核心能力戰(zhàn)略（DOC 22頁）

1、奧聯(lián)管理學(xué)習(xí)小組學(xué)習(xí)材料 總第4期 2001年5月18日編發(fā) 內(nèi)部講義 嚴(yán)禁擴散 本期題目：核心能力戰(zhàn)略 目。錄： 一、理解競爭力：從內(nèi)部尋求競爭優(yōu)勢二、理解競爭力：把組織理解為學(xué)習(xí)型系統(tǒng)三、對核心競爭力進(jìn)行管理，以求公司更新四、多角化競爭力五、公司核心競爭力的正確定位六、公司戰(zhàn)略：尋求母合優(yōu)勢七、跨業(yè)務(wù)單位建立核心競爭力八、優(yōu)秀實踐經(jīng)驗在企業(yè)內(nèi)部單位間的轉(zhuǎn)移九、作為學(xué)習(xí)實驗室的工廠九、經(jīng)營過程中的知識創(chuàng)新十、跨業(yè)務(wù)單位發(fā)揮核心競爭力的作用核心能力戰(zhàn)略 奧聯(lián)網(wǎng)：金雄、楊澤民、肖暮雨競爭力（competence ,也譯作“能力”）或技能（skill）是所有成功行為的核心，在競爭性行為中顯得尤為重

2、要。競爭力分析法已成為思考公司層面戰(zhàn)略問題的一種有利工具，我們希望本文能幫助經(jīng)理們更好地理解用于分析公司戰(zhàn)略優(yōu)勢和缺陷的技能分析法，并通過掌握它來幫助經(jīng)理人員建立橫跨數(shù)個業(yè)務(wù)單位的技能和競爭力。 返回目錄 一、理解競爭力：從內(nèi)部尋求競爭優(yōu)勢SWOT框架 （ Strengths , Weaknesses , Opportunities , Threats ,意為實力、弱點、機會、威脅）所概括的，傳統(tǒng)一貫認(rèn)為是在開發(fā)環(huán)境機會、抵御環(huán)境威脅時，運用其內(nèi)部實力同時避開內(nèi)部弱點企業(yè)比其他類型的企業(yè)更有可能獲得競爭優(yōu)勢。然而，在填補SWOT分析法造成的“內(nèi)部空白”的過程中，管理人員必須把注意力集中于與企業(yè)

3、資源和能力相關(guān)的四個重要問題上： （1） 價值問題：企業(yè)的資源和能力通過開發(fā)機會和抵御威脅能否增加價值？ 如何以新的方式來利用傳統(tǒng)實力來開發(fā)機會和抵御威脅？通過回答價值問題，管理人員把內(nèi)部資源和能力的分析與環(huán)境機會和威脅的分析結(jié)合起來。企業(yè)資源在真空中是無價值的，僅當(dāng)抓住機會和抵御威脅時，才顯得有價值。 （2） 稀缺性問題：雖然資源和能力成為競爭優(yōu)勢的源泉在競爭企業(yè)里是稀缺的，這并不意味著普遍的而有價值的資源不再重要。實際上，如果一個企業(yè)的資源和能力是有價值的、稀缺的，將至少能使企業(yè)獲得短期的競爭優(yōu)勢。 （3） 模仿能力問題：模仿對于理解產(chǎn)生可持續(xù)競爭優(yōu)勢的資源和能力很關(guān)鍵。與已經(jīng)獲得資源和能

4、力的企業(yè)相比，不具有某種資源和能力的企業(yè)也可以通過復(fù)制和替代等模仿方法來達(dá)到競爭均勢。 （4） 組織問題：企業(yè)組織起來開發(fā)、利用以上資源和能力才能使企業(yè)實現(xiàn)它的充分競爭優(yōu)勢。這些企業(yè)的組成部分被視為補充性資源。 另外，還要注意企業(yè)所在歷史的重要性；注重?zé)o數(shù)小決策的重要性；注重社會性質(zhì)復(fù)雜的資源的重要性。 返回目錄 二、理解競爭力：把組織理解為學(xué)習(xí)型系統(tǒng)所有的組織對于知識的獲得、共享和利用，它們都具有正式和非正式的過程和結(jié)構(gòu)。而且，在每個公司里，我們能夠識別出一種或更多的核心競爭力，它們只存在于那種有學(xué)習(xí)投資的領(lǐng)域。顯然，學(xué)習(xí)已在一種相當(dāng)深的層次上被吸收。 當(dāng)組織開始著手改進(jìn)其學(xué)習(xí)能力時，它可以

