最新目標(biāo)與關(guān)鍵成果法OKR材料資料

1、精品文檔目標(biāo)與關(guān)鍵成果法(OKR材料一、OKR概述OKF全稱是Objectives and Key Results即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，OKF是一套定義和跟蹤重 點(diǎn)目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法。 Objectives 是目標(biāo)， Key Results 是關(guān)鍵成果。 OKR 要求公司、部門(mén)、團(tuán)隊(duì)和員工不但要設(shè)置目標(biāo)，而且要明確完成目標(biāo)的具體行動(dòng)，是企業(yè)進(jìn)行 目標(biāo)管理的一個(gè)簡(jiǎn)單有效的系統(tǒng)，能夠?qū)⒛繕?biāo)管理自上而下貫穿到基層。OKF目前廣泛應(yīng)用于IT、風(fēng)險(xiǎn)投資、游戲、創(chuàng)意等以項(xiàng)目為主要經(jīng)營(yíng)單位的大小企業(yè)。1. OKR 的三個(gè)層次(1) 公司OKR明確公司的整體目標(biāo)，聚焦重點(diǎn)。(2) 團(tuán)隊(duì)OKR明確團(tuán)

2、隊(duì)的工作優(yōu)先級(jí)。它并不是公司 OKR勺簡(jiǎn)單拆分，也不是個(gè)人 OKR 的簡(jiǎn)單匯總，而是從團(tuán)隊(duì)層面重新思考并確定出來(lái)的。(3) 個(gè)人OKR明確自己該做什么，是最具體的一層。2.OKR的特點(diǎn)(1) 簡(jiǎn)單：操作簡(jiǎn)單，每個(gè)被考核者的目標(biāo)不超過(guò) 5個(gè)，目標(biāo)多了方向不清晰，重點(diǎn)不 明確。每個(gè)目標(biāo)不超過(guò) 4個(gè)具體 KR (具體行動(dòng))，抓住重點(diǎn)，容易操作；(2) 直接：每個(gè)KR都必須是能夠直接完成相對(duì)應(yīng)目標(biāo)的；不是間接完成，更不是協(xié)助完 成，最不能接受的就是可能有幫助；(3) 透明：每個(gè)單位、每個(gè)人的目標(biāo)和 KR以及最終的評(píng)分都是對(duì)整個(gè)公司，甚至對(duì)每 個(gè)人都是公開(kāi)和透明的。(4) 上級(jí)OKR與下級(jí)OKR的關(guān)系

3、從上至下，目標(biāo)的設(shè)立順序應(yīng)該是公司到部門(mén)到組到個(gè)人， 且目標(biāo)必須達(dá)成共識(shí)管理者與員工直接充分溝通后的共識(shí)，要一致。個(gè)人自己想做什么， 和管理者想他做什么一般來(lái)說(shuō)是不會(huì)完全相同的。 那他可以通過(guò)先查 閱上層的目標(biāo)， 在自己想做的事情范圍內(nèi)找到能對(duì)公司目標(biāo)有利的部分， 將他拿出來(lái)和自己的 管理者進(jìn)行討論，做權(quán)衡取舍。(5) OKR設(shè)定的交流方式 一對(duì)一的交流(one to one )，即個(gè)人和他的管理者溝通。尤其是在一季度結(jié)束，另一 季度開(kāi)始時(shí)，要協(xié)商好關(guān)鍵結(jié)果是什么。 因?yàn)椴粌H個(gè)人能說(shuō)明自己想做什么， 也是上面表達(dá)他 想要你做什么，最好的情況是兩者得到結(jié)合。 全公司的會(huì)議(staff meeti

