建筑施工企業(yè)項目部員工績效考核

1、建筑施工企業(yè)項目部員工績效 考核淺談建筑施工企業(yè)項目部員工績效考核的設計 摘要：在行業(yè)競爭來愈激烈的今天，科學規(guī)范的項目管理工作己成為提高建筑 施工企業(yè)核心競爭力的重要手段?？陀^、公正、準確地對建筑施工企業(yè)項目部 人員進行績效考核，并據(jù)此優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)、提高員工薪酬水平和執(zhí)業(yè)能力，對 提高企業(yè)項目管理水平具有重要意義。文章結(jié)合績效考核相關理論知識及項目 部的實際情況，試著對建筑施工企業(yè)項目部員工績效考核進行設計，力圖設計 一套簡單易行，能真正提高員工績效水平、滿足企業(yè)發(fā)展需要的績效考核體系。關鍵詞：建筑施工；項目部；績效考核國內(nèi)建筑施工行業(yè)經(jīng)歷了從計劃經(jīng)濟到市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型，大型建筑企業(yè)基本 由國

2、有經(jīng)營，在管理體制和市場觀念方面發(fā)展相對落后，很多企業(yè)還停留在原 始的管理模式和初放的經(jīng)營方式上，靠政策和區(qū)域壟斷賺取利潤。在后金融危 機時代，中國的基礎設施建設力度空前。 2009 年中國 4 萬億的投資計劃，很大 一部分都放在基礎設施建設方面， 2009年全國新增公路通車里程達 9.8 萬公里， 新增在建項目規(guī)模龐大。作為建筑施工企業(yè)，公司的經(jīng)濟效益是通過一個個項 目來實現(xiàn)，對項目的效益考核放在首位是對企業(yè)以經(jīng)濟效益為中心的深化與肯 定。根據(jù)項目部的特點，即項目部的具體工作任務是和具體的一個項目工程的完 工密切聯(lián)系的，每個部門、每個員工的績效考核內(nèi)容也是要以工程進度、工程 質(zhì)量和成本為重心

3、，同時借鑒同行業(yè)其他項目部的經(jīng)驗，項目部的績效考核主 要從工作結(jié)果和工作過程兩方面進行管理，將績效劃分為兩個方面：一方面定 義為任務績效，另一方面定義為周邊績效。一、任務績效任務績效是與具體職務的工作內(nèi)容密切相關的，與完成任務有關，同時也和 個人的能力、完成任務的熟練程度及工作知識密切相關的績效。結(jié)合項目部的 實際工作，該項考核內(nèi)容是組織生存的根本，是考核的重要部分，具體考核內(nèi) 容為員工的工作量、工作質(zhì)量及工作完成進度等方面。任務績效考核針對的是員工實際工作量的完成情況，是一種結(jié)果導向和工作 導向的考核。每個崗位的員工在某個項目工程的施工過程中，每個時期的具體 工作任務不同，但是目標都是要求在

4、最短的工期內(nèi)，花費最少的成本，以最少的差錯率、最好的質(zhì)量來實現(xiàn)整個項目工程交工、驗收合格。 任務績效考核以關鍵績效指標 （KPI ）和其他一些經(jīng)常出現(xiàn)的錯誤的考核為主， 主要以可量化的考核指標為主，涉及每個崗位的工作量、完成進度、效率、差 錯率等。KPI考核的一個重要的管理假設就是：你不能度量它，就不能管理它”。所以， KPI 一定要抓住那些能有效量化的關鍵指標或者將之有效量化。同時， 還要抓住那些亟需改進的指標，提高績效考核的靈活性。根據(jù)項目的總體目標 為指導，運用 “20/80原”則找出業(yè)務重點，在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，20的骨干人員創(chuàng)造企業(yè) 80的價值。在每個部門和每位員工身上 “2

5、0/80原則”同樣 適用，即 80的工作任務是由 20的關鍵行為完成的。抓住 20的關鍵行為， 進行分析和衡量，就能抓住業(yè)績評價的重心。（一）關鍵績效考核指標的確定過程1、項目 KPI 。建立評價指標首先要明確項目的目標，如進度、質(zhì)量、經(jīng)營、 安全、現(xiàn)場管理、創(chuàng)優(yōu)目標等。通過頭腦風暴法，找出項目的業(yè)務重點，再找 出這些關鍵結(jié)果領域的對I，這些KPI定為項目級的KPI，這樣，工程進度指標、 質(zhì)量標準指標、利潤指標、成本控制指標、安全管理指標和文明施工現(xiàn)場指標 等都是工程項目的 KPI 。2、主管的 KPI 。項目部共有 6 個主要部門：施工、技術(shù)、材料、預算、安全 和財務。依據(jù)績效管理理論和工程

6、項目績效評價的基本思路，采用魚骨圖法來 分析工程項目的績效，提取主管（部門）績效評價指標因素。經(jīng)過逐個分析， 提取的項目部各部門主要績效評價指標因素如下：施工：工期、質(zhì)量、創(chuàng)優(yōu)目標、材料消耗、新技術(shù)應用、業(yè)務活動組織、分 包單位管理、工程回訪保修。技術(shù)：施工組織設計編制、施工方案編制、圖紙審閱及技術(shù)交底、內(nèi)業(yè)資料 健全、新技術(shù)應用、技術(shù)變更洽商。材料：材料采購、機械設備租賃、材料驗收、資料整理。預算：合同管理及交底、成本預測與分析、成本控制、成本核算、對外經(jīng)營 成果、分包管理。安全：現(xiàn)場管理目標、安全生產(chǎn)、現(xiàn)場文明施工、職業(yè)衛(wèi)生健康、勞務人員 穩(wěn)定。財務：利潤、財務制度落實、資金管理與控制、成

7、本核算、報表。3、個人的 KPI 。在設計項目部一般管理人員的關鍵績效指標時，各部門的主 管和崗位管理人員要依據(jù)部門級的 KPI 建立各員工（崗位）級 KPI ，并對相應 崗位的 KPI 進行分解。主管要在下屬身上找到重點目標的對接點，而不是一人 來扛，下屬毫無壓力。主管要檢查每個人員的職責，然后確定誰與這些目標有 關，他們承擔的比例是多少，從而做到目標分解、上下貫通、不錯位。項目部一般有 11 個崗位：技術(shù)員、實驗員、測量員、質(zhì)檢員、資料員、材料 員、預算員、安全員、財務、出納和政工員。按照關鍵績效指標設計原則和方 法，這 11 個一般崗位人員的 KPI 指標有所不同。在確定每個崗位的 KP

