組織行為學第五章激勵

1、組織行為學第五章 激勵本章結構激勵概述內(nèi)容型激勵理論過程型激勵理論強化理論 本章內(nèi)容： 需要、動機與激勵，內(nèi)容型激勵理論，過程型激勵理論，行為改造型激勵理論。 學習目的： （1）了解激勵的過程。 （2）理解需要的特點，理解動機的功能、動機與行為之間的關系，理解激勵的功能。 （3）掌握各種激勵理論的基本觀點及在管理實踐中的具體應用。第一節(jié) 激勵概述激勵發(fā)揮作用的心理機制激勵發(fā)揮作用的心理機制未滿足的需要內(nèi)心緊張形成動機尋找解除緊張感的行為需要滿足緊張解除引起導致達到產(chǎn)生新的需要一、需要 1、需要的概念： 需要是指客觀的刺激作用于人們的大腦所引起的個體缺乏某種東西的狀態(tài)。 需要是人的行為動力的源泉

2、，人沒有需要，就沒需要是人的行為動力的源泉，人沒有需要，就沒有動力。有動力。 2、需要的特點 對象性 物質生產(chǎn)性 豐富性 周期性 層次性 主導性 緊張性和驅動性 發(fā)展性 3、需要的種類按需要的起源分： 自然性需要（生理性需要） 社會性需要（次生性需要）如成長、友誼和成就的需要等。 有些學者認為：在二者之間還有一個中間性需要（如獵奇、好動、探險、感情的需要等）。按需要對象的性質分： 物質需要 精神需要 按需要滿足的來源分： 外在性需要需要的目標（誘激物）由外部環(huán)境所支配，工作只是人們獲得報酬的手段，是工具性的。 包括（a）物質性 如工資、福利、住房等； （b）社會感情性 如信任、支持、表揚、尊重

3、等。 內(nèi)在性需要激勵的源泉不是來自外部，而是來自人們工作本身的體驗，愛好以及對工作結果的判斷。 包括 （a）工作活動本身的激勵性（過程導向） （b）工作任務完成的激勵性（結果導向） 二、動機 需要只有轉化為動機才能成為推動和維持個體行需要只有轉化為動機才能成為推動和維持個體行為的內(nèi)部動力。為的內(nèi)部動力。 動機是行為的直接原因，需要是行為產(chǎn)生的最終動機是行為的直接原因，需要是行為產(chǎn)生的最終原因。原因。 1、動機的概念 當人們產(chǎn)生某種需要之后，并且在這種需要未滿足時，就會處于一種心理緊張狀態(tài)，產(chǎn)生心理反應，形成內(nèi)在的驅動力即動機。 2、動機的功能 始發(fā)功能 指向功能 強化功能 3、動機與行為的關系

4、 動機與行為不是簡單的線性關系動機與行為不是簡單的線性關系。 （1）同樣的動機，由于在尋找目標方法上的差異，會造成不同的行為。 （2）相同的行為，可能源于不同的動機。 （3）個體的某一種行為，可能受多種動機的共同支配。 （4）作出同一行為的人，可能因其不同的動機而獲得不同的社會評價。 （5）合理合法的動機可能引起不合理甚至是錯誤或者不合法的行為。 （6）外表合理合法的行為可能源于錯誤的甚至是不合法的動機。三、行為1、行為的概念：人們?yōu)閷崿F(xiàn)某種目標所采取的直、行為的概念：人們?yōu)閷崿F(xiàn)某種目標所采取的直接行動。接行動。2、行為的分類：、行為的分類： 目標行為目標行為直接從事實現(xiàn)某種目標的行為。直接從

