主生產計劃(MPS)的編制PPT課件

1、1 MPS概述（概述（1/2） 1、什么是主生產計劃、什么是主生產計劃 主生產計劃主生產計劃（Master Production Schedule， MPS）是對企業(yè)生產計劃大綱的細化，說明在可用資源的條件下，企業(yè)3一18月中： （1）生產什么(通常是具體的產品)； （2）生產多少； （3）什么時間交貨。 主生產計劃主生產計劃的計劃展望期一般為318個月，一般按周或月分解。 主生產計劃主生產計劃用以協(xié)調生產需求與可用資源之間的差距。 2、 MPS在在ERP中的層次關系中的層次關系 對于ERP共有五個層次的計劃中，主生產計劃處于第三層，也是決策層的計劃，它與其它計劃間的關系可由下圖描述。 企業(yè)經

2、營計劃物料需求計劃（M R P ）生產計劃大綱（P P ）主生產計劃（M P S ）決策層管理層第1頁/共42頁1 MPS概述（概述（2/2）3、 MPS的重要作用的重要作用 主生產計劃的質量將大大影響企業(yè)的生產組織工作和資源的利用。若主生產計劃的質量欠佳，則： （1）將會影響工廠資源的利用，或是超負荷使用，或是大量勞動力或設備的閑置； （2）將可能出現很多緊急訂單，或造成大量在制品積壓，占用大量資金； （3）將會降低對用戶的服務水平； （4）最終將失去整個計劃編制系統(tǒng)的可靠性，不能及時交貨，造成經濟損失，失去客戶，影響市場的占有。 因此，主生產計劃編制是 MRP II的主要工作內容，主生產計

3、劃的編制以生產計劃大綱為依據，主生產計劃的匯總結果應當等同于生產計劃大綱。 exit第2頁/共42頁2.1 MPS的編制步驟的編制步驟exit第3頁/共42頁2.2 MPS的編制原則（1/3）原則原則1：用最少的項目數進行安排。：用最少的項目數進行安排。 MPS應盡可能代表企業(yè)的產品系列。如果 MPS中的項目數過多，則預測和管理都很困難。因此，要根據不同的制造環(huán)境，選取產品結構不同的級，來進行主生產計劃的編制，使得在產品結構的這一級，制造和裝配的過程中，產品(或部件)選型的數目最少。 下面對三種制造環(huán)境 MPS應選取產品結構的那一級，才滿足最少項目數的原則： (l)在為庫存而生產(MTS)的公

4、司，用很多種原材料和部件制造出少量品種的標準產品，MPS通常是最終產品(如電視機)的生產計劃。 (2)在為訂單生產(MTO)的公司，用少量品種的原材料和部件，根據客戶的要求，生產出各種各樣不同品種的最終項目，MPS一般是原材料和部件的生產計劃。如飛機，船舶的生產。 (3)在為訂單而裝配(ATO)的公司，生產具有高度選擇性的產品(如轎車等)，這時主生產計劃是子裝配件(如發(fā)動機，車身等)的生產計劃。第4頁/共42頁2 MPS的編制原則（續(xù)） 原則2 2：只列出可構造項目，而不是一些項目組或計劃清單項目 MPS應當列出實際的、獨立的，具有特定型號的產品項目，而不是一些項目組。這些產品可分解成具體的，

5、可識別的零件或組件，它應該列出要采購或制造的項目，而不是計劃清單項目。 原則3 3：列出對生產能力，財務或關鍵材料有重大影響的項目 對生產能力有重大影響的項目，是指那些對生產和裝配過程起重大影響的項目。如一些大批量項目，造成生產能力的瓶頸環(huán)節(jié)的項目或通過關鍵工作中心的項目。 對財務而言，這里指的是為公司創(chuàng)造最高利潤的項目。如制造費用高，含有貴重部件，昂貴原材料，高費用的生產工藝或有特殊要求的部件的項目。也包括那些作為公司主要利潤來源的，相對不貴的項目。面對于關鍵材料而言，是指那些提前期很長或供應廠商有限的項目。 原則4 4：考慮預防性維修設備的時間 可把預防性維修作為一個項目安排在 MPS中，

