組織運作創(chuàng)造能力與溝通技巧

1、組織運作創(chuàng)造優(yōu)質團隊一、 愿景二、 主管應具備之管理技巧與溝通技巧1.管理技巧計劃影響組織推動2.溝通技巧三、 計劃能力1. 何謂完整計劃 明確的工作目標 完成的時間 完成目標所需資源2.計劃的類型與過程 （計劃類型）目標（從公司任務和策略計劃角度）策略計劃 回饋(3-5年以上的長期)目標（從行銷計劃與產品品質提升計劃等中期計劃角度）執(zhí)行計劃 回饋（1- 3年的中期） 非重復活動 重復性活動單一用途計劃(如：生產流程的短期計劃)延用計劃(如：操作計畫的短期計劃)回饋操作計劃(1年以內 的短期)計劃設計 計劃 預算 政策 標準流程和方法規(guī)則（計劃過程）自問：我能提出最重要的 決定 工作的優(yōu)先 追

2、蹤計劃的貢獻是什么？ 順序 實時性自問：我如何知道我確 發(fā)展 重點計劃 追蹤計劃的實做對了大部分的工作？ 實時性自問：什么樣的短期計劃 分工 每一工作目 追蹤計劃的才能讓我達成工作目標？ 標成為簡單 實時性 行動 自問：沒別的事了嗎？ 執(zhí)行工作還有什么事該我去思考與談論？還是動手執(zhí)行吧！3.如何寫好的計劃目標 陳述清楚的目標。 可衡量。 可達成的明確時間表。 資源需求的明確性。 品質的明確性。 要有挑戰(zhàn)性也要有可能達成。 用文字書寫增加承諾與了解的說服力，同時減少混淆。4.如何寫好的執(zhí)行計劃 列出需要完成目標的所有事情。 依優(yōu)先級列出該做的事。 以名字分列出每件事該負責的人。 列出完成每件工作

3、所需要的資源。 注明每件事情必須完成的時間，包括原料運送的時間。 認真想想阻礙計劃可能的限制，及注明避免障礙可能采取的步驟。 在日歷上寫下計劃需要的時間，或利用時間表的線狀圖，可以明白看出計劃中每一步驟執(zhí)行的起迄點。 明確勾出控管點，該點用來注明活動的進度。 做一套備用的計劃，以備無法完成目標時，完成行動計劃或只是部分完成時使用。 定期檢測更新計劃的進度，以反應進度的回饋與最新資料。 時常檢視計劃，讓計劃的運作更動態(tài)。畢竟，寫計劃比執(zhí)行計劃簡單多了。5.如何與部屬完成目標 部屬應該做些什么。 這些目標（工作）必須在什么時候完成。 該采取什么樣的資源與方法。 如何考核部屬的績效。 什么時候可以進

4、到下一個計劃如此才可以評估這個計劃。6.計劃失敗的原因計劃不實際。計劃時常未考慮到團隊。參與者必須有意投入，并愿意公平分工。參與者必須有相當?shù)哪芰?、技能及時間。參與者加入這份工作并不與其它工作的時間沖突。計劃無法提供績效回饋。四、 組織能力1. 何謂組織能力 分配工作 資源配置 溝通能力 管理技巧2. 正式組織與非正式組織比較：正式組織非正式組織目標成員所意識得到的。不一定是其成員所意識得到的。架構 猶如金字塔，分成若干層。 權力由上而下行使。 責任由下而上承擔。 每一成員對自身之地位權責均確切了解。 非正式組織之種類繁多，且成員交互重疊。 架構極度復雜，難以明確。權力 各種職位均被指定所應履