5、事實現(xiàn)某種目標的行為。 目標導向行為目標導向行為為實現(xiàn)目標，準備過程中所采為實現(xiàn)目標，準備過程中所采取的行為。取的行為。 二者不可分割，目標導向行為是不可缺少的，二者不可分割，目標導向行為是不可缺少的，但應盡量縮短，以減少由于導向行為過長而引起但應盡量縮短，以減少由于導向行為過長而引起積極性的挫傷。積極性的挫傷。四、激勵 1、概念：激勵是指激發(fā)人的行為動機，使人有一股內(nèi)在的動力，朝所期望的目標前進的活動過程。 2、功能 工作績效f（能力激勵）提高員工績效發(fā)揮員工才能吸引適合的人調(diào)動員工積極性提高組織競爭力3、激勵的模式刺激個體需要動機行為目標反饋模式一需要行為目標反饋模式二未滿足的需要心理緊張

6、產(chǎn)生新的需要反饋模式三動機目標導向目標行為需要滿足緊張解除4、激勵理論 內(nèi)容型激勵理論 過程型激勵理論 行為改造型激勵理論（強化理論等）第二節(jié) 內(nèi)容型激勵理論 重點研究是什么因素激勵人們努力從事自己的工作。 一、需要層次理論 1943年由美國學者馬斯洛（maslow） 提出 1、基本要點：人有五種基本需要。了解：改進后的需要層次理論 自我實現(xiàn) 自由質詢和表達 超越 審美 了解與認知 尊重 歸屬 安全 生理2、關于需要層次理論的幾點說明a 五種需要層次并非并列關系，而是一個逐級發(fā)展的過程b 人的需要，不同時期和環(huán)境，有所不同，需要具有一定的主導性c 多數(shù)人的需求，符合上述序列層次，但少數(shù)人也存在

7、例外的特殊情況3、簡評馬斯洛是人本主義者，他認為人的各種需要都處于利己的本能。這種理論在西方具有一定的代表性。對馬斯洛的理論應客觀的，一分為二的進行分析評價，為我所用。4、馬斯洛需要層次理論與管理應用 掌握員工的需要層次，滿足不同層次的需要。（生理、安全、歸屬、尊重、自我實現(xiàn)的需要） 滿足不同員工的主導需要，采取針對性的措施。 管理手段的采用要考慮不同國家和地區(qū)人的需要差異。馬斯洛需要層次理論中國的需求層級自我實現(xiàn)尊重歸屬和愛安全和保障生理安全和保障（個人和國家）歸屬和愛尊重、家庭、傳統(tǒng)通過適應社會來達到自我實現(xiàn)生理二、erg理論 理論由阿爾德弗（alderfer）年提出，該理論是對馬斯洛理論

8、的重要補充、修正和發(fā)展。 1、理論要點 人的基本需要，可以合并三個方面： 生存需要（existence） 關系到有機體生存的基本需求，如報酬、福利、安全條件等 關系需要（relatedness） 指人與人之間建立友誼、信任、尊重和建立良好人際關系的需要 成長的需要（growth） 指個人自我發(fā)展與自我完善的需要2、 erg理論的特點 對某種需要的強度與該需要滿足的程度密切相關。 需要不一定生來就有，可以通過后天學習、培養(yǎng)而產(chǎn)生。 erg理論不強調(diào)人的需要的嚴格順序。一種需要的滿足，不一定會導致需要上升的趨勢；需要可以越級；人的需要出現(xiàn)挫折，會導致需要產(chǎn)生倒退的現(xiàn)象 同一時期，人可能有多種需要。

9、3、“erg理論”與“需要層次理論”的區(qū)別 馬斯洛的需要層次理論馬斯洛的需要層次理論阿爾德弗的阿爾德弗的erg理論理論人的需要分為五類人的需要分為五類人的需要分為三類人的需要分為三類建立在建立在“滿足滿足前進前進”的基礎上（即只有低層需的基礎上（即只有低層需要滿足，才上升到高級需要滿足，才上升到高級需要）。要）。建立在建立在“滿足滿足前進前進”與與“挫挫折折-倒退倒退”兩個方面（即不僅低兩個方面（即不僅低級需要滿足后上升到高級；而且級需要滿足后上升到高級；而且高級未滿足，低級更強烈。）高級未滿足，低級更強烈。）每個時期只有一種優(yōu)勢每個時期只有一種優(yōu)勢需要。需要。可能有一個或一個以上優(yōu)勢需可能有