6、也可以按預防性維修的時間，減少工作中心的能力。2.2 MPS的編制原則（2/3）第5頁/共42頁2 MPS的編制原則（續(xù)2）原則5 5：對有多種選擇性的產品，用成品裝配計劃(Final Assembly Schedule(Final Assembly Schedule，簡稱 FAS)FAS)簡化MPSMPS的處理 FAS也是一個實際的生產制造計劃，它以成品項目或特定的用戶配置來描述。它包括從部件和子裝配件的制造到產品發(fā)貨這一部分的生產和裝配，如產品的最終裝配、測試和包裝等。對于有多種選擇項的項目，一般將 MPS設立在基本部件這一級，用 FAS來裝配組合最終項目，因而不必預測確切的最終項目的配置

7、，僅根據用戶的訂單對成品裝配制定短期的生產計劃。 當采用 FAS時，可簡化 MPS的編制，MPS和 FAS的協(xié)同運行，實現了從原材料的采購，部件的制造到最終產品的交貨的整個計劃過程。2.2 MPS的編制原則（3/3）exit第6頁/共42頁3.1 什么是需求 在在 ERPERP中，需求是指對特定產品需要的中，需求是指對特定產品需要的數量和數量和時間時間。需求可分為兩種：獨立需求和相關需求。需求可分為兩種：獨立需求和相關需求。第7頁/共42頁3.2 需求的種類及與需求的種類及與MPSMPS間的關系間的關系 （1）需求可分為兩種：獨立需求和相關需求。獨立需求由 MPS來編制計劃，相關需求由 MRP

8、來完成計劃編制工作。 （2）MPS安排指導生產以滿足來自獨立需求的需要，獨立需求通常是指最終項目，但有時也指維修件，可選件或工廠自用件，一般是預測而來的。 （3）在確定生產計劃時，對獨立需求，首先要集中幾個數據來源。它們是： A.未交付的訂貨即客戶定單， B.最終項目的預測， C.工廠內部的需求， D.服務件，客戶可選件和附件， E.還要考慮預防維修所產生的需求。第8頁/共42頁3.3 與獨立需求有關的數據來源的解與獨立需求有關的數據來源的解釋釋 （1 1）未交付的訂單: :是指那些未發(fā)運的訂單項目，可以是上期沒完成拖欠下來，或是新的指定在本期內要求供貿的項目； （2 2）預測: :是用現有的

9、和歷史的資料來估計將來的可能需求； （3 3）工廠內部需求: :是將一個大的部件或成件作為最終項目產品來對待，以滿足工廠內其他部門的需要； （4 4）備件: :是指銷售給使用部門的一些零部件，以滿足使用維護時更換的需要，如電視機廠生產的顯象管等； （5 5）客戶的選件和附件: :是指銷管時獨立于成品的，是根據客戶的需要而配置的，這些選件也是獨立需求。第9頁/共42頁3.4 準確確定需求的重要性準確確定需求的重要性 必須要保證這些需求數據的準確性，否則： 如果過低的估計了需求，則可能造成原材料短缺，臨時增加任務使生產周期延長，生產過程失控； 如果估計過高，則可能造成庫存品和在制品增加，資源閑置，

10、資金積壓。因此，為了保證 MPSMPS的準確和可靠性，以及為其后的 MRPMRP打下基礎，必須保證需求數據的準確性。exit第10頁/共42頁 1.1.時區(qū)與時界時區(qū)與時界在編制MPS計劃時，一般根據需要將計劃展望期按順序劃分為三個時區(qū)：需求時區(qū)（時區(qū)1）、計劃時區(qū)（時區(qū)2）和預測時區(qū)（時區(qū)3），每個時區(qū)包含若干個計劃周期。不同時區(qū)的分割點稱為時界或時間欄。下圖是某產品單個生產計劃在時間上的時區(qū)分布關系：4.1 編制MPS計劃的有關術語（1/13）第11頁/共42頁下圖是某產品多個訂單計劃在時間上的時區(qū)分布關系：4.1 編制MPS計劃的有關術語（2/13）時段：1 2 3 4 5 6 7 8