5、行之職務。 組織中之成員均被分派到各種職務上。 組織的權責是透過他們行使。 領導權附著在職位上 領導者乃系該組織中擁有最高地位及最能為該組織利益效力之人。 領導權附著在人上。3. 非正式組織形成的原因個人性格：性格行為模式意志相投進取者與保守者會分派系教育程度：教育程度觀念行為、習性易溝通社會團體：社會需求互相依存的需求四同：同學、同鄉(xiāng)、同宗、同事 組織更動當權派與非當權派非正式組織也會因人之調離而擴大或新添欲求不滿：欲求不滿尋求寄托傾訴心靈共同的需要，弱者、未婚、升遷無望、不得志。領導才能：領導欲強者不甘寂寞尋求表現(xiàn)（正面）技術更新：代溝沖突4. 何謂地位權力？地位權力（Position P

6、ower）的定義是：領導者對跟隨者具有的獎賞、懲罰，與核準程度。地位權力得自組織，更重要的是得自上級。地位權力可視為經由授權而來的賞罰權。 恐嚇權（Coercive Power）：基于恐懼感對擁有恐嚇權的領導者，跟隨者會認為如果不順從，就會受到懲罰、被分派不喜歡的工作，或是被解雇。 關系權（Connection Power）：基于跟隨者認于領導者與組織內或組織外某位有影響力或某位重要人物有關系。擁有關系權的領導者能使別人順從，因為這些人希望討好另一個有關系的人物，或是避免受到這個人的懲罰。 合法權（Legitimate Power）：基于跟隨者認為領導者本身的地位與頭銜，使他有資格做決定。擁有

7、合法權的領導者能使別人順從，因為別人認為憑他的地位與頭銜，自然有權做決定。獎賞權（Reward Power）：基于跟隨者認為領導者是獎賞的來源。擁有獎賞權能使別人順從，因為這些人認為領導者能提供獎賞，例如加薪、升遷或是認許。5. 何謂個人權力？個人權力（Personal Power）的定義是：你可以取得你試圖影響者的信任程度，它是領導者與跟隨者之間的凝聚力。個人權力還要看跟隨者認為本身的目標與領導者的目標是否相同、近似或相互依賴而定。 專家權（Expert Power）：基于跟隨者肯定領導者的知識、技能與專長，只有當跟隨者認為領導者的專長是滿足他們個人目標的必要條件時，擁有專家權力的領導者才能

8、影響別人。 信息權（Information Power）：基于跟隨者認為領導者擁有或能接近對他們具有價值的信息。擁有信息的領導者之所以具有影響力，乃是因為跟隨者需要這些信息，或是希望消息靈通。 關照權（Referent Power）：基于跟隨者樂于跟領導者保持聯(lián)系，這常是因為領導者是一位優(yōu)秀的傾聽者，能體諒別人的需要，并且能說善道。擁有關照權的領導者之所以具有影響力，乃是因為跟隨者愿意與領導者往來的關系。 五、 影響的能力1. 何謂影響的能力：管理者藉由激勵與領導影響員工，使得人與人之間之互動達到組織目標之需求，并藉由溝通與領導，帶出一個工作導向，同心協(xié)力又有效的工作團隊，然后擴大組織的生產力

9、。2.馬斯洛理論： 人們需求會影響他的所為，已滿足的需求不能影響他的行為。 人們的需求是依一定層次做有秩序的排列。 大部份的人在較低層次的需求已獲得部份滿足，才可能伸展到一個較高水平的需求。 每人對某一需求的張度可能有所差異。自我的實現(xiàn)自我滿足、成長、成就自我尊重自尊、地位、認同、獨立、尊嚴、自由社會需求家庭、群屬、社交活動、愛友誼、婚姻、免于憂慮安全感保障、防御危險、慣例、秩序、免于憂慮生理上的需求饑餓、干渴、睡眠、衣服、溫暖、性馬斯洛理論圖2.賀茲博格理論維持因素 經 濟 的：酬勞和薪資、主動加薪、分紅。 保 障：解雇、補償、退休、遣散費、保險、折扣。 政策和管理：薪資制度、資格權利、訴怨