4、ng )，以分成各業(yè)務(wù)版塊的形式進(jìn)行，各版塊的分管副總經(jīng) 理參加并介紹自己版塊的OKR最終大家一起評(píng)估。3.OKR的設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)：(1) 關(guān)鍵性結(jié)果要明確，并且能夠以簡(jiǎn)單的數(shù)字進(jìn)行量化；(2) 目標(biāo)要是有野心的，有挑戰(zhàn)的，最好是超出能力范圍；（3）每個(gè)人的OKRs在全公司都是公開(kāi)透明的；（ 4 ）既要有質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，也要有效率標(biāo)準(zhǔn)；（5）個(gè)人OKRS與整體相匹配契合。4. 兩個(gè)不同：（1） O和KR的不同：O要是有挑戰(zhàn)性的，如果是板上釘釘?shù)氖虑榫褪遣粔虻模籏Rs能很 好的支持O的完成，是要明顯可量化的，便于評(píng)分的。（2） 個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、公司OKR啲不同：個(gè)人OKRs是你個(gè)人展現(xiàn)你將會(huì)做什么；團(tuán)隊(duì)的OKR

5、s 不是個(gè)人打包，是團(tuán)隊(duì)優(yōu)先做的事情；公司 OKRs是高層對(duì)整個(gè)公司的展望。5. 實(shí)施OKF的前提條件（ 1 ）組織架構(gòu)OKR需要提供配套機(jī)制來(lái)解決激勵(lì)問(wèn)題， 如果采用OKR那么公司的整體經(jīng)營(yíng)模式則需要 按“阿米巴”思想，給每個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單元充分授權(quán)，對(duì)員工的綜合能力要求較高，相應(yīng)的人 力成本投入也高，通過(guò)分享團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的方式來(lái)激勵(lì)員工，而不是“考核”員工?！鞍⒚装徒?jīng)營(yíng)模式”源于稻盛創(chuàng)業(yè)早年的困境，當(dāng)時(shí)他一個(gè)人既負(fù)責(zé)研發(fā)，又負(fù)責(zé)營(yíng)銷， 當(dāng)公司發(fā)展到 100人以上時(shí)， 覺(jué)得苦不堪言， 非常渴望有許多個(gè)自己的分身可以到各重要部門(mén) 承擔(dān)責(zé)任。于是，他把公司細(xì)分成所謂“阿米巴”的小集體，并委以經(jīng)營(yíng)

6、重任，從而培育出許 多具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者。（ 2）人才晉升和培養(yǎng)計(jì)劃OKF不是全面的人員考核與評(píng)估工具，這就需要配套其他方法來(lái)評(píng)估選拔員工，可以選用 一些成熟的方法幫助進(jìn)行人才評(píng)估選拔，比如： 360 度評(píng)估、人才盤(pán)點(diǎn)和繼任者計(jì)劃、職業(yè)發(fā) 展框架等等。（ 3）工具支持 通過(guò)提供配套的系統(tǒng)支持，使任務(wù)分解及目標(biāo)、成果、得分，完全公開(kāi)透明。開(kāi)始階段比 較有效的做法是，在一定范圍內(nèi)或有選擇地共享和公開(kāi)。完成以上前提條件的準(zhǔn)備工作之后， 實(shí)施OKR最關(guān)鍵的流程是：從公司自上而下進(jìn)行目標(biāo)分解，目標(biāo)的設(shè)立順序應(yīng)該是從公司到部 門(mén)，從部門(mén)到小組，從小組到個(gè)人，依次設(shè)定。5.OKR和 KPI的區(qū)別（1）K

7、PI與績(jī)效掛鉤；而OKR則與考核績(jī)效分離。（2）KPI由上級(jí)制定，自上而下控制；OKR有大量的創(chuàng)新、評(píng)估、實(shí)驗(yàn)、協(xié)商，是迭代的 產(chǎn)物。（3）KPI是先有目標(biāo)，再想方法；OKR是先有途徑，擇優(yōu)而做。這是由上一條決定的。（4） KPI是由上級(jí)指定的限制性規(guī)則來(lái)實(shí)現(xiàn)約束；OKR是由Objective本身來(lái)實(shí)現(xiàn)約束。（5） KPI的數(shù)據(jù)本身就是目標(biāo)，除限制性規(guī)則之外，沒(méi)有別的路徑描述；OKR勺數(shù)據(jù)是評(píng) 估工具，我們判斷可以通過(guò)做一些事兒，來(lái)實(shí)現(xiàn) Objective ，為了證明我們的判斷正確，就設(shè)定了量化的數(shù)據(jù)。(6) KPI是為了驅(qū)動(dòng)員工；OKF是保證員工自我驅(qū)動(dòng)的方向正確，產(chǎn)出結(jié)果更優(yōu)。(7) KP