8、I 考核 指標時，結(jié)合項目部的具體情況和積累的經(jīng)驗，參照同行業(yè)單位人員績效考核 的經(jīng)驗，采用項目部專家經(jīng)驗法結(jié)合個別溝通的方式進行提煉來確定崗位人員 最終的考核指標。（二）關鍵績效考核指標的確定以施工主管的關鍵績效指標的設計為例進行說明。根據(jù)項目部的工作流程分 析，施工是整個工作流程中的核心。施工主管的工作能否達到滿意的效果關系 到整個項目部的工作計劃的完成。施工主管的考核重點是在考核期內(nèi)工作任務 的完成質(zhì)量，包括工期、質(zhì)量、創(chuàng)優(yōu)目標、材料消耗、新技術(shù)應用、業(yè)務活動 組織、分包單位管理、工程回訪保修。這些是從項目部內(nèi)部流程考慮，同時再 考慮從業(yè)主、監(jiān)理、供應商等客戶方面設定考核指標，包括滿意度

9、、問題處置1 所示。率、處理投訴周期等指標。施工主管關鍵績效考核指標設計如表表 1 施工主管關鍵業(yè)績考核指標 考核項 考核要素相關方角度 相關方滿意度 提出問題處置率 項目內(nèi)部角度 是否按計劃施工 分項驗收通過情況 發(fā)生質(zhì)量事故次數(shù)和后果 現(xiàn)場有無材料浪費及程度 新技術(shù)應用 分包單位管理 有關會議召開及會議質(zhì)量 施工日志 創(chuàng)優(yōu)目標人員管理情況、周邊績效周邊績效是指一種心理和社會關系的人際和意志行為，涉及職責范圍外自愿 從事的有利于組織和他人的活動，是工作情景中的績效，和員工的工作任務沒 有直接聯(lián)系，是過程導向和行為導向的績效，與組織長遠發(fā)展戰(zhàn)略關系密切。 項目部的周邊績效具體考核內(nèi)容為工作能力

10、、工作態(tài)度兩方面。針對項目部的 績效考核工作，引入 360 度評估法，從業(yè)主方、項目部、監(jiān)理和供應商幾方面 來對被考核人進行考核。但在考核時，并不意味著所有角度的人員都參與評分， 要選擇必要的進行評分。同時由于考核主體所占的角度不同，評分所占的權(quán)重 應該有所區(qū)別，上級考核應該占據(jù)主導地位。（一）考核指標的確定周邊績效考核是種過程導向和組織導向的考核。工作能力反映被考核人員完 成各項專業(yè)性活動所具備的特殊能力，包括決策判斷能力、理解分析問題的能 力、溝通能力、組織協(xié)調(diào)能力、計劃和執(zhí)行能力、團隊協(xié)作能力及創(chuàng)新能力。 工作態(tài)度反映被考核人員對待事業(yè)的態(tài)度和工作作風。其考核要素包括：考勤 遵守公司考勤

11、制度情況；責任心 工作任勞任怨，勇于承擔責任，有高 度的敬業(yè)精神；積極性 熱愛本職工作，保持高度的工作熱情，勤于思考； 紀律性 遵守公司各項規(guī)章、制度，履行制度規(guī)定義務，無制度明令禁止行 為等。（二）考核指標的量化對以上兩方面的內(nèi)容可采用績效考核中常用的百分制進行量化，對各子指標 進行細分，每項滿分為 100 分，根據(jù)員工的表現(xiàn)情況劃分得分區(qū)間，分項打分， 最后進行加權(quán)得分。比如工作態(tài)度就可將團隊精神、紀律性、主動性按40、40、20的比例來分配，各部分再按表 2 再細化評分標準。表 2 工作態(tài)度部分之團隊精神指標量化考核指標 評分標準團隊精神 40 直接上級、同級 0-60 61-80 81

12、-90 90-100很少與團隊成員合作， 過分個人主義 能與他人合作溝通， 但有時表現(xiàn)出個人 主義傾向 能與他人合作溝通， 實現(xiàn)優(yōu)勢互補， 取得較好效果 能與他人密切合作， 加強整體團結(jié)，發(fā)揮群體中每個人的作用，以取得最佳效果（三）考評權(quán)重的設計1、各子標權(quán)重的確定。根據(jù)各崗位說明書，明確不同崗位對員工工作能力和 工作態(tài)度的不同側(cè)重，采用專家打分法來分崗位確定各子標的具體權(quán)重。2、考評主體權(quán)重的確定。采用 360 度反饋法來對一般管理人員的周邊績效進 行考核，考慮到不同考評主體會因其對被考評者的熟悉度、知識的廣度、對考 評標準的把握度、謹慎度等的不同，而可能對同一被考評者得出的印象是不同 的，

13、因此，對于不同的考核主體采取不同的權(quán)重，最后獲得結(jié)果。三、過程類（日常）工作第一，過程類指標設置的基本原則：過程類指標的設置基于員工崗位職責； 過程類指標的設置有利于管理者與員工對工作的具體把握；過程類指標的設置 便于制度的落實；過程類指標的設置有助于動態(tài)績效管理。第二，此方案對過程類指標設定及考核采取如下方式：考核表中，過程類考 核（日常工作考核）為空白項；績效之初，上級與員工共同制定本期工作計劃； 績效期底，根據(jù)工作計劃，評估完成情況及完成質(zhì)量等。四、績效考核指標權(quán)重的確定參照同行業(yè)數(shù)據(jù)并綜合考慮各方面意見，確定各類考核內(nèi)容在各層次員工考 核中所占比重如表 3 所示：表 3 各層次員工考核

14、比重層級 關鍵業(yè)績指標權(quán)重（定量） 過程類指標權(quán)重（定性） 能力態(tài)度指標權(quán)重 定性）高層管理 60 40中層管理 40 40 20基層管理 30 50 20其他 20 60 20員工績效考核是一項十分復雜和重要的活動，說其復雜是因為系統(tǒng)的設計要 以員工行業(yè)特征、企業(yè)文化、企業(yè)發(fā)展所處的階段等諸要素為基礎；說其重要 是因為員工績效考核是企業(yè)生存和發(fā)展的核心手段。為此，要達到員工提升、 企業(yè)增效的長遠目標，企業(yè)不僅要非常重視績效考核，更要認真總結(jié)、反饋每 次考核結(jié)果，并根據(jù)其結(jié)果，對員工做出晉升、降級、調(diào)崗、再培訓等相關決 定，以不斷推進企業(yè)持續(xù)向前發(fā)展。建筑安裝企業(yè)績效考核的探索與實踐編者按作者