10、、程序。 督 導：工作指導、再保證、和睦、清晰的目標、公正。 地 位：職務類別、頭銜、陳設、地點、特權。 關 系：工作團體、社交團體、外出、郊游、運動、專業(yè)、團體、休閑團體 生 理 的：工作企劃、職務的需求、工作規(guī)則、設備、地點、停車的便利、午餐的便利、氣溫、通風設備、燈光、噪音。激勵因素：成長晉升責任感成就感承認工作本身4.需求、激勵與管理方策之關系需要的層次激勵（追求的目標）管理方策1.生理的需求薪水健康的工作環(huán)境各種福利薪資制度（待遇獎金）貸款制度身體保?。ㄡt(yī)療設備）工作時間（休息）住宅設施、福利設備2.安全的需要職位的保障意外的防止雇用保證、退休金制度健康保險制度、意外保險制度3.社會

11、需要友誼（良好的人群關系）團體的接納與組織的認同協(xié)談制度、利潤分配制度團體活動計劃、互助金制度娛樂制度、教育訓練制度4.尊重的需要地位、名分權力、責任與他人薪水之相對高低人事考核制度、晉升制度表彰制度、獎金制度選拔進修制度、委員會參與制度5.自我實現(xiàn)的需要能發(fā)展個體特長的組織環(huán)境具有挑戰(zhàn)性工作決策參與制度、提案制度研究發(fā)展計劃、勞資會議5.管理的哲學（X、Y、Z理論的比較） 區(qū)別管理哲學人性人之類理溝通方式管理方式領導型態(tài)領導方式獎懲X理論性惡經濟人單軌溝通極權管理能力為主獨裁領導懲處為主Y理論性善社會人雙軌溝通參與管理關懷為主民主領導獎勵為主Z理論善惡有別復雜人有效溝通人性管理能力、關懷兼顧

12、有效領導獎懲并用6. 領導力架構型態(tài)與授權 3 2 交換意見并 解釋你的決策 輔助制定決策 并給予澄清的 機會 多：關系 多：職責 少：職責 多：關系少：關系 多：職責少：職責 少：關系 4 1 交出決策與 給予具體的 執(zhí)行權 指示并嚴密的監(jiān)督 績效 高支 關持 系性 行行 為為 低 職 責 行 為高 （指 示 性 行 為） 跟隨者的準備度高度中度低度R4R3R2R1有能力并有意愿或受到激勵有能力但無意愿或沒把握無能力但有意愿或受到激勵無能力并無意愿或沒把握能力：具有必要的知識、經驗與技能意愿：具有必要的信心、專心致志精神以及激勵職責行為：領導者訂定角色，并說出做何事，以及何時、何處、如何做。

13、設定目標指示組織控制訂定進度關系行為：領導者采雙向溝通方式、傾聽別人的意見加以輔助，并提供社會情緒支持。給予支持積極傾聽溝通提供回饋輔助性互動決策作風：1領導者作決策2領導者做決策但對跟隨 者交換意見并做解釋3領導者與跟隨者共同4跟隨者做決策做決策，或是領導者鼓勵跟隨者做決策布萊克與摩頓之領導理論：五種領導型態(tài)之圖形對員工最高度的關心 對員工及任務對任務最低度關心 皆高度關心 1/9型 9/9型對員工及任務兩者皆對任務高度關心低度關心對員工低度關心 1/1型 9/1型 高 度 對員對員工及任務兩者皆中度關心5/5型工的關心 低 度 低度 高度 對生產的關心五種領導型態(tài)與個人行為91（高度生產低

14、度員工關切）：把員工視為一種商品，就像機器，一個經理的責任主要是計劃、指示和控制工作。11（低度生產低度員工關切）：有效的生產不可能達到，因為員工疏懶且漠不關心，而且由于免不了沖突，也很難維持良好關系。19（低度生產高度員工關切）：生產是減少沖突及維持良好關系的附產品，除非把關系搞好才能把工作做好。55（中度生產員工關切）：生產雖是重要，士氣也不能忽視，用足以完成工作的推動力，給予足以使員工合作的滿足。99（高度生產高度員工關切）：高度的生產源自對任務及人們需求的全盤整合。各種領導型態(tài)的管理行為91型老是看見他在處理事情，為團隊計劃和決定，而不尋求全體參與這類活動，他將獨自一人做很多的工作，這

