基于戰(zhàn)略之績效與目標管理把員工工作轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)效率

1、企業(yè)目標和策略企業(yè)目標和策略企業(yè)能力企業(yè)能力對員工的需要對員工的需要員工的需要員工的需要人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略員工滿意員工滿意企企業(yè)業(yè)滿滿意意第一部分第一部分公司成長與發(fā)展公司成長與發(fā)展顧客滿意度顧客滿意度 員工滿意度員工滿意度第一部分第一部分戰(zhàn)略戰(zhàn)略過程過程戰(zhàn)略管戰(zhàn)略管理流程理流程企業(yè)使命企業(yè)使命職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略支持系統(tǒng)戰(zhàn)略支持系統(tǒng)戰(zhàn)略配置戰(zhàn)略配置戰(zhàn)略主導戰(zhàn)略主導戰(zhàn)略外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析內(nèi)部能力分析內(nèi)部能力分析年度目標年度目標長期目標長期目標企業(yè)企業(yè)態(tài)勢態(tài)勢戰(zhàn)略控制和評價戰(zhàn)略控制和評價戰(zhàn)戰(zhàn)略略制制定定戰(zhàn)戰(zhàn)略略評評價價戰(zhàn)戰(zhàn)略略實實施施反饋反饋共同的目標共同的目標運行機制運行機制組織結構組

2、織結構戰(zhàn)戰(zhàn) 略略知知 能能員員 工工領導風格領導風格DANIEL GOLEMAN人人力力資資源源管管理理模模式式職位說明書職位說明書確定工作目標確定工作目標崗位評估崗位評估績效考評績效考評薪薪 酬酬 政政 策策培培 訓訓 及及 人人 力力 資資 源源 開開 發(fā)發(fā)招聘招聘甄選甄選人力資源管理的一個重要部分是績效管理導向的激勵體系人力資源管理的一個重要部分是績效管理導向的激勵體系激勵體系激勵體系公司戰(zhàn)略和遠景公司戰(zhàn)略和遠景部門定位和職責部門定位和職責部門年度目標部門年度目標目標實施目標實施崗位定位和職責崗位定位和職責員工年度目標員工年度目標績效考核績效考核結果應用結果應用: : 績效工資、任免、培

3、訓、招聘績效工資、任免、培訓、招聘適合戰(zhàn)略的組織適合戰(zhàn)略的組織公司年度目標公司年度目標人力資源人力資源管理體系管理體系指標分解指標分解績效管理體系實施戰(zhàn)略成績效管理體系實施戰(zhàn)略成為行動的工具，使人力資為行動的工具，使人力資源管理的核心源管理的核心戰(zhàn)略支撐性戰(zhàn)略支撐性行動驅(qū)動性行動驅(qū)動性指標分解指標分解年度計年度計劃編制劃編制績效績效管理的流程管理的流程 目標設定目標設定團隊認同團隊認同結果提交結果提交績效考核績效考核目標設定目標設定目標實施目標實施獎懲管理獎懲管理績效考核績效考核用人用人管理者為什么需要績效管理？管理者為什么需要績效管理？（1）管理者的價值并非取決于本人做了些什）管理者的價值并

4、非取決于本人做了些什么么，而，而是取決于下屬做了些什么，即是取決于下屬做了些什么，即員工的績效員工的績效。（2）管理者必須）管理者必須通過下屬實現(xiàn)自己的績效目標通過下屬實現(xiàn)自己的績效目標。（3）績效管理提供給管理者一個）績效管理提供給管理者一個將組織目標分解到將組織目標分解到員工的機會員工的機會，并且使管理者能夠向員工說明自，并且使管理者能夠向員工說明自己對工作的期望和工作的衡量標準，還使管理己對工作的期望和工作的衡量標準，還使管理者能夠?qū)τ媱潏?zhí)行情況進行者能夠?qū)τ媱潏?zhí)行情況進行監(jiān)控監(jiān)控。公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略年度目標年度目標部門的年度目標部門的年度目標每個員工的年度工作目標每個員工的年度工作目標聯(lián)