5、決定把重點放在學(xué)習(xí)環(huán)節(jié)的任何階段-知識獲得、知識傳播或知識利用。但把工作放在某個單一領(lǐng)域會更易于管理。如何對焦點的選項做出選擇呢？ （1）對學(xué)習(xí)定位做出改進(jìn)； （2）改進(jìn)促進(jìn)性因素，承認(rèn)定位正確，但通過改進(jìn)學(xué)習(xí)氛圍、提高支持學(xué)習(xí)的度量等促進(jìn)因素更能增加組織學(xué)習(xí)潛能； （3）同時變革學(xué)習(xí)定位和促進(jìn)因素，這個選項是大范圍變革所必須的。 無論組織的選擇是什么，以下三條指導(dǎo)方針對發(fā)展和實施一種戰(zhàn)略都可參考： （1）在決定變成新事物之前，對現(xiàn)在是什么做出研究和評估。 （2）盡管組織生活中的系統(tǒng)問題和聯(lián)系要求應(yīng)該從多種方面和在多個點上來實施變革，但如果人們經(jīng)歷了更適度、更重要和更明確的變革并取得成功，組織

6、就能夠在許多方面變革。 （3）組織在選擇和實施任何戰(zhàn)略時必須考慮到文化因素，尤其是在考慮它如何做明確的事情時。 返回目錄 三、對核心競爭力進(jìn)行管理，以求公司更新對核心競爭力管理起來并不容易，以下是高級管理層要注意的幾個問題以及可借助的手段和方法： （1） 競爭力不是自動被開發(fā)出來的，盡管個人和小團體可以非正式地開發(fā)訣竅，仍然需要使用更正式的方法來加速學(xué)習(xí)或引導(dǎo)競爭力開發(fā)。比如，質(zhì)量改進(jìn)和質(zhì)量配置方法尤其是培養(yǎng)競爭力內(nèi)核的主要工具。 （2） 為競爭力擴散創(chuàng)造一種“緊/松”過程，給實踐以足夠的變化和自由，使學(xué)習(xí)得以發(fā)生，使共享成為可能。 （3） 管理層的關(guān)鍵工作之一是促進(jìn)競爭力的整合，以對手難以模

7、仿的方式為顧客創(chuàng)造價值。 （4） 盡可能廣泛、有效地發(fā)揮作用，使競爭力收益最大化。 （5） 高級管理層需要關(guān)注核心競爭力的更新工作。 核心競爭力管理在手段方法上的特點是： （1） 管理質(zhì)量方面，說清程序并進(jìn)行傳遞擴散，以T型個人技能基礎(chǔ)來整合管理質(zhì)量，發(fā)揮市場想象力，朝極大的目標(biāo)方向更新； （2） 質(zhì)量發(fā)展方面，憑借最好的實踐交流，按計劃和項目管理技能來整合發(fā)展，發(fā)揮業(yè)務(wù)邏輯的傳遞、相似的推理，按多種時間框架進(jìn)行更新； （3） “對話”過程方面，擴散方式是有選擇性的統(tǒng)一和差別化，朝重新構(gòu)造競爭力方向整合，發(fā)揮重視下面的功能性和評估成本尺度，更新方式為“探索”技能； （4） 業(yè)務(wù)過程再造方面，通

8、過網(wǎng)絡(luò)過程進(jìn)行擴散，“構(gòu)建性”的競爭力整合，發(fā)揮技術(shù)專家和消費者的直接聯(lián)系，忘卻過去的方式方法； （5） 企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險和收益的集化方面，通過職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)績的可觀察性進(jìn)行擴散，發(fā)揮產(chǎn)品設(shè)計中的標(biāo)準(zhǔn)體和彈性； （6） 戰(zhàn)略意識方面，通過學(xué)徒身份和共同實踐進(jìn)行擴散，發(fā)揮模擬手段； （7） 競爭力開發(fā)運動方面，通過專業(yè)化和變化性的加速競爭力開發(fā)團體進(jìn)行擴散，發(fā)揮內(nèi)部的彈性； （8） 職業(yè)培訓(xùn)方面，通過風(fēng)險和收益的集體化和內(nèi)部勞動力市場進(jìn)行擴散，以競爭力的可傳遞能力為基礎(chǔ)。 返回目錄 四、多角化競爭力（一）多角化經(jīng)營的未開發(fā)資產(chǎn) 目前，對多角化的看法存在謬誤，主要原因有以下兩點，提出以引起注意： （1）