8、I的實(shí)行成本低，理解容易，即便是純執(zhí)行單位也適用；而OKR則要求員工必須 有一定的自我驅(qū)動(dòng)力，理解數(shù)據(jù)意義，有分解問(wèn)題解決問(wèn)題的能力，推行較為困難。二、OKF實(shí)施介紹1.實(shí)施周期OKF一般是以季度為周期的，也有較少以年為周期的。一個(gè)完整的OKF實(shí)施周期可以分成五個(gè)階段，以 Q1的OKF為例子來(lái)說(shuō)：(1) 準(zhǔn)備階段：一般11月，12月份就可以開(kāi)始構(gòu)思、準(zhǔn)備明年 Q1的OKRT。(2) 確定OKR OKR勺確定是在季度初的 OKF會(huì)議上完成的。OKF會(huì)議可以是全員參加， 也可以是只有管理層參加，人數(shù)盡量多些，但也別過(guò)多， 10到30人都是不錯(cuò)的，形式上最好 分成幾個(gè)小組。OKR會(huì)議的流程首先應(yīng)該是

9、CEO重新描述愿景和戰(zhàn)略，然后在這個(gè)基礎(chǔ)上，或 分組討論，或分別闡述，確定出 OKR(3) 公示OKR公示并不只是把確定好的 OKR知會(huì)到全員，而是要就為什么定了這些目 標(biāo)，實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)對(duì)公司的意義，一起完成這些目標(biāo)需要大家分別做什么等問(wèn)題做詳細(xì)的溝通， 確保大家大家對(duì)目標(biāo)的理解一致。(4) 執(zhí)行OKR執(zhí)行是整個(gè)周期的重頭戲，執(zhí)行的重點(diǎn)是“定期檢查，必要時(shí)調(diào)整”。 一般一周或一月檢查一次，跟普通的工作匯報(bào)一樣，OKR的 Review要涵蓋“目標(biāo)、當(dāng)前進(jìn)度、 遇到的問(wèn)題、問(wèn)題的原因、需要的支持、下一步的計(jì)劃”。(5) 復(fù)盤(pán)OKR這也是在OKR會(huì)議上做的，是整個(gè)實(shí)施周期的結(jié)尾。主要內(nèi)容就是OKR

10、的每個(gè)負(fù)責(zé)人闡述回顧整個(gè)過(guò)程，包括“目標(biāo)是什么，為什么定這個(gè)目標(biāo)，做了什么，遇到了什么問(wèn)題，怎么解決的，最終的結(jié)果是什么，有什么經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，下一步建議，給自己打分”， 除了個(gè)人，還要有整體的總結(jié)，總結(jié)的目的是為了接下來(lái)更好的開(kāi)始。因此，OKR會(huì)議一般是兩個(gè)重要部分，第一部分是復(fù)盤(pán)上季度 OKR第二部分是確定當(dāng)季 OKR時(shí)間可以是一天，也 可以是兩天。周期Typical CycleL睹備 集恿廣益。1目區(qū)幵O(shè)KR會(huì)觀宙目標(biāo)和皆并總溝通! 1mfrOKR 2. 實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)步驟（1）第一步：設(shè)定目標(biāo)0（從戰(zhàn)略開(kāi)始確定年度目標(biāo)，季度目標(biāo)）。目標(biāo)務(wù)必是具體的、可衡量的，具體到時(shí)間段、數(shù)量、金額等等，最好是