11、9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 50臺 60臺 30臺 40臺 15臺 35臺 時間順序總提前期 或 計劃跨度時區(qū)1總裝提前期時區(qū)2時區(qū)3累計提前期（采購+加工）需求時界計劃時界某時刻第12頁/共42頁時區(qū)的劃分，對時區(qū)的劃分，對MPSMPS計劃的編制將產生重要的影響計劃的編制將產生重要的影響（1）在需求時區(qū)內，訂單已經確定，此時區(qū)內產品生產數量和交貨期一般是不能變動的；（2）在計劃時區(qū)內，表明企業(yè)已安排生產，產品生產數量和交貨期一般也不能由MPS自動改變，需要變動時應有高層領導人員批準；（3）在預測時區(qū)內，由于對客戶的需求知道得很少，只好利用預測，

12、預測時區(qū)內的產品數量和交貨期可由系統(tǒng)任意進行變更。4.1 編制MPS計劃的有關術語（3/13）第13頁/共42頁 2.2.毛需求量毛需求量毛需求量是指在任意給定的計劃周期內，項目的總需求量。在計算主生產計劃項目的毛需求量時，要充分考慮該項目所在的時區(qū)（需求時區(qū)、計劃時區(qū)和預測時區(qū)）。（1）在需求時區(qū)內，訂單已經確定，客戶需求便取代了預測值，此時毛需求量為客戶訂單數量。（2）在計劃時區(qū)內，需要將預測需求和實際需求加以合并，此時毛需求量通常為實際需求或預測數值中較大者。（3）在預測時區(qū)內，毛需求量為預測值。4.1 編制MPS計劃的有關術語（4/13）第14頁/共42頁主生產計劃毛需求量的確定案例如

13、下表所示：4.1 編制MPS計劃的有關術語（5/13）第15頁/共42頁 3.3.計劃接收量計劃接收量計劃接收量又稱為預計入庫量，是指在給定的計劃周期內，項目預計完成的總數。在ERP中，未完成的生產訂單及未到貨的采購訂單都被認為是到貨日期的“預計入庫量”或“計劃接收量”，并作為屆時可用的庫存的一部分來處理。 4.4.預計可用庫存量預計可用庫存量預計可用庫存量指預計未來某個計劃周期可用的期末庫存量。預計可用庫存量與現有庫存量不是同一個概念，它要在現有庫存量的基礎上扣除用于其它用途的已分配量。預計可用庫存量=前一周期末的可用庫存量+本周期計劃接受量-本周期毛需求量+本周期計劃產出量4.1 編制MP

14、S計劃的有關術語（6/13）第16頁/共42頁預計可用庫存量(Projected Available Balance，簡稱PAB)?？捎脦齑媸乾F有庫存中，扣除了預留給其它用途的已分配量，可以用于需求計算的那部分庫存。它同現有量不是同一個概念。 預計可用庫存量=前一時段末的可用庫存量 + 本時段計劃接收量 - 本時段毛需求+本時段計劃產出量 第17頁/共42頁 5.5.安全庫存量安全庫存量安全庫存量是指庫存量的最低限。設置安全庫存量旨在預防需求或供方面不可預料的波動，避免造成生產或供應中斷，減緩用戶需求與工廠之間、供應商和工廠之間、制造和分配之間的矛盾。充分地利用企業(yè)現有的人力物力資源，更好地滿

15、足客戶的需求。 6.6.凈需求量凈需求量凈需求量是指在任意給定的計劃周期內，某項目實際需求的數量。計算獨立需求項目的凈需求量要綜合考慮毛需求量和安全庫存量，并考慮期初的結余與本期可以計劃產出的數量。其計算公式如下：凈需求量=本周期毛需求量-前一周期末的可用庫存量-本周期計劃接收量+安全庫存量4.1 編制MPS計劃的有關術語（7/13）第18頁/共42頁 7.7.批量規(guī)則批量規(guī)則MPS的計劃量并非等于實際的需求量，這是由于在實際生產或訂貨中，準備加工、訂貨、運輸、包裝等都必須是按照“一定的數量”來進行，這“一定的數量”稱為MPS批量，確定該數量的規(guī)則稱為MPS的批量規(guī)則。批量規(guī)則是庫存管理人員根

