 “華容道”的故事就是一個(gè) 經(jīng)典案例。在赤壁之戰(zhàn)中，劉備與孫權(quán)聯(lián)手，打敗了曹操。曹操倉(cāng)皇逃跑。要想逃回大本營(yíng)，曹操 必須經(jīng)過(guò)華容道， 而華容道是一個(gè)地勢(shì)非常險(xiǎn)要的關(guān)卡。 如果派一員虎將率兵駐守， 必能擒 獲曹操。而這一切， 都被諸葛亮和劉備算中了。 那么

5、，要派誰(shuí)去守華容道呢？當(dāng)時(shí)， 有張飛、 趙云和關(guān)羽三人可選，最終，劉備決定讓關(guān)羽鎮(zhèn)守華容道，接下來(lái)的結(jié)果， 熟悉三國(guó)演義的 讀者都知道，關(guān)羽放走了曹操，自己冒死回來(lái)領(lǐng)罪。通過(guò)這個(gè)故事， 怎么能夠看出劉備的用人藝術(shù)呢？實(shí)際上， 在當(dāng)時(shí)的局勢(shì)下， 放走曹操， 是最好的選擇，這樣，才能夠?qū)崿F(xiàn)后來(lái)三分天下的局面。如果當(dāng)時(shí)曹操被擒獲處死，那么， 以當(dāng)時(shí)劉備的兵力，很難與東吳抗衡。最終，自己和可能也被消滅。所以，劉備和諸葛亮一 定要找一個(gè)可以放走曹操的人， 而關(guān)羽是最好的人選。 劉備選擇關(guān)羽， 是因?yàn)殛P(guān)羽有一個(gè)最 大的優(yōu)點(diǎn)，這個(gè)優(yōu)點(diǎn)，也是他最大的缺點(diǎn)，那就是太重情面。當(dāng)曹操哭泣著向他領(lǐng)死時(shí)，關(guān) 羽就無(wú)法下

6、手了，最后決定放了曹操。而就是這一放，奠定了三足鼎立的局面。從這一點(diǎn)， 我們可以充分看出劉備用人的高明。識(shí)別員工優(yōu)勢(shì)在前文我們提到，作為管理者，要幫助員工識(shí)別并發(fā)揮優(yōu)勢(shì)。也就是說(shuō)，我們必須首先知道員工的優(yōu)勢(shì)是什么。在這里，我們是從工作和行為的角度來(lái)定義員工的優(yōu)勢(shì)。也就是說(shuō)，當(dāng)我們提到一個(gè)員工的優(yōu)勢(shì)時(shí)，是指他特別擅長(zhǎng)的做的事。這樣，我們才能根據(jù)員工的優(yōu)勢(shì)， 把他安排到合適的崗位上。那么，如何識(shí)別員工的優(yōu)勢(shì)呢？實(shí)際上，發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)的最佳人選就是員工自己。因?yàn)橹挥袉T工知道自己內(nèi)心深處的感受， 而只有能夠認(rèn)真傾聽(tīng)這些感受，才能最終找到自己的優(yōu)勢(shì)。這一點(diǎn)，是旁觀者很難達(dá)到的。 那么，員工要如何識(shí)別自身的優(yōu)勢(shì)

7、呢？在現(xiàn)在，發(fā)現(xiàn)你的職業(yè)優(yōu)勢(shì)一書(shū)中，提到了識(shí)別 優(yōu)勢(shì)的S-I-N-G模型，也就是可以通過(guò)四個(gè)關(guān)鍵要素發(fā)掘自身優(yōu)勢(shì)，如圖4-6所示，這四個(gè)要素是：Success成功、Instinet-直覺(jué)、Growth-成長(zhǎng)和Need-需求。下面，我為大家詳細(xì)講 述這四個(gè)要素的含義，以及如何通過(guò)這四個(gè)要素來(lái)發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)。Success成功Instinct直覺(jué)Growth成長(zhǎng)Need需求圖4-6:識(shí)別優(yōu)勢(shì)的四個(gè)要素如果員工做某件事或某項(xiàng)工作的時(shí)候，滿(mǎn)足以下四個(gè)條件，那么，這件事情很可能就是員工的優(yōu)勢(shì)。Success 成功。成功是對(duì)事情的結(jié)果而言。也就是說(shuō)，當(dāng)員工做一件事，經(jīng)常能取得令人滿(mǎn)意的成果， 那么，這件事情可能