11、量化數(shù)字；目標(biāo)要是有野心的，有一些挑戰(zhàn)的，有些讓你不舒服的。如果能夠順理成章或沒(méi)有太大挑 戰(zhàn)即可達(dá)成的目標(biāo)是不能作為 0的。目標(biāo)必須達(dá)成共識(shí)，目標(biāo)必須是在管理者與員工直接充分溝通后的共識(shí)。 沒(méi)有達(dá)成共識(shí)的 目標(biāo)不能算作目標(biāo)，目標(biāo)的設(shè)定以達(dá)成共識(shí)為終點(diǎn)。實(shí)施的關(guān)鍵流程：從上至下，目標(biāo)的設(shè)立順序應(yīng)該是公司到部門(mén)到組到個(gè)人。（2）第二步：明確每個(gè)目標(biāo)的KRs（從季度目標(biāo)到“關(guān)鍵結(jié)果”的分解）。所謂的KR就是為了完成這個(gè)目標(biāo)我們必須做什么？也就是所有的目標(biāo)都是通過(guò)行動(dòng)來(lái)實(shí) 現(xiàn)的，那么這個(gè)行動(dòng)是什么？簡(jiǎn)單的說(shuō)，為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo) 0,你打算怎么干？主要成果要有：完成時(shí)間、可量化的成果。（3）第三步：推進(jìn)執(zhí)

12、行。 每項(xiàng)關(guān)鍵結(jié)果就會(huì)派生出一系列的任務(wù)，交給不同的同事負(fù)責(zé)。 關(guān)鍵結(jié)果負(fù)責(zé)人就成了名符其實(shí)的項(xiàng)目經(jīng)理，來(lái)組織協(xié)調(diào)大伙。 關(guān)鍵結(jié)果的項(xiàng)目經(jīng)理是團(tuán)隊(duì)非常重要的成員， 他們應(yīng)能夠調(diào)度和影響企業(yè)資源。如果他 還不具備這個(gè)權(quán)力，就把這個(gè)權(quán)力給他；至少，項(xiàng)目經(jīng)理和企業(yè)決策者之間應(yīng)當(dāng)保持絕對(duì)通暢的溝通。執(zhí)行注意事項(xiàng)：*確定落地方案。0KF只是確定了目標(biāo)，而不設(shè)路徑，這是為了不限制我們的實(shí)現(xiàn)方法， 也避免了設(shè)定的路徑根本不通向目標(biāo)。因此，我們必須在 0KR確定后，制定詳細(xì)的落地方案， 也就是具體的作戰(zhàn)計(jì)劃?？斩⒅繕?biāo)是沒(méi)用的，只有具體的任務(wù)才有利于執(zhí)行。*定期檢查。遵循PDCA勺原則，定期檢查讓我們能及時(shí)發(fā)

13、現(xiàn)問(wèn)題，調(diào)整一些錯(cuò)誤。建議 每周每月做常規(guī)檢查，每個(gè)負(fù)責(zé)人分別做匯報(bào)，包括以下內(nèi)容“目標(biāo)，進(jìn)度，遇到的問(wèn)題，問(wèn) 題的原因，需要的支持，下一步計(jì)劃”。*必要時(shí)調(diào)整。執(zhí)行過(guò)程中，如果發(fā)現(xiàn)設(shè)定的0KRt明顯問(wèn)題，比如有的KR只是錦上添 花的，有的KR制定的過(guò)高或過(guò)低，有的負(fù)責(zé)人明顯的不夠負(fù)責(zé)，那么果斷的做出調(diào)整。當(dāng)然， 0KF在整體上必須保持穩(wěn)定。優(yōu)先0KR在執(zhí)行時(shí)，經(jīng)常會(huì)遇到常規(guī)業(yè)務(wù)與 0KF的資源沖突，這時(shí)要優(yōu)先 0KR（4）第四步：定期回顧。每季度結(jié)束，小組成員坐在一起分析和小結(jié)，并制定下一個(gè)季 度的0KR3. 實(shí)施注意事項(xiàng)：（1）最多5個(gè)0（目標(biāo)），每個(gè)0最多4個(gè)KRs（關(guān)鍵成果）。對(duì)于公司