15、種主管把員工及工作生產方面視為互不相關，他非常關心工作的進行，但卻不愿花力量滿足別人的需求或妥協(xié)，他假設沖突必定存在。91型的主管基本上不信任員工，所以將堅持以嚴密的及一步步不停的監(jiān)督方式，他將對他的職員批評過苛而且維持嚴厲的原則。在團隊做決定時，91型主管專注于使任務達成而忽略了團隊的維系，他會顯示出下述傾向： 以表決達成快速決議。 只看決定的功效而不考慮成員是否滿意。 為了好的決定而督促員工，把團隊成員僅視為達到這目的的來源。 給予資料，為行為定下準則，監(jiān)視每個員工都在做事。11型這類型的主管不訂定高的表現(xiàn)目標（假如他有擬定任何目標的話）僅是完成部分工作他也能滿足。這11型主管試圖逃避與員

16、工有私人的關連，他只依賴制度和既定程序來指導他的團隊，他的決定或計劃都是以先例為本，或他的上司所擬定的。這種主管不喜歡領頭做事，而且會試著盡可能的逃避與工作有關的事務。在做團隊決定時，11型主管對維系團隊或幫助完成決定任務兩者皆不感興趣，他會有下述傾向： 行為依賴指定的領導。 消極地聽從別人。 對任務或團隊員工不表興趣。 等著別人決定，而后接受。19型這類主管他能推卸責任很愿意讓團隊來參與計劃和做決定，他更關心去迎合團隊士氣需求而非指示方向。由于主管不愿指正錯誤或下評論，紀律將會松弛，這種主管把自己的職務當做是對團隊的支持，能控制團隊。在做團隊決定時，19型主管強調團隊的維系而忽視任務，他會表

17、現(xiàn)出下述的傾向： 遇到不同的意見則拖延決定。 只求每個人都滿意的決定，而不管是否好或壞。 專心于如何與員工相處，而較不關心任務是否完成。 給予他人援助，嘗試達成協(xié)議。55型這類型的主管謀求在機構與員工需求（他認為是相異的）之間達成妥協(xié)，他將試著控制團隊，但是企圖以推銷他的決定來使員工跟隨著他。55型主管趨向單獨工作，但任何時刻只要團隊要求他幫忙，他總是有求必應。在做團隊決定時，55型主管為達成決定而妥協(xié)于任務和維系團隊兩者之上，他會表示出下列傾向： 讓最像專家的人決定。 尋求行得通的決定，而不是最好的決定。 愿意犧牲品質或好的關系來達成決定。 總結、辨認、鼓勵別人妥協(xié)。99此一類型的主管謀求為

18、他的團隊創(chuàng)造有意義的工作，這些工作也能使他們得到滿足。他允許他的團隊真正參與對他們有影響的決定，這99型主管發(fā)揮了團隊中一份子的功能，貢獻了他的特殊資源，他以工作為發(fā)展他自己和團隊的工具，能經常評估工作表現(xiàn)。在做團隊決定上，99型主管會試圖取得一個有創(chuàng)意的一致決定，對任務及維系團隊功能兩者皆能強調，他會表現(xiàn)出下述傾向： 與成員周詳?shù)挠懻摗?致力使每人都能以實際方面來面對情況，并能對決定感到滿意。 探究好的抉擇并討論實用性。 以能促成同意的方式來做。 鼓勵團隊評論他們自己的表現(xiàn)，如此一來，在處理下一個問題時，就能更有功效了。7. 成功的領導原則 尊重人格的原則：敬人者，人恒敬之。愛人者，人恒愛之

