人力資源管理六大模塊詳解完整版

1、人力資源管理人力資源管理六大模塊總復(fù)習(xí)知識(shí)點(diǎn)六大模塊總復(fù)習(xí)知識(shí)點(diǎn)2主要內(nèi)容：主要內(nèi)容：概念概念供需預(yù)測(cè)供需預(yù)測(cè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)工作分工作分析析一、人力資源規(guī)劃的概念一、人力資源規(guī)劃的概念狹義：狹義：是指進(jìn)行人力資源供需預(yù)測(cè)，并使之平衡的過(guò)程。廣義：廣義：是指從公司整體發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，對(duì)公司HRM進(jìn)行系統(tǒng)統(tǒng)籌，是各類人力資源計(jì)劃的總稱，包括戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、組織人事規(guī)劃、制度建設(shè)規(guī)劃和員工開發(fā)規(guī)劃等。第一部分：人力資源規(guī)劃第一部分：人力資源規(guī)劃3（一）供給分析（一）供給分析1、內(nèi)部供給：、內(nèi)部供給：預(yù)測(cè)方法： 人力資源信息庫(kù)： 技能清單（非管理人員） 管理能力清單 管理人員接替模型 馬爾可夫分

2、析法： 根據(jù)過(guò)去人事變動(dòng)規(guī)律推測(cè)未來(lái)變動(dòng)趨勢(shì) 二、人力資源供需預(yù)測(cè)二、人力資源供需預(yù)測(cè)45馬爾可夫模型：馬爾可夫模型： 是用來(lái)預(yù)測(cè)具有等時(shí)間間隔（一般為一年）的時(shí)刻點(diǎn)上各類人員的分布狀況。他根據(jù)企業(yè)以往各類人員之間流動(dòng)比率的概況來(lái)推斷未來(lái)各類人員數(shù)量的分布。 該方法的前提是：該方法的前提是：企業(yè)內(nèi)部人員的轉(zhuǎn)移是有規(guī)律的，且其轉(zhuǎn)移率有一定規(guī)律（見下圖）。 馬爾可夫法的關(guān)鍵是確定轉(zhuǎn)移率。6管理人員管理人員操作人員操作人員（需充沛體力）（需充沛體力）操作人員操作人員（不需充沛體力）（不需充沛體力）技術(shù)人員技術(shù)人員領(lǐng)導(dǎo)干部領(lǐng)導(dǎo)干部外來(lái)外來(lái)調(diào)出或退休調(diào)出或退休內(nèi)部提升內(nèi)部提升提升提升表現(xiàn)出一定的管理能力

3、表現(xiàn)出一定的管理能力招工招工調(diào)整調(diào)整自愿離職自愿離職制度性退出制度性退出企業(yè)人員轉(zhuǎn)移流程圖企業(yè)人員轉(zhuǎn)移流程圖2.2.外部供給：外部供給：（1）供給渠道：）供給渠道： 大中專應(yīng)屆畢業(yè)生； 復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)軍人； 失業(yè)人員等；（2）影響因素：）影響因素： 人口政策及現(xiàn)狀； 勞動(dòng)力市場(chǎng)發(fā)育程度； 社會(huì)就業(yè)意識(shí)（白領(lǐng)或灰領(lǐng)）和擇業(yè)心理偏好（沿?；蛭鞑浚?（二）需求分析（二）需求分析1.集體預(yù)測(cè)法：集體預(yù)測(cè)法：也稱德爾菲法，綜合專家意見，適合也稱德爾菲法，綜合專家意見，適合長(zhǎng)期長(zhǎng)期趨勢(shì)預(yù)測(cè)。趨勢(shì)預(yù)測(cè)。2.回歸分析法回歸分析法：最簡(jiǎn)單的方法是趨勢(shì)分析，比較復(fù)雜的是最簡(jiǎn)單的方法是趨勢(shì)分析，比較復(fù)雜的是計(jì)量模型分析法

4、。計(jì)量模型分析法。3.勞動(dòng)定額法：勞動(dòng)定額法：N=W/q（1+R）：）：W：任務(wù)總量；：任務(wù)總量；q：定額：定額標(biāo)準(zhǔn)；標(biāo)準(zhǔn)；R：勞動(dòng)生產(chǎn)率變動(dòng)系數(shù)：勞動(dòng)生產(chǎn)率變動(dòng)系數(shù)4.轉(zhuǎn)換比率法：轉(zhuǎn)換比率法：估計(jì)所需關(guān)鍵員工數(shù)量，據(jù)此估計(jì)輔助人估計(jì)所需關(guān)鍵員工數(shù)量，據(jù)此估計(jì)輔助人員數(shù)量。適合短期需求預(yù)測(cè)。員數(shù)量。適合短期需求預(yù)測(cè)。5.計(jì)算機(jī)模擬法計(jì)算機(jī)模擬法8（三）解決人員過(guò)剩的方法（三）解決人員過(guò)剩的方法1.長(zhǎng)期過(guò)剩：長(zhǎng)期過(guò)剩：（1）辭退；（2）合同到期不再續(xù)簽；（3）鼓勵(lì)提前退休（4）長(zhǎng)期租借2.短期過(guò)剩：短期過(guò)剩：（1）短期借調(diào)；（2）縮短勞動(dòng)時(shí)間； （3）培訓(xùn)：提高素質(zhì)，為擴(kuò)大再生產(chǎn)準(zhǔn)備9（四）解決

5、人員短缺的方法（四）解決人員短缺的方法（O34）1.短期不足：短期不足：加班；租賃員工工作再設(shè)計(jì)（工作擴(kuò)大化、 豐富化、滿負(fù)荷）；2.長(zhǎng)期不足：長(zhǎng)期不足：對(duì)外招聘；轉(zhuǎn)包 機(jī)器代人力富余人員調(diào)往空缺崗位10平衡平衡 （供大于求、供小于求）（總量平衡和結(jié)構(gòu)供大于求、供小于求）（總量平衡和結(jié)構(gòu)平衡、不平衡是絕對(duì)的）平衡、不平衡是絕對(duì)的）人力資源供求綜合動(dòng)態(tài)平衡：人力資源供求綜合動(dòng)態(tài)平衡：1.建立人員數(shù)據(jù)庫(kù)、建立人員數(shù)據(jù)庫(kù)、2.進(jìn)行戰(zhàn)略性人力資源的儲(chǔ)備、進(jìn)行戰(zhàn)略性人力資源的儲(chǔ)備、3.建立人力資源的梯隊(duì)建設(shè)、建立人力資源的梯隊(duì)建設(shè)、4.制作關(guān)鍵人員晉升圖；制作關(guān)鍵人員晉升圖；11（一）直線制：最簡(jiǎn)單的集

6、權(quán)式組織（一）直線制：最簡(jiǎn)單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系結(jié)構(gòu)形式，軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立。按垂直系統(tǒng)建立。1.優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：（1）結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；（2）責(zé)權(quán)關(guān)系明確；（3）橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；（4）信息溝通迅速，解決問題及時(shí)，管理效率較高。2.缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：缺乏專業(yè)化分工，要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是全才， 不利于集中精力研究重大問題3.適合范圍：適合范圍：規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動(dòng)簡(jiǎn)單、穩(wěn)定的企業(yè)。三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)12（二）直線職能制：在直線制基礎(chǔ)上，設(shè)置相應(yīng)的職能部門，實(shí)行廠長(zhǎng)（二）直線職能制：在直線制基礎(chǔ)上，設(shè)置相應(yīng)的職能部門，實(shí)行廠長(zhǎng)（經(jīng)理）（

7、經(jīng)理）統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。1、優(yōu)點(diǎn)：、優(yōu)點(diǎn)：是一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的形式，引入管理工作專業(yè)化的做法，既能保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職能部門的參謀、指導(dǎo)作用，有助于提高管理效率。2、缺點(diǎn)：、缺點(diǎn)：隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，職能部門增多，各部門之間的橫向聯(lián)系更復(fù)雜；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人接受業(yè)務(wù)、職能部門的請(qǐng)示、匯報(bào)，無(wú)暇顧及重大問題；當(dāng)設(shè)立管理委員會(huì)、完善協(xié)調(diào)制度等措施不能解決問題，傾向于更多分權(quán)3、適用范圍：、適用范圍：一種有利于提高管理效率的組織結(jié)構(gòu)形式，適用范圍廣泛。13（三）事業(yè)部制：也稱分權(quán)制結(jié)構(gòu)，遵循（三）事業(yè)部制：也稱分權(quán)

8、制結(jié)構(gòu)，遵循“集中決策，分散經(jīng)營(yíng)集中決策，分散經(jīng)營(yíng)”的原則。的原則。1.優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：權(quán)利下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)；各事業(yè)部自主處理工作，增強(qiáng)主動(dòng)性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng) 營(yíng)適應(yīng)能力；各事業(yè)部實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化；各事業(yè)部責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益和經(jīng)營(yíng)狀況掛鉤。2.缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：容易造成組織機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹現(xiàn)象；各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問題往往容易忽視企業(yè)整體利益。3.適用范圍：適用范圍：規(guī)模大、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)多樣化、市場(chǎng)環(huán)境差異大、要求具 有較強(qiáng)適應(yīng)性的企業(yè)14（四）矩陣制：職能部門系列為完成某一臨時(shí)任務(wù)（四）矩陣制：職能部門系列為完成某一臨時(shí)任務(wù)組建的項(xiàng)目小組，具有雙道命令系統(tǒng)。組建的項(xiàng)目