14、、部門(mén)、小組、成 員的0KF設(shè)定，都要注意這一點(diǎn)。(2)百分之六十的 O 最初來(lái)源于底層。下面的人的聲音應(yīng)該被聽(tīng)到，這樣大家工作會(huì)更 有動(dòng)力。自上而下和自下而上，各有利弊，因此找到一個(gè)平衡點(diǎn)，是很重要的。(3) 所有目標(biāo)必須相互認(rèn)同，不能出現(xiàn)任何命令形式。一般而言，主觀意愿強(qiáng)烈的時(shí)候 才能發(fā)揮一個(gè)人最大潛能。(4) 一頁(yè)寫(xiě)完最好，兩頁(yè)是最大限度了。重點(diǎn)是聚焦在少量、價(jià)值最高的OKRt面。(5) OKRs并不是績(jī)效評(píng)估的工具。對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)，它起到很好的回顧作用，能快速明了地 讓自己看到我做了什么，成績(jī)是怎么樣。(6) 1 分為滿分，分?jǐn)?shù) 0.6-0.7 是不錯(cuò)的表現(xiàn)，因此 0.6-0.7 將是你的

15、目標(biāo)。 如果分?jǐn)?shù)低于 0.4，你就該思考，那個(gè)項(xiàng)目究竟是不是應(yīng)該繼續(xù)進(jìn)行下去。要注意， 0.4 以下并不意味著失敗， 而是明確了什么東西是不重要的， 及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題所在。 一般而言，完成目標(biāo)的60%- 70%為正常；完成80%以上為優(yōu)秀；完成60%以下為不達(dá)標(biāo)。 另外還可以結(jié)合團(tuán)隊(duì)的努力程度、外部市場(chǎng)環(huán)境因素，再適當(dāng)加減5%的分?jǐn)?shù)，即可得到最終結(jié)果。(7) 只有在KRs仍然很重要的情況下，才持續(xù)為它而努力。每個(gè)季度制定完OKR并不 意味著高枕無(wú)憂了，需要隨時(shí)關(guān)注它的合理性、時(shí)效性。(8) 有個(gè)“組織”來(lái)保證每個(gè)人都朝同樣的目標(biāo)前進(jìn)。“OKF督導(dǎo)委員會(huì)”是個(gè)不錯(cuò)的主 、八意。(9) 跨部門(mén)合作要寫(xiě)

16、進(jìn)OKR青單里。部門(mén)的O都能支撐公司的O,但是他們之間的關(guān)系 有可能是必要但不充分。 特別是市場(chǎng)、 運(yùn)營(yíng)和產(chǎn)品技術(shù)部門(mén)， 這些部門(mén)需要和得到多部門(mén)的支 持和認(rèn)可，因此這些部門(mén)在制定OKR寸應(yīng)該提前和可能涉及的合作部門(mén)溝通， 把雙方的工作寫(xiě) 進(jìn)彼此的OKR青單里。(10) 一定要有截止時(shí)間。不設(shè)截止時(shí)間的目標(biāo)，也不是目標(biāo)，起碼是不完整的目標(biāo)，在 執(zhí)行時(shí)往往會(huì)造成一拖再拖，變的拖拉不堪。三、案例(一) 明道的 OKR1、準(zhǔn)備階段：在9月份，團(tuán)隊(duì)就會(huì)開(kāi)始準(zhǔn)備 Q4的OKR 般是老板把一些重要的議題提前發(fā)出來(lái)，然 后大家就有側(cè)重的去準(zhǔn)備。 當(dāng)然除了重點(diǎn)議題， 每個(gè)人還可以準(zhǔn)備自己認(rèn)為重要的。 準(zhǔn)備的越