5、系聯(lián)系 貢獻貢獻員工目標與企業(yè)戰(zhàn)略的結合員工目標與企業(yè)戰(zhàn)略的結合用人用人1975Peter DruckerManagementBy Objectives績效管理過程圖示績效管理過程圖示公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略公司績效目公司績效目標與標準標與標準經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略公司經(jīng)營計劃公司經(jīng)營計劃部門工作計劃部門工作計劃個人工作計劃個人工作計劃績效改進計劃績效改進計劃招聘招聘員工管理員工管理培訓發(fā)展培訓發(fā)展薪酬系統(tǒng)薪酬系統(tǒng)部門績效目部門績效目標與標準標與標準個人績效目個人績效目標與標準標與標準績效績效計劃計劃的的 執(zhí)行執(zhí)行績效績效考評考評績效績效反饋反饋GEGE三年戰(zhàn)略規(guī)劃的基本流程三年戰(zhàn)略規(guī)劃的基本流程對當年和下

6、兩年進行戰(zhàn)略的策劃和目標的規(guī)劃對當年和下兩年進行戰(zhàn)略的策劃和目標的規(guī)劃市場戰(zhàn)市場戰(zhàn)略形成略形成政策信息了解政策信息了解市場現(xiàn)有情況分析市場現(xiàn)有情況分析競爭對手分析競爭對手分析新技術的走向新技術的走向產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略市場定位市場定位競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略擴張戰(zhàn)略擴張戰(zhàn)略發(fā)展方向發(fā)展方向業(yè)績目標業(yè)績目標財務預算財務預算參與人員參與人員:CEO, :CEO, 事業(yè)部經(jīng)理，業(yè)績目標責任人事業(yè)部經(jīng)理，業(yè)績目標責任人, BD, Marketing, BD, Marketing部門部門銷售部門銷售部門財務部門財務部門CEOCEO公司最高層公司最高層匯總得到初匯總得到初步業(yè)績目標步業(yè)績目標初步業(yè)績目標初步業(yè)績目標審

7、核：并確定審核：并確定既定目標既定目標初步業(yè)績初步業(yè)績目標審核目標審核銷售成本預算銷售成本預算毛利計算毛利計算人力資源人力資源配置計劃配置計劃三年遠景人員配置計劃，粗線條三年遠景人員配置計劃，粗線條各部門制定各部門制定銷售銷售/ /訂單訂單計劃計劃營運流程的步驟營運流程的步驟銷售部門銷售部門財務部門財務部門CEOCEO公司最高層公司最高層核心集中在財務預算和人員核心集中在財務預算和人員的配置的配置各部門根各部門根據(jù)上半年據(jù)上半年銷售再制銷售再制定銷售定銷售/ /訂訂單計劃單計劃制定制定/ /調(diào)整銷調(diào)整銷售計劃的細節(jié)售計劃的細節(jié)以實現(xiàn)年度目以實現(xiàn)年度目標標匯總得到初步業(yè)績匯總得到初步業(yè)績目標，制

8、定損益表目標，制定損益表變動成本預算變動成本預算毛利計算毛利計算固定成本預算固定成本預算純利預算純利預算除去稅收和利息除去稅收和利息外凈收入預算外凈收入預算固定資產(chǎn)固定資產(chǎn)現(xiàn)金流表現(xiàn)金流表初步業(yè)績初步業(yè)績目標審核目標審核新一輪新一輪StretchStretch初步業(yè)績初步業(yè)績目標審核目標審核回顧上半年目回顧上半年目標實行情況標實行情況, ,并并采取相應措施采取相應措施 ( (包括換人包括換人) )新一輪新一輪StretchStretch（銷（銷售售/ /訂單提高，訂單提高，固定成本降低）固定成本降低）戰(zhàn)略譜圖：企業(yè)的價值是怎樣創(chuàng)造的？戰(zhàn)略譜圖：企業(yè)的價值是怎樣創(chuàng)造的？ Long Term Sh