10、一個或一個以上優(yōu)勢需要。要。嚴格按等級上升不存在嚴格按等級上升不存在越級也不存在倒退。越級也不存在倒退?？赡艹叫枰燃壣仙?，也可可能超越需要等級上升，也可能下降。能下降。人的需要是生來就有的、人的需要是生來就有的、內(nèi)在的、下意識的。內(nèi)在的、下意識的。人的需要有生來就有的，也有人的需要有生來就有的，也有后天獲得的，如成就需要就是后后天獲得的，如成就需要就是后天獲得的。天獲得的。4、管理應用 通過滿足員工需要來激勵員工。員工的需要工作行為工作結果需要滿足需要與工作結果的關系討論 一家it企業(yè)在員工餐廳里留有一面墻壁，專門供員工留言、簽名，以此加強上下級的聯(lián)系與溝通，形成了自己獨特的企業(yè)文化。員工

11、在這樣的環(huán)境中更容易釋放自己的能量，創(chuàng)造更大的價值。 問題：怎樣用“需要層次理論”或“erg”理論解釋本案例中的現(xiàn)象？三、成就需要理論 該理論由美國哈佛大學麥克利蘭（mclelland）教授提出。 1、理論要點 麥克利蘭指出，在滿足生理需要的前提下，人的高級需要可分為三類： 權力需要表現(xiàn)為強烈的影響和控制他人的欲望，對政治感興趣，謀求獲得領導地位 歸屬需要表現(xiàn)為人與人間的友好情誼，希望與別人保持一種良好的人際關系，在社交中尋求滿足。 成就需要發(fā)揮自身能力，追求在事業(yè)上的成就。2、主要觀點 對不同的人，需要的排列順序和所占比重不同。 成就需要f（直接環(huán)境個性） 組織的成敗取決于其中高成就需要的人

12、數(shù)，二者是正相關關系。 文化中的成就動機先于以后的經(jīng)濟發(fā)展。 一個人是否關心成就很大程度上取決于童年時代的教育與環(huán)境。 成就需要可以通過后天的教育、培養(yǎng)、訓練而獲得。 成就需要受到組織管理狀況的影響。3、成就需要理論的現(xiàn)實意義 麥克利蘭認為具有高成就需要的人有以下特征： （a）不回避風險（對風險采取現(xiàn)實主義的態(tài)度），敢于負責； （b）通過自身不懈的努力，全神貫注地完成工作； （c）重視內(nèi)在激勵，在完成工作中獲得滿足； （d）重視工作中的信息反饋，關心生產(chǎn)，也關心員工。 意義： 該理論指出，具有高成就需要的人，在組織中起著導向作用，能導致高成就組織的產(chǎn)生。 管理者的責任就是要培養(yǎng)和塑造出富有創(chuàng)造

13、精神和高成就需要的人。 高成就需要的人，不是與生俱來的。組織應當為人才的成長創(chuàng)造良好的條件。4、管理應用 對成就需要較高者，提供有挑戰(zhàn)性和一定風險的任務。 對成就需要較低者，安排一些常規(guī)任務。 給員工提供機會，培養(yǎng)員工的成就需要。四、雙因素理論 雙因素理論由美國學者赫茨伯格（herzberg）提出。他運用問卷法進行調(diào)查，分析職工最滿意和最不滿意的因素是什么，提出這一理論。 1、理論要點 影響人的行為的需要有兩種因素，即 保健因素 激勵因素 保健因素工資、福利、工作條件、管理制度、安全保障、人際關系等。這些條件的改善，只能消除職工的不滿，不能使其非常滿意。 即 不滿意沒有不滿意 激勵因素 指工作