9、小組，具有雙道命令系統(tǒng)。1.優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：（1）橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系緊密結(jié)合，加強(qiáng)職能部門之間的 協(xié)作，及時(shí)溝通；（2）在不增加機(jī)構(gòu)和人員編制的情況下，將不同專業(yè)的人 集中，組建方便；（3）解決組織結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾， 加強(qiáng)綜合、專業(yè)管理。2.缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：組織關(guān)系比較復(fù)雜15（五）子公司和分公司：（五）子公司和分公司：子公司是獨(dú)立法人；子公司是獨(dú)立法人；分公司是分支分公司是分支結(jié)構(gòu)，不是獨(dú)立法人。結(jié)構(gòu)，不是獨(dú)立法人。16四、工作分析四、工作分析（一）（一）概念：概念：收集與工作崗位有關(guān)的信息，并以此來(lái)確定工作任 務(wù)和內(nèi)容，以及哪種人可以勝任的過(guò)程，工作分析 用于撰寫工作描述和職務(wù)

10、規(guī)范。（二）（二）內(nèi)容內(nèi)容1.崗位名稱分析；2.崗位任務(wù)分析；3.崗位職責(zé)分析；4.崗位關(guān)系分析；5.崗位勞動(dòng)強(qiáng)度和勞動(dòng)環(huán)境分析；6.崗位對(duì)員工的知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、體格、體力等必 備條件的分析7. 1-5項(xiàng)構(gòu)成崗位描述的主要內(nèi)容，第6項(xiàng)側(cè)重崗位對(duì)員工必備條件的分析。17（三）方法（五種（三）方法（五種)1.觀察分析法：觀察分析法：到工作現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行觀察，收集和記錄工作內(nèi)容，進(jìn)行分析、歸納和總結(jié)。（1）優(yōu)點(diǎn)：根據(jù)工作者自己陳述的內(nèi)容，再直接到工作現(xiàn) 場(chǎng)深入了解情況（2）缺點(diǎn)： 干擾正常工作； 無(wú)法觀察特殊事件； 若工作偏重心理活動(dòng)，成效有限182.工作日志法：工作日志法：工作寫實(shí)法，崗位人員將工作時(shí)

11、間內(nèi)的所有活動(dòng)按時(shí)間順序如實(shí)記錄（1）優(yōu)點(diǎn)：）優(yōu)點(diǎn)： 充分了解工作，有助于主管對(duì)員工的面談；避免 遺漏，收集詳盡數(shù)據(jù)（2）缺點(diǎn)：）缺點(diǎn)： 收集描述性資料，分析性較弱； 需要進(jìn)行較長(zhǎng)時(shí)間的資料收集193.訪談法：訪談法： 面談法，應(yīng)用最廣泛，形式主要有個(gè)別訪談、群體訪談。（1）優(yōu)點(diǎn)：）優(yōu)點(diǎn)：完整數(shù)據(jù)；員工和管理者溝通問話內(nèi)容有彈性方法簡(jiǎn)單（2）缺點(diǎn)：）缺點(diǎn)：因防談對(duì)象原因造成信息扭曲項(xiàng)目繁雜時(shí)費(fèi)時(shí)費(fèi)錢占用員工時(shí)間204、問卷調(diào)查法：、問卷調(diào)查法：最常用，普遍性問卷（各種職務(wù)），特定問卷（特定工作職務(wù)）（1）優(yōu)點(diǎn)：）優(yōu)點(diǎn)：最便宜，且迅速容易進(jìn)行，可同時(shí)分析大量員工員工有參與感 （2）缺點(diǎn)：）缺點(diǎn)：

12、很難設(shè)計(jì)能夠收集完整數(shù)據(jù)的問卷員工不愿花時(shí)間，且很少正確填寫215、關(guān)鍵事件法：、關(guān)鍵事件法： 關(guān)鍵事件是使工作成功或失敗的行為特征或事件（1）優(yōu)點(diǎn)）優(yōu)點(diǎn)深入了解工作的動(dòng)態(tài)性行為是可觀察的，記錄的信息應(yīng)用性強(qiáng) （2）缺點(diǎn)：）缺點(diǎn)： 花費(fèi)大量時(shí)間收集、整合、分類資料 不適合描述日常工作22（四）目的（四）目的：可用于招聘、績(jī)效考核、薪酬設(shè)計(jì)、培訓(xùn)開發(fā)等人力資源管理活動(dòng)。（五）作用（五）作用1.為企業(yè)選拔、任用合格的員工奠定了基礎(chǔ)；（招聘）2.為員工的考核、晉升提供了依據(jù)；（績(jī)效考核）3.是企業(yè)改進(jìn)工作設(shè)計(jì)、優(yōu)化勞動(dòng)環(huán)境的必要條件；4.是企業(yè)制定有效的勞動(dòng)人事計(jì)劃，進(jìn)行人才預(yù)測(cè)的重要前提；5.是崗

13、位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)。（薪酬設(shè)計(jì)）23工作再設(shè)計(jì)的方法有四種：工作再設(shè)計(jì)的方法有四種： 工作輪換工作輪換 工作擴(kuò)大化工作擴(kuò)大化 工作豐富化工作豐富化 工作專業(yè)化工作專業(yè)化24五、工作再設(shè)計(jì)五、工作再設(shè)計(jì)1.1.組織層次的工作再設(shè)計(jì)組織層次的工作再設(shè)計(jì)企業(yè)重組企業(yè)重組a.業(yè)務(wù)重組業(yè)務(wù)重組b.財(cái)務(wù)重組財(cái)務(wù)重組c.組織重組組織重組2.2.經(jīng)營(yíng)單位層次的工作再設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)單位層次的工作再設(shè)計(jì)企業(yè)流程再造企業(yè)流程再造a.流程再造的內(nèi)涵（創(chuàng)新）流程再造的內(nèi)涵（創(chuàng)新）b.企業(yè)再造的支撐點(diǎn)企業(yè)再造的支撐點(diǎn)c.掌握多種技術(shù)的高素質(zhì)的員工；高素質(zhì)人才；暢通的掌握多種技術(shù)的高素質(zhì)的員工；高素質(zhì)人才；暢通的信息溝通流程。信息溝通

14、流程。3.3.實(shí)施層次的工作再設(shè)計(jì)實(shí)施層次的工作再設(shè)計(jì)彈性工作制、設(shè)置可實(shí)行的目標(biāo)、提高員工的參與度彈性工作制、設(shè)置可實(shí)行的目標(biāo)、提高員工的參與度25六、從工作再設(shè)計(jì)到業(yè)務(wù)流程再造六、從工作再設(shè)計(jì)到業(yè)務(wù)流程再造1.外部環(huán)境外部環(huán)境 規(guī)劃必須適應(yīng)政治、法律、經(jīng)濟(jì)規(guī)劃必須適應(yīng)政治、法律、經(jīng)濟(jì)2.企業(yè)的人力資源特征企業(yè)的人力資源特征 年齡、資歷、文化、技術(shù)、管理等結(jié)構(gòu)年齡、資歷、文化、技術(shù)、管理等結(jié)構(gòu)3.企業(yè)的文化特征企業(yè)的文化特征 企業(yè)的核心價(jià)值觀企業(yè)的核心價(jià)值觀4.企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略5.工作的組織分布工作的組織分布 空間分布、隱私、技能要求、業(yè)績(jī)肯定空間分

15、布、隱私、技能要求、業(yè)績(jī)肯定 工作流程的可塑性等工作流程的可塑性等1.整合性原則整合性原則2.公平性原則公平性原則3.連續(xù)性原則連續(xù)性原則 人力資源規(guī)劃評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)人力資源規(guī)劃評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)27執(zhí)行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)需要遵循以下五條原則：1.戰(zhàn)略導(dǎo)向原則戰(zhàn)略導(dǎo)向原則2.螺旋式上升原則螺旋式上升原則3.制度化原則（技術(shù)層面、制定層面）制度化原則（技術(shù)層面、制定層面）4.人才梯隊(duì)的原則人才梯隊(duì)的原則5.關(guān)鍵人才優(yōu)先原則關(guān)鍵人才優(yōu)先原則28人力資源規(guī)劃的概念： 人力資源規(guī)劃是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，企業(yè)根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)對(duì)未來(lái)的人力資源需求個(gè)供給狀況進(jìn)行科學(xué)的分析和評(píng)估，并對(duì)崗位編制、人員配置、教育培訓(xùn)