9、areholder ValueFinancialCustomerInternalLearning & GrowthStrategic CompetenciesStrategic TechnologiesClimate for ActionGrow Revenue Improve Productivity Innovation ProcessCustomer Management ProcessesOperational ProcessesSocial & Environmental ProcessesCustomer Value PropositionOfferings BrandRelati

10、onship Service Long Term Shareholder ValueFinancialCustomerInternalLearning & GrowthStrategic CompetenciesStrategic TechnologiesClimate for ActionGrow Revenue Improve Productivity Innovation ProcessCustomer Management ProcessesOperational ProcessesSocial & Environmental ProcessesInnovation ProcessCu

11、stomer Management ProcessesOperational ProcessesSocial & Environmental ProcessesCustomer Value PropositionOfferings BrandRelationship Service 股東的長遠利益股東的長遠利益開源開源 節(jié)流節(jié)流產(chǎn)品產(chǎn)品 / 客戶關系客戶關系 / 顧客服務顧客服務 / 品牌品牌創(chuàng)新流程創(chuàng)新流程客戶管理流程客戶管理流程卓越運營卓越運營社會社會/環(huán)境流程環(huán)境流程戰(zhàn)略能力戰(zhàn)略能力戰(zhàn)略技術戰(zhàn)略技術企業(yè)文化企業(yè)文化David NortonRobert Kaplan基于基于EVAEVA的的

12、M M加之管理體系加之管理體系稅后凈經(jīng)營利潤資本資本成本EVA中心報告EVA驅(qū)動杠桿驅(qū)動杠桿分析行業(yè)標桿分析目標設定與計劃資本預算業(yè)務組合管理專題分析建立考核體系競爭性薪酬EVA獎金：長短期現(xiàn)金獎金目標業(yè)績表現(xiàn)目標獎金獎金庫EVA區(qū)間期權設計公司內(nèi)部管理、財務知識培訓協(xié)助公司與投資者的交流董事會資本市場（券商、投資公司等）合資合作伙伴階段階段階段階段階段階段階段階段業(yè)績衡量業(yè)績衡量MeasurementMeasurement管理決策管理決策ManagementManagement考核激勵考核激勵MotivationMotivation經(jīng)營理念經(jīng)營理念MindsetMindset管理體系及流程管

13、理體系及流程EconomicalValueAdded基于基于EVAEVA的的S S價值提升舉措是價值提升舉措是M M管理體系的延伸管理體系的延伸制定價值管理框架（制定價值管理框架（M M）涉及價值提升舉措（涉及價值提升舉措（S S）全面提升企業(yè)價值戰(zhàn)略（戰(zhàn)略（StrategyStrategy）業(yè)務組合戰(zhàn)略：投資、收割、退出業(yè)務單元戰(zhàn)略：什麼是核心競爭力，如何獲?。黄髽I(yè)應在哪里、怎樣競爭財務戰(zhàn)略：資本結構、價值評估所有權戰(zhàn)略：聯(lián)盟、合資管理流程方法（管理流程方法（SystemsSystems）戰(zhàn)略計劃經(jīng)營計劃和預算兼并收購和投資管理并購后整合財務管理人力資源管理市場和營銷管理組織架構（組織架構（

14、StructureStructure）公司治理結構設計公司總部職能設計總部與事業(yè)部的關系財務組織結構增長戰(zhàn)略（增長戰(zhàn)略（StaircaseStaircase）核心技能全球化增長并購整合S是針對不同企業(yè)情況而設計的實現(xiàn)價值的解決方案績效考核方法績效考核方法考核內(nèi)容和考核方法的確定考核內(nèi)容和考核方法的確定崗位績效標準崗位績效標準實際績效表現(xiàn)實際績效表現(xiàn)指標不準指標不準效度效度考核失真考核失真效效 度度考核內(nèi)容和考核方法的確定考核內(nèi)容和考核方法的確定因考核人是否不同？因考核人是否不同？隨時間推移是否不同？隨時間推移是否不同？信信 度度 對比法對比法 特質(zhì)法特質(zhì)法 行為法行為法 結果法結果法 排行法排

