狼性管理在華為讀后感

1、狼性管理在華為讀后感聚焦戰(zhàn)略：華為公司基本法第23條指出： 我們堅(jiān)持壓強(qiáng)戰(zhàn)略，在成功的關(guān)鍵因素和選定的 戰(zhàn)略生長(zhǎng)點(diǎn)上，以超過主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)度配置 資源，要么不做，要做就極大地集中人力、物力 和財(cái)力，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破。削足適履：華為從1998年就開始引入大量 國(guó)際咨詢公司的服務(wù)，在組織、管理、流程、財(cái) 務(wù)、人力資源、IT系統(tǒng)、質(zhì)量控制等方面進(jìn)行了 全方位的與國(guó)際接軌的管理變革。華為引入IBM 的 IPD （Integrated Product Development系統(tǒng)后， 在產(chǎn)品研發(fā)的每個(gè)階段都按照是否違反知識(shí)產(chǎn) 權(quán)保護(hù)以及是否通過申請(qǐng)專利保護(hù)企業(yè)利益而 進(jìn)行嚴(yán)格的自我檢查。這一管理流程的嚴(yán)格執(zhí)

2、行 保證了華為在技術(shù)研發(fā)上的“干凈”。為了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，華為投入巨資建立和完善管理體系。1991年，華為成立了管理科， 不斷招聘管理學(xué)碩士、博士抓公司的管理。1996 年華為在管理建設(shè)方面改變思路，全面借助外力 建立公司的管理體系。首先請(qǐng)人民大學(xué)專家組對(duì) 華為的經(jīng)營(yíng)理念和基本經(jīng)營(yíng)政策進(jìn)行提煉和總 結(jié)，其次引進(jìn)美國(guó)ORACLE公司的企業(yè)資源計(jì) 劃（ERP）系統(tǒng)。接下來華為請(qǐng) HAY公司建立 人力資源管理系統(tǒng)，請(qǐng) KPMG公司建立財(cái)務(wù)管 理系統(tǒng)，請(qǐng)IBM咨詢公司建立公司整體架構(gòu)， 實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組（BPR）和建立公司的信息系 統(tǒng)。華為嘗試通過高質(zhì)量的“制度化”、“流程化”、“標(biāo)準(zhǔn)化”、“信息化

3、”來最終實(shí)現(xiàn)企業(yè) 的“專業(yè)化”，通過對(duì)過往經(jīng)驗(yàn)的積累和規(guī)范不 斷提高管理運(yùn)作水平，擴(kuò)充市場(chǎng)、擴(kuò)大規(guī)模、提 高效率、降低成本。狼子野心：華為大賭大贏所遵循的三大戰(zhàn)略 原則：第一，設(shè)定遠(yuǎn)大而明確的目標(biāo)；第二，堅(jiān) 持，再堅(jiān)持；第三，運(yùn)用“壓強(qiáng)原理”，降低大 賭風(fēng)險(xiǎn)。多向聯(lián)合：華為的成功一部分要?dú)w功于他的利益均沾”原則，即在顧客、員工與合作者之 間結(jié)成利益共同體，努力探索按生產(chǎn)要素分配的 內(nèi)部動(dòng)力機(jī)制。在內(nèi)部，華為公司與員工之間通 過內(nèi)部股票將利益捆綁在一起。 在外部，通過參 股、合資、讓利等方式將各個(gè)群體與華為結(jié)為利 益共同體。充分利用資源：華為一直把市場(chǎng)和研發(fā)放在 經(jīng)營(yíng)和管理的首要位置，每年研發(fā)投

4、入占銷售收 入的12%左右，市場(chǎng)投入占銷售總額的 13%左 右。正是靠這種持續(xù)高強(qiáng)度的投入， 加上優(yōu)良的 產(chǎn)品開發(fā)管理，市場(chǎng)營(yíng)銷管理、采購(gòu)管理、生產(chǎn) 計(jì)劃管理、財(cái)務(wù)管理，使得這種投入能變成更大 的產(chǎn)出，產(chǎn)生良好的經(jīng)濟(jì)效益。善用人才資源和 外交資源使華為具有了行業(yè)內(nèi)不可替代的優(yōu)勢(shì)。立足核心：華為的核心戰(zhàn)略包括三方面，1為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由， 客戶需求是 華為發(fā)展的原動(dòng)力；2質(zhì)量好，服務(wù)好，運(yùn)作成 本低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競(jìng)爭(zhēng)力和盈 利能力是華為生存的根本；3持續(xù)管理變革，實(shí) 現(xiàn)高效的流程化運(yùn)作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。成長(zhǎng)最大化策略：一個(gè)具體表現(xiàn)是不計(jì)成 本，敢于花錢。華為員工的