16、、招聘和選拔等內(nèi)容進(jìn)行管理，從而使企業(yè)的人力資源供給與需求之間保持相對(duì)平衡的過(guò)程，他是人才招聘與甄選的基礎(chǔ)。29人力資源規(guī)劃按不同的標(biāo)準(zhǔn)可以劃分為不同的類型：人規(guī)130人力資源規(guī)劃按不同的標(biāo)準(zhǔn)可以劃分為不同的類型：人規(guī)231人規(guī)3人力資源規(guī)劃按不同的標(biāo)準(zhǔn)可以劃分為不同的類型：32人力資源規(guī)劃的步驟：企業(yè)在做人力資源規(guī)劃前，首先要考慮3個(gè)層次的問題：第一層次人力資源規(guī)劃：企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是什么？為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，人力資源如何進(jìn)行代謝和替換？ 第二層次人力資源規(guī)劃：企業(yè)的人力資源狀況如何？在人力資源方面有何需求？如果現(xiàn)有員工短缺，應(yīng)該如何補(bǔ)足？第三層次人力資源規(guī)劃：企業(yè)是否有足夠的員工？企業(yè)是否合理利

17、用了現(xiàn)有的員工？33人力資源規(guī)劃步驟表134人力資源規(guī)劃步驟表235崗位分析的過(guò)程 崗位分析是對(duì)某個(gè)工作崗位進(jìn)行全面評(píng)價(jià)的過(guò)程，主要有準(zhǔn)備階段、調(diào)查階段、分析階段、完成階段和評(píng)價(jià)階段5個(gè)階段構(gòu)成。36崗位分析過(guò)程表37崗位分析的作用，具體表現(xiàn)在六個(gè)方面：1.分解與落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)2.確定崗位邊界3.提高流程效率4.實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)對(duì)等5.強(qiáng)化企業(yè)管理6.發(fā)揮員工才能38崗位分析對(duì)人力資源管理的重要性：1.制定有效的HR預(yù)測(cè)方案和規(guī)劃2.選拔和任用合格的人員3.為企業(yè)員工培訓(xùn)打下良好的基礎(chǔ)4.為績(jī)效評(píng)估打下基礎(chǔ)5.為公司內(nèi)部創(chuàng)造和諧的溝通氣氛6.降低員工的流失率7.提供考核、升職和作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)8.提高工資效率

18、9.改善工作設(shè)計(jì)和環(huán)境10.加強(qiáng)職業(yè)咨詢和指導(dǎo) 39崗位分析對(duì)人才招聘的作用：1.確定招聘信息2.編寫招聘信息3.發(fā)布招聘信息4.篩選求職簡(jiǎn)歷5.招聘測(cè)試6.招聘面試7.員工選拔、任用8.員工試用規(guī)劃是戰(zhàn)略性的規(guī)劃是戰(zhàn)略性的（企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展、內(nèi)部的管理狀況、外部企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展、內(nèi)部的管理狀況、外部形勢(shì)、內(nèi)部的、人文形勢(shì)形勢(shì)、內(nèi)部的、人文形勢(shì)）人力資源的現(xiàn)狀是指：人力資源的現(xiàn)狀是指：總體概況、人數(shù)、組織的結(jié)構(gòu)、人員總體概況、人數(shù)、組織的結(jié)構(gòu)、人員的素質(zhì)、一、二線人員的素質(zhì)、一、二線人員企業(yè)制度企業(yè)制度合資企業(yè)的董事會(huì)制度、職代會(huì)制度；合資企業(yè)的董事會(huì)制度、職代會(huì)制度；企業(yè)的各種管理制度企業(yè)的各種

19、管理制度業(yè)務(wù)流程、各類制度（人事制度、業(yè)務(wù)流程、各類制度（人事制度、財(cái)務(wù)制度、安全制度等等）財(cái)務(wù)制度、安全制度等等）企業(yè)文化企業(yè)文化（核心層、制度層、外部層）（核心層、制度層、外部層） 40企業(yè)供大于求或供小于求怎么辦？企業(yè)供大于求或供小于求怎么辦？組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)發(fā)展階段的關(guān)系。（組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)發(fā)展階段的關(guān)系。（p4)p4)制定人力資源規(guī)劃的基本流程（制定人力資源規(guī)劃的基本流程（P27P27） 提供人力資源信息、預(yù)測(cè)人力資源的全部需求、清查內(nèi)部人力資源情況、確定招聘需要、與其它規(guī)劃協(xié)調(diào)、評(píng)估人力資源規(guī)劃的結(jié)果。制定人力資源規(guī)劃的依據(jù)是什么？制定人力資源規(guī)劃的依據(jù)是什么？ 企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 內(nèi)部的

20、管理（生產(chǎn)的規(guī)模、產(chǎn)品的開發(fā)、管理的水平、以及財(cái)務(wù)狀況）外部發(fā)展的形勢(shì)，確定人力資源的需求41主要內(nèi)容：主要內(nèi)容：需求分析需求分析崗位標(biāo)準(zhǔn)崗位標(biāo)準(zhǔn)招聘渠道招聘渠道人員甄選人員甄選員工離職員工離職第二部分：招聘與配置第二部分：招聘與配置42一、招聘需求分析一、招聘需求分析（一）招聘環(huán)境分析）招聘環(huán)境分析：1、外部環(huán)境：、外部環(huán)境：經(jīng)濟(jì)條件勞動(dòng)力市場(chǎng)法律法規(guī)政府管理、社會(huì)文化、教育狀況等 2、內(nèi)部環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境： 戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展計(jì)劃 財(cái)務(wù)預(yù)算 組織文化、管理風(fēng)格等43（二）人力資源配置狀況分析人力資源配置狀況分析：1.人與事總量配置分析：有多少事要用多少人去做2.人與事結(jié)構(gòu)配置分析：據(jù)不同性質(zhì)的事

21、選拔相應(yīng)專長(zhǎng)的人3.人與事質(zhì)量配置分析：事的難易程度與人的能力水平相當(dāng)4.人與工作負(fù)荷是否合理狀況分析5.人員使用效果分析44（三）招聘需求的產(chǎn)生招聘需求的產(chǎn)生： 1、組織人力資源自然減員； 2、組織業(yè)務(wù)量的變化使得現(xiàn)有人員無(wú)法滿足需要； 3、現(xiàn)有人力資源配置情況不合理 45二、崗位標(biāo)準(zhǔn)（崗位勝任力模型）二、崗位標(biāo)準(zhǔn)（崗位勝任力模型）（一）基礎(chǔ)性勝任特征基礎(chǔ)性勝任特征：1.知識(shí)：某一職業(yè)領(lǐng)域所需要的信息2.技能：掌握和運(yùn)用專門技術(shù)的能力（二）鑒別性勝任特征鑒別性勝任特征：3社會(huì)角色：個(gè)體對(duì)于社會(huì)規(guī)范的認(rèn)知和理解（想成為領(lǐng)導(dǎo)）4.自我認(rèn)知：對(duì)自己身份的知覺和評(píng)價(jià)（認(rèn)為自己是某領(lǐng)域的權(quán)威）5.特質(zhì)

22、：某人所具有的特征或典型行為方式（如喜歡冒險(xiǎn)）6.動(dòng)機(jī)：決定外顯行為的內(nèi)在的穩(wěn)定的想法（如喜歡追求名譽(yù)）46 研究的對(duì)象不同。研究的對(duì)象不同。 分析的能力不同。分析的能力不同。 表現(xiàn)的內(nèi)容不同。表現(xiàn)的內(nèi)容不同。戰(zhàn)略的意義不同。戰(zhàn)略的意義不同。崗位勝任力與工作分析的區(qū)別崗位勝任力與工作分析的區(qū)別47崗位勝任力模型的作用崗位勝任力模型的作用A.在工作分析中的作用在工作分析中的作用B.在人員選拔中的作用在人員選拔中的作用C.在績(jī)效考評(píng)中的作用在績(jī)效考評(píng)中的作用D.在員工培訓(xùn)中的作用在員工培訓(xùn)中的作用E.在員工激勵(lì)中的作用在員工激勵(lì)中的作用F.在員工招聘中的作用在員工招聘中的作用48定義績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)定義績(jī)

23、效標(biāo)準(zhǔn)選取分析績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)樣本選取分析績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)樣本獲取績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)樣本有關(guān)崗位勝任力的數(shù)據(jù)資料獲取績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)樣本有關(guān)崗位勝任力的數(shù)據(jù)資料建立崗位勝任力模型建立崗位勝任力模型驗(yàn)證崗位勝任力模型驗(yàn)證崗位勝任力模型建立勝任力模型的基本步驟建立勝任力模型的基本步驟49三、招聘渠道三、招聘渠道（一）內(nèi)部招聘（一）內(nèi)部招聘1.渠道：渠道：（1）職位公告和職位投標(biāo)：利用內(nèi)部布告欄、報(bào)刊、局域網(wǎng)等發(fā)布招聘 信息（2）職位技能檔案：包含雇員的資格、技能、智力、教育和培訓(xùn)等方面 的信息（3）雇員推薦 （4）職位轉(zhuǎn)換2.優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：（1）對(duì)員工了解全面，選擇準(zhǔn)確性高；（2）員工了解組織，適應(yīng)性快；（3）可以鼓舞士氣，激勵(lì)性強(qiáng)