9、 它引導(dǎo)管理層僅僅注意到相關(guān)領(lǐng)域而且這些領(lǐng)域中的競爭常常已相當(dāng)激烈，以致于管理層無法證明現(xiàn)在或?qū)砟骋粫r候進(jìn)入這些領(lǐng)域是恰當(dāng)?shù)摹?（2） 它導(dǎo)致同一行業(yè)對于多角化機會的“整體思考”，從而導(dǎo)致“集體行動”，使行業(yè)機會就會大大減少。 如果組織的經(jīng)理人員從更深層次上了解組織并分析其核心競爭力的特性，就有可能在不發(fā)生上述問題的情況下進(jìn)行多角化。通過深入了解公司的基本技能、公司開展業(yè)務(wù)的方式、公司宗旨等，從而為公司設(shè)計獨特的多角化方向，不致與同競爭者進(jìn)入同一新領(lǐng)域。同時還可以借助更多工具以評價各種多角化路線的適用性。 （二）相關(guān)多角化、核心競爭力和公司業(yè)績 實證研究表明，相關(guān)多角化使公司可以利用不同戰(zhàn)略

10、業(yè)務(wù)單位之間的相互關(guān)系，取得成本優(yōu)勢或其他競爭優(yōu)勢。而當(dāng)相關(guān)多角化優(yōu)于非相關(guān)多角化時，戰(zhàn)略相關(guān)性優(yōu)于市場相關(guān)性。 相關(guān)多角化的四種潛在優(yōu)勢： （1） 不同的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位之間可以共享同一戰(zhàn)略性資產(chǎn)（例如共同的分銷體系），從而可以獲得規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢。 （2） 利用在建立和維持某一戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的現(xiàn)有戰(zhàn)略性資產(chǎn)的過程中積累起來的核心競爭力，可以提高另一戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的現(xiàn)有戰(zhàn)略性資產(chǎn)的質(zhì)量。（例如，本田公司在管理現(xiàn)有的小轎車分銷網(wǎng)絡(luò)的過程中積累的經(jīng)驗，可能有助于改善其摩托車分銷網(wǎng)絡(luò)的管理。） （3） 利用在建立現(xiàn)有業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略性資產(chǎn)過程中開發(fā)的核心競爭力，可能會更迅速地或以更低的成本去創(chuàng)立一項關(guān)于新業(yè)務(wù)的新

11、的戰(zhàn)略性資產(chǎn)。（如，利用建立摩托車分銷網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)驗，建立平行的除草機分銷網(wǎng)絡(luò)。） （4） 相關(guān)多角化可能會增強現(xiàn)有的核心競爭力。（例如，在建立除草機分銷網(wǎng)絡(luò)時，本田公司學(xué)到新的技能，反過來又有助于改善現(xiàn)有的摩托車分銷網(wǎng)絡(luò)。） 以上優(yōu)勢分別稱作：“資產(chǎn)共享”、“資產(chǎn)改善”、“資產(chǎn)創(chuàng)立”、和“資產(chǎn)裂變”。總之，通過在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位之間轉(zhuǎn)移核心競爭力，公司可以減少積累新的戰(zhàn)略性資產(chǎn)的成本，并能加快這一過程。 核心競爭力是戰(zhàn)略性資產(chǎn)積累過程的催化劑。如果公司從過去的經(jīng)驗中學(xué)會了如何有效地建立可以提高競爭力的分銷網(wǎng)絡(luò)（在建立可以提高產(chǎn)品競爭力的分銷網(wǎng)絡(luò)中存在核心競爭力），就能比缺乏這一能力的公司更迅速地以低

12、價將資源分配到位。在通過收購、聯(lián)盟、或共享取得的資產(chǎn)進(jìn)行調(diào)整和整合的過程中，核心競爭力也可以起到催化劑的作用。 返回目錄 五、公司核心競爭力的正確定位認(rèn)識到本身的核心競爭力后，公司就可以清晰地定義其組織經(jīng)營的范圍并集中資源以獲得最大優(yōu)勢。以下是確定核心競爭力的四項重要準(zhǔn)則： （1） 避免累贅羅列： 要對最終產(chǎn)品或服務(wù)的價值有重要貢獻(xiàn)；代表了獨一無二的并且能提供持久競爭優(yōu)勢的能力；支持多種最終產(chǎn)品或服務(wù)的潛能。 （2） 高層管理人員就核心競爭力問題達(dá)成一致，如：公司所從事的究竟是什么業(yè)務(wù)？ （3） 解決這個問題效果較好的方法有：進(jìn)行“如果會怎么樣”的創(chuàng)意激發(fā)；以活動為基準(zhǔn)以引導(dǎo)辯論從主觀臆斷向事