15、行法 強迫分配法強迫分配法 配對計分法配對計分法員工考員工考核成績核成績部門整體業(yè)績部門整體業(yè)績極好極好好好正常正常需改進需改進差差極好極好8%8%6%6%5%5%2%2%1%1%好好20%20%17%17%15%15%12%12%10%10%及格和及格和需改進需改進71%71%75%75%75%75%78%78%79%79%差差1%1%2%2%5%5%8%8%10%10%在進步在進步不適用不適用 能有效區(qū)分員工的績能有效區(qū)分員工的績效；效； 避免了仁慈傾向、趨避免了仁慈傾向、趨中傾向和趨嚴傾向；中傾向和趨嚴傾向； 在考核結果用于在考核結果用于“用用人問題人問題”方面，如調(diào)整方面，如調(diào)整工資，

16、職位晉升等尤其工資，職位晉升等尤其有價值；有價值； 便于設計和使用。便于設計和使用。 與企業(yè)戰(zhàn)略無關聯(lián)；與企業(yè)戰(zhàn)略無關聯(lián)； 有一定主觀性，所以有一定主觀性，所以其效度和信度受到影響；其效度和信度受到影響； 缺乏針對性地反饋，缺乏針對性地反饋，以指導員工取得所期望以指導員工取得所期望的績效的績效?？己司S度考核維度分數(shù)分數(shù)優(yōu)異優(yōu)異優(yōu)秀優(yōu)秀好好需改進需改進差差知識知識5 54 43 32 21 1溝通溝通5 54 43 32 21 1判斷力判斷力5 54 43 32 21 1管理能力管理能力5 54 43 32 21 1質(zhì)量表現(xiàn)質(zhì)量表現(xiàn)5 54 43 32 21 1團隊團隊5 54 43 32 21

17、 1人際關系人際關系5 54 43 32 21 1主動性主動性5 54 43 32 21 1創(chuàng)造性創(chuàng)造性5 54 43 32 21 1解決問題解決問題5 54 43 32 21 1個人特質(zhì)法個人特質(zhì)法v員工非常主動，主管從不必督促；員工非常主動，主管從不必督促；v該員工雖然不是天才，但他該員工雖然不是天才，但他/ /她比我所見過的很多人都要聰明；她比我所見過的很多人都要聰明；v該員工很容易與他人發(fā)生沖突；該員工很容易與他人發(fā)生沖突；v雖然該員工有一定的主動性，但有時也需要主管督促；雖然該員工有一定的主動性，但有時也需要主管督促；v該員工智商一般，有時比他人理解事物能力慢，有時需要花該員工智商一

18、般，有時比他人理解事物能力慢，有時需要花費較長時間學習新事物；費較長時間學習新事物；v該員工人緣很好，雖有不同意見，但仍然相處良好；該員工人緣很好，雖有不同意見，但仍然相處良好；v該員工需要等待指示，方才有所行動；該員工需要等待指示，方才有所行動；v該員工非常聰明，學習能力極強；該員工非常聰明，學習能力極強；v該員工與大多數(shù)人相處很好，極少與他人沖突，即便發(fā)生也該員工與大多數(shù)人相處很好，極少與他人沖突，即便發(fā)生也是小問題；是小問題； 便于設計，適用范圍廣泛，即各種崗位、戰(zhàn)略便于設計，適用范圍廣泛，即各種崗位、戰(zhàn)略 和企業(yè)；和企業(yè)； 如果個人特質(zhì)與所從事的崗位有直接關聯(lián)，則如果個人特質(zhì)與所從事的