15、身為上海財經(jīng)大學的在職研究生 ,撰寫了畢業(yè)論文。作為一篇起點高、立意 深的理論聯(lián)系實際的佳作，無論對于建筑安裝企業(yè)管理和建筑機電工程項目管 理，都具有很高的借鑒價值。鑒此，本刊特此發(fā)表其論文縮寫，以饗讀者。 引言 國有建筑企業(yè)績效考核，是建筑產(chǎn)業(yè)發(fā)展的結(jié)果，是社會高速發(fā)展，是受到境 外現(xiàn)代建筑企業(yè)的管理模式和人才競爭實力沖擊的體現(xiàn)，也是社會文明進步的 標志之一，也是目前領域內(nèi)研究的熱點。本文從理論和實證相結(jié)合的角度分析 目前上海一建安裝公司績效考核方面的一些問題，提出相應改善方案和實施策 略。1. 選題的提出和研究意義1.1 選題的提出 對于上海市第一建筑有限公司機電設備安裝公司（本文中簡稱為

16、：上海一建安 裝公司）來說，在專業(yè)技術(shù)、施工管理、企業(yè)行政管理等方面，有了較大的突 破，已在同行業(yè)中屬于佼佼者的地位。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，公司于 2007 年建立的員工績效考核體系，把績效考核作為人力資源管理的核心環(huán)節(jié)，是建 筑企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理的重要依據(jù)，為建筑企業(yè)的薪酬福利管理、激勵機 制建立和人力資源培訓與開發(fā)等工作提供參考指標，也為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標奠 定基礎。但是，在兩個年度、對 450 人次的員工績效考核中，出現(xiàn)了大量的問 題。由于績效考核具有明顯的多樣性、多維性和動態(tài)性的特點，使得績效考核 難以科學地量化；且績效考核工作準備不到位，工作流程較簡單、單一，多數(shù) 采用定性的考核

17、，缺少科學量化的考核體系，很少注重進行績效考核系統(tǒng)的整 體性；同時在績效考核時過于強調(diào)績效考核的行政功能，強調(diào)考核與利益分配 的關系，而忽視了績效考核對于企業(yè)人力資源開發(fā)的作用，容易導致考核流于 形式。甚至，造成了企業(yè)上下人員的信任危機，在企業(yè)文化建立過程中埋下了 隱患，間接影響企業(yè)的競爭力。本論文正是在此背景下，在充分了解現(xiàn)代國有建筑企業(yè)及其績效考核的特點， 依照有關成熟的績效考核理論，選擇了上海一建安裝公司員工績效考核系統(tǒng)為 關注的對象，查找分析存著的問題，提出相應的改善對策，使之更加科學、合 理、實用，進行有針對性的研究。1.2 選題的研究意義當代著名管理大師彼得F 德魯克曾說過： 如果

18、你不能評價，你就無法管理?！?績效考核作為評價員工績效的一種方式，已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中不 可缺少的核心環(huán)節(jié)之一。對于上海一建安裝公司來說，盡管建立了一套績效考 核系統(tǒng)，也進行了兩個循環(huán)，但存在諸多的問題，對企業(yè)文化建設、員工個人 能力的提升和總體管理水平的增強都存在一定的障礙，因此研究如何完善現(xiàn)有 績效考核，使企業(yè)能充分發(fā)揮績效考核的作用，提升企業(yè)人才競爭實力，確保 企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)是非常有必要。2. 研究內(nèi)容和采用的研究方法2.1 研究內(nèi)容 本論文研究的主題是通過對上海一建安裝公司績效考核的研究，如何利用員工 績效考核系統(tǒng)，為企業(yè)提升人力資源管理工作水平，及加強員工自身綜合素質(zhì)， 提

19、高企業(yè)人才競爭力實力。圍繞這一主題，本論文按照提出問題一分析問題T解決問題 ”的思路，結(jié)合了管理學原理、人力資源管理、企業(yè)戰(zhàn)略管理等相關專 業(yè)知識進行研究。具體的說，首先從上海一建安裝公司績效考核現(xiàn)狀的調(diào)查入 手，深入分析上海一建安裝公司績效考核目前遇到的問題等，針對存著的現(xiàn)實 問題，提出科學有效的完善策略。本論文共有五章，具體內(nèi)容如下：2.2 研究方法 本論文首先采用系統(tǒng)分析法對上海一建安裝公司績效考核現(xiàn)狀進行綜述，隨后 主要采用的是分析與綜合相結(jié)合的研究方法，通過定性分析法、定量分析法、 因果分析法對上海一建安裝公司績效考核存在的現(xiàn)實問題做基本分析，其次抽 象出導致問題的原因，最后運用綜合

20、的研究方法來研究完善上海一建安裝公司 績效考核的有效策略。并且在研究中注意將理論性、科學性、指導性相結(jié)合， 以科學、高效、規(guī)范、實用為研究原則。（一）定性研究方法 定性研究方法主要是運用了訪談法。（二）定量研究方法 定量研究方法主要采用的是問卷調(diào)查法。（三）因果分析方法 因果分析法主要是為了找出引起事物變化發(fā)展的原因，進而找到事物發(fā)展的規(guī) 律性和方向的分析方法。本論文在研究上海一建安裝公司績效考核的現(xiàn)狀及問題時，運用了因果分析法，找到了上海一建安裝公司績效考核現(xiàn)實問題的原因3. 有關理論文獻綜述3.1 績效考核的功能和作用 一、績效考核的含義及功能 績效考核，是指對企業(yè)中每個員工所承擔的工作，

21、應用各種科學的定性和定量 的方法，對員工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻或價值進行考核和評價。 二、績效考核在人力資源管理中的作用 績效考核作為一項重要的人力資源管理職能，功能是多樣而廣泛的。主要可歸 納為三大類。一是管理決策功能；二是培訓開發(fā)功能；三是促進溝通功能。 實施績效考核，關注績效改進是企業(yè)不斷自我提升和達成戰(zhàn)略目標的重要保證， 績效考核通過將企業(yè)的戰(zhàn)略目標逐級分解并層層傳遞給各級部門直至個體員 工，以及對績效考核結(jié)果持續(xù)反饋和改進，使得部門及個人的績效聚焦，共同 支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。3.2 績效考核的方法和原則 一、績效考核的方法（一）關鍵績效指標法（ KPI ）關鍵績效指標法（