8、就是員工的優(yōu)勢(shì)。比如有些員工總是能夠成功的向客戶(hù)推銷(xiāo)產(chǎn)品，那么，這些員工可能在銷(xiāo)售這項(xiàng)工作上具備優(yōu)勢(shì)。In sti net-直覺(jué)直覺(jué)是指做一件事情之前的感覺(jué)。如果一個(gè)人很渴望去做某件事情，這件事情可能成為他的優(yōu)勢(shì)所在。很多孩子在年齡很小的時(shí)候就對(duì)某些事情表現(xiàn)出特別的傾向，比如有的小孩子非常喜歡跳舞，只要有節(jié)奏的音樂(lè)響起， 他們就忘我的投入其中， 這些孩子可能有舞蹈天 賦，長(zhǎng)大后這個(gè)天賦可能就成為他的優(yōu)勢(shì)。直覺(jué)可以讓一個(gè)人渴望并全身心的投入某件事情，而在這樣的情況下，把事情做好的概率自然提升，所以，這些事情可能成為他的優(yōu)勢(shì)。Growth-成長(zhǎng)成長(zhǎng)是指一個(gè)人在做某件事情過(guò)程中的學(xué)習(xí)速度。如果想要做

9、好一件事，通常需要學(xué)習(xí)很多知識(shí)和技能。而我們經(jīng)?？梢园l(fā)現(xiàn)，兩個(gè)做同一件事的人，學(xué)習(xí)的速度會(huì)不一樣。有的人很容易就學(xué)會(huì)了相關(guān)知識(shí)，而有的人耗費(fèi)了幾倍的精力，但是效果卻不如前者。比如兩個(gè) 人同時(shí)學(xué)習(xí)鋼琴，其中一個(gè)人可能練習(xí)一天就能熟練掌握，而另一個(gè)人可能苦練了一周都彈不完整！同樣的兩個(gè)人去學(xué)游泳，情況可能完全相反！如果是這樣，第一個(gè)人的優(yōu)勢(shì)可能是 彈琴，而第二個(gè)人的優(yōu)勢(shì)可能是游泳。Need-需求需求是指一個(gè)人在做完某件事后，有一種滿(mǎn)足感，或者是成就感。這種成就感，可以讓 他愿意持續(xù)的做這件事。 比如有的培訓(xùn)師，可以連續(xù)三天在講臺(tái)上授課，在課程結(jié)束后，雖 然身體很疲憊， 但是， 在精神上會(huì)有一種很大

10、的成就感， 因?yàn)樗麄儙椭鷮W(xué)員獲得了更好的提 升，這是對(duì)他們最好的回饋。實(shí)際上，這種成就感，是很多培訓(xùn)師持續(xù)付出的源動(dòng)力，而這 種源動(dòng)力，是構(gòu)成優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵要素。以上就是 S-I-G-N 模型的四個(gè)要素， 這四個(gè)要素告訴我們， 當(dāng)一個(gè)人非?？释瞿臣虑?， 在做事情的過(guò)程中學(xué)習(xí)的速度很快， 事情結(jié)束后有一種滿(mǎn)足感和成就感， 并且， 經(jīng)常能夠取 得令人滿(mǎn)意的表現(xiàn)，那么，這個(gè)人就可以推斷這件事很可能是自己的優(yōu)勢(shì)。在這里，我們要注意， S-I-N-G 模型的四個(gè)要素必須全部具備，才可以對(duì)優(yōu)勢(shì)做出判斷， 如果只具備其中的某幾項(xiàng)，是不能確定優(yōu)勢(shì)的。舉例：曾經(jīng)有一個(gè)運(yùn)動(dòng)員， 從小就被發(fā)現(xiàn)有 游泳天賦， 經(jīng)常能