19、崗位有直接關聯(lián)，則 考評的信度和效度都會有提高。考評的信度和效度都會有提高。 與公司戰(zhàn)略的關聯(lián)很少；與公司戰(zhàn)略的關聯(lián)很少； 不同的評估者對標準的理解極有可能不同。不同的評估者對標準的理解極有可能不同。 重要事件法重要事件法 行為定位尺度法行為定位尺度法 測評中心測評中心總是早上班，準備好所有工具，穿戴齊整，了解上一班工總是早上班，準備好所有工具，穿戴齊整，了解上一班工作情況，并做必要筆記；作情況，并做必要筆記；總是早上班，準備好所有工具，穿戴齊整，了解上一班工總是早上班，準備好所有工具，穿戴齊整，了解上一班工作情況；作情況；早上班，準備好所有工具，穿戴齊整；早上班，準備好所有工具，穿戴齊整；準

20、時上班，準備好所有工具，穿戴齊整；準時上班，準備好所有工具，穿戴齊整；穿戴不很齊整，工具未帶全；穿戴不很齊整，工具未帶全；上班遲到，對工具不進行檢查、維護，工作時工具不完備；上班遲到，對工具不進行檢查、維護，工作時工具不完備；多數(shù)情況下遲到，對工具不進行檢查、維護，工作時不佩多數(shù)情況下遲到，對工具不進行檢查、維護，工作時不佩帶必要的工具。帶必要的工具。17654321、為下屬詳細說明變革的具體情況。、為下屬詳細說明變革的具體情況。2、為下屬解釋變革的必要性。、為下屬解釋變革的必要性。3、與下屬討論變革對他的影響。、與下屬討論變革對他的影響。4、傾聽下屬的顧慮。、傾聽下屬的顧慮。5、尋求下屬的支

21、持，使變革落實到位。、尋求下屬的支持，使變革落實到位。6、如果必要，確定跟進會議的時間以回應下屬對變革的顧慮。、如果必要，確定跟進會議的時間以回應下屬對變革的顧慮。從不從不 1 2 3 4 5 一直一直從不從不 1 2 3 4 5 一直一直從不從不 1 2 3 4 5 一直一直從不從不 1 2 3 4 5 一直一直從不從不 1 2 3 4 5 一直一直從不從不 1 2 3 4 5 一直一直總分：總分：6-10 11-15 16-20 21-25 26-30克服對變革的抵觸克服對變革的抵觸績效管理鏈績效管理鏈職位說明書目標的設定績效考核培訓及發(fā)展計劃企業(yè)宗旨及遠景企業(yè)宗旨及遠景財務財務客戶客戶流

22、程流程員工員工企業(yè)價值觀及企業(yè)價值觀及員工的行為員工的行為前線部門前線部門工作目標工作目標后線部門后線部門工作目標工作目標績效管理總體框架績效管理總體框架公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略年度目標年度目標部門的年度目標部門的年度目標每個員工的年度工作目標每個員工的年度工作目標聯(lián)系聯(lián)系 貢獻貢獻1、MANAGEMENT BY OBJECTIVES；2 2、目標管理是一種不偏于以工作為重心的管理模式，也不、目標管理是一種不偏于以工作為重心的管理模式，也不 偏于以人為中心的管理方式的偏于以人為中心的管理方式的融合性管理方法融合性管理方法；3 3、每當各個員工能夠在工作中找到樂趣，能專心地工作，、每當各個員工能夠在工作

23、中找到樂趣，能專心地工作， 而有工作的達成獲得滿足，得到成就感時，企業(yè)的最后而有工作的達成獲得滿足，得到成就感時，企業(yè)的最后目目 標也就達到了。這個時候工作與人才能達到融合的境界。標也就達到了。這個時候工作與人才能達到融合的境界。 這也正是目標管理所追求的。這也正是目標管理所追求的。19661966年，年，MCGREGORMCGREGOR（麥克、格雷格）著（麥克、格雷格）著企業(yè)企業(yè)的人性面的人性面；19751975年，彼德、杜拉克（年，彼德、杜拉克（PETER DRUCKERPETER DRUCKER）著）著現(xiàn)代經(jīng)營現(xiàn)代經(jīng)營、目標管理的概念和員工的自我統(tǒng)御；、目標管理的概念和員工的自我統(tǒng)御；目