22、Key Performance Indicator）是通過對工作績效特征的分析， 提煉出最能代表績效的若干關鍵指標，并以此為基礎進行績效考核的模式。（二） KRIF 績效考核法 1KRIF 績效考核法是一個針對員工考核的四要素的績效考核模式，它分為 KPI 關鍵績效指標、 RPA 日?？冃гu價、 IPI 例外績效事件和 FPP 未來績效潛力四 種要素。（ 1）關鍵績效指標（ KPI ， Key Performance Indicator）（ 2）日常績效評價（ RPA,Routine Performance Appraisa）l（ 3）例外績效事件（ IPI ， Irregular Perfo

23、rmance Incident）（ 4）未來績效潛力（ FPP,Future Performance Potetial）如表 3.1 所示， KRIF 模式中有關不同考核要素的考核周期、考核人、積分方法 均不同， KRIF 主要是針對員工績效考核而提出的， 但對于團隊考核和部門考核， 也是適用的。表3.1普通員工的KRIF績效考核表考核要素考核內(nèi)容考核周期考核人計分方法比重關鍵績效指標關鍵績效指標季、月、年考核組部門負責人百分加減制60%日?？冃гu價職位說明書工作標準月部門負責人百分扣減制20%例外績效事件突出貢獻嚴重錯誤年考核組單項加減分制未來績效潛力學習與成長年考核組百分基準制20%（三）

24、目標管理法（MBO ）目標管理法（Management By objectives）是一種比較通行的考核方法，它是管理者于每位員工一起確定特定的可檢測的目標，并定期檢查這些目標完成情況 的一種績效考核方法。此外，績效考核的方法還有平衡計分卡法（BSC）、標桿超越法、360度考核法 等等。二、公司績效考核的原則（一）戰(zhàn)略導向原則（二）持續(xù)改進原則（三）文化導向原則（四）公開原則（五）反饋提升原則（六）可靠性與正確性原則4. 建筑安裝施工企業(yè)及其績效考核的特點4.1建筑安裝施工企業(yè)及其特點建筑安裝工程分為給排水專業(yè)、通風專業(yè)、強電專業(yè)、弱電專業(yè)、消防專業(yè)、 各專業(yè)調(diào)試開通等等，涵蓋了一個建筑物中的

25、水、電、風全部內(nèi)容，可以說是 建筑物的核心部分。在很多現(xiàn)代化的物業(yè)中，還存在智能監(jiān)控等高端的弱電施 工。且建筑安裝工程多正式開始于土建工程的中期，而且在短時間內(nèi)到達施工 高峰期。出于建筑工程具有空間上的固定性、多樣性和體積龐大等特點，使建 筑安裝公司的生產(chǎn)具有流動性、綜合性、專業(yè)技術(shù)性、材料和設備多樣、受環(huán) 境影響大、生產(chǎn)周期長等特點。目前國內(nèi)的建筑安裝施工企業(yè)大體分為兩種，大部分的大型、特大型建筑企業(yè) 由國家行政事業(yè)單位經(jīng)體制改革而來，依靠政府的保護和政策發(fā)展壯大起來， 成為大型的國有控股的建筑企業(yè)，如中國建筑集團總公司、上海建工（集團） 總公司等，以承接工程體量大、技術(shù)難度高、社會名氣大、

26、和境外工程為主， 在國內(nèi)建筑市場上出于壟斷地位。這種建筑企業(yè)的優(yōu)點是管理健全、部門設置 齊全、專業(yè)技術(shù)能力強、綜合施工管理水平較高、企業(yè)文化氛圍較好等，但也 存在管理機構(gòu)臃腫、人員龐大、管理不靈活、歷史包袱較重、施工范圍較大與 周期長、分配機制不合理等不利因素。另一部分建筑企業(yè)多為私營或股份制企業(yè)，有些曾是那些大型、特大型建筑企 業(yè)的專業(yè)分包商，他們在跟蹤了總包的管理和施工后，具有了一定的管理與施 工能力，獲取了國家相應的資質(zhì)證書；有些是大型的國有建筑企業(yè)改制而成。 他們多以經(jīng)濟利益為出發(fā)點，多承包那些普通的、單一的、對施工技術(shù)要求不 高的工程，憑借他們靈活的管理模式和開放的人力資源管理體系，

27、他們給建筑 市場帶來活力的同時，也帶來了壓低成本、低價中標等對環(huán)境整體發(fā)展不利的 問題。他們這些企業(yè)數(shù)量繁多、規(guī)模小、技術(shù)水平較低、管理方式落后、經(jīng)營 能力較低等。4.2 建筑安裝企業(yè)的績效考核特點建筑企業(yè)流動性大，管理幅度寬，人員組成較為復雜，員工素質(zhì)參差不齊，績 效考核中可變因素較多。相對國外的涌入的建筑企業(yè)而言，國內(nèi)的建筑企業(yè)的 績效考核工作還處于起步階段，僅有為數(shù)不多的大型、特大型建筑企業(yè)開始嘗 試建立有效的績效考核，絕大部分企業(yè)仍處于低層次的考核管理狀態(tài)。所以， 結(jié)合建筑安裝企業(yè)的特點，國有建筑企業(yè)形成了如下幾方面的績效考核特點和 難點：（一）企業(yè)文化陳舊，難以形成績效考核的管理氛圍

28、（二）管理鏈條長，績效監(jiān)控難度大（三）人力資源管理工作落后，績效考核存著誤區(qū)（四）分配機制不合理，績效考核難起激勵作用。4.3、建筑企業(yè)動態(tài)績效管理模型 由于公司績效管理是一個貫穿公司全部經(jīng)營活動的工作，所以績效管理的周期 長、參與部門多，面臨的市場環(huán)境變化的不確定因素多，有必要建立一個完善 的績效管理體系進行統(tǒng)籌安排。 圖 4.1 是根據(jù)國有建筑企業(yè)特點， 綜合運用平衡 記分卡、關鍵績效指標等績效管理方法設計的績效管理系統(tǒng)。這個體系主要由 績效管理指標的制定、績效管理的過程監(jiān)控與調(diào)整，以及績效考核與反饋三個 層次組成。26SHAPE*MERGEFORMAT（編制戰(zhàn)J前輝箭/市場環(huán)略地圖頭檢查