19、。 相互利益的原則：互為對方著想，彼此尊重。 積極的激勵原則：主管應親和部屬。 意見溝通的原則：使員工觀念一致面談計劃。 人人參與的原則：員工發(fā)表意見，即是貢獻。 相互領導的原則：雙軌領導。 個別差異的原則：適才適所，因人施教，性向測驗。 行為因果的原則：L=f（lfs）L=領導即民主與獨裁的劃分l代表leader領導f代表部屬fellows代表situation環(huán)境、狀況8. 成功的激勵管理Hear him out傾聽他內心的話Understand his feeling了解他的感受Motivate his desires激發(fā)他的意愿Acknowledge his efforts稱贊他的努力

20、News prompt & clear正確而迅速的消息Train & develop him訓練與培植他Open his eyes打開他的眼界Uniqueness he(she) is 他是獨特個體an individualContact , make it steady經常和他聯(lián)系Honor him as a person尊重他的人格六、 推動的技巧1. 何謂推動能力 如何管理人群 如何解決問題 如何達成預定成果2. 推動技巧三步驟 評估計劃的績效預期績效績效標準執(zhí)行計劃功能時妥善決策 評估實際績效和詢問是否有績效落差 折衷實際和預期績效差異以減少任何績效落差3. 成功推動組織目標之條件 協(xié)

21、議：勞資雙方在預期、感受、意義上相似程度。 精確：精確了解勞資雙方觀點之差異 尊重：是協(xié)議、精確充分互動之副產品 信賴：是和他人共事和長期經營累積的結果 包容：對團隊的認同感，亦是授權之關鍵 分享信息七、 績效的溝通：不論溝通是否很困難，績效溝通是管理者重要任務之一，因部屬要了解并要求管理者清楚和公正告知如何做，因而使部屬可持續(xù)學習和成長。1. 部屬于下列情況下管理者須立即回饋： 不論是口述或非口述方式，若任何說明和行動出現(xiàn)不一致。 自我、工作責任、工作關系出現(xiàn)偏差 規(guī)避或回避解決問題 對于其它部屬造成嚴重影響 感受部屬抵抗、反對的功能 適度反應不能承受壓力或出現(xiàn)沖突2. 回饋時須保持建設性：

22、 控制情緒反應。 專注于部屬的行為而不是斥責他們的自尊。 說明而不是批判。 明確化特別是關于時間和事件說明。 妥善處理結果，不要試圖暗示造成原因。 避免絕對性的言辭。 盡快回饋部屬。 專注于可控制和可改變的事項。 不要過度要求改變。 分享想法和信息而不是告誡。 分享你們的某些經驗。 確認彼此充分了解。3. 管理者傾聽時應注意事項： 不論是心理或生理上要專注傾聽。 認真詢問問題，而不是在做訪問。 討論時要記錄、專注、提議。 摘要記錄你聽到和認為主要觀點。 更動主要想法須澄清和確認真正意義。4. 良好績效之獎勵方式： 獎勵（現(xiàn)金、禮品、獎狀、旅游）。 在公司通訊或公司公布欄上宣布。 賦予更多任務（

23、特殊項目、委員會或工作團隊領導權、國內關系企業(yè)主管）。 提供特殊訓練。 在專業(yè)或同業(yè)公會擔任公司代表。5. 做好績效管理之技巧A. 自問是否真的有績效問題？ 對預期績效雙方清楚了解嗎？ 實際績效如何？ 什么是實際和預期績效的差異？落差存在績效嗎？B. 反問自己這是不會做還是不想做的問題1.性向3.興趣2.能力4.態(tài)度C. 訓練和輔導部屬畫可能使用敘述性語句，并以中立和客觀立場來說明問題。 要指出問題對于自己、部屬、同事、別人造成的沖擊。 探討部屬觀點的細節(jié)，他可能有你所沒有的信息，使用開放式問題，提出信息和保持傾聽。 討論問題的解決辦法，知道自己要做什么來改進目前處境。 同意行動計劃，決定什么時候雙方再討論以評估結果。6. 當管理