16、據庫存管理的要求和目標權衡利弊后選擇的。批量過大，占用的流動資金過多，但加工或采購的費用減少；批量過小，占用流動資金減少，但增加了加工或采購的費用。考慮批量的主要原因是：降低訂貨成本、降低準備成本、降低運輸成本、降低在制品成本。目前，MPS的批量規(guī)則主要有：直接批量法、固定批量法、固定周期法和經濟批量法。4.1 編制MPS計劃的有關術語（8/13）第19頁/共42頁（1 1）直接批量法）直接批量法完全根據實際需求量來確定MPS的計劃量，即MPS計劃量等于實際需求量。這種批量規(guī)則往往適用于生產或訂購數量的時間基本上能給予保證的物料，并且所需要的物料價值較高，不允許過多地生產或保存的物料。直接批量

17、法案例如下表所示：4.1 編制MPS計劃的有關術語（9/13）計劃周期12345678910凈需求量4545607060555075MPS計劃量4545607060555075第20頁/共42頁（2 2）固定批量法）固定批量法固定批量法是指每次MPS的計劃量是相同的或是某常量的倍數，但下達的間隔期不一定相同。該規(guī)則一般用于訂貨費用較大的物料，其案例如下表所示：4.1 編制MPS計劃的有關術語（10/13）計劃周期123456789凈需求量5030012040105040MPS計劃量60600120060000剩余量1040404005045455第21頁/共42頁（3 3）固定周期法）固定周期

18、法固定周期法是指MPS計劃的下達間隔周期相同，但其計劃量卻不盡相同。這種批量法一般用于內部加工自制品生產計劃，旨在便于控制。該批量法的案例如下表所示：4.1 編制MPS計劃的有關術語（11/13）計劃周期123456789凈需求量500015040105040MPS計劃量2005560第22頁/共42頁（4 4）經濟批量法）經濟批量法經濟批量法是指某種物料的訂購費用和保管費用之和為最低時的最佳MPS批量法。訂購費用是指從訂購至入庫中所需要的差旅費用、運輸費用等；保管費用是指物料儲備費、驗收費、倉庫管理費所占用的流動資金利息費、物料儲存消耗費。 經濟批量法一般用于需求是常量和已知的，成本和提前期

19、也是常量和已知的，且?guī)齑婺芰⒓囱a充的情況之下，即它是用于連續(xù)需求的，庫存消耗是穩(wěn)定的場合。由此可見，對于需求是離散的MRP方法來說，庫存消耗是變動的，此時經濟批量法的效率不高。4.1 編制MPS計劃的有關術語（12/13）第23頁/共42頁8.8.計劃產出量計劃產出量當有凈需求產生時（當凈需求0時），為了滿足凈需求的需要，系統(tǒng)根據批量規(guī)則計算得到的計劃量成為計劃產出量。對于主生產計劃的計劃產出量，便是MPS計劃量。9.9.計劃投入量計劃投入量依據計劃產出量、物料的提前期及物料的成本率（或合格率、損耗率）等計算出的投入數量稱為計劃投入量。10.10.可供銷售量可供銷售量在某個計劃產出周期內，當計

20、劃產出量超過訂單（或合同）數量，這個“超出量”就是可供銷售量?？晒╀N售量主要是共銷售部門決策用，它是銷售人員同臨時客戶洽談供貨條件的重要依據。 可供銷售量=某周期的計劃產出量（包括計劃接收量）-該周期的訂單（合同）量總和4.1 編制MPS計劃的有關術語（13/13）第24頁/共42頁可供銷售量(Avanable to Promise，簡稱ATP)。由于按設定的批量投產，計劃產出量會出現大于凈需求的情況。此外，若預測值大于合同量，毛需求取預測值，也會出現產大于需的情況。在某個計劃產出時段范圍內，計劃產出量超出下一次出現計劃產出量之前各時段合同量之和的數量，是可以隨時向客戶出售的，這部分數量稱之為