29、rN境審計調(diào)整任期指掠編制年高層管任免略目標理人員調(diào)整枉期特標獎勵兌現(xiàn)-+期考核 k指標S編制任戰(zhàn)路績效管理任期縊效管理年度績效管理圖4.1動態(tài)平衡績效管理模型（一）戰(zhàn)略績效管理階段（二）任期績效管理階段由于建設工程從建筑企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃一般與國家的五年規(guī)劃同步，但是，跟蹤到竣工一般為三年左右，以三年為周期對經(jīng)營者進行任期績效考核是比較 合適的。任期考核目標只是對戰(zhàn)略推進表的細化和量化，還要增加相應的財務 指標，任期目標值的制定主要由公司的戰(zhàn)略管理部門牽頭，預算和財務部門配 合完成，考核結(jié)果應用等相關事務由人力資源部負責實施。（三）年度績效管理階段 根據(jù)年度預算，對經(jīng)營管理者年度績效進行考核

30、，考核結(jié)果與薪酬掛鉤是公司 績效管理的基礎。所以，年度績效管理可以說是公司績效管理的最重要的一環(huán) 在任期目標的指導下，依據(jù)基期的經(jīng)營狀況，規(guī)劃期內(nèi)外環(huán)境條件的變化趨勢 而制定經(jīng)營者下年的工作目標，全面安排人財物、產(chǎn)供銷是年度預算的主要任 務。要求做到綜合平衡、協(xié)調(diào)一致、積極可行、留有余地。預算管理是一個龐 大的體系，其相關管理指標不可能都拿來考核，只是抽取其中對公司績效影響較大的少數(shù)核心指標作為考核依據(jù)。這一階段的工作主要由預算管理部門負責4.4 上海一建安裝公司績效考核的現(xiàn)狀及問題分析 本文通過問卷調(diào)查和與人力資源管理者訪談溝通的形式對上海一建安裝公司績 效考核中的問題的特征作定性與定量分析

31、。通過對數(shù)據(jù)的仔細采集及認真統(tǒng)計 分析，并運用定性與定量分析相結(jié)合的方法，分析整理出了目前上海一建安裝 公司績效考核實施的現(xiàn)狀，并且通過考核者與被考核者對績效考核的滿意程度 來反映目前上海一建安裝公司績效考核存在的現(xiàn)實存在的問題，為下一步針對 暴露的問題提出建議策略提供了的重要依據(jù)。一、上海一建安裝公司的總體概況分析 上海一建安裝公司成立于 1965 年，為上海建工股份（集團）有限公司的下屬三 級子公司， 并于 2003年 11 月與原上海三建安裝分公司合并。 現(xiàn)持有國家一級機 電安裝工程施工總承包資質(zhì)及國家一級機電設備安裝專業(yè)承包資質(zhì)，年合同簽 約額達 8 億元人民幣以上?？沙袚黝惞I(yè)、民

32、用和市政建設項目的設備、線 路、管道、電氣、儀表及其整體生產(chǎn)裝置的安裝。四十余年來，上海一建安裝公司已具有較高的管理水準、技術(shù)素質(zhì)和較為精良 的機械裝備 ,在安裝行業(yè)中是一家工程質(zhì)量優(yōu)良、施工經(jīng)驗豐富、企業(yè)信譽良好 的名牌公司， 2005 年上海市安裝協(xié)會首次行業(yè)排名獲得專業(yè)實力第一名。 1997 2007年，有 32項工程獲得上海市優(yōu)質(zhì)安裝結(jié)構(gòu)工程、 有 7項工程被行業(yè)協(xié)會 推薦為觀摩工程、有 26項工程獲得上海市安裝質(zhì)量最高獎 “申安杯”獎，有 3項 工程榮獲國家建筑工程質(zhì)量最高獎 “魯班獎”，曾獲市級 “勞模集體”等多項榮譽 稱號！（一） 上海一建安裝公司管理層面情況簡介 上海一建安裝公

33、司縱向的管理層次為五個層次。同時，綜合部、工程部、設計 部、材料部、經(jīng)營部和財務部六個職能部門同時參與對項目部工作的監(jiān)控和管 理。除最低層外，上面四層的均為中、高層管理人員，其中高層管理人員為： 領導班子人員（為總經(jīng)理、副總經(jīng)理、主任經(jīng)濟所、主任會計師、主任工程師 組成）；中層管理人員為：職能部門正副經(jīng)理及項目部經(jīng)理。在績效考核中，高 層管理人員充當考核者與評審者的角色，中層管理人員充當考核者角色，部分 中層管理人員（部門經(jīng)理）充當評審者角色。（二）上海一建安裝公司經(jīng)營、生產(chǎn)規(guī)模情況簡介近五年來，公司經(jīng)營、生產(chǎn)規(guī)模大幅度提升，如圖 4.2所示，公司在保持人員數(shù) 量總體不變的情況下，合同簽約額從

34、 2004年的4.02億元上升到現(xiàn)狀的13.48億 元，增長了 225% ;自行承接額由1.83億元上升至10.23億元，翻了四倍多；施 工產(chǎn)值和自行施工產(chǎn)值均增長了近 60 %。時間口臺同簽釣甑自四厚:樓甑廣值口自獰施工產(chǎn)值圖4.2上海一建安裝公司近5年來經(jīng)濟指標完成情況此外，上海一建安裝公司2004年至今，從僅有美國一項工程擴展到目前的分布 在美國、澳門、北京、海南、南京、無錫、杭州、紹興等多處工程，累計施工 產(chǎn)值達1.5億元。二、上海一建安裝公司員工情況公司現(xiàn)有職工294名（其中含外借、退聘等情況人員），職能部門人員占34%， 項目一線人員占66%0（一）公司現(xiàn)有職工情況統(tǒng)計表4.1上海

35、一建安裝公司現(xiàn)有職工情況統(tǒng)計問卷項目調(diào)查結(jié)果性別男女87.4%12.6%年齡25歲以下2535歲3545歲45歲以上12.6%31.6%25.9%29.9%學歷高中及以下中專/技校專科本科及以上30.6%16.0%27.9%25.5%在本公司工15510年1020年20年以上作年限22.4%30.6%21.8%25.2%由表4.1所列數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)，目前公司還是以男性員工為主，45歲以下的員工已經(jīng)超過50 %，成為公司發(fā)展的主要力量；而且公司專科以上學歷的員工占 53.4%，說明公司注重對專業(yè)知識、技能豐富的專業(yè)人才的引進，也是公司提升 工程施工技術(shù)和企業(yè)管理能力的堅實基礎?？傮w說來，員工在本公