24、標管理著重于人與工作的融合、統(tǒng)合。發(fā)揮個人目標管理著重于人與工作的融合、統(tǒng)合。發(fā)揮個人的能力意愿；的能力意愿；應對不景氣時期是采納目標管理最直接最大的主因應對不景氣時期是采納目標管理最直接最大的主因。What the strategy is trying to achieve The level of performance or rate of improvement neededProcesses and programs required to reach the targetHow performance against the objective is monitoredObject

25、ive戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標Target達成的目標達成的目標Initiative行動計劃行動計劃Measure考核指標考核指標CustomerInternalLearningFinancialGround crew alignmentProfits and ROCEOperating EfficiencyFast ground turnaroundOn Ground TimeOn-Time Departure30 Minutes90%Turnaround Cycle Time OptimisationFlight is On-TimeFast ground turnaroundLowest pric

26、esComponents Of A Complete Balanced Scorecard戰(zhàn)略努力要達成的是什么？如何衡量戰(zhàn)略目標的達成情況？確定了業(yè)績表現(xiàn)的水平需要做些什么以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標？目標設定目標設定與個人績效與個人績效 Planning Reviewing Monitoring & Coaching用人用人績效管理鏈績效管理鏈用人用人職位說明書職位說明書目標的設定目標的設定培訓及發(fā)展計劃培訓及發(fā)展計劃績效考核績效考核n最高的整體目標與達成目標基本方針的徹底化最高的整體目標與達成目標基本方針的徹底化n部門經(jīng)理進行上級的目標及方針的傳達部門經(jīng)理進行上級的目標及方針的傳達n員工個人設定目標員

27、工個人設定目標n設定目標時要考慮到各方面的配合，特別是有設定目標時要考慮到各方面的配合，特別是有 關聯(lián)者之間的配合。關聯(lián)者之間的配合。n上級對目標的核對及決定上級對目標的核對及決定n達成者本人的自我統(tǒng)御達成者本人的自我統(tǒng)御n成果的評估成果的評估目標管理的步驟目標管理的步驟用人用人目標管理在組織中的應用目標管理在組織中的應用- 經(jīng)營指標及工作目標的分解經(jīng)營指標及工作目標的分解KPIs工作目標工作目標總經(jīng)理總經(jīng)理10-15個個2-3個個 戰(zhàn)略層面 公司內(nèi)涉及范圍大部門經(jīng)理部門經(jīng)理7-8個個，其中1-2個包含在總經(jīng)理的KPI中5-6個，甚至個，甚至7-8個個 總經(jīng)理分解 預算 戰(zhàn)略準備 部門工作持續(xù)

28、改進專業(yè)或技專業(yè)或技術類員工術類員工崗位職責崗位職責1-2個工作目標個工作目標普通員工普通員工崗位職責崗位職責無無設定工作目標設定工作目標 目標的種類目標的種類(硬性目標硬性目標(軟性目標軟性目標用人用人知識知識 經(jīng)驗經(jīng)驗性格性格 興趣興趣 動機動機 技能技能n具體的行動具體的行動n明確的目的明確的目的n明確的責任劃分明確的責任劃分n優(yōu)先順序的排列優(yōu)先順序的排列n明確的完成時間明確的完成時間n明確的測評指標明確的測評指標用人用人好的工作目標須具備的因素好的工作目標須具備的因素SpecificMeasurableAchievable/ Ambitious/ AggressiveRealistic