13、實轉(zhuǎn)化的方法等。 （4） 核心競爭力在組織中的杠桿作用：一旦高層管理人員就核心競爭力問題達(dá)成了一致意見，他們必須不斷增強這一核心競爭力，并使其在整個組織內(nèi)廣泛共享、加強管理，以保持這一競爭優(yōu)勢。 同時也要在企業(yè)外共享核心競爭力。有時僅在企業(yè)內(nèi)部培育和共享核心競爭力還不夠，隨市場變化，企業(yè)需要開發(fā)新的關(guān)鍵活動。最后，能隨著行業(yè)價值增值結(jié)構(gòu)的變動而調(diào)整經(jīng)營策略，重新定位核心競爭力的公司將會在競爭中脫穎而出。 返回目錄 六、公司戰(zhàn)略：尋求母合優(yōu)勢盡管核心競爭力概念具有強烈的吸引力，但它并沒有為指定公司層次的戰(zhàn)略提供實際的指導(dǎo)。很多公司努力定義其核心競爭力，但由于缺乏分析工具，大多數(shù)都沒有達(dá)到目的。然

14、而，母合框架填補了核心競爭力概念的不足之處。母合框架理論的基點是競爭戰(zhàn)略的經(jīng)濟性，多業(yè)務(wù)公司的不同業(yè)務(wù)因為屬于同一母公司而聯(lián)系起來，只有當(dāng)這些母公司組織的影響力可以創(chuàng)造價值時，它的存在才具有經(jīng)濟性。例如，母公司組織可以改善業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算，加強各業(yè)務(wù)單位的聯(lián)系，尤其是可以提供中心競爭機制，在合并、分立和投資之間做出最佳抉擇。 多業(yè)務(wù)公司憑借對各項業(yè)務(wù)的影響或母合而創(chuàng)造價值，最好的母公司組織能比競爭者創(chuàng)造更多的價值。這些公司具有所謂的母合優(yōu)勢。 為了增加價值，母體必須改善其業(yè)務(wù)項，我們將業(yè)務(wù)項內(nèi)的這種改善的潛力稱為母合機會。識別母合機會有三種分析策略： （1） 戰(zhàn)略制定者列出業(yè)務(wù)面臨的主要挑戰(zhàn)，分

15、析每種挑戰(zhàn)，研究是否存在母合機會。例如，某項業(yè)務(wù)主要面臨兩種挑戰(zhàn)：擴大市場占有率和降低原材料購置成本。第一種不存在母合機會，因為該業(yè)務(wù)已經(jīng)多次成功地擴大了市場占有率，沒有母體幫助也可獨立完成。而第二種有母合機會，因為該業(yè)務(wù)單位的討價還價能力比較弱，該方面比較強的母體就可以與該業(yè)務(wù)單位進(jìn)行母合。 （2） 戰(zhàn)略制定者分析母體對業(yè)務(wù)可能施加的最重要的影響以判斷它是否可帶來母合機會。 （3） 研究不同母體對同類業(yè)務(wù)的影響力，以辨別是否還有其他的母合機會。這一步要求業(yè)務(wù)經(jīng)理通過公共刊物、個人渠道、咨詢等來了解同本公司處于競爭地位的母體公司。通常競爭者之間在母合活動方面具有相似之處。 返回目錄 七、跨業(yè)務(wù)

16、單位建立核心競爭力（一）建立核心技能 分散化的公司經(jīng)理面對的第一個問題是決定要建立何種技能。為此，總部經(jīng)理需要理解技能和競爭優(yōu)勢間的聯(lián)系，以及總部在管理業(yè)務(wù)單位技能和跨業(yè)務(wù)單位技能時的角色區(qū)別?？偛吭诠芾砗诵募寄苤械奈宸N一般角色：促進(jìn)總部開發(fā)；創(chuàng)造一種公司道路；協(xié)調(diào)共同的解決方案；對網(wǎng)絡(luò)施加刺激；利用優(yōu)秀實踐經(jīng)驗。 鑒別了關(guān)鍵技能部件后，公司要為他們選擇最合適的總部角色，并對發(fā)生的狀態(tài)進(jìn)行敏感的管理。 （二）是知識創(chuàng)造者還是知識經(jīng)紀(jì)人：在多角化企業(yè)技術(shù)開發(fā)中的公司角色 基于現(xiàn)實分析，現(xiàn)在可以識別出公司總部角色的三原型： （1） 全部分散化：技術(shù)管理全部分散給各個SBU，在技術(shù)管理中公司沒有角色