36、司工作年限分布較均勻，10年以內(nèi)的員工占53%，略高于10年以上工齡的員工比例，這一數(shù)據(jù)也反映出公司人力資源隊伍的流動速度 整體良好。（二）公司中、高層管理人員情況（三）員工其他情況2004年至今，安裝公司共引進員工 81名，詳情見表3.3。其中，?？埔陨蠈W歷 的占67.9%，35歲以下的占84%，應屆畢業(yè)生占51.9%，說明，公司注重增進 專業(yè)人員比例，促進員工整體年輕化，為新的企業(yè)文化形成奠定基礎。五年來，安裝公司離職員工共 57名（不包含退休、死亡人員）。如表3.4所示， 專科以上學歷的占84.2%, 35歲以下的84.2%，在本公司工作10年以內(nèi)的占 91.2%。這些數(shù)據(jù)說明，公司應在

37、培養(yǎng)年輕的、具有較高專業(yè)能力的人員對企業(yè) 的忠誠度和激勵方面進一步加強。三、上海一建安裝公司績效考核現(xiàn)狀為了提升公司的人才競爭實力，加強對公司人力資源開發(fā)與管理能力，上海一 建安裝公司于2007年建立了員工績效考核體系，于每年的第三季度進行員工個 人的績效考核，為后續(xù)人力資源管理作參考依據(jù)。上海一建安裝公司將員工績效考核體系進行了制度化和正規(guī)化，以程序化的形 式在上海一建安裝公司內(nèi)部管理工作指南中進行了非常詳細、齊全的說明， 有關績效考核體系情況如下：（一）、考核者與被考核者 考核者為各級各類被考核者的直接上級，協(xié)同考核者為周邊相關部門（項目部） 經(jīng)理。被考核者為包括職能部門和項目經(jīng)理部兩部分

38、的公司員工。除公司領導班子成 員、退聘或?qū)嵙暼藛T、考核期休假、停職時間逾半年者等人員除外。 對于考核成績?yōu)?A 和 E 檔的人員，將由績效考核評審小組進行復核。該小組由 公司領導班子人員、部門經(jīng)理和指定項目經(jīng)理組成。（二）、考核內(nèi)容 在實施績效考核的過程中，考核者所關注的核心內(nèi)容為被考核者在考核期內(nèi)的 工作表現(xiàn)和工作結(jié)果，被考核者工作過程之外的表現(xiàn)及言行不作為績效考核的 內(nèi)容。績效考核的內(nèi)容可從兩個角度出發(fā)進行歸納： 從考核對象角度出發(fā)，績效考核分為部門績效考核和個人績效考核。 從內(nèi)容指標角度出發(fā)，績效考核分為任務績效考核和周邊績效考核。 任務績效是與被考核人員 （組織） 的職責（職能）、任務

39、的工作結(jié)果直接相聯(lián)系， 從工作的數(shù)量、質(zhì)量和時效等方面加以評價。結(jié)合工作產(chǎn)出確定衡量標準。 周邊績效是指對達成職責、任務，以及對組織運行有影響的支持性工作因素， 涉及到工作責任心、團隊合作、客戶服務等方面。對于兼管多個項目（部門）崗位工作的員工應分別由各項目（部門）主管進行 考核打分，同時客觀按照工作量的不同設置相應的考核權(quán)重，進而產(chǎn)生最終的 考核得分。工程項目成本管理過程績效考核的實踐作者:王吉祥 |來源:項目管理者聯(lián)盟 |時間:2008-08-08| 收藏 推薦 【大 中 小】 【摘要】：本文結(jié)合中鐵建設集團有限公司在項目部推行成本管理績效考核過程 中的實踐 ,闡述了如何對建筑工程項目進行

40、施工成本策劃、指標分解、績效考核 并對建筑施工企業(yè)加強成本過程管理績效評價進行了探討?！娟P鍵詞】：目標成本 ;成本策劃 ;指標分解 ;績效考核在激烈的市場競爭下， 隨著工程量清單報價的施行， 建筑施工企業(yè)作為 傳統(tǒng)的勞動密集型企業(yè)， 其盈利空間逐漸縮小， 加之工程讓利、 帶資施工， 給 建筑施工企業(yè)帶來巨大的挑戰(zhàn)。 如何客觀面對市場， 加強自身成本控制的能力， 成為各建筑施工企業(yè)面臨的緊迫課題。推行項目成本管理過程績效考核是建筑 施工企業(yè)加強成本管理的需要， 也是必然趨勢， 其前提是進行目標成本策劃、 指標分解。隨著建筑施工企業(yè)向管理型、效益型企業(yè)的發(fā)展轉(zhuǎn)變， 過程管理績 效考核也越來越體現(xiàn)出

41、其必要性和緊迫性， 而成本管理績效考核是績效考核中 的重中之重， 是建筑施工企業(yè)生存的命脈。中鐵建設集團有限公司于2005年年底施行了成本管理過程績效考核辦法， 各項目部開始實施， 現(xiàn)以其中一個項目為例進行闡述。公安大學戰(zhàn)訓樓 項目部在工程開工前， 根據(jù)與集團公司簽訂的目標成本責任書認真、細致地進 行了成本策劃、指標責任分解， 并將成本指標分解到個人， 以充分調(diào)動全體 項目管理人員的成本意識。在這個體系得建立過程中， 我們主要遵循了以下幾 個原則： 一是遵循誰實施、誰受控、誰負責的原則， 將設定的分項成本與施 工管理的基本分工一致起來， 力求實現(xiàn)誰組織施工、誰控制消耗、誰對受控指 標的結(jié)果負責

42、；二是建立成本責任區(qū)域原則，設定了8個成本責任區(qū)域（實體性及非實體性項目） ， 力求做到在成本責任區(qū)域內(nèi)， 生產(chǎn)管理、消耗控制、 成本核算三位一體， 實施集成管理； 三是目標成本可分解原則， 對構(gòu)成實物 量的責任區(qū)域明確測算到分部、分項、分層， 便于項目部相關人員將局部控制 和總體控制統(tǒng)一起來。真正做到了事前有目標、過程控制有依據(jù)、指標分解較 直觀， 成本指標分解到個人后便于考核指標責任人的工作績效。1成本策劃、指標分解對于實體性消耗部分內(nèi)容， 項目部在接到企業(yè)投標部門的投標資料后， 組 織各專業(yè)人員進行了測算， 工程量依據(jù)施工圖紙進行計算、價格依據(jù)當前市場水平， 形成項目部的內(nèi)控成本； 非實