17、 充分，開(kāi)會(huì)的時(shí)候就越有效率。2 、確定 OKR：在每個(gè)季度初，會(huì)開(kāi)一次OKF會(huì)議。一般是兩天左右，公司所有經(jīng)理級(jí)以上的人都會(huì)參與， 大概 30 人左右，一般會(huì)分成 4-5 個(gè)小組，每個(gè)小組盡量包含各種不同的角色，比如產(chǎn)品，研 發(fā)，市場(chǎng)，銷售等。地點(diǎn)一般會(huì)選一個(gè)度假酒店， 或就在公司， 這個(gè)不重要的。 還有在會(huì)議前， 要給每一桌準(zhǔn)備些便利貼和白板筆。此外，明道 OKF有個(gè)自己特點(diǎn)的地方，就是允許，甚至鼓勵(lì)員工自由的旁聽(tīng)。OKF會(huì)議主要還是兩部分，第一天上午是復(fù)盤(pán)上個(gè)季度 OKR然后接下來(lái)的時(shí)間就是確定下個(gè) 季度的OKRT。確定OKR勺議程一般是： CEO闡述愿景和戰(zhàn)略，以及介紹當(dāng)前行業(yè)環(huán)境變化

18、，以及趨勢(shì)判斷等。 COO兼主持人會(huì)把業(yè)務(wù)流程圖畫(huà)到白板上。大家就準(zhǔn)備的重要議題展開(kāi)討論。每個(gè)人把自己認(rèn)為重要的 O寫(xiě)在便簽上，然后貼到白板上相應(yīng)的區(qū)域。如果不在主要業(yè) 務(wù)流程圖里，就貼到一邊。每個(gè)人解讀自己貼上去的 Q有時(shí)候?yàn)榱斯?jié)約時(shí)間，也會(huì)按小組呈現(xiàn)和解讀。投票產(chǎn)生Q同樣的方法，產(chǎn)生KR確定OKR勺負(fù)責(zé)人。3、公示OKR確定完OKRCEO會(huì)發(fā)一條動(dòng)態(tài) 碌員，將當(dāng)季度的OKF以及為什么定了這些OKR跟全員做 溝通?？窬愀蕰r(shí)滋司曙旳址,圖必網(wǎng)方亂站醫(yī)理曬：r血于血一ft謂獣曲賣(mài)泊血目婭豪栓育己的任據(jù)吾己軽d在曲申4 歷出任借廖WBRM0m e協(xié)t場(chǎng)墮魯利用卒nw同腦工hsuf耐.pucM .m

19、u - mii -, ira細(xì)i筒任命用車禺護(hù)他冃呂. oe丹i如m. e酹寧廈痢血盤(pán)啊!邊行.用皋好靳arr*和氏廳力上旳-曲一両且 存卡需內(nèi)，即-陰/定即比*炯吐賞曲刪Lte立樣血及奩制吒疋硯，肖注瞄取 川：2；門(mén)：“心飛滾精品文檔MX3H ni fM1.申眾*確.jb ； I.: |-滬電修l h!4密語(yǔ)J網(wǎng)任鶴: Btf氓師1.死與幾P 再戶曲下.曜血地.XtrutMK.j I; ： 11.|- -4 、執(zhí)行OKR明道主要是通過(guò)兩方面來(lái)保證執(zhí)行效果:周會(huì)/月會(huì)的定期檢查。將整個(gè)OKF建成項(xiàng)目和任務(wù)，公示給全員。所有的協(xié)作過(guò)程都在任務(wù)中完成， 最新進(jìn)展 情況都在任務(wù)中及時(shí)更新。5、復(fù)盤(pán)O