11、夠在比賽中勝出， 所以家長(zhǎng)就把他送去游泳隊(duì)， 成為一名專(zhuān)業(yè)運(yùn)動(dòng)員。但 是，隨著比賽的數(shù)量越來(lái)越多， 他的狀態(tài)也越來(lái)越差。 到后期， 一看到游泳池就想吐。 最終， 他退出了游泳隊(duì)。 為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的情況呢？原來(lái)， 他的確有游泳天賦， 所以可以比很多 同齡人學(xué)得快，游得快，但是，他不喜歡比賽。也就是說(shuō)，對(duì)于比賽這件事，他沒(méi)有渴望， 也沒(méi)有成就感。雖然他可以在比賽中勝出，但是，這種狀態(tài)是不能持續(xù)的。因此，游泳作為 競(jìng)技體育，就不是他的優(yōu)勢(shì)。反過(guò)來(lái)，如果員工在做一些事情的時(shí)候，具備了這四項(xiàng)要素， 就會(huì)從內(nèi)心深處感受到一種強(qiáng)大的力量， 這種力量， 讓員工持續(xù)保持一個(gè)良好的狀態(tài)。 這種 狀態(tài)，是一種內(nèi)在

12、的動(dòng)力，是員工創(chuàng)造卓越績(jī)效的源動(dòng)力。通過(guò)S-I-G-N模型，員工最終可以總結(jié)出滿(mǎn)足四個(gè)要素的幾件事情，而這幾件事情，構(gòu)成 了員工的優(yōu)勢(shì)。 一旦確認(rèn)了優(yōu)勢(shì)， 員工就要與管理者進(jìn)行深入的溝通， 這時(shí)候，作為管理者， 就要盡可能把員工安排在能夠發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)的崗位上，這樣，才能實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的雙贏。發(fā)揮下屬的優(yōu)勢(shì)當(dāng)管理者幫助員工發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢(shì)之后， 還需要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)讓員工發(fā)揮優(yōu)勢(shì)的環(huán)境和空間。 下面，我將和大家分享四個(gè)原則，通過(guò)這四個(gè)原則，可以更好的發(fā)揮員工的優(yōu)勢(shì)。一、因崗設(shè)人，而非因人設(shè)崗。企業(yè)每年都會(huì)吸納一些新員工， 而引入新員工的一個(gè)原則就是因崗設(shè)人。 因崗設(shè)人的意 思是企業(yè)需要設(shè)置新的崗位來(lái)滿(mǎn)足

13、企業(yè)發(fā)展的需要， 然后， 根據(jù)崗位的要求， 選擇合適的員 工。也就是說(shuō)，崗位設(shè)置在先，員工選擇在后。反過(guò)來(lái)，有些企業(yè)會(huì)因?yàn)槟承﹩T工而增設(shè)崗 位，即使這個(gè)崗位不是企業(yè)發(fā)展所需要的，這就是因人設(shè)崗，很多時(shí)候，因人設(shè)崗會(huì)阻礙員工優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮。 比如，有的老板發(fā)現(xiàn)了一個(gè)很有能力的人，因?yàn)閻?ài)才之心，就為這個(gè)人在企業(yè)里臨時(shí)增設(shè)了一個(gè)崗位， 但是，工作一段時(shí)間之后， 發(fā)現(xiàn)這名員工的績(jī)效產(chǎn)出不高， 最終， 這個(gè)人只能離開(kāi)企業(yè)。而這個(gè)過(guò)程中，給雙方都帶來(lái)了損失。 之所以出現(xiàn)這樣的情況， 是因 為這個(gè)臨時(shí)設(shè)置的崗位與企業(yè)發(fā)展需求沒(méi)有必然聯(lián)系，即使這個(gè)員工非常努力， 也不能對(duì)公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)貢獻(xiàn)價(jià)值，員工的優(yōu)勢(shì)也不能得