43、體消耗內(nèi)容，主要包括臨時設施、垂直 運輸機械、勞務費、周轉(zhuǎn)材料、水電費、現(xiàn)場經(jīng)費， 項目主要負責人員經(jīng)過多 次討論， 對項目人員配置、現(xiàn)場臨設布置、周轉(zhuǎn)材料施工方案、機械配置等進 行了優(yōu)化設計， 并在此基礎上進行測算， 形成了項目部內(nèi)部的內(nèi)控成本目標， 雖然部分非實體性消耗指標突破了公司核算文件的規(guī)定， 但實體性消耗市場價 格較報價降低部分對此進行了彌虧， 總體成本目標并沒有突破公司核定的目標 成本， 這樣就做到了指標分解的相對客觀、公平。 成本指標責任人按照下表 落實到項目承包集團成員：2簽訂成本指標績效責任書項目管理者聯(lián)盟，項目管理問題。項目部完成成本策劃、指標分解后， 與各指標責任人簽訂

44、成本指標績效責 任書， 落實責任人的責、權(quán)、利。例如要求項目總工在項目經(jīng)理的領導下， 全 面負責工程的質(zhì)量、技術(shù)、安全、施工管理工作， 主持項目部施工組織設計、 質(zhì)量計劃、創(chuàng)優(yōu)計劃、環(huán)保計劃、程序文件、CI創(chuàng)優(yōu)實施計劃的編制、監(jiān)督 每道工序的程序管理， 要求總工負責的臨時設施現(xiàn)場布置、 垂直運輸機械配置、 模板支撐、腳手架方案要進行合理優(yōu)化， 務求該項成本控制在策劃指標范圍內(nèi)。 在戰(zhàn)訓樓工程進場前， 原投標施工組織設計設置兩臺3 6B60米臂塔吊，按月租價4.5萬考慮， 需2 7萬元， 后經(jīng)過認真計算， 在滿足使用材料吊次 的前提下， 改為設置一臺QTZ 6 0 2 1塔吊， 月租額3.3萬元

45、， 總額2 1萬元（其中重型吊車裝拆使用費3.2萬元），此項成本降低6萬元。實踐 證明， 只要項目全體成員都立足于節(jié)約成本， 工程成本還是有很大潛力可挖 的。在實體性消耗上不能偷工減料， 在非實體性費用等軟指標上應該做足文章， 減少成本支出。項目管理者聯(lián)盟文章，深入探討。3過程評估和績效考核績效責任書簽訂后， 項目部對成本指標責任人每月進行一次考核， 考核 的依據(jù)是： （1） 公司和項目部簽訂的目標成本績效責任書；（2） 項目部的各類基礎管理資料（ 主要是報表、臺帳、憑證） ；（3） 公司績效考核委員會對項目部檢查過程中的考核結(jié)論。項目部嚴格按照“PDCA”循環(huán)理 論， 檢查指標執(zhí)行落實情況，

46、 并通過項目成本分析會， 對各項指標的執(zhí)行情 況進行總結(jié)， 如果出現(xiàn)突破指標的苗頭， 查清責任， 制定糾偏措施， 將風 險控制在最小范圍內(nèi)。本文轉(zhuǎn)自項目管理者聯(lián)盟4 績效考核結(jié)果與獎金分配相掛鉤 項目管理者聯(lián)盟，項目管理問題。項目部根據(jù)集團公司新的薪酬管理辦法， 結(jié)合項目部具體情況， 制定了 新的工資獎金發(fā)放辦法， 實行定崗定薪。根據(jù)項目部過程績效考核辦法， 由 項目部績效考核委員會對項目所有成員進行月度績效考核， 根據(jù)考核結(jié)果給予 相關人員每月相應金額的獎罰。對于集團公司給項目部核定的績效獎金， 項目 績效考核委員會根據(jù)指標責任人的過程執(zhí)行情況及所占項目成本的比例進行二 次分配。另外， 在工

47、程整體竣工結(jié)算、成本核算完成后， 項目績效考核委員 會根據(jù)過程績效考核結(jié)果匯總及項目盈利狀況， 對各指標責任人進行相應獎 勵。5 績效考核過程中尚需探討的問題項目部在成本策劃、 指標分解、績效考核的過程中尚存在一些問題： 第一， 過程績效考核的操作方式有待于進一步完善。從項目部近期的執(zhí)行情況看， 在 月度考核過程中對于目標成本指標分解的量化考核存在一定的滯后與考核困 難。眾所周知， 建設項目的實施過程是一個連續(xù)的、循序漸進的過程， 要在一個月度內(nèi)對成本指標進行量化考核存在著相當大的困難。為此，項目績效考核委員會決定， 對成本指標的量化考核在成本核算結(jié)果出來后進行，過程中主要考核指標的執(zhí)行情況，

48、 結(jié)合指標責任人所負責的指標占項目成本的權(quán)重， 在獎金分配中直接體現(xiàn)。第二，成本指標的量化確定，對成本指標的量化分解，目的是給項目承包集團成員身上壓擔子，使指標責任人各司其職，最大限度地促進項目團隊成員的主觀能動性。因為在項目實施過程中，各項指標的責任人是牽一發(fā)而動全身的關系，而不是相互獨立的， 如何合理、公平的量化指標，牽扯到個人利益，可能會在制定人與責任人之間產(chǎn)生矛盾。 因此，如 何界定、厘清指標責任人各自的責任是項目績效考核委員會面臨的一項艱巨任 務。6結(jié)束語建筑施工企業(yè)推行過程管理績效考核體系是市場的需要，成本策劃、指標分解工作使得項目成本過程管理工作真正做到了項目成本事前規(guī)劃有目標、

49、過 程控制有依據(jù)、績效考核有標準，而且成本責任區(qū)域明晰后，便于落實分項成本的責任人和考核責任人的工作績效。更重要的是，面對壓價、讓利等白熱化的建筑市場競爭環(huán)境， 在企業(yè)內(nèi)部挖潛， 在項目部執(zhí)行模擬股份制，推行成本策劃、指標分解，有利于增強全體管理人員的成本意識和主人翁精神，有利于把握項目投入產(chǎn)出的全局，有利于從機制上保證項目成本在過程中受控，有利于提高建筑企業(yè)的市場競爭能力，對于建筑企業(yè)今后的生存和發(fā)展具有重大意義。本文來自：中國IT 項目管理網(wǎng)() 原文鏈接： /html/ProjectManagement/Cost/20080