24、；（4）費(fèi)用較低3.缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：（1）來(lái)源少，難以保證招聘質(zhì)量，容易造成“近親繁殖”；（2）可能會(huì)因操作不公等造成內(nèi)部矛盾。50（二）外部招聘（二）外部招聘1.渠道：渠道：（1）人才交流中心 （2）招聘洽談會(huì)（3）校園招聘 （4）傳統(tǒng)媒體刊登招聘廣告（5）網(wǎng)上招聘 （6）員工推薦（7）獵頭公司2.優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：（1）來(lái)源廣，有利于招到高質(zhì)量人才；（2）帶來(lái)新思想、新方法，樹立組織形象。3.缺點(diǎn)：缺點(diǎn)： （1）篩選難度大，決策風(fēng)險(xiǎn)大； （2）新員工對(duì)組織了解少，適應(yīng)時(shí)間長(zhǎng)，進(jìn)入角色慢；（3）影響內(nèi)部員工的積極性；（4）招聘成本大。51 四、人員甄選四、人員甄選1.簡(jiǎn)歷篩選2.筆試或棉試3.心理測(cè)試

25、（如果需要的話） 4.情景模擬或評(píng)價(jià)中心技術(shù) （文件筐測(cè)驗(yàn)、無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論、 角色扮演、管理游戲等） 5.人員錄用52五、員工離職五、員工離職（一）離職原因分析離職原因分析：1.個(gè)人原因： 追求物質(zhì)利益最大化、人際關(guān)系、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)等；2.單位內(nèi)部原因： 制度、管理上的問題，對(duì)離職者產(chǎn)生了“推力”；3.組織外部原因： 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、政策法規(guī)、經(jīng)濟(jì)、交通等。（二）員工提出辭職時(shí)，管理者要注意的問題員工提出辭職時(shí)，管理者要注意的問題：1.快速做出反應(yīng)2.保密3.挽留措施得力53（三）離職面談的內(nèi)容離職面談的內(nèi)容： 建立融洽關(guān)系，面談目的，對(duì)原來(lái)工作的意見，探究離職原因新舊工作的比較，改進(jìn)意見，結(jié)論等。

26、（四）離職面談的技巧離職面談的技巧：1.面談的準(zhǔn)備： 地點(diǎn)、時(shí)間、個(gè)人資料等；2.咨詢技巧： 禮貌客氣、建立信任關(guān)系，認(rèn)真傾聽，記錄重點(diǎn)3.面談后的作業(yè)： 匯總面談?dòng)涗?，分析離職的真正原因54（五）降低員工流失的措施降低員工流失的措施： 1.物質(zhì)激勵(lì)措施： 支付高工資 改善福利措施 2.精神激勵(lì)措施： 滿足干事業(yè)的需要； 強(qiáng)化感情投入： 直接溝通 提供社交機(jī)會(huì) 工作成為樂趣 誠(chéng)心誠(chéng)意留員工55（六）不同周期的留人措施：（六）不同周期的留人措施：1.引入階段：使員工盡快適應(yīng)環(huán)境，避免其跳槽；2.成長(zhǎng)階段：工作上肯定，適度安排技能培訓(xùn)，加深專業(yè)深 度；3.飽和階段：給予適度的訓(xùn)練、調(diào)職或晉升機(jī)會(huì)4

27、.衰落階段：以福利等方法來(lái)疏導(dǎo)員工56（七）困難組織的留人措施：（七）困難組織的留人措施：1.既要加強(qiáng)激勵(lì)，又要鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)；2.既要關(guān)心愛護(hù)，又要教育引導(dǎo)；3.既要充分放手，又要有效制約；4.既要講人情，也要有制度保證。5758確定任職資格與招聘的標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容確定招聘的崗位與人數(shù)確定招聘方法。錄用決策、簽訂勞動(dòng)合同。錄用通知。對(duì)擬錄用的候選人進(jìn)行體檢和背景調(diào)查。HR確定招聘的渠道及其它準(zhǔn)備工作?？荚噾?yīng)聘資料審查?？荚囃ㄖ?。招聘流程第一步：確定招聘的職位及人數(shù)。 明確了解人力資源需求就可以了解這一次招聘的具體目標(biāo)是什么，即需招收多少人，各自需要掌握哪些技能，空缺職位的性質(zhì)和要求是什么等，以此作為招聘

28、活動(dòng)的指導(dǎo)。第二步：依據(jù)職務(wù)說(shuō)明書，確認(rèn)空缺職位的任職資格及招聘選拔的內(nèi)容 和標(biāo)準(zhǔn)。第三步：確定招聘方法。 需求的崗位，經(jīng)職務(wù)分析后，依據(jù)勞動(dòng)力的供應(yīng)狀況，確定招 聘 的渠道。第四步：人力資源部門開展招聘的宣傳文選及其它準(zhǔn)備工作。59完整的招聘流程步驟應(yīng)可分為下列十個(gè)步驟進(jìn)行：第六步：考試通知。第七步：考試。考試方式可依工作崗位的需要確定，一般可分為筆試、 專業(yè)考試、面試、測(cè)評(píng)等。第八步：對(duì)擬錄用的候選人進(jìn)行體檢和背景調(diào)查。第九步：錄用通知。 企業(yè)的招聘作業(yè)從發(fā)布信息開始，每一個(gè)程序，在時(shí)間的安排 上應(yīng)力求加速，有節(jié)奏感。好的人才往往是每家企業(yè)爭(zhēng)取的對(duì) 象，招聘速度緩慢，過(guò)于簡(jiǎn)單或過(guò)于煩瑣，往

29、往會(huì)使好多人望 而卻步。第十步：錄用決策、簽訂勞動(dòng)合同。 60第五步：應(yīng)聘資料審查。 初審應(yīng)聘資料包括自傳、履歷表、學(xué)歷證件及企業(yè)規(guī)定的有關(guān)證件。此程序?yàn)槌醪胶Y選程序，主要把不符合用人條件及將持虛假證件的剔除。 復(fù)審符合任用條件及接近任用條件的，再由人事主管協(xié)同用人部門主管進(jìn)一步篩選，產(chǎn)生目標(biāo)人選（基層員工可到初選為止） 1、面試前的準(zhǔn)備階段面試，要先確定需要面試的事項(xiàng)和范圍，寫好提綱。并且在面試前要詳細(xì)了解應(yīng)聘者的資料，發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者的個(gè)性、社會(huì)背景及對(duì)工作的態(tài)度、是否有發(fā)展?jié)摿Φ取?、正式面試階段采用靈活的提問和多樣化的形式交流信息，進(jìn)一步觀察了解應(yīng)聘者。此外，還應(yīng)察言觀色，密切注意應(yīng)聘者的行

30、為與反應(yīng)，對(duì)所問的問題、問題間的變換、問話時(shí)機(jī)以及對(duì)方的答復(fù)都要多加注意，所提問題可根據(jù)簡(jiǎn)歷或應(yīng)聘申請(qǐng)表中發(fā)現(xiàn)的疑， 先易后難逐一提出，盡量創(chuàng)造和諧自然的環(huán)境。61一個(gè)科學(xué)的面試過(guò)程應(yīng)該分為四個(gè)完整的階段依次進(jìn)行：623、結(jié)束面試階段 面試結(jié)束前，面試考官確定問完了所有預(yù)計(jì)的問題之后，應(yīng)該給應(yīng)聘者一個(gè)機(jī)會(huì)，詢問應(yīng)聘者是否有問題要問，是否要以補(bǔ)允或修正錯(cuò)誤之處。不管錄不錄用， 均應(yīng)在友好的氣氛中結(jié)束面試。如果對(duì)某一對(duì)象是否錄用有分歧意見時(shí)，不必急于下結(jié)論，還可安排第二次面試。同時(shí)，整理好面試記錄表。4、面試評(píng)價(jià)階段 面試結(jié)束后，應(yīng)根據(jù)面試紀(jì)錄表對(duì)應(yīng)聘人員進(jìn)行評(píng)估。評(píng)估可采用評(píng)語(yǔ)式評(píng)估， 也可采用

31、評(píng)分式評(píng)估。評(píng)語(yǔ)式評(píng)估的特點(diǎn)是否對(duì)應(yīng)聘者的不同側(cè)面進(jìn)行探入的評(píng)價(jià)， 能反映出每個(gè)應(yīng)聘者的特征，但缺點(diǎn)是應(yīng)者之間不能進(jìn)行橫向比較。評(píng)分式評(píng)估則是對(duì)每個(gè)應(yīng)聘者相同的方面進(jìn)行比較，其特點(diǎn)正好與評(píng)語(yǔ)式評(píng)估相反。 63招聘面試的幾個(gè)階段面試前的準(zhǔn)備階段正式面試階段面試評(píng)價(jià)階段結(jié)束面試階段招聘的基本流程招聘的基本流程崗位能力模型的作用崗位能力模型的作用面試前的準(zhǔn)備工作有那些？面試前的準(zhǔn)備工作有那些？64主要內(nèi)容：主要內(nèi)容：培訓(xùn)需求培訓(xùn)需求培訓(xùn)計(jì)劃培訓(xùn)計(jì)劃培訓(xùn)實(shí)施培訓(xùn)實(shí)施培訓(xùn)評(píng)估培訓(xùn)評(píng)估職業(yè)生涯管職業(yè)生涯管理理第三部分：培訓(xùn)與開發(fā)第三部分：培訓(xùn)與開發(fā)65一一.培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)需求分析（O97-102）（一）