14、到充分的發(fā)揮。每一個(gè)優(yōu)秀的管理者都有愛(ài)才之心， 他們經(jīng)常能夠發(fā)現(xiàn)那些有能力的員工。 而對(duì)企業(yè)而 言，員工的價(jià)值不只取決于能力，更要看企業(yè)是否需要這種能力。 所以，當(dāng)管理者在選擇人 才時(shí)， 要首先看企業(yè)是否有這樣的崗位需求。 在企業(yè)中， 崗位代表了企業(yè)對(duì)于貢獻(xiàn)與能力的 穩(wěn)定需求， 每一個(gè)崗位的設(shè)置， 都是為了支撐公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，也即是說(shuō)， 這些崗位是重要 的，也是必要的。所以，當(dāng)我們根據(jù)崗位來(lái)選擇人才時(shí)，有能力的員工才能真正發(fā)揮價(jià)值。 因此，能力與才華對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)都是相對(duì)的，只有企業(yè)需要的人才，才是真正的“人才”。而要想實(shí)現(xiàn)人才與企業(yè)的有效對(duì)接， 發(fā)揮人才的優(yōu)勢(shì)， 我們就需要遵守 “因崗設(shè)人”

15、的原則。、發(fā)揮優(yōu)勢(shì)從招聘開(kāi)始。招聘是公司用人的入口， 而發(fā)揮員工的優(yōu)勢(shì)， 就要從這個(gè)入口開(kāi)始， 這樣可以起到事半 功倍的效果。 很多公司在招聘過(guò)程中， 經(jīng)常把注意力放到員工的缺點(diǎn)上， 有時(shí)候會(huì)因?yàn)橐粋€(gè) 缺點(diǎn)而放棄一個(gè)有才華的員工， 導(dǎo)致人才的流失。 在這里，我的觀點(diǎn)是，招聘的關(guān)鍵是聚焦 員工的優(yōu)勢(shì)， 而不是缺點(diǎn)。 因?yàn)樽罱K員工能夠創(chuàng)造高績(jī)效， 是因?yàn)槲覀冇行Оl(fā)揮了員工的優(yōu) 勢(shì)。而我們之所以錄取一個(gè)員工， 也是因?yàn)檫@個(gè)員工的優(yōu)勢(shì)能夠勝任公司需要的崗位。 只有 專(zhuān)業(yè)， 才能夠?qū)崿F(xiàn)雙贏。 反過(guò)來(lái)，如果把注意力都放到應(yīng)聘者的缺點(diǎn)上，最終錄取的可能是 那個(gè)沒(méi)有明顯缺點(diǎn)的員工， 而當(dāng)員工入職后， 企業(yè)才發(fā)

16、現(xiàn)他沒(méi)有能夠勝任崗位的優(yōu)勢(shì)。 最終， 對(duì)于員工和企業(yè)都是一種損失。在這里， 我為大家分享一種基于優(yōu)勢(shì)的面試方法， 在面試過(guò)程中， 我們需要讓?xiě)?yīng)聘者回 答三個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：1 你認(rèn)為自己最大的優(yōu)勢(shì)是什么？ (Strength)3 你對(duì)所應(yīng)聘職位的理解是什么？ (Position)3 你為什么覺(jué)得能夠勝任該職位？ (Qualified) 通過(guò)這種面試策略， 我們會(huì)發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者的優(yōu)點(diǎn)是否能夠滿(mǎn)足我們的要求， 而且我們可以 發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者的多項(xiàng)優(yōu)勢(shì)。 如果應(yīng)聘者的優(yōu)勢(shì)與崗位要求不匹配， 我們有兩種應(yīng)對(duì)辦法： 第一 種是不錄取， 第二種是如果公司還有其他崗位需要這種優(yōu)勢(shì)， 可以把此人安排在其他崗位上。 可以看出，

17、在優(yōu)勢(shì)面試法中， 我們不錄取一個(gè)員工的唯一原因是這個(gè)員工的優(yōu)勢(shì)我們用不上， 而不是這個(gè)員工有太多的缺點(diǎn)。 而對(duì)于缺點(diǎn)的考察， 我們也是側(cè)重這個(gè)缺點(diǎn)是否會(huì)限制員工 優(yōu)點(diǎn)的發(fā)揮。對(duì)于公司而言， 每年都會(huì)有新員工的加入， 如果我們能夠持續(xù)運(yùn)用優(yōu)勢(shì)面試法， 選擇那 些可以在公司發(fā)揮優(yōu)勢(shì)的員工， 那么，整個(gè)公司的競(jìng)爭(zhēng)力都會(huì)因此提升。 因?yàn)槲覀円呀?jīng)知道， 員工創(chuàng)造高績(jī)效的一個(gè)核心要素就是發(fā)揮自身的最大優(yōu)勢(shì)！三、不因個(gè)人喜好用人。有時(shí)候管理者會(huì)根據(jù)個(gè)人的喜好用人。 比如， 有的管理者會(huì)喜歡那些與自己性格相近的 員工，把這些員工安排到重要的崗位上， 這時(shí)候，對(duì)于員工是否勝任崗位沒(méi)有做充分的考慮， 最終導(dǎo)致員工