17、。 （2） 母公司作為“知識經(jīng)紀(jì)人”：技術(shù)管理職責(zé)分散給SBU。然而，一個專業(yè)化的公司總部積極地監(jiān)督技術(shù)開發(fā)和SBU的需要，并在外部技術(shù)內(nèi)部化和技術(shù)在不同SBU之間傳遞的過程中充當(dāng)經(jīng)紀(jì)人。 （3） 母公司作為“知識創(chuàng)造者”：SBU依賴公司實驗室的技術(shù)開發(fā)。在預(yù)算條款上，有兩種可供選擇的助資方法：第一鐘，公司層次技術(shù)活動作為一個在“成本中心”直接由公司總部資助；第二種，公司技術(shù)活動以內(nèi)部市場機制為基礎(chǔ)，由SBU來簽約和支付。 在集中和分散化之間做出選擇，往往會意味著在許多公司中實際的公司角色將會是一個三種原形的組合；同時，在許多情況下，有可能是某一種或其他的角色支配地位。通過實際調(diào)查研究可見，對

18、于大多數(shù)多角化公司而言，完全集中化和完全分散化都將被證實不是令人滿意的組織方案。我們建議用一系列的步驟從“二元”思想轉(zhuǎn)移出去： （1） 在集中還是分化之間為不同的活動作選擇，對這種選擇性的需要予以接受； （2） 學(xué)習(xí)如何使集中的技術(shù)管理對SBU(戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的單位)的需要做出更多的響應(yīng)，同時使它保持集中化； （3） 學(xué)習(xí)如何跨SBU發(fā)揮它們的技術(shù)潛力，同時使SBU保持對這些潛力的控制。 當(dāng)然，對技術(shù)開發(fā)進(jìn)行管理的正確方法必須適應(yīng)每個公司特殊的戰(zhàn)略背景和條件。另外，任何產(chǎn)品（或服務(wù)）都能夠從多個角度來看。對此，公司最好把產(chǎn)品看作技術(shù)組合。這樣，盡管公司的短期視點可以放在借助與目前產(chǎn)品來開發(fā)利用目前的

19、技術(shù)上，但是長期視點必須放在未來需要用到的技術(shù)組合的保存、進(jìn)步和開發(fā)上。 返回目錄 八、優(yōu)秀實踐經(jīng)驗在企業(yè)內(nèi)部單位間的轉(zhuǎn)移這里的轉(zhuǎn)移不同于企業(yè)之間的轉(zhuǎn)移 ，起碼機密性不成問題，關(guān)鍵是被轉(zhuǎn)移的實踐經(jīng)驗在這里是已經(jīng)存在的，并且位于企業(yè)內(nèi)部。同時它也并不是購得新知識，而是將要更好地開發(fā)利用它們現(xiàn)有的知識存貨。 轉(zhuǎn)移的主要參與者是來源單位、接受方單位和轉(zhuǎn)移發(fā)生的組織背景。研究表明，對大多數(shù)轉(zhuǎn)移而言，應(yīng)答者沿著時間線都能識別出四個重要事件：“轉(zhuǎn)移種子”的形成（發(fā)現(xiàn)）；豎起大拇指（同意）；啟動開關(guān)（開始）；斜坡端點（成功或滿意）。在這些事件之間應(yīng)該注意的活動： （1） 第一個連續(xù)過程中，識別優(yōu)秀實踐經(jīng)驗和