14、的挑戰(zhàn)性、成就感、上下級的信任、業(yè)務的發(fā)展和職務上的晉升等，這些因素的滿足會使職工滿意。 即 沒有滿意滿意2、主要觀點 （1）存在兩種性質不同的因素，保健因素和激勵因素。 （2）滿意與不滿意的關系： 保健因素：不滿意沒有不滿意 激勵因素：沒有滿意滿意 （3）內(nèi)激勵與外激勵 從工作本身獲得的滿足 工作以外獲得的間接滿足3、管理應用 識別保健因素和激勵因素 不能忽視保健因素 注重內(nèi)激勵。運用雙因素理論改進工作設計，實現(xiàn)工作的擴大化和豐富化以及彈性工時等?；羯嶒?20世紀20年代，位于美國芝加哥郊外的西方電氣公司的霍桑工廠有這樣的現(xiàn)象： 工廠有比較完善的娛樂設施、醫(yī)療制度和養(yǎng)老金制度。 良好的工作

15、環(huán)境和物質條件本應該使該廠的生產(chǎn)效率有較大的提高，但是事實上工人并沒有良好的精神狀態(tài)，工作成績也不佳。 1924年，由美國國家科學研究委員會贊助的研究計劃開始在霍桑工廠實施。1927年，哈佛大學教授梅奧(elton mayo)加入霍桑實驗，開始第二階段的實驗工作。 照明實驗：控制組的照明條件始終不變，試驗組的照明亮度逐漸減弱。結果：兩個組工人產(chǎn)量相同并一直上升。 繼電器裝配室實驗：讓一些繼電器裝配工人脫離工頭獨立工作，進一步試驗改變工資支付方式和改善工作條件對生產(chǎn)效率的影響。結果：生產(chǎn)量一直上升。 取消試驗措施回到以前的工作條件，但產(chǎn)量仍然上升。 訪談計劃：研究人員對兩萬多名員工進行訪談，采取

16、各種方法讓員工“發(fā)泄”不滿，結果是員工精神舒暢，感到工作條件得到了改善。第三節(jié) 過程型激勵理論 這類激勵理論側重研究對激勵理論的認知過程。即激勵發(fā)生的過程與人的行為之間的關系。 一、弗魯姆的期望理論 1964年由弗魯姆（vroom）在工作與激勵一書中提出。 其理論的模型由三個因素組成，效價、工具性和期望。 效價指個人對某種結果效用的價值判斷，其取值范圍在+1-1之間，只有正值對人才有意義。 期望達到某種結果的可能性，它是一種主觀概率，取值在01之間。 工具性個人對工作結果的預期回報。包括對工作結果的預期（一階結果）和對工作結果的預期回報（二階結果）。期望理論的基本公式：m(激勵水平)= v(效

17、價) x e(期望值)期望理論的現(xiàn)實意義 該理論啟發(fā)人們在管理工作中，應正確處理的三種關系： 努力和績效的關系：取決于對目標的期望 概率，不宜過高或過低 績效和獎勵的關系：績效的取得必須給予獎勵，獎勵的形式應當是多種多樣的 獎勵與滿足個人需要的關系：滿足需要應因人而異，應采取自助餐式的獎勵案例分析：骨干員工為什么辭職？ 劉經(jīng)理是a公司的人力資源部負責人，近段時間他卻煩惱透頂，兩位他所看重的公司業(yè)務骨干要走。 主要原因是該員工認為他現(xiàn)在所做的貢獻遠大于回報，而且事實的確如此。而公司則認為他們所取得的成績是因為有公司作后盾，離了公司他們什么也不是，又怎么會有作為？相持之下兩人一氣走之。 請用激勵理

18、論（弗魯姆的期望理論）解釋這一現(xiàn)象。二、波特和勞勒的綜合激勵模型 美國管理學家波特（porter）和勞勒（lawler）提出了綜合激勵模型(integrating theories of motivation)。激勵努力績效獎酬滿意感績效獎酬績效獎酬的效價的效價能力與能力與素質素質努力程度努力程度對角色對角色的感知的感知環(huán)境的環(huán)境的限制限制工作工作績效績效對報酬的對報酬的公平感公平感內(nèi)在獎酬內(nèi)在獎酬 外在獎酬外在獎酬滿滿意意感感個人對獲個人對獲得報酬的得報酬的期望值期望值三、亞當斯的公平理論 由亞當斯(adams)提出，著重探討工資報酬分配的合理性與公平性對員工生產(chǎn)積極性的影響。 主要觀點：相