21、可供銷售量。這個信息主要是供銷售部門決策用的，它是銷售人員同臨時來的客戶洽商供貨條件時的重要依據。因此，我們稱之為可銷售，而不稱可定貨、可簽約或直譯可承諾?？晒╀N售量的計算方法如下： 可供銷售量(ATP)=某時段計劃產出量(含計劃接收最)- 下一次出現計劃產出量之前各時段合同量之和。 第25頁/共42頁編制編制MPSMPS的計劃主的計劃主要包括收集整理需求數要包括收集整理需求數據、確定展望期和計劃據、確定展望期和計劃周期，并劃分時區(qū)、計周期，并劃分時區(qū)、計算毛需求、計算凈需求、算毛需求、計算凈需求、產生產生MPSMPS初步計劃等步驟。初步計劃等步驟。其中，收集整理其中，收集整理需求數據是指有關

22、需求數據是指有關MPSMPS的的量化數據，如當前庫存、量化數據，如當前庫存、安全庫存、客戶訂單、安全庫存、客戶訂單、預測數據等。預測數據等。4.2 編制MPS計劃的基本步驟收集整理需求數據確定展望期和計劃周期并劃分時區(qū)計算毛需求產生MPS計劃凈需求0？否開始計算凈需求進入下一個計劃周期展望期結束？結束否是是第26頁/共42頁完成一個 MPSMPS項目的初步計劃的制定。要決定預計MPSMPS的數量和預計庫存量。已知：該項目的期初庫存：160160；安全庫存 2020； MPSMPS批量：200200；銷售預測：第3 3到1212周均為8080；實際需求：第 l l周到第1212周依次為 72,

23、100, 92, 40, 64, 112, 72, 100, 92, 40, 64, 112, 0, 8, 0,60,0,00, 8, 0,60,0,0。需求時區(qū)為第1-21-2周，計劃時區(qū)為第3-63-6周，預測時區(qū)為第7-127-12周. .4.3 編制MPS計劃案例(1/3)第27頁/共42頁需求時區(qū)計劃時區(qū)預測時區(qū)周期123456789101112預測80808080808080808080實際需求721009240641120806000毛需求量凈需求量MPS初步計劃預計庫存量4.3 編制MPS計劃案例（2/3）第28頁/共42頁4.3 編制MPS計劃案例（3/3）exit需求時區(qū)計

24、劃時區(qū)預測時區(qū)周期123456789101112預測80808080808080808080實際需求721009240641120806000毛需求量72100928080112808080808080凈需求量324763676MPS初步計劃200200200200200預計庫存量8818896216136241446418410424144第29頁/共42頁5.1 RCP的編制目的的編制目的 粗能力計劃是對生產中所需的關鍵資源進行計算和分析。關鍵資源通常指： （1）瓶頸工作中心。 （2）供應商(其供應能力可能是有限的) （3）自然資源(可用的物料可能是有限的) （4）專門技能。 （5）不可外

25、協(xié)的工作。 （6）資金、運輸、倉庫等。第30頁/共42頁RCP的編制方法的編制方法 1.1.1 RCP的方法種類 粗能力計劃的編制方法主要有：資源清單法和分時間周期的資源清單法。 1.1.2 資源清單法的基本步驟 定義關鍵資源。 從主生產計劃中的每種產品系列中選出代表產品。 對每個代表產品確定生產單位產品對關鍵資源的總需求量，確定的根據是: :主生產計劃；物料清單；工藝路線；定額工時；在物料清單中每個零件的平均批量。對每個產品系列，求出每月的計劃產量。 將主生產計劃中的計劃產量與能力清單中定義的資源需求量相乘。將每個產品系列所需求的能力加起來，得到對應計劃的總能力。第31頁/共42頁RCP的編