20、識別未滿足的需要、理解和共享優(yōu)秀實踐經(jīng)驗以及評價特殊轉(zhuǎn)移的可行性，這些活動的努力同時存在，順序不需太明確。 （2） 一旦豎起大拇指的決策發(fā)生，彌補這兩個單位之間的溝通隔閡和接受方技術(shù)缺口的努力就該值得注意了。 （3） 隨著技術(shù)的彌合，接受方準(zhǔn)備啟動開關(guān)。在大多數(shù)轉(zhuǎn)移中，接受方的業(yè)績比期望的業(yè)績要低。因此，對該技術(shù)的積極尋找以及向來源單位的咨詢在轉(zhuǎn)移的這部分可能明顯增加。 （4） 取得滿意業(yè)績后，實踐經(jīng)驗將慢慢把新鮮狀況結(jié)合到接受方的實踐經(jīng)驗結(jié)構(gòu)中，這是一個漸進(jìn)但重要的過程，往往易被忽視。 獲得優(yōu)秀實踐經(jīng)驗的主要手段依次為：從來源方獲取培訓(xùn)材料；從來源方獲取實踐藍(lán)圖；安裝新系統(tǒng)；向來源方派送人員

21、進(jìn)行培訓(xùn)；雇傭新雇員；從來源方接收人員；專門化設(shè)備。 對優(yōu)秀實踐經(jīng)驗轉(zhuǎn)移的管理主要有四個實踐步驟： 首先，應(yīng)該熟悉這個現(xiàn)象。通過仔細(xì)閱讀典型轉(zhuǎn)移的描述和對事件、參與者及實體、每個階段可能出現(xiàn)的困難的特別注意，對一次轉(zhuǎn)移如何發(fā)生有所了解。 其次，使用問題清單來評價困難的哪些來源在你的個案中可能盛行。 第三，一旦一次特別轉(zhuǎn)移的困難的主要來源建立起來，并且來源單位的期望激勵得到標(biāo)準(zhǔn)，就必須辨別哪一階段困難需要管理者給予更多的注意；一旦辨別了大多數(shù)需予以關(guān)注的階段，即從該階段的特征來看，判斷哪些任務(wù)將要完成。 第四，為了決定如何完成所要求的任務(wù)，盛行的方式是尋求一個啟動小組，以協(xié)助在斜坡端點之后順利整

22、合實踐經(jīng)驗。 正如我們知道的，優(yōu)秀實踐經(jīng)驗在企業(yè)內(nèi)部的轉(zhuǎn)移是一個復(fù)雜的現(xiàn)象，不存在使其運轉(zhuǎn)的簡單公式，正確的做法是把提到的方法與你所在的組織的獨特特征相融合。 返回目錄 九、作為學(xué)習(xí)實驗室的工廠學(xué)習(xí)實驗室是一個致力于知識創(chuàng)新、信息收集和控制的組織。在學(xué)習(xí)實驗室中，大量的知識和技能融入設(shè)備和程序中，并體現(xiàn)在所有雇員身上。然而，更重要的是非技術(shù)方面，即不斷的更新和支持知識基礎(chǔ)的管理實踐以及潛在的價值觀念。 學(xué)習(xí)實驗室的設(shè)計、建立和維持是通過相互交流潛在的價值標(biāo)準(zhǔn)、詳細(xì)核查管理體系以及尋求達(dá)成一致意見、修訂所有不和諧因素等途徑來完成的。因而，設(shè)計學(xué)習(xí)實驗室的經(jīng)理人員需要整體處理、系統(tǒng)思考。公司的所有

23、人員都必須提高知識創(chuàng)新活動中的自我完善能力。因此，學(xué)習(xí)實驗室有四種關(guān)鍵活動：（1）問題解決（現(xiàn)在的經(jīng)營活動）；（2）內(nèi)部知識整合（通過機制和項目）；（3）創(chuàng)新和實驗（為未來經(jīng)營做準(zhǔn)備）；（4）外部信息整合。每項活動都圍繞著潛在價值運作，并由一系列相互協(xié)調(diào)的管理程序和激勵機制所支持，因而每項活動、價值和管理機制都是具有內(nèi)部一致性的子系統(tǒng)。 下面的活動、價值和管理實踐描述了所有一流組織的特征： 子系統(tǒng)一，坦承問題并加以解決 被授權(quán)的個人在組織中將受到充分的尊重，他們有主人翁精神，自信、自由，并有不斷解決問題的強烈動機。 活動：獨立地解決問題學(xué)習(xí)活動從被授權(quán)的個人開始，這些人都有 清晰的經(jīng)營目標(biāo)，能