32、概念概念： 培訓(xùn)需求反映了企業(yè)要求具備的理想狀態(tài)與現(xiàn)實(shí)狀態(tài)之間的差距，培訓(xùn)需求分析就是判斷是否需要培訓(xùn)以及培訓(xùn)內(nèi)容的一種活動(dòng)或過(guò)程。（二）作用作用：1.確認(rèn)差距； 2.前瞻性分析； 3.保證人力資源開發(fā)系統(tǒng)的有效性4.提供多種解決問題的方法； 5.分析培訓(xùn)的價(jià)值及成本6.獲取內(nèi)部與外部的多方支持66（三）內(nèi)容：（三）內(nèi)容：1.層次分析：層次分析：（1）組織層面：保證培訓(xùn)計(jì)劃符合組織整體戰(zhàn)略（2）任務(wù)層面：崗位員工達(dá)到理想業(yè)績(jī)需掌握的技能和能力（3）個(gè)人層面：?jiǎn)T工的實(shí)際績(jī)效與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的差距2.對(duì)象分析：對(duì)象分析：（1）新員工：任務(wù)分析法（2）在職員工：績(jī)效分析法3.階段分析：階段分析：（1）目前

33、培訓(xùn)需求分析；（2）未來(lái)培訓(xùn)需求分析（四）方法（四）方法： 訪談法、問卷法、觀察法、重要事件詢問法、檔案資料調(diào)研法等67（五）實(shí)施程序?qū)嵤┏绦颍?.做好培訓(xùn)前期的準(zhǔn)備工作：做好培訓(xùn)前期的準(zhǔn)備工作：（1）建立員工培訓(xùn)檔案；（2）同其他部門人員保持密切聯(lián)系。2.制定培訓(xùn)需求調(diào)查計(jì)劃：制定培訓(xùn)需求調(diào)查計(jì)劃： （1）培訓(xùn)需求調(diào)查工作的目標(biāo) （2）培訓(xùn)需求調(diào)查工作的內(nèi)容 （3）選擇合適的培訓(xùn)需求調(diào)查方法 （4）培訓(xùn)需求調(diào)查工作的行動(dòng)計(jì)劃683.實(shí)施培訓(xùn)需求調(diào)查：實(shí)施培訓(xùn)需求調(diào)查： （1）發(fā)出培訓(xùn)調(diào)查通知 （2）調(diào)查、申報(bào)培訓(xùn)需求 （3）分析培訓(xùn)需求 （4）匯總培訓(xùn)需求意見，確認(rèn)培訓(xùn)需求4.分析與輸出培訓(xùn)

34、需求結(jié)果：分析與輸出培訓(xùn)需求結(jié)果：（1）對(duì)需求調(diào)查信息進(jìn)行歸類、整理（2）對(duì)培訓(xùn)需求進(jìn)行分析、總結(jié)（3）撰寫培訓(xùn)需求調(diào)查報(bào)告69二、培訓(xùn)計(jì)劃二、培訓(xùn)計(jì)劃（一）制定培訓(xùn)規(guī)劃應(yīng)遵循的原則：（一）制定培訓(xùn)規(guī)劃應(yīng)遵循的原則：1.資源保障：人力、物力、財(cái)力、時(shí)間2.政策保證：公開透明的培訓(xùn)政策，給予自上而下的支持。3.系統(tǒng)完善：培訓(xùn)設(shè)計(jì)必須標(biāo)準(zhǔn)、廣泛、一致和可靠，涵蓋 所有崗位、員工。4.針對(duì)性強(qiáng)：針對(duì)具體工作的、相關(guān)的和高效的。70（二）培訓(xùn)規(guī)劃的主要內(nèi)容（二）培訓(xùn)規(guī)劃的主要內(nèi)容(六項(xiàng)）：六項(xiàng)）：1.培訓(xùn)項(xiàng)目的確定：培訓(xùn)需求的優(yōu)先順序培訓(xùn)的目標(biāo)群體； 培訓(xùn)目標(biāo)。2.培訓(xùn)內(nèi)容的開發(fā)：適應(yīng)需求突出能力具有

35、超前性。713.實(shí)施過(guò)程的設(shè)計(jì)：培訓(xùn)進(jìn)度表教學(xué)方式培訓(xùn)環(huán)境。4.評(píng)估手段的選擇：考核培訓(xùn)成敗評(píng)估學(xué)習(xí)效果考察工作中運(yùn)用情況 5.培訓(xùn)資源的籌備培訓(xùn)資源的籌備:（1）企業(yè)內(nèi)訓(xùn)（2）外部委托方式（3）與外部機(jī)構(gòu)合作培訓(xùn) 6.培訓(xùn)成本的預(yù)算：培訓(xùn)成本的預(yù)算：（1）確定經(jīng)費(fèi)來(lái)源（企業(yè)承擔(dān)還是企業(yè)與員工共同分擔(dān)）（2）確定培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)的分配與使用（3）進(jìn)行培訓(xùn)成本收益計(jì)算（4）制定培訓(xùn)預(yù)算計(jì)劃（5）培訓(xùn)費(fèi)用的控制及成本降低72（三）制定年度培訓(xùn)計(jì)劃的步驟：（三）制定年度培訓(xùn)計(jì)劃的步驟：1.根據(jù)培訓(xùn)需求的結(jié)果匯總培訓(xùn)意見，制訂初步計(jì)劃；2.管理者對(duì)培訓(xùn)需求、培訓(xùn)方式（內(nèi)訓(xùn)或外訓(xùn)）、培訓(xùn)預(yù)算等進(jìn)行審批；3.培訓(xùn)

36、部門組織安排企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)，確定培訓(xùn)教師和教材，或聯(lián)系外派培訓(xùn)工作；4.后勤部門將與內(nèi)部培訓(xùn)有關(guān)的場(chǎng)地、設(shè)備、工具、食宿、交通予以落實(shí)。5.培訓(xùn)部門根據(jù)確認(rèn)的培訓(xùn)時(shí)間編制培訓(xùn)次序表，并告知相關(guān)部門和單位。73（四）年度培訓(xùn)計(jì)劃的主要內(nèi)容（四）年度培訓(xùn)計(jì)劃的主要內(nèi)容1.目的；2.原則；3.培訓(xùn)需求；4.培訓(xùn)目標(biāo)；5.培訓(xùn)對(duì)象；6.培訓(xùn)內(nèi)容；7.培訓(xùn)時(shí)間；8.培訓(xùn)地點(diǎn)；9、培訓(xùn)形式和方式10、培訓(xùn)教師；11、培訓(xùn)管理者；12、考評(píng)方式；13、計(jì)劃變更或調(diào)整方式；14、培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算；15、簽發(fā)人。 也可只制定較大的培訓(xùn)方向和內(nèi)容，在每個(gè)項(xiàng)目實(shí)施前再制定詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃。 74三、培訓(xùn)實(shí)施三、培訓(xùn)實(shí)施（一

37、）培訓(xùn)機(jī)構(gòu)（一）培訓(xùn)機(jī)構(gòu)1.培訓(xùn)機(jī)構(gòu)選擇的三種資源依據(jù)：培訓(xùn)機(jī)構(gòu)選擇的三種資源依據(jù)：（1）培訓(xùn)內(nèi)容；（2）接受課程培訓(xùn)的學(xué)員；（3）企業(yè)自身特點(diǎn)。75 2.企業(yè)是否擁有培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)、培訓(xùn)時(shí)間及與培訓(xùn)相關(guān)的 專業(yè)人士，將面臨三種選擇：將面臨三種選擇：（1）根據(jù)自身?yè)碛械娜藛T和專業(yè)水平及預(yù)算約束，利用內(nèi) 部講師培訓(xùn)相關(guān)人員；（2）為節(jié)約成本可通過(guò)測(cè)試和抽樣的辦法來(lái)考核哪些雇員 屬于培訓(xùn)目標(biāo)人群，對(duì)平均水平之下的人調(diào)動(dòng)工作， 說(shuō)明企業(yè)更愿意將資源分配到人員甄選和安置上，而 不是用于培訓(xùn)；（3）若缺乏時(shí)間或?qū)I(yè)能力，可選擇從咨詢機(jī)構(gòu)那里直接 購(gòu)買該項(xiàng)目的培訓(xùn)服務(wù)。763.遴選培訓(xùn)供應(yīng)商應(yīng)考慮的問題遴選培訓(xùn)

38、供應(yīng)商應(yīng)考慮的問題：（1）該公司在設(shè)計(jì)和傳遞培訓(xùn)方面有多少和哪些類型的經(jīng)驗(yàn)；（2）該公司的人員構(gòu)成及對(duì)員工的任職資格要求；（3）曾經(jīng)開發(fā)過(guò)的培訓(xùn)項(xiàng)目或擁有的客戶；（4）為客戶提供的參考資料；（5）可說(shuō)明培訓(xùn)項(xiàng)目是卓有成效的證據(jù)；（6）該公司對(duì)本行業(yè)、本企業(yè)發(fā)展情況的了解程度；（7）咨詢合同中提出的服務(wù)、材料和收費(fèi)等事宜；（8）培訓(xùn)項(xiàng)目的開發(fā)時(shí)間；（9）該供應(yīng)商以前的顧客及專業(yè)組織對(duì)其聲譽(yù)、服務(wù)和經(jīng)驗(yàn)的評(píng)價(jià)。77（二）培訓(xùn)課程（二）培訓(xùn)課程1、課程設(shè)置的原則：（1）符合企業(yè)和學(xué)習(xí)者的需求；（2）符合成人學(xué)習(xí)者的認(rèn)知規(guī)律（主要原則）（3）體現(xiàn)企業(yè)培訓(xùn)功能的基本目標(biāo)。2、基本環(huán)節(jié)：（1）課程定位；（