19、對比較 oa/ia=ob/ib oa 、ia 自己所得的報酬及投入量 ob、 ib 比較對象的所得報酬及投入量 前項前項= =后項后項 公平感公平感 前項前項 后項后項 負疚感負疚感 前項前項 后項后項 委屈感，產(chǎn)生不公平感的主要根源委屈感，產(chǎn)生不公平感的主要根源 不公平感是一種主觀感受，對工作能產(chǎn)生不良感應。最主要的是消極怠工，尋求第二職業(yè)。有時也采取發(fā)牢騷和自我心理調(diào)整的方法。 管理工作中，如何克服職工的不公平感？ 完善工資與報酬制度及相關調(diào)控手段； 必要的思想教育與思想工作； 報酬的發(fā)放應尋求靈活和有效的方法。案例分析：小白的工作 小白的專業(yè)是日語，大學畢業(yè)后便應聘到一家中日合資公司為推

20、銷員。他很滿意這份工作，因為工資高，還是固定的，不用擔心未受過專門訓練的自己比不過別人。 剛上班的頭兩年，小白的工作雖然兢兢業(yè)業(yè)，但銷售成績只屬一般，可是隨著他對業(yè)務和他與客戶們的關系越來越熟悉，他的銷售額也漸漸上升了。 到了第三年年底他已列入全公司幾十名銷售員中頭20名了。下一年他很有信心估計自己當屬推銷員中的冠軍了。不過這公司的政策，是不公布每人的銷售額，也不鼓勵互相比較，所以他還不能說很有把握說自己一定會坐上第一把交椅。 去年，小白干得特別出色。盡管客額比前年提高了25%，到了九月初他就完成了這個銷售額。根據(jù)他的觀察，同事中間還沒有人完成定額。 十月中旬，日方銷售經(jīng)理召開他去匯報工作。聽

21、完他用日語做的匯報后，經(jīng)理對他格外客氣，祝賀他已取得的成績。在他要走時，經(jīng)理對他說：“咱公司要再有幾個像你一樣的推銷明星就好了?！毙“字晃⑽⒁恍Γ瑳]說什么，不過他心中暗想，這不就意味喜新厭舊，承認他在銷售員隊伍中出類拔萃了嗎？ 今年，公司又把他的定額提高了25%，盡管一開始不如去年順利，他仍是一路領先，比預計干得要好。他根據(jù)經(jīng)驗估計，十月中旬前他準能完成自己的定額。 可是他覺得自己的心情并不舒暢。最令他煩惱的事，也許莫過于公司不告訴大家干得好壞，沒有反應。他聽說本市另兩家也是中外合資的化妝品制造企業(yè)都搞銷售競賽和有獎活動。其中一家是總經(jīng)理親自請最佳推銷員到大酒店吃一頓飯；而且人家還有內(nèi)部發(fā)行的公司通訊小報，讓人人知道每人銷售情況，還表揚每季和年度最佳銷售員。 想到自己公司這套做法，他就特別惱火。其實一開頭他并不關心排名第幾的問題，召集卻重視起來了。不僅如此，他開始覺得公司對推銷員實行固定工資制是不公平的，一家合資企業(yè)怎么也搞大鍋飯？應該按勞付酬。 上星期，他主動去找了那位日本經(jīng)理，談了他的想法，建議改行傭金制，至少按成績給獎金制。不料那日本上司說這是既定政策，拒絕了他的建議。 昨日，令公司領導吃驚的是，小白辭職而去，到另一家公司了。 問題：請運用公平理論解釋小白為什么辭職。四、洛克的目標設