24、獨立識別并解決問題。學(xué)習(xí)實驗室要求將組織的目標(biāo)滲透到組織的各個角落，用于指導(dǎo)所有微觀和宏觀決策。 價值觀：平等主義和相互尊重。學(xué)習(xí)環(huán)境形成的重要前提是平等主義，即假定所有個人都為公司業(yè)績做出貢獻(xiàn)的潛能。 管理體制：業(yè)績考核及獎勵。單純憑借授權(quán)和允許獨立思考并不足以激發(fā)員工的創(chuàng)新精神及識別和解決問題。也應(yīng)建立有效的業(yè)績考核和激勵機制以支持管理者平等主義的信念。利潤分享一般將會導(dǎo)致生產(chǎn)效率提高。 子系統(tǒng)二，信息收集和知識整合 活動：內(nèi)部知識整合。在學(xué)習(xí)實驗室中，知識創(chuàng)新和控制都可以體現(xiàn)在高度革新性的、具體的體制和設(shè)備上。 價值觀：知識共享。業(yè)績是公司所有活動的原動力，員工個人利益同整體利益密不可分

25、，知識在整個組織內(nèi)部獲得共享。 管理體制：教育與培養(yǎng)。一個重視知識的組織必須為連續(xù)學(xué)習(xí)提供制度安排。 子系統(tǒng)三，挑戰(zhàn)現(xiàn)狀 活動：不斷實驗。學(xué)習(xí)就是要向未知領(lǐng)域不斷探索和實驗，公司的雇員應(yīng)該都是很有經(jīng)驗的實驗者。 價值觀：勇于冒險。管理人員必須能夠容忍甚至歡迎一定的風(fēng)險作為知識獲取的附屬物。 管理體系：聘用程序和職業(yè)經(jīng)歷。學(xué)習(xí)實驗室中最重要的管理體制是正確的挑選與留用雇員。 子系統(tǒng)四，通過工作網(wǎng)絡(luò)建立必要的研究機構(gòu) 活動：外部知識整合。員工要不斷了解外部世界技術(shù)發(fā)展的動態(tài)。從外部獲得的信息通過內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)迅速融合到了公司的發(fā)展項目中。這需要進(jìn)一步在技術(shù)方面大量投資。 價值觀：愿意接受外面知識。 管理

26、體系：外部聯(lián)合和建立工作網(wǎng)絡(luò)所需要的資源。為支持信息收集和增強全球聯(lián)合的能力，公司在員工參觀訪問和旅行方面投資巨大。 上述四個子系統(tǒng)相互聯(lián)系并相互依賴。這是一個和諧一致的整體。 返回目錄 九、經(jīng)營過程中的知識創(chuàng)新案例：松下電器公司中知識創(chuàng)新的整個過程 公司背景：1983年當(dāng)公司的戰(zhàn)略重點從家用電器領(lǐng)域轉(zhuǎn)向高科技和工業(yè)品領(lǐng)域的時候，在家有電器部門中引起了創(chuàng)新沖動。1984年公司原先的三個部門合并為一個廚房用具部。其目的有兩個：通過消除資源重復(fù)行為提高組織效率；通過組合使用原有部門的技術(shù)和專利恢復(fù)增長。雖然盈利微增，但銷售額在下降。這種危機感激發(fā)了員工的創(chuàng)新精神和責(zé)任感。同時，合并也導(dǎo)致了需求多樣

27、化，原不同背景的員工加重了之間溝通的難度。為解決問題，新部門組織中層管理人員討論，采取發(fā)行內(nèi)部刊物等方法加強團體的凝聚力。另外，專門規(guī)劃組考察認(rèn)為，未來的廚房用具必須要滿足職業(yè)婦女快速準(zhǔn)備食物的需要。 以面包機為目標(biāo)的第一次知識創(chuàng)新：公司的項目組意識到自動家用面包機符合“簡單和豐富”的要求，同時對它的發(fā)展也符合部門的發(fā)展。具體的開發(fā)過程經(jīng)歷了三次循環(huán)，從知識共享中他們創(chuàng)立了產(chǎn)品模型。當(dāng)發(fā)現(xiàn)這些模型同組合理念有抵觸時，他們就開始新一輪的循環(huán)，對原先的模型做出改進(jìn)，以克服上一循環(huán)的缺陷?？傊?，這一輪創(chuàng)新表明必須通過內(nèi)部合作才能真正成功地開發(fā)出創(chuàng)新產(chǎn)品；同時，它顯示出調(diào)查、了解消費者需要對產(chǎn)品創(chuàng)新的