5、收入一流，費(fèi)用開 支同樣是一流的，對(duì)重點(diǎn)客戶的投入不惜血本。服務(wù)客戶是華為存在的唯一理由：已成為華 為最基本的價(jià)值觀。華為人認(rèn)為企業(yè)不能只為實(shí) 現(xiàn)股東利益最大化，也不能以員工為中心，管理 的任務(wù)是掙得為客戶服務(wù)的機(jī)會(huì)，因?yàn)榭蛻羰瞧?業(yè)價(jià)值的源泉。改良而非革命：中庸之道實(shí)際上是任正非管理思想的主要原則，在公司整體運(yùn)作中，任正 非一直主張管理上要做到進(jìn)取而不盲動(dòng)，穩(wěn)健而 不保守，敢冒風(fēng)險(xiǎn)又善于穩(wěn)中求勝。任正非說在 管理上他不是一個(gè)激進(jìn)主義者，而是一個(gè)改良主 義者，主張不斷的進(jìn)步。無生命的管理：即引進(jìn)國(guó)外的先進(jìn)管理實(shí) 踐，使公司實(shí)現(xiàn)端對(duì)端的IT流程化管理，每個(gè) 職業(yè)經(jīng)理人都在一段流程上規(guī)范化的運(yùn)作。

6、 任正 非的目標(biāo)是老板整天打高爾夫球，公司卻能持續(xù) 健康的發(fā)展。領(lǐng)先對(duì)手半步而不是三步：在產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新 上當(dāng)然要保持領(lǐng)先，但并不是領(lǐng)先越多越好，領(lǐng) 先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手半步是最佳的選擇，而領(lǐng)先三步就可 能在一段時(shí)間內(nèi)缺乏市場(chǎng)。應(yīng)客戶需求而進(jìn)行的 研發(fā)，直接與企業(yè)利潤(rùn)掛鉤，是商業(yè)決策的根本 性原則。華為的研發(fā)戰(zhàn)略應(yīng)需而變，體現(xiàn)了它強(qiáng) 大的適應(yīng)能力。獨(dú)裁與民主：華為并不是追求完全的集權(quán)， 他的分權(quán)有嚴(yán)格的限制。其一，在關(guān)鍵時(shí)刻大膽 啟用專才的潛能；其二，用人要建立在絕對(duì)信任 的基礎(chǔ)上；其三，分權(quán)要有絕對(duì)的控制。危機(jī)管理：華為的冬天給正走在坦途上 的全體華為員工潑了一大盆冷水，在這種意識(shí)的 影響下，形成了艱苦

7、卓絕、不懈奮斗的前進(jìn)動(dòng)力。面子理論：任正非認(rèn)為面子是無能者維護(hù)自 己的盾牌，在他的理念里，人，不要臉才能成功， 企業(yè)，不要臉才能生存。主張讓員工在批評(píng)與自 我批評(píng)中進(jìn)步，把危機(jī)的苗頭扼殺于萌芽狀態(tài)。艱苦奮斗：任正非教育員工，必須要有長(zhǎng)期 在思想上艱苦奮斗的準(zhǔn)備，持續(xù)不斷地與困難斗 爭(zhēng)。艱苦奮斗是華偉文化的魂，是華偉文化的主 旋律。犧牲原則：華為主動(dòng)在IT寒冬來臨前賣掉 安圣電氣，為華為帶來了充足的現(xiàn)金流；在后勤 方面，將安全保衛(wèi)、員工培訓(xùn)、吃住行等業(yè)務(wù)逐 步外包社會(huì)化，減輕公司管理的壓力，節(jié)約了管 理費(fèi)用。人才戰(zhàn)略：華為重視人才的吸引與囤積，挨 個(gè)到全國(guó)著名高校招聘；設(shè)立招聘處，專管挖人； 與