20、KROKF會(huì)議的第一部分就是復(fù)盤(pán) OKR復(fù)盤(pán)OKR的主要議程是：每個(gè)OKF負(fù)責(zé)人依次回顧自己負(fù)責(zé)目標(biāo)的執(zhí)行情況， 包括“目標(biāo)是什么，為什么定這個(gè) 目標(biāo)，做了什么，遇到了什么問(wèn)題，怎么解決的，最終的結(jié)果是什么，有什么經(jīng)驗(yàn)和 教訓(xùn)，下一步建議，給自己打分”。 CEO故最后的整體總結(jié)。愉快的結(jié)束，迎接新的開(kāi)始。（二）Uber覆蓋率更多司機(jī).Objective 目標(biāo)：招募更多的司機(jī)所有地區(qū)的司機(jī)基數(shù)提升20%所有活躍地區(qū)司機(jī)的平均工作時(shí)長(zhǎng)提升至每周90小時(shí);2.Objective 目標(biāo)：提升地區(qū)覆蓋上海的覆蓋率提升至100%所有活躍城市的覆蓋率提升至75%交通高峰期，所有覆蓋地區(qū)的每次接客時(shí)間將至10

21、分鐘以下；3.0bjective 目標(biāo)：提升司機(jī)滿意度定義并評(píng)估司機(jī)的滿意指數(shù)；提升此指數(shù)到75鳩上；4. 通過(guò)建立以上數(shù)字化的目標(biāo)，Uber實(shí)現(xiàn)了以下三件事：清楚地認(rèn)識(shí)到了對(duì)于Uber，什么是當(dāng)務(wù)之急； 建立了容易認(rèn)知的具體目標(biāo)以及清晰的成敗評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)；相對(duì)于自然增長(zhǎng)，Uber現(xiàn)在基于自己的目標(biāo)進(jìn)行衡量，這使得 Uber掌握了主動(dòng)性和節(jié)奏 感。（三）蛋糕店1. 計(jì)劃表每季度初，由蛋糕店老板發(fā)起，逐級(jí)向下制定OKF項(xiàng)目，并對(duì)每項(xiàng)0涉及到的KRs進(jìn)行權(quán) 重，按照下表進(jìn)行匯總，作為本季度 OKF考評(píng)基礎(chǔ)?！镜案獾昀习灞炯径萇KRS】序號(hào)目標(biāo)（O）關(guān)鍵成果（KRSKR權(quán)重O分值1本季度總 銷售額達(dá)到4

22、0萬(wàn)元4月，達(dá)到10萬(wàn)元。20%1005月，達(dá)到14萬(wàn)元。30%6月，達(dá)到16萬(wàn)元。50%2本季度官 網(wǎng)得到不 低于12000 人的點(diǎn)擊率4-6月不低于5000人的促銷廣告點(diǎn)擊 率。30%1005月，直接訪問(wèn)官網(wǎng)達(dá)到2000人。20%兒童節(jié)活動(dòng)得到5000人的點(diǎn)擊率。50%3本季度確 保打造5 款暢銷蛋 糕4月推出10款備選蛋糕。50%1006月，確定銷量前5位的蛋糕，并在 本月重點(diǎn)銷售，總銷售量達(dá)到8萬(wàn)元。50%4略略100略略略注：每個(gè)0的分值是獨(dú)立的，不進(jìn)行總分合計(jì)?！靖鶕?jù)老板的OKF計(jì)劃表，下屬銷售經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理則可列計(jì)劃表如下】：A 銷售經(jīng)理序號(hào)目標(biāo)（0）關(guān)鍵成果（KRSKR權(quán)重0分

23、值1本季度 銷售額 每月實(shí) 現(xiàn)40%勺 上漲4月，通過(guò)店鋪促銷，銷售庫(kù)存抽空包 裝蛋卷、蛋糕8000份，實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)2萬(wàn) 元收入。20%1005月，新品銷售旺季，拓展附近3家酒 店后廚，銷售所產(chǎn)小蛋糕、糕點(diǎn)，在 確保銷售收入基礎(chǔ)上再提高4萬(wàn)兀。30%6月，兒童節(jié)活動(dòng)，推廣新式兒童點(diǎn)心 蛋糕，確保月銷售額再增長(zhǎng)3萬(wàn)元。30%本季度推出會(huì)員積分模式，帶動(dòng)預(yù)存 銷售收入，季度結(jié)算增加3萬(wàn)元。20%2本季度 在5家網(wǎng) 絡(luò)媒體 投放廣 告，確保 不低于5000 人 的廣告 點(diǎn)擊。略100略略略3略略100略略略4略略100略略略注：每個(gè)0的分值是獨(dú)立的，不進(jìn)行總分合計(jì)B、產(chǎn)品經(jīng)理序號(hào)目標(biāo)（0）關(guān)鍵成果（KR