28、重要意義。但創(chuàng)新產(chǎn)品并不是唯一結(jié)果，知識創(chuàng)新過程可以同業(yè)務(wù)方式、經(jīng)營宗旨、產(chǎn)品開發(fā)或人事管理等相關(guān)。 公司知識創(chuàng)新的第二個螺旋形循環(huán)：這一輪主要是那些無形的結(jié)果如管理體制、經(jīng)營機制、人力資源管理項目等這一方面在知識創(chuàng)新中同樣重要，因為它們是公司持續(xù)獲得競爭優(yōu)勢的主要來源。公司強有力的人力資源部，廣納建議，起到了類似民情調(diào)查委員會的作用。公司的每位員工都被認(rèn)為是“志愿者”，具有高度自律性、有抱負(fù)、有創(chuàng)意。這使人力資源委員會將“可能性探索公司”作為公司的未來遠(yuǎn)景。總之，松下公司將成為一個知識創(chuàng)新的公司。另外，他們對于現(xiàn)有業(yè)務(wù)過程和工作時間進(jìn)行分析，并縮短了工作時間。 總結(jié)和啟示：該案例強調(diào)了下述活

29、動的重要性：（1）利用組織成員知識和技能的杠桿作用，在整個組織范圍內(nèi)實現(xiàn)知識共享；（2）通過交叉層級共享擴大知識創(chuàng)新的效應(yīng)；（3）增強可能性條件；（4）持續(xù)不斷地實施知識創(chuàng)新。最后，該案例說明組織知識創(chuàng)新是一個沒有重點的過程，由于競爭環(huán)境和顧客需求的不斷變化，現(xiàn)有知識很快就會過時。 返回目錄 十、跨業(yè)務(wù)單位發(fā)揮核心競爭力的作用關(guān)于母合框架在前節(jié)中已經(jīng)講到過。下面對佳能公司、庫伯公司等所做的案例分析，概括了在每個公司內(nèi)創(chuàng)造價值的洞察力、與眾不同的母體特性和中心地帶業(yè)務(wù)如何創(chuàng)造母合優(yōu)勢。 案例：佳能公司的共享資源與核心競爭力 佳能公司創(chuàng)立于1933年，原名為“精密光學(xué)研究實驗室”（Precisio

30、n Optical Research Laboratory）,它為日本國內(nèi)市場開發(fā)照相機產(chǎn)品。到20世紀(jì)90年代早期，成為一個世界聞名的跨國公司，其產(chǎn)品范圍廣泛。 佳能公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)類似于“輪輻”，各產(chǎn)品部門從沖頭處輻射出來，同時有通過研究與開發(fā)、生產(chǎn)和營銷方面的全球化機制結(jié)合在一起。雖然各部門都有相對獨立的市場，但總部的職能機制和資源可通過短期、臨時性的特別工作組來實現(xiàn)共享，這又使得所有部門都能對某項共同感興趣的決策進(jìn)行充分的、經(jīng)常性的信息交流。這不僅使公司個產(chǎn)品部門在全球范圍內(nèi)進(jìn)行協(xié)調(diào)成為可能，同時，也允許在國內(nèi)營銷組織內(nèi)部實施銷售和渠道策略的地區(qū)合作。 佳能公司的總部在收集和傳播有助于各

31、部門交流信息的方面起了重要的作用。一切海內(nèi)外和子公司的各有用資料在東京準(zhǔn)備好，然后由總部傳送到各地。定期的會晤也大大降低了因分散的、隱蔽的隔閡的加大而帶來的風(fēng)險。佳能公司的企業(yè)文化同樣比較適合于具有核心資源的矩陣結(jié)構(gòu)，它統(tǒng)一、協(xié)調(diào)的企業(yè)文化為尋找聯(lián)系和有效地實現(xiàn)它創(chuàng)造了一個重要條件。 它符合一種觀念：核心競爭力可以應(yīng)用于許多不同的業(yè)務(wù)，同時在整個公司范圍內(nèi)仍然作為一個整體。通過維持總部中心的運轉(zhuǎn)，組織能從局部的實驗獲利并增加經(jīng)驗。還同時促進(jìn)了在那些新的業(yè)務(wù)組合和新定義的業(yè)務(wù)單位中核心競爭力的開發(fā)和利用。 佳能公司的母合優(yōu)勢： （1） 創(chuàng)造價值的洞察力：個別業(yè)務(wù)單位在開發(fā)一系列先進(jìn)技術(shù)方面資源不足，但可以在整個母體范圍內(nèi)通過資源共享來獲益。業(yè)務(wù)單位發(fā)現(xiàn)很難在不同的技術(shù)領(lǐng)域之間、不同的技術(shù)專家和市場