26、制實例（的編制實例（1/4） 例題：某產品 A對應的主生產計劃、物料清單、工藝路線及工時定額信息見圖 1、圖2、圖3，試編制其粗能力計劃（RCP）。 周 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10主生產計劃 2 5 2 5 20 20 20 20 30 30 30 25AEFBDC12411圖1 產 品A 對應的 主生產計劃圖2 產 品A 的物料 清單第32頁/共42頁工藝路線及工時定額信息表項目項目工序號工序號工工 作作中中 心心單件加單件加工時間工時間（h）生產準生產準備時間備時間（h）平平 均均批批 量量單件準單件準備時間備時間（h）單件總單件總時時 間間（h）ABCEF101010201

27、02010302515201015100. 090. 060.140.070.110.260.110. 400.281.601.100.850.960.8520408080100100800. 02000.00700.02000.01380.00850.00960.01060.11000.06700.16000.08380.11850.26960.1206RCP的編制實例（2/4）第33頁/共42頁 根據上述信息，分別計算單件產品 A對各工作中心的能力需求。例如，對于工作中心15來講，生產單件A需2件C和 l件E，且項目C的工序10和項目E的工序20在工作中心15上加工，因此，生產單件 A對工

28、作中心15的能力需求為： 十 定額工時件 將生產單件產品 A對所有工作中心的需求分別計算出來便得到如圖1所示的產品 A的能力清單。 圖1 產品A的能力清單工工作作中中心心單單件件加加工工時時間間單單件件生生產產準準備備時時間間（h）單單件件總總時時間間（h）1 10 01 15 52 20 02 25 5300 02 22 20 05 54 40 0，1 14 40 00 06 60. 091. 050 00 01 19 91 10 00 04 49 96 60 00 03 37 76 60 00 00 07 70 00 00 02 20 00 0012330 02 23 39 91 19 9

29、5 58 89 96 60 01 16 67 76 60 00 06 67 70 00 01 11 10 00 011733RCP的編制實例（3/4）第34頁/共42頁 最后，根據產品 A A的能力清單和主生產計劃，計算出產品 A A的粗能力需求（總工時周計劃量單件總時間），如圖4 4所示。 圖2 產品A的粗能力需求計劃周周工工 作作中中 心心拖拖期期123456789103025201510000002.751.684.1914.745.982.751.684.1914.745.982.201.343.3511.794.782.201.343.3511.794.782.201.343.351

30、1.794.782.201.343.3511.794.783.302.015.0317.697.173.302.015.0317.697.173.302.015.0317.697.172.751.684.1914.745.98總總 計計總總工工時時029.3429.34 23.46 23.4623.4623.46 35.20 35.2035.2029.34287.46 RCP的編制實例（4/4）exit第35頁/共42頁6 生產計劃的評估（1/2） 1 1、生產計劃的評估結果 在粗能力平衡的基礎上，對初步的 MPSMPS進行評價。評價的結果可以是： 同意MPSMPS初步計劃； 否定MPSMPS

31、初步計劃。 2 2、同意MPSMPS初步計劃 MPS初步計劃被同意的前提有二： （1） MPS應該和生產計劃大綱保持一致，也就是 MPS中產品類的總數應該等于相應周期內的生產計劃大綱的數量； （2）市場的需求與企業(yè)的生產能力基本平衡 MPS經同意后，要經過正式批準才能下達。第36頁/共42頁 3 3、否定MPS初步計劃 如果否定了 MPSMPS的初步計劃，要對 MPSMPS的生產量和能力進行重新平衡和調整（必要時，將問題報請上級領導解決）。其方法有： （1 1）改變預計的生產量，其主要的措施有： 重新安排訂單 訂單推遲執(zhí)行 終止某些訂單 改變產品組合 訂單拆零等措施 （2 2）改變生產能力，也可采取的措施有： 改變產品工藝 加班加點 外協(xié)加工， 增加工人6 生產計劃的評估（2/2）exit第37頁/共42頁7.1 批準下達MPS 主生產計劃正式批準后，要下達給有關的使用部門，它們是：