50、808/2153.html 試論項目部成本控制作者:溫純厚|來源:項目管理者聯(lián)盟|時間:2008-08-08|收藏 推薦【大中小作為施工企業(yè)，生產(chǎn)與經(jīng)營永遠是其運作的中心議題，而這兩個方面控制管 理的好壞 ,又直接決定著企業(yè)的經(jīng)濟效益 ,沒有較好的經(jīng)濟效益 ,企業(yè)是難以發(fā)展 甚至是難以生存的。如何通過加強管理 ,節(jié)能降耗以求提高經(jīng)濟效益早已成為企 業(yè)管理者悶共同追求和努力的目標 ,而項目經(jīng)理部 （施工隊 ）是我總公司三級管理 中的最后一級 ,是總公司生產(chǎn)經(jīng)營管理的基本單位 ,因此加強項目經(jīng)理部成本控 制是實現(xiàn)這一目標的關鍵。在我國，通常把施工項目成本管理劃分為相互聯(lián)系的六個環(huán)節(jié)，即成本預 測、

51、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。在歐美等國，施 工項目成本管理的基本步驟有：成本估算、成本預算、成本計劃、成本控制、 數(shù)據(jù)分析及歸類?？梢钥闯觯瑹o論我國還是歐美國家都強調(diào)了成本預測與計劃 的重要性，即通過科學的預測（估算）來制定項目成本計劃，確定成本管理目 標。但是，我國項目成本管理的實踐效果卻并不十分理想。有些項目缺乏必要 的成本管理環(huán)節(jié)，不進行成本預測和計劃，管理存在隨意性；有些項目成本計 劃和實施“兩張皮”，沒有依據(jù)成本計劃進行成本控制或由于成本計劃的編制質(zhì) 量不高，無法依據(jù)成本計劃進行成本控制，使成本管理走向形式化。究其原因， 主要原因有兩方面：一是目標成本的測算方式

52、與施工現(xiàn)場實際的施工組織形式 相分離，設定的成本目標與施工管理的分工不一致，無法真正落實到實施人和 控制人身上；二是目標成本測算沒有明確成本責任區(qū)域，使成本責任無法傳遞， 成本目標無法分解，測算資料形同虛設，只能作為最終盈虧分析的參考資料， 而無法體現(xiàn)目標成本管理最重要的環(huán)節(jié) 過程控制。我通過近年來的工作實踐，結(jié)合我項目部的經(jīng)營現(xiàn)狀，從節(jié)流的角度粗淺的談一些項目部成本控制方 面的看法與建議。一）材料控制一般來講，材料費占整個工程直接費的 60%70% ，因此加強材料費的控制 是內(nèi)部成本控制的重中之重，在這 p 面我項目部從價差與量差兩方面著手。1、價差：開工前由項目經(jīng)理部擬定詢價小組對砂、碎石

53、、生石灰、水泥等 材料進行多方詢價，將列于可選范圍內(nèi)廠家的材料樣品帶回實驗室進行檢驗， 檢驗合格的，再選擇價位最低的為我方材料的供應商，并簽定物資購銷合同。 在供貸過程中實行批量抽檢制度，不合格即退貨，如果多次出現(xiàn)不合格品，則 終止供貨合同。2、量差：一般來說，一個地區(qū)同一種材料的價差不會很大，因此在貨比三 家確定完供應商后材料費控制的關鍵就在量差上了，因為有些供應商表面上看 來單價不高，但在量上做文章，如不注意，也會造成很大虧損。我部在工程承 包合同及限額領料的基礎上又與材料部補簽材料承包合同，以期更好的控制材 料的收發(fā)料，從而切實達到對量差控制目的。材料的承包合同主要以材料盈虧 額作為部門

54、工作考核依據(jù)，以盈虧額的 1% 作為獎罰金額，實行階段性考核。簽 定了材料合同后，我們發(fā)現(xiàn)：材料人員的工作積極性明顯得到了提高，以往 材料員坐在辦公室；材料堆放界線明確、規(guī)范，底料不再廢棄不用，而是在 與施工現(xiàn)場根據(jù)實際情況安排到適當?shù)慕Y(jié)構(gòu)部位；嚴格收發(fā)料制度，依據(jù)三 聯(lián)單定期進行統(tǒng)計核算工作，及時工程部門及財務部門提供準確考核數(shù)據(jù)，以 為每張單子有簽字，杜絕了施工現(xiàn)場與材料互相扯皮、推委現(xiàn)象。 項目管理者 聯(lián)盟，項目管理問題。（二）提供職工素質(zhì)，全面展開增效、節(jié)支的成本控制教育。職工是項目施工產(chǎn)品的直接生產(chǎn)和管理者，每個人都是直接或間接的耗費 者，其在成本管理的角色是不容忽視的。但就目前我們

55、企業(yè)的狀況來看，吃大 鍋飯的思想仍很嚴重；大部分人認為只要我是企業(yè)的職工，企業(yè)就要保證我的 工資，主要我出勤一天，企業(yè)就要付我一天的工資，不管企業(yè)虧損還是盈利與 己關系不大，也有一部分人認為，我節(jié)約成本 p 他不節(jié)約成本到頭來還不是一 樣，工資一樣多，獎金一樣多，節(jié)約與我何干。然而需明確的是我們所處的社 會大環(huán)境已有所改變，有計劃的市場經(jīng)濟已替代了完全的計劃經(jīng)濟。市場經(jīng)濟 帶給我們的不僅僅是機遇，更多則是挑戰(zhàn)，優(yōu)勝劣汰、適者生存，計劃經(jīng)濟體 制下的“鐵飯碗”已經(jīng)不存在了，企業(yè)倒閉已不在是什么新名詞了，因此提高職工思想素質(zhì)，改變觀念已經(jīng)變得迫在眉睫，在這方面我項目做了大量的工作： 1、組辦預算、成本核算學習班利用工余時間組織各部門、各骨干人員參加預算、成本核算培訓學習，再 由他們對其他職工進行滲透，使每個人對項目經(jīng)營管理都做到心中有數(shù)，人人 心里有一份成本帳，使經(jīng)營管理具體到部門、及每一位職工、真正做到全面預 控。 項目管理者聯(lián)盟，項目管理問題。2、