8、業(yè)內(nèi)領(lǐng)先水平高校建立定向培訓(xùn)關(guān)系， 設(shè)立專 門的獎(jiǎng)學(xué)金，聯(lián)合培養(yǎng)研究生；提供有競(jìng)爭(zhēng)力的 薪酬待遇，吸引大學(xué)畢業(yè)生。激勵(lì)機(jī)制：秉承不讓雷鋒吃虧的理念， 建立了一套基本合理的評(píng)價(jià)機(jī)制，實(shí)行三位一體 的人力資源管理架構(gòu)，即績(jī)效管理體系、薪酬分 配體系和任職資格評(píng)價(jià)體系，三者互聯(lián)互通，形 成動(dòng)態(tài)結(jié)構(gòu)。其薪酬體系由以下項(xiàng)目構(gòu)成:1、基本工資（起薪）。在崗工作半年后開始 加薪，主要依據(jù)個(gè)人表現(xiàn)、所在部門以及公 司盈利情況。2、福利（補(bǔ)貼、社?；穑?、加班費(fèi)。以月基本工資除以每月法定工作日，乘以加班天數(shù)。4、 年終獎(jiǎng)。根據(jù)員工貢獻(xiàn)、職務(wù)、表現(xiàn)等頒 發(fā)，一般市場(chǎng)系統(tǒng)、研發(fā)系統(tǒng)的骨干較高。5、內(nèi)部股票分紅。

9、1992年開始華為推行職 工普遍持股制，2001年，將內(nèi)部股改造成現(xiàn) 在的“虛擬受限股”，改革的結(jié)果是員工必 須年年都有進(jìn)步，難以再依靠股票分紅繼續(xù) 吃老本。內(nèi)部持股有以下三點(diǎn)優(yōu)勢(shì)：第一，員工不要 利息，相當(dāng)于企業(yè)獲得了無息貸款，并且這筆貸 款還是十分龐大的，尤其是在關(guān)鍵時(shí)期，運(yùn)用得 當(dāng)可以發(fā)揮資金杠桿的作用，產(chǎn)生幾十倍，甚至 幾百倍的效益；第二，資金的使用是穩(wěn)定的、長(zhǎng) 期的，因?yàn)楹侠淼睦娣峙湓瓌t，華為內(nèi)部員工 退股的情況很少出現(xiàn)，老員工追加持股，新員工 踴躍持股，成了穩(wěn)定的資金來源；第三，大大降 低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本。公司的利潤(rùn)直接關(guān)系著員工的 分紅，員工持股充分發(fā)揮員工的主人翁意識(shí)， 從 小處

10、著手，節(jié)約成本。為幫助新員工迅速融入華為的企業(yè)文化，華 為實(shí)施導(dǎo)師制，亦即所謂的一幫一，一對(duì)紅。末位淘汰制：通過淘汰5%的落后分子能促 進(jìn)全體員工努力前進(jìn)，讓員工更有危機(jī)感，更有 緊迫意識(shí)。華為公司基本法第七十條明確指 出，公司在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)期以及事業(yè)成長(zhǎng)暫時(shí)受 挫階段或根據(jù)事業(yè)發(fā)展需要啟用自動(dòng)降薪制度， 避免過度裁員與人才流失，確保公司度過難關(guān)。務(wù)實(shí)精神：最能體現(xiàn)這一精神的就是大建議，只鼓勵(lì)；小建議，大獎(jiǎng)勵(lì)”。小建議，大 獎(jiǎng)勵(lì)即員工不斷地歸納、綜合分析，一點(diǎn)點(diǎn)的 改進(jìn)工作，一旦工作有改進(jìn)就會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)； 而對(duì) 于“大建議，只鼓勵(lì)”任正非認(rèn)為，能提大建議 的人已經(jīng)不是一般的員工了，也不用獎(jiǎng)勵(lì)，一