29、/ Result-orientedTimebound目標設定的過程目標設定的過程預先溝通預先溝通n自己的目標；自己的目標；n及衡量標準及衡量標準n背景；背景；員工草擬員工草擬n收集其他信息；收集其他信息；n草擬工作業(yè)績目標；草擬工作業(yè)績目標；n理解工作能力、品德行為目理解工作能力、品德行為目標。標。正式討論正式討論n 討論工作業(yè)績目標目標；討論工作業(yè)績目標目標；n 檢查工作能力、品德行為檢查工作能力、品德行為目標的理解；目標的理解；修訂存檔修訂存檔n 員工修訂目標；員工修訂目標；n 雙方簽字存檔；雙方簽字存檔；n 主管提交人力資源部。主管提交人力資源部。員工目標與企業(yè)戰(zhàn)略的結合員工目標與企業(yè)戰(zhàn)

30、略的結合用人用人落實戰(zhàn)略的關鍵是建立合理的業(yè)績衡量標準，把對落實戰(zhàn)略的關鍵是建立合理的業(yè)績衡量標準，把對管理人員的激勵和價值創(chuàng)造行為緊密聯(lián)系起來管理人員的激勵和價值創(chuàng)造行為緊密聯(lián)系起來價值最大化價值最大化決策和經(jīng)營行為決策和經(jīng)營行為薪酬激勵薪酬激勵績效測度績效測度預算指標預算指標戰(zhàn)略戰(zhàn)略/ /業(yè)務業(yè)務 規(guī)劃舉措規(guī)劃舉措 激勵一定要和創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略性舉措相結合才有意義；同樣，只有和決策與激勵一定要和創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略性舉措相結合才有意義；同樣，只有和決策與經(jīng)營行為結合的財務指標才是我們要衡量的業(yè)績經(jīng)營行為結合的財務指標才是我們要衡量的業(yè)績關鍵績效指標的設計程序關鍵績效指標的設計程序明確企業(yè)明確企業(yè)戰(zhàn)

31、略目標戰(zhàn)略目標確定實現(xiàn)目標確定實現(xiàn)目標的關鍵因素的關鍵因素確定實現(xiàn)目標確定實現(xiàn)目標的措施與手段的措施與手段初步確定關初步確定關鍵績效指標鍵績效指標確定相應確定相應的績效考的績效考核標準核標準確定各部門確定各部門各考核指標各考核指標的權重的權重按各部門職按各部門職能分解關鍵能分解關鍵績效指標績效指標審核績效審核績效考核指標考核指標分解關鍵績效指標分解關鍵績效指標KPI在分解時，有三種思路：在分解時，有三種思路：- 組織結構分解：目標組織結構分解：目標 手段法。手段法。A部門部門KPIB部門部門KPIC部門部門KPIX崗位崗位KPI 與關鍵行為與關鍵行為Y崗位崗位KPI與關鍵行為與關鍵行為Z崗位崗

32、位KPI 與關鍵行為與關鍵行為企業(yè)目標企業(yè)目標部門業(yè)務重部門業(yè)務重點與目標點與目標崗位職責與崗位職責與工作重點工作重點企業(yè)業(yè)務企業(yè)業(yè)務重點重點考核指標的確定思路考核指標的確定思路組織戰(zhàn)略設訂組織戰(zhàn)略設訂組織功能分析（組織機構設計）組織功能分析（組織機構設計）崗位設計崗位設計工作分析工作分析工作者的要求工作者的要求 知識知識 技能技能 能力能力 工作規(guī)范工作規(guī)范 目的、程序、目的、程序、 步驟、要步驟、要求求 Cost/Expenses成本、費用成本、費用Quantity數(shù)量數(shù)量Quality質(zhì)量質(zhì)量Timebound時限時限Safety安全安全Human Reaction人的反應人的反應PAI

33、R Percentage % Absolute Value Indices CSI Ranking Rating RatioPAIR百分比百分比 %絕對值絕對值指數(shù)指數(shù) CSI排名排名打分打分比率比率考核指標金字塔MSCSFlexibilityProductivityQDACTWaste客戶方面Customers股東方面Owners戰(zhàn)略結果戰(zhàn)略結果3-5 Years from Activities to results戰(zhàn)術結果戰(zhàn)術結果1-3 Years from Activities to results運營結果運營結果0-1 Year from Activities to results員工