39、2）確定目標(biāo)；（3）注重策略；（4）選擇模式；（5）進(jìn)行評(píng)價(jià)3、操作過(guò)程：（1）前期準(zhǔn)備工作； （2）設(shè)置課程目標(biāo)；（3）信息和資料收集； （4）課程模塊設(shè)計(jì)；（5）課程演習(xí)與試驗(yàn)； （6）信息反饋與課程修訂。781.外部聘請(qǐng)：（1）優(yōu)點(diǎn)：）優(yōu)點(diǎn)：選擇范圍大，可獲取到高質(zhì)量的培訓(xùn)教師資源；可帶來(lái)許多全新的理念；對(duì)培訓(xùn)對(duì)象具有較大的吸引力；可提高培訓(xùn)檔次，吸引企業(yè)各方面的重視；容易釀造氣氛，從而促進(jìn)培訓(xùn)效果。（2）缺點(diǎn)：）缺點(diǎn)：企業(yè)對(duì)其缺乏了解，加大培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)；教師對(duì)企業(yè)和培訓(xùn)對(duì)象缺乏了解，降低培訓(xùn)適用性；學(xué)校教師缺乏實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致“紙上談兵”。成本較高。79（3）途徑：）途徑：大中專院校教師

40、；專職培訓(xùn)師；顧問公司培訓(xùn)顧問；本專業(yè)的專家學(xué)者在網(wǎng)絡(luò)上尋找并聯(lián)系培訓(xùn)教師802.內(nèi)部開發(fā)：（1）優(yōu)點(diǎn)：）優(yōu)點(diǎn)：對(duì)各方面比較了解，培訓(xùn)更具針對(duì)性，有利于提高培訓(xùn)效果；與培訓(xùn)對(duì)象相互熟悉，能保證培訓(xùn)中交流的順暢；培訓(xùn)相對(duì)易于控制；成本較低。（2）缺點(diǎn)：）缺點(diǎn)：內(nèi)部人員不易于在培訓(xùn)對(duì)象中樹立權(quán)威，影響其參與態(tài)度；選擇范圍較小，不易開發(fā)出高質(zhì)量的教師隊(duì)伍；內(nèi)部教師看待問題受環(huán)境決定，不易上升到新的高度。81（四）培訓(xùn)方法（四）培訓(xùn)方法1.知識(shí)類培訓(xùn)，直接傳授方式：（1）講授法；（2）專題講座法；（3）研討法2.以掌握技能為目的，實(shí)踐性培訓(xùn)：（1）工作指導(dǎo)法（教練法、實(shí)習(xí)法）（2）工作輪換；（3）特別

41、任務(wù)法；（4）個(gè)別指導(dǎo)法3.綜合能力提高，參與式培訓(xùn)：（1）自學(xué)；（2）案例研究法；（3）頭腦風(fēng)暴法；（4）模擬訓(xùn)練法；（5）敏感性訓(xùn)練法；（6）管理者訓(xùn)練4.行為調(diào)整、心理訓(xùn)練：（1）角色扮演法；（2）行為模仿法；（3）拓展訓(xùn)練5.科技時(shí)代的培訓(xùn)方式：（1）網(wǎng)上培訓(xùn)；（2）虛擬培訓(xùn)82四、培訓(xùn)效果評(píng)估的層次與方法四、培訓(xùn)效果評(píng)估的層次與方法五、職業(yè)生涯管理五、職業(yè)生涯管理（一）職業(yè)生涯管理包含兩層意思（一）職業(yè)生涯管理包含兩層意思：1. 對(duì)員工而言，為了在工作中得到進(jìn)步和發(fā)展，他們需要不斷追求理想職業(yè)，更好地完成自己的職業(yè)目標(biāo)計(jì)劃。（自我價(jià)值提升，有發(fā)展的機(jī)會(huì)）2.對(duì)企業(yè)而言，應(yīng)積極地對(duì)員工

42、個(gè)人規(guī)劃給予重視和鼓勵(lì)，并結(jié)合組織的實(shí)際需要，給員工多方面的咨詢和指導(dǎo)，不斷為員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)目標(biāo)創(chuàng)造條件。（留住人才）84（二）職業(yè)生涯管理的重要性（二）職業(yè)生涯管理的重要性1.有利于促進(jìn)員工的成長(zhǎng)和發(fā)展，增強(qiáng)他們的滿足感；2.是現(xiàn)代企業(yè)組織有效使用人才的迫切需要；3.能促使組織現(xiàn)在和將來(lái)的人力資源得到及時(shí)的補(bǔ)充和滿足；4.能使員工感到自己是企業(yè)整體計(jì)劃的一部分，影響工作態(tài)度，鼓舞士氣，提高生產(chǎn)率。85（三）職業(yè)發(fā)展模式：（三）職業(yè)發(fā)展模式：1.縱向發(fā)展模式：垂直方向的一系列職業(yè)臺(tái)階構(gòu)成2.橫向發(fā)展模式：在不同職能部門之間輪換，職業(yè)專家路線3.螺旋發(fā)展模式：跨專業(yè)、跨學(xué)科流動(dòng)86（四）職業(yè)生

43、涯規(guī)劃的步驟：四）職業(yè)生涯規(guī)劃的步驟：1、確定方向； 2、自我評(píng)估3、機(jī)會(huì)評(píng)估； 4、職業(yè)選擇5、職業(yè)目標(biāo) 6、職業(yè)發(fā)展路線7、開始實(shí)施、總結(jié)、調(diào)整87主要內(nèi)容：主要內(nèi)容：績(jī)效管理系統(tǒng)績(jī)效管理系統(tǒng)績(jī)效考評(píng)方法績(jī)效考評(píng)方法第四部分：績(jī)效管理第四部分：績(jī)效管理88（一）績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)（五個(gè)階段）（一）績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)（五個(gè)階段）1.準(zhǔn)備階段準(zhǔn)備階段五個(gè)基本問題：五個(gè)基本問題： 考評(píng)誰(shuí)？考評(píng)誰(shuí)？ 誰(shuí)負(fù)責(zé)考評(píng)？誰(shuí)負(fù)責(zé)考評(píng)？ 何種方法？何種方法？ 指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)？指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)？ 程序？程序？89（1）績(jī)效管理的參與者：）績(jī)效管理的參與者：考評(píng)者被考評(píng)者被考評(píng)者的同事；被考評(píng)者的下級(jí)企業(yè)外部人員（客戶、供

44、應(yīng)商等）90（2）績(jī)效考評(píng)方法：考慮因素：）績(jī)效考評(píng)方法：考慮因素：管理成本工作實(shí)用性工作適用性。基本原則：基本原則：成果產(chǎn)出可以有效進(jìn)行衡量，結(jié)果導(dǎo)向考評(píng)方法；考評(píng)者有機(jī)會(huì)觀察下屬行為，行為導(dǎo)向考評(píng)方法；上述兩類情況都存在，采用兩類或其中某類方法；上述兩種情況都不存在，品質(zhì)特征導(dǎo)向考評(píng)方法。91（3）確定各類人員考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系：指標(biāo)應(yīng)具代表性和典型性，要少而精。（4）對(duì)績(jī)效管理的運(yùn)行程序的要求：考評(píng)時(shí)間的確定，工作程序的確定。922.2.實(shí)施階段（注意兩個(gè)問題）實(shí)施階段（注意兩個(gè)問題）（1）收集信息與資料積累（2）績(jī)效溝通與管理： 目標(biāo)第一；計(jì)劃第二； 監(jiān)督第三；指導(dǎo)第四。3.3.考評(píng)階

45、段考評(píng)階段保證公正性：保證公正性：（1）員工績(jī)效評(píng)審系統(tǒng)（高層領(lǐng)導(dǎo)、專家、專業(yè)人員組成）；（2）員工申訴系統(tǒng)934.4.總結(jié)階段總結(jié)階段（1）各單位主管的兩項(xiàng)重要管理職責(zé)：）各單位主管的兩項(xiàng)重要管理職責(zé)：召開月度或季度績(jī)效管理總結(jié)會(huì)年度（2）績(jī)效診斷：）績(jī)效診斷：對(duì)企業(yè)績(jī)效管理制度的診斷； 對(duì)企業(yè)績(jī)效管理體系的診斷；對(duì)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系的診斷；對(duì)考評(píng)者全面全過(guò)程的診斷；對(duì)被考評(píng)者全面全過(guò)程的診斷； 對(duì)企業(yè)組織的診斷。945.5.應(yīng)用開發(fā)階段應(yīng)用開發(fā)階段四個(gè)方面：四個(gè)方面：（1）考評(píng)者績(jī)效管理能力的開發(fā)；）考評(píng)者績(jī)效管理能力的開發(fā)；（2）被考評(píng)者職業(yè)技能的開發(fā)；）被考評(píng)者職業(yè)技能的開發(fā)；（3