11、般 員工提大建議不提倡，因?yàn)槊總€(gè)員工首要的是做 好自己的本職工作。輪崗制度：華為公司明確規(guī)定，為干部提供 機(jī)會(huì)，創(chuàng)造能擔(dān)當(dāng)重任的條件，同時(shí)不易形成個(gè) 人權(quán)利圈，造成公司發(fā)展整體不平衡，高中級(jí)干 部必須強(qiáng)制輪崗。這一制度迎合了員工的好奇心 和新鮮感，克服了職業(yè)倦怠，使人力資本的價(jià)值 發(fā)揮到最大。. 群狼戰(zhàn)術(shù)：華為基本法將華為在市場(chǎng)上 的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)原則做了精煉的總結(jié)。“我們的經(jīng)營(yíng)模式是抓住機(jī)遇，靠研發(fā)的高投入獲得產(chǎn)品技術(shù) 和性價(jià)比的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，通過大規(guī)模的席卷式的市 場(chǎng)營(yíng)銷，在最短的時(shí)間里形成正反饋的良性循 環(huán)，充分獲取機(jī)會(huì)窗的超額利潤(rùn)。 不斷優(yōu)化成熟 產(chǎn)品，駕馭市場(chǎng)上的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，擴(kuò)大和鞏固在戰(zhàn) 略市

12、場(chǎng)上的主導(dǎo)地位。創(chuàng)新合資：與客戶（電信局）設(shè)立合資公司 對(duì)華為的市場(chǎng)開拓和企業(yè)形象的樹立起到了不 可替代的重大作用。通過建立利益共同體，華為 在市場(chǎng)開拓上取得了絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)；利用排他性阻 擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入；成為解決華為資金短缺問題的 重要途徑，有效解決回款問題；便于利用當(dāng)?shù)卣?府對(duì)高科技公司的優(yōu)惠政策，解決已有問題，迎 來更廣闊的發(fā)展空間。渠道激勵(lì)：1999年華為開始建立分銷體系， 發(fā)展渠道合作伙伴，出臺(tái)“陽光里程俱樂部”計(jì) 劃，開創(chuàng)華為獨(dú)特的渠道激勵(lì)機(jī)制， 通過訂單贏 取積分兌換獎(jiǎng)品，且獎(jiǎng)勵(lì)力度很大。而華為在選 擇獎(jiǎng)品時(shí)十分重視獎(jiǎng)品的品牌，希望以此與華為 的產(chǎn)品和品牌相稱。注重研發(fā)：在技術(shù)研發(fā)上

13、，華為由前期完全 利用本土資源，在國(guó)內(nèi)進(jìn)行以跟蹤國(guó)際先進(jìn)技術(shù) 為主的獨(dú)立自主研發(fā)，發(fā)展到綜合利用國(guó)際國(guó)內(nèi) 智力、物力資源，在國(guó)際國(guó)內(nèi)都設(shè)立研究機(jī)構(gòu)， 且以國(guó)際研究機(jī)構(gòu)為主，在追蹤世界先進(jìn)技術(shù)的 基礎(chǔ)上，進(jìn)行適當(dāng)超前的研發(fā)。國(guó)際化：華為的國(guó)際化模式是，以在境外設(shè) 立研發(fā)機(jī)構(gòu)開路，充分利用國(guó)際智力資源，直接 參與國(guó)際先進(jìn)科技領(lǐng)域的開發(fā)與合作，逐步增強(qiáng) 自己的綜合競(jìng)爭(zhēng)力，從而使自己逐漸向跨國(guó)公司 靠攏。團(tuán)隊(duì)文化：勝則舉杯相慶，敗則拼死相 救，華為基本法中明確指出：倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)合作 的方式，每個(gè)人都要學(xué)會(huì)調(diào)用公司資源來共同完 成一項(xiàng)任務(wù)。為加強(qiáng)員工間的合作互助意識(shí)，在 深圳基地給員工建造集體宿舍“百草園”，以提 供給員工充分的交流和了解的機(jī)會(huì)；在組織內(nèi)慎 用懲罰，建立有效的溝通機(jī)制，促進(jìn)感情交流。激勵(lì)團(tuán)隊(duì)：華為把高薪作為挖掘員工潛力的 最好方式。高薪鼓舞了華為人的干勁，而公平的 高薪制激勵(lì)了華為人的獻(xiàn)身精神，華為實(shí)施了按 勞分配與按資分配相結(jié)合的分配方式。華為公 司基本法中規(guī)定：按勞分配的依據(jù)是：能力、 責(zé)任、貢獻(xiàn)和工作態(tài)度。按勞分配要充分拉開差 距，分配曲線要保持連續(xù)喝