34、方面Employees戰(zhàn)略Vision 市場占有率市場占有率 營業(yè)額營業(yè)額 客戶滿意客戶滿意 靈活度靈活度 生產(chǎn)效率生產(chǎn)效率 質(zhì)量質(zhì)量 準時交貨率準時交貨率 標準生產(chǎn)工時標準生產(chǎn)工時 浪費浪費 平衡積分卡在組織中的應用（示意圖）平衡積分卡在組織中的應用（示意圖）戰(zhàn) 略主 題第一層第二層第三層第四層第五層第六層第七層部門主管副主管-訂單完成工廠經(jīng)理設備經(jīng)理派送主管集散點協(xié)調(diào)人卡車司機財務已超過同行的長期收益回報股東ROCE(%)ROCE(%)現(xiàn)金流量（$ $）綜合成本（$ $）綜合收入（$ $）LOBLOB綜合成本凈綜合收入庫存價值運輸成本庫存運輸成本44號成本放棄方案25號成本回程運費2號成本

35、浪費小時回程節(jié)約24號成本 閑散時間離開路線的里程數(shù)/加侖客戶為客戶提供增加價值的商業(yè)解決方案完成的市場份額完成訂單比例分銷調(diào)查發(fā)展/實施客戶調(diào)查完成訂單比例分銷調(diào)查發(fā)展/客戶調(diào)查完成訂單比例戰(zhàn)略產(chǎn)品上的服務失敗完成訂單比例準時配送比例發(fā)展市場信息調(diào)查內(nèi)部發(fā)展以市場為中心的戰(zhàn)略安全指數(shù)環(huán)境指數(shù)持續(xù)的成本降低（$）發(fā)展實施資本計劃安全指數(shù)環(huán)境指數(shù)發(fā)展/實施標準供應資本使用庫存準確性安全指數(shù)環(huán)境指數(shù)復雜指數(shù)學習進步通過武裝員工來建立高效運作的組織完成的員工發(fā)展計劃（%）發(fā)展/實施衡量革新項目的進展完成的員工發(fā)展計劃（%）發(fā)展/實施營銷計劃，產(chǎn)品管理計劃SBU記分卡重點工作及重點工作及KPI的分解的

36、分解總經(jīng)理總經(jīng)理重點工作目標重點工作目標1 -2 -3 -企業(yè)企業(yè)KPI1 -2 -3 -A部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門重點工作部門重點工作1 -2 -3 -部門部門KPI1 -2 -3 -B部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門重點工作部門重點工作1 -2 -3 -部門部門KPI1 -2 -3 -C部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門重點工作部門重點工作1 -2 -3 -部門部門KPI1 -2 -3 -D部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門重點工作部門重點工作1 -2 -3 -部門部門KPI1 -2 -3 -崗位崗位1 崗位職責崗位職責 工作目標工作目標 KPI崗位崗位2 崗位職責崗位職責 工作目標工作目標 KPI崗位崗位3 崗位職責崗位職責 工作目標工作目標 KPI崗位崗位4 崗位職責崗位職責 工作目標工作目標 KPI目標陳述：目標陳述：對目標的詳細解釋對目標的詳細解釋( (明確與上級目標的關聯(lián)明確與上級目標的關聯(lián)) )：有哪些具體的措施保證目標的實現(xiàn)？工作有哪些具體的措施保證目標的實現(xiàn)？工作的里程碑？的里程碑？需要注意的問題及需要的支持：需要注意的問題及需要的支持：考評指標考評指標考評指標的目標考評指標的目標1、2、3、4、5、6、目標目標目標描述目標描述考核指標考核指標考核關鍵指標考核關鍵指標 (KPI): 戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標: 數(shù)