18、不能實(shí)現(xiàn)高績(jī)效產(chǎn)出， 在三國(guó)演義 中，就有一幕因?yàn)閭€(gè)人喜好用人而釀成 大錯(cuò)的故事，那就是“諸葛亮揮淚斬馬謖” 。諸葛亮之所以斬馬謖， 是因?yàn)轳R謖失了街亭， 而如果馬謖能夠守住街亭， 蜀國(guó)很可能打 敗魏國(guó)，諸葛亮也可以完成劉備臨終的遺愿。 但是，因?yàn)轳R謖的一意孤行， 被司馬懿輕而易 舉的攻占了街亭，逼得諸葛亮不得不走“空城計(jì)”這步險(xiǎn)棋，而最終馬謖也被斬首。三國(guó)演 義中用“揮淚”二字形容諸葛亮當(dāng)時(shí)的舉動(dòng)，可以充分看出諸葛亮悲痛的心情。馬謖是一個(gè)自幼熟讀兵書(shū)的人， 諸葛亮非常器重他， 把他放在身邊當(dāng)參謀。 馬謖經(jīng)常有 一些想法與諸葛亮不謀而合， 從謀略的角度來(lái)看， 二人有許多相似之處， 這也是諸葛亮

19、非常 喜歡馬謖的原因。對(duì)于馬謖這個(gè)人，劉備臨終時(shí)曾叮囑過(guò)諸葛亮說(shuō)： “馬謖言過(guò)其實(shí)，不可 大用”。但是，諸葛亮最終還是讓馬謖去守街亭，引發(fā)了后面的悲劇。作為管理者，在組建團(tuán)隊(duì)時(shí)，更要避免個(gè)人喜好的影響。 從團(tuán)隊(duì)的角度來(lái)看，如果成員 間的性格太相像，思維方式就會(huì)趨于一致，這會(huì)導(dǎo)致決策上的“集體忙點(diǎn)” ，影響整個(gè)團(tuán)隊(duì) 的績(jī)效。因此，做管理者，要避免因個(gè)人喜好用人，反過(guò)來(lái)，管理者要學(xué)會(huì)用那些自己“不 喜歡”的員工， 比如與自己的性格截然相反的員工， 雖然這些員工有時(shí)候相處起來(lái)沒(méi)那么順 暢，但是，從績(jī)效的角度來(lái)看，是一個(gè)正確的選擇。也就是說(shuō)，在構(gòu)建團(tuán)隊(duì)時(shí)，管理者要選 擇那些與自己能力和長(zhǎng)處互補(bǔ)的員工，這樣，才能創(chuàng)造“1+12”的協(xié)作效果。四、用人所長(zhǎng)的同時(shí)，必須容人之短。 世界上沒(méi)有完美的人，也沒(méi)有完美的員工。所以，管理者在用人所長(zhǎng)的同時(shí)，必須能 夠容人之短。而且， 很多時(shí)候， 優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)就像一個(gè)硬幣的兩個(gè)側(cè)面， 如果我們消除了員工的缺點(diǎn)，很可能這個(gè)員工的優(yōu)點(diǎn)也就不復(fù)存在。比如有些銷(xiāo)售員的業(yè)績(jī)非常好，但有時(shí)候不拘小節(jié)，這時(shí)候，如果管理者不能容忍他們身上的一些“小毛病”，強(qiáng)行令其改正，最終的結(jié)果可能是員工選擇離職，也可能是員工的業(yè)績(jī)下滑。因此，對(duì)于那些不影響優(yōu)點(diǎn)發(fā)揮的缺點(diǎn)，管理者不必過(guò)于