24、SKR權(quán)重0分值1本季度推 出5款暢 銷蛋糕4月20日前，在現(xiàn)有蛋糕品種基礎(chǔ)上 篩選優(yōu)秀品種蛋糕5款，并研發(fā)5款 新品蛋糕。40%1005月根據(jù)市場(chǎng)情況，優(yōu)化10款蛋糕品 相并跟蹤其銷量不低于5萬(wàn)元。30%6月底前確認(rèn)最高銷售量的5款蛋糕 作為暢銷蛋糕銷售達(dá)到8萬(wàn)元。30%2本季度減略100少庫(kù)存面 粉、奶油、 罐頭等原 材料，縮 減成本3 萬(wàn)元。略略略3略略100略略4略略100略略略注：每個(gè)0的分值是獨(dú)立的，不進(jìn)行總分合計(jì)?！窘?jīng)理以下的店面銷售、面包師、蛋糕師、采購(gòu)等人員的OKR以上述A/B經(jīng)理的OKF為基 礎(chǔ)進(jìn)行設(shè)置，在此不贅述?！?. 考評(píng)表每季度末，各參評(píng)人須將自己的KRs執(zhí)行情況上

25、報(bào)直屬上級(jí)，由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)針對(duì)執(zhí)行情況進(jìn) 行打分，并按照季度初設(shè)定的權(quán)重進(jìn)行換算（滿分100分），得出每個(gè)0值實(shí)際得分。打分規(guī)則：A、單項(xiàng)KR完成百分比即為其單項(xiàng)KR的得分；B、單項(xiàng)0的得分需將KR得分乘以權(quán)重后相加得到。原則上，0得分在60-80分表明項(xiàng)目 運(yùn)作良好，60分以下為改進(jìn)。C、若單項(xiàng)0得分達(dá)到100分，則我們需要回顧最初制定 OKF的時(shí)候該目標(biāo)0設(shè)置是否符 合基本要求，即很可能目標(biāo)設(shè)置太低，太容易，不具有挑戰(zhàn)性?！镜案獾昀习宓腛KF考評(píng)表】序 號(hào)計(jì)劃KR權(quán)重KR完成KR得分O得分14月底，達(dá)到10萬(wàn)元。20%4月底8萬(wàn)元8064.35月底，達(dá)到14萬(wàn)元。30%5月底8萬(wàn)元576月底，達(dá)到16萬(wàn)元。50%6月底10萬(wàn)元62.524-6月不低于5000人的促銷廣告點(diǎn)擊率。30%促銷廣告點(diǎn)擊率3000人60405月，直接訪問(wèn)官網(wǎng)達(dá)到2000 人。20%訪問(wèn)達(dá)到600人30兒童節(jié)活動(dòng)得到5000人 的點(diǎn)擊率。50%點(diǎn)擊率1600人3234月推出10款備選蛋 糕。50%推出備選6款。6067.56月，確定銷量前5位的 蛋糕，并在本月重點(diǎn)銷 售，總銷售量達(dá)到8萬(wàn) 丿元。50%5款蛋糕銷售量達(dá)到6萬(wàn) 丿元。754【市場(chǎng)部經(jīng)理和產(chǎn)品部經(jīng)理的OKR考評(píng)表單填寫(xiě)方法與上述總經(jīng)理的 OKRT評(píng)表填寫(xiě)方法 一致。】3. 總結(jié)回顧每季度末進(jìn)行