46、）績(jī)效管理的系統(tǒng)開發(fā)；）績(jī)效管理的系統(tǒng)開發(fā)；（4）企業(yè)組織的績(jī)效開發(fā)。）企業(yè)組織的績(jī)效開發(fā)。95（二）績(jī)效管理系統(tǒng)的流程（四個(gè)環(huán)節(jié)）（二）績(jī)效管理系統(tǒng)的流程（四個(gè)環(huán)節(jié)）1.流程：流程：績(jī)效計(jì)劃績(jī)效計(jì)劃績(jī)效實(shí)施與管理績(jī)效實(shí)施與管理績(jī)效考評(píng)績(jī)效考評(píng)績(jī)效反饋績(jī)效反饋962 2、績(jī)效管理系統(tǒng)的有效運(yùn)行：、績(jī)效管理系統(tǒng)的有效運(yùn)行：（1）對(duì)考評(píng)者進(jìn)行培訓(xùn)（2）思想和組織上的動(dòng)員：獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的全面支持贏得一般員工的理解認(rèn)同尋求中層干部的全心投入973.3.績(jī)效考評(píng)與績(jī)效管理的區(qū)別（績(jī)效考評(píng)與績(jī)效管理的區(qū)別（N246N246）：）：（1）兩個(gè)過(guò)程的作用不同）兩個(gè)過(guò)程的作用不同 績(jī)效考核的作用主要是通過(guò)對(duì)個(gè)人

47、工作績(jī)效的考評(píng)，掌握員工的工作情況，以便作出某些人力資源決策，如確定績(jī)效工資等；而績(jī)效管理除了有上述作用外，更深層的目的是要有效推動(dòng)個(gè)人的行為表現(xiàn)，引導(dǎo)全體員工從個(gè)人開始，以至各個(gè)部門，共同朝著企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)。98（2）兩個(gè)過(guò)程所涵蓋的內(nèi)容不同）兩個(gè)過(guò)程所涵蓋的內(nèi)容不同 績(jī)效考核只是管理過(guò)程中的一個(gè)局部環(huán)節(jié)，只在特定時(shí)間進(jìn)行，強(qiáng)調(diào)事后評(píng)價(jià)；而績(jī)效管理是一個(gè)完整的管理過(guò)程，并且持續(xù)不斷地進(jìn)行，強(qiáng)調(diào)全程溝通和事后反饋。（3）兩個(gè)過(guò)程考評(píng)結(jié)果的使用目的不同）兩個(gè)過(guò)程考評(píng)結(jié)果的使用目的不同 績(jī)效考核考評(píng)結(jié)果主要用于薪酬的調(diào)整與分配；而績(jī)效管理考評(píng)結(jié)果最重要的用途是員工培訓(xùn)與開發(fā)的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，即

48、通過(guò)績(jī)效管理過(guò)程，員工在績(jī)效考核結(jié)果中知道并認(rèn)可自己的成功之處和不足之處，然后在主管人員的幫助下制定出個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，主管人員認(rèn)可其計(jì)劃并提供相關(guān)資源和幫助，在此基礎(chǔ)上幫助員工制定職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。99（4）兩個(gè)過(guò)程的側(cè)重點(diǎn)不同）兩個(gè)過(guò)程的側(cè)重點(diǎn)不同 績(jī)效考核側(cè)重于考評(píng)過(guò)程的執(zhí)行和考評(píng)結(jié)果的判斷，考評(píng)往往以下達(dá)命令的方式執(zhí)行；而績(jī)效管理側(cè)重于持續(xù)的溝通和反饋，尤其強(qiáng)調(diào)雙向溝通。主管和員工在溝通過(guò)程中的地位不斷變換，既是信息發(fā)送者，又是信息接受者，雙方通過(guò)交談、協(xié)商等方式達(dá)到有效溝通。100（5）兩個(gè)過(guò)程的參與方式不同）兩個(gè)過(guò)程的參與方式不同 雖然績(jī)效考核和績(jī)效管理的參與者相同，都是人力資源管理人

49、員、部門主管和員工，但是他們?cè)趦煞N過(guò)程中的參與方式并不相同?？?jī)效考核通常由管理層或人力資源部門制定績(jī)效計(jì)劃和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，員工對(duì)績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定不承擔(dān)任何責(zé)任，在整個(gè)過(guò)程中只是被動(dòng)地參與；而績(jī)效管理過(guò)程中，員工可以親自參與各個(gè)環(huán)節(jié)制定指標(biāo)、績(jī)效溝通和績(jī)效反饋等，充分體會(huì)到績(jī)效管理對(duì)自己的近期和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的作用，從而增加了參與的主動(dòng)性和積極性。1016.6.兩個(gè)過(guò)程的人性觀不同兩個(gè)過(guò)程的人性觀不同 傳統(tǒng)的績(jī)效考核的出發(fā)點(diǎn)都是把人當(dāng)作企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一種手段，其人性觀是“人之初，性本懶人之初，性本懶”，考評(píng)就是鞭策”之鞭，通過(guò)考評(píng)達(dá)到要求。 而現(xiàn)代人力資源的觀點(diǎn)則認(rèn)為：而現(xiàn)代人力資源的觀點(diǎn)則認(rèn)為： 以人為本

50、就是把人當(dāng)作人，而不是任何形式的工具。102 7.7.兩個(gè)過(guò)程達(dá)到的效果不同兩個(gè)過(guò)程達(dá)到的效果不同 傳統(tǒng)的績(jī)效考評(píng)的目的就是通過(guò)評(píng)估得到一個(gè)關(guān)于員工工作情況和工作效果的結(jié)論，以便對(duì)員工按照其業(yè)績(jī)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰，其結(jié)果使員工感到緊張、焦慮及壓感到緊張、焦慮及壓力力，甚至引起員工反感； 而現(xiàn)代績(jī)效管理評(píng)估結(jié)果主要目的不是用于獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰，恰恰是用于員工的績(jī)效計(jì)劃的改進(jìn)和幫助員工改進(jìn)和幫助員工制定個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，對(duì)員工的不足進(jìn)行反饋和指導(dǎo)。103二、績(jī)效考評(píng)方法二、績(jī)效考評(píng)方法（一）行為導(dǎo)向型主觀考評(píng)方法：（一）行為導(dǎo)向型主觀考評(píng)方法：1.排列法（排序、簡(jiǎn)單排列）2.選擇排列法（交替排列）；3.

51、成對(duì)比較法； 4.強(qiáng)制分布法。（二）行為導(dǎo)向型客觀評(píng)價(jià)方法：（二）行為導(dǎo)向型客觀評(píng)價(jià)方法：1.關(guān)鍵事件法；2.行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法；3.行為觀察法；4.加權(quán)選擇量表法（三）結(jié)果導(dǎo)向型評(píng)價(jià)方法：（三）結(jié)果導(dǎo)向型評(píng)價(jià)方法：1.目標(biāo)管理法；2.績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)法；3.直接指標(biāo)法；4.成績(jī)記錄法。104（四）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（四）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPIKPI）1.概念：概念： 把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的績(jī)效衡量指標(biāo)。責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的績(jī)效衡量指標(biāo)。2.步驟：步驟： 羅列指標(biāo)（價(jià)值樹分解得到的指

52、標(biāo)、工作常規(guī)指標(biāo)、短期重點(diǎn)指標(biāo)、集體指標(biāo)、流程中的指標(biāo)、防范性指標(biāo)等）篩選指標(biāo)（SMART原則）設(shè)置權(quán)重（主要考慮指標(biāo)對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的影響、可控性、可測(cè)性三方面因素）修改確認(rèn)。制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)性工作，涉及到企業(yè)管理的方方面面，需要各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)及各個(gè)部門的積極參與。105（五）（五）360360度績(jī)效考評(píng)法度績(jī)效考評(píng)法 是指員工的績(jī)效受到來(lái)自上司、同事、下屬、對(duì)員工工作熟悉的客戶以及員工自己等多方面的考評(píng)，在考評(píng)結(jié)束后，評(píng)分小組對(duì)員工的 考評(píng)結(jié)果做出反饋，根 據(jù)反饋報(bào)告制定員工發(fā) 展計(jì)劃的一系列過(guò)程。106（六）平衡計(jì)分卡（六）平衡計(jì)分卡1.概念：概念： 把企業(yè)內(nèi)部各部門的任務(wù)轉(zhuǎn)化為

53、多樣的相互聯(lián)系的目標(biāo)，然后再把目標(biāo)分解成多項(xiàng)指標(biāo)的多元績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)。主要從四個(gè)方面進(jìn)行度量：（1）財(cái)務(wù)方面：股東怎么看我們；（2）客戶方面：顧客怎么看我們；（3）內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程方面：如何改進(jìn)流程；（4）學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面：如何提高應(yīng)變和持續(xù)改進(jìn)能力。2.特點(diǎn)：特點(diǎn)：（1）將績(jī)效評(píng)估與企業(yè)發(fā)展聯(lián)系起來(lái)；（2）管理者決策時(shí)，能綜合考慮各個(gè)目標(biāo)，避免顧此失彼；（3）增強(qiáng)管理人員、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人在實(shí)現(xiàn)持續(xù)進(jìn)步方面的共同責(zé)任；（4）注重企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。1071.行業(yè)人才需求預(yù)測(cè)的概念和要點(diǎn)是什么？（p30)2.如果你是HR總監(jiān)根據(jù)現(xiàn)狀如何通過(guò)不同渠道，你應(yīng)該如何做好人才的招 聘？又是如何培養(yǎng)緊缺人才？3.如何評(píng)價(jià)中

54、石油公司調(diào)整員工薪酬增長(zhǎng)成本的做法？4.增加成本預(yù)算時(shí)，應(yīng)該進(jìn)一步配套那些相應(yīng)的HR管理制度？5.如果我們企業(yè)新增一個(gè)崗位，招聘前要做那些工作？6.某公司績(jī)效管理中使用“平衡計(jì)分卡”作為考核的方法存在那些問題？7.薪酬設(shè)計(jì)的流程.8迪美公司的培訓(xùn)在項(xiàng)目實(shí)施中存在那些問題?你認(rèn)為質(zhì)量控制的培訓(xùn)可以 采用哪些方法和培訓(xùn)技術(shù)?9.請(qǐng)分析“學(xué)習(xí)能力”在招聘評(píng)估系統(tǒng)中的重要作用？（中層干部、技術(shù) 人員、一線操作工）10.崗位勝任力和員工核心能力的特點(diǎn)的重要性表現(xiàn)在那幾個(gè)方面？ 108 員工問題諮商注意事項(xiàng) 談話內(nèi)容絕對(duì)保密 完全接納與容忍 建立信任關(guān)系 尊重當(dāng)事人的意見與感受 任何后續(xù)處理措施均應(yīng)取 得

55、當(dāng)事人同意 輔導(dǎo)面談的注意事項(xiàng) 傾聽的原則 少說(shuō)多聽 聽對(duì)方的心意 鼓勵(lì)對(duì)方發(fā)言 同理心 Here and now 109訊息要素 經(jīng)驗(yàn):遭遇到的事件 行為:具體的行動(dòng)與作為 感受:伴隨經(jīng)驗(yàn)行為引發(fā)的情緒性反應(yīng) 意圖:當(dāng)下的期待與打算 同理心(Empathy) 站在對(duì)方的立場(chǎng)，去了解他的想法與感受 把對(duì)對(duì)方的了解說(shuō)出來(lái)，讓他知道你了解他 好象你就是他，正用他的眼在看世界及他自己 面談技巧 清楚說(shuō)出你所觀察到的不良工作習(xí)慣 指出引起你關(guān)注的原因 詢問原因并以開放的態(tài)度聆聽說(shuō)明 強(qiáng)調(diào)必須改善的工作習(xí)慣,并請(qǐng)員工提出具體解決方案 請(qǐng)員工協(xié)助討論每個(gè)提案 議訂具體行動(dòng)及追蹤日期110 針對(duì)問題而非個(gè)人

56、 不可強(qiáng)迫對(duì)方承認(rèn)犯錯(cuò) 以開明的態(tài)度(Open mind)聆聽 強(qiáng)調(diào)你需要他的協(xié)助 采用員工自己所提的解決方案 不可期望一次見效員工問題行為之糾正步驟4.員工問題行為糾正之注意事項(xiàng)告知現(xiàn)況給他聽說(shuō)明影響及后果嚴(yán)重性請(qǐng)他說(shuō)明為何這么做共商解決之道由他決定選擇方案促成行動(dòng)與追蹤日期1115.鼓勵(lì)自我覺醒的工作輔導(dǎo)績(jī)效計(jì)劃階段的必須要做的5件事 確定、分解、下達(dá)目標(biāo)； 確定考核的標(biāo)準(zhǔn)； 將以上內(nèi)容以績(jī)效合同的方式簽字確定下來(lái)； 確定完成目標(biāo)的策略； 編制工作計(jì)劃。 112 績(jī)效管理績(jī)效管理績(jī)效反饋及改進(jìn)階段的必須要做的3件事 績(jī)效結(jié)果應(yīng)用 反饋面談； 共同制定改進(jìn)計(jì)劃。 113 績(jī)效管理績(jī)效管理宋勸

57、其版權(quán)所有拷貝謹(jǐn)慎 114 績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的內(nèi)容有待發(fā)展的項(xiàng)目發(fā)展這些項(xiàng)目的原因目前的水平和期望達(dá)到的水平發(fā)展這些項(xiàng)目的方式設(shè)定達(dá)到目標(biāo)的期限宋勸其版權(quán)所有拷貝謹(jǐn)慎 115 制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的程序員工與主管進(jìn)行績(jī)效溝通員工與主管共同就員工績(jī)效方面存在的差距分析原因，找出員工目前存在的差距及原因選擇發(fā)展項(xiàng)目制定方案列出實(shí)施這個(gè)發(fā)展方案所 需要的資源宋勸其版權(quán)所有拷貝謹(jǐn)慎 116 有效的KPI八大特點(diǎn)可理解該指標(biāo)能被簡(jiǎn)單明了地交流可控制可影響或者可控制可實(shí)施可采取行動(dòng)來(lái)改進(jìn)績(jī)效可信有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來(lái)源和科學(xué)的數(shù)據(jù)處理方法來(lái)支持指標(biāo)可衡量該指標(biāo)是否能夠量化；有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)或計(jì)算公式可低成本獲取獲取數(shù)據(jù)的

58、成本較低與目標(biāo)一致該指標(biāo)能與某個(gè)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系與指標(biāo)體系一致該指標(biāo)與組織中上一層或下一層的指標(biāo)相聯(lián)系q有效的KPI應(yīng)該是：117制定績(jī)效計(jì)劃的程序（或依據(jù)）：1.組織的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和計(jì)劃3.部門的經(jīng)營(yíng)或工作計(jì)劃4.員工所處團(tuán)隊(duì)的目標(biāo) 和計(jì)劃5.員工個(gè)人的職責(zé)描述6.員工上一個(gè)績(jī)效期 間的績(jī)效考評(píng)結(jié)果2.年度的公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 4)個(gè)人目標(biāo)應(yīng)與部門或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)保持一致。1)2)3)5)工作目標(biāo)的設(shè)計(jì)是員工與部門主管共同的任務(wù)目標(biāo)應(yīng)簡(jiǎn)潔明了，符合“SMART”目標(biāo)原則應(yīng)確定主要目標(biāo)。每一個(gè)目標(biāo)都應(yīng)有可衡量的標(biāo)準(zhǔn)118目標(biāo)設(shè)計(jì)過(guò)程中應(yīng)該注意以下幾個(gè)問題：面談準(zhǔn)備面談準(zhǔn)備管理者應(yīng)做的準(zhǔn)備管理者應(yīng)做的準(zhǔn)

59、備12345 事先通知員工事先通知員工選擇適宜的時(shí)間選擇適宜的時(shí)間選擇適宜的地點(diǎn)選擇適宜的地點(diǎn)準(zhǔn)備面談所需的文件準(zhǔn)備面談所需的文件 了解面談員工了解面談員工6.計(jì)劃面談程序計(jì)劃面談程序119 2證明自己績(jī)效的證明自己績(jī)效的信息資料或證據(jù)信息資料或證據(jù)需要向上級(jí)需要向上級(jí)提出的問題提出的問題個(gè)人績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃個(gè)人績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃螣出面談時(shí)間，事螣出面談時(shí)間，事先將工作作安排。先將工作作安排。 1 3 4考核是一個(gè)考核是一個(gè)雙向溝通的雙向溝通的過(guò)程，為了過(guò)程，為了保證效果，保證效果，員工應(yīng)事先員工應(yīng)事先做準(zhǔn)備。做準(zhǔn)備。120面談準(zhǔn)備面談準(zhǔn)備員工應(yīng)做的準(zhǔn)備員工應(yīng)做的準(zhǔn)備為了達(dá)到反饋面談的效果和目的，實(shí)施面

60、談應(yīng)遵循一定的步驟，為了達(dá)到反饋面談的效果和目的，實(shí)施面談應(yīng)遵循一定的步驟，當(dāng)然也要視具體情況，可作必要的調(diào)整。當(dāng)然也要視具體情況，可作必要的調(diào)整。121實(shí)施面談實(shí)施面談實(shí)施面談步驟實(shí)施面談步驟122123124績(jī)效考核在人力資源管理中的地位與作用1、與企業(yè)原來(lái)的直線職能制相比，新設(shè)立的事業(yè)部制有哪些優(yōu) 缺點(diǎn)？2、如果你是人力資源部經(jīng)理，應(yīng)采取哪些措施，使該企業(yè)的人力 資源管理納入正確的軌道？3、某公司在設(shè)計(jì)績(jī)效管理方案時(shí)存在什么問題？4、你在做績(jī)效管理方案時(shí)英掌握哪些方法？5、請(qǐng)分析員工“以自己的方式做事”的現(xiàn)象？6、如果你是公司的人力資源培訓(xùn)主管應(yīng)該采取哪些措施？7、你如何評(píng)價(jià)該公司現(xiàn)有的