建筑施工企業(yè)項(xiàng)目部員工績(jī)效考核

1、建筑施工企業(yè)項(xiàng)目部員工績(jī)效 考核淺談建筑施工企業(yè)項(xiàng)目部員工績(jī)效考核的設(shè)計(jì) 摘要：在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)來(lái)愈激烈的今天，科學(xué)規(guī)范的項(xiàng)目管理工作己成為提高建筑 施工企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。客觀、公正、準(zhǔn)確地對(duì)建筑施工企業(yè)項(xiàng)目部 人員進(jìn)行績(jī)效考核，并據(jù)此優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)、提高員工薪酬水平和執(zhí)業(yè)能力，對(duì) 提高企業(yè)項(xiàng)目管理水平具有重要意義。文章結(jié)合績(jī)效考核相關(guān)理論知識(shí)及項(xiàng)目 部的實(shí)際情況，試著對(duì)建筑施工企業(yè)項(xiàng)目部員工績(jī)效考核進(jìn)行設(shè)計(jì)，力圖設(shè)計(jì) 一套簡(jiǎn)單易行，能真正提高員工績(jī)效水平、滿足企業(yè)發(fā)展需要的績(jī)效考核體系。關(guān)鍵詞：建筑施工；項(xiàng)目部；績(jī)效考核國(guó)內(nèi)建筑施工行業(yè)經(jīng)歷了從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型，大型建筑企業(yè)基本 由國(guó)

2、有經(jīng)營(yíng)，在管理體制和市場(chǎng)觀念方面發(fā)展相對(duì)落后，很多企業(yè)還停留在原 始的管理模式和初放的經(jīng)營(yíng)方式上，靠政策和區(qū)域壟斷賺取利潤(rùn)。在后金融危 機(jī)時(shí)代，中國(guó)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)力度空前。 2009 年中國(guó) 4 萬(wàn)億的投資計(jì)劃，很大 一部分都放在基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)方面， 2009年全國(guó)新增公路通車?yán)锍踢_(dá) 9.8 萬(wàn)公里， 新增在建項(xiàng)目規(guī)模龐大。作為建筑施工企業(yè)，公司的經(jīng)濟(jì)效益是通過(guò)一個(gè)個(gè)項(xiàng) 目來(lái)實(shí)現(xiàn)，對(duì)項(xiàng)目的效益考核放在首位是對(duì)企業(yè)以經(jīng)濟(jì)效益為中心的深化與肯 定。根據(jù)項(xiàng)目部的特點(diǎn)，即項(xiàng)目部的具體工作任務(wù)是和具體的一個(gè)項(xiàng)目工程的完 工密切聯(lián)系的，每個(gè)部門、每個(gè)員工的績(jī)效考核內(nèi)容也是要以工程進(jìn)度、工程 質(zhì)量和成本為重心

3、，同時(shí)借鑒同行業(yè)其他項(xiàng)目部的經(jīng)驗(yàn)，項(xiàng)目部的績(jī)效考核主 要從工作結(jié)果和工作過(guò)程兩方面進(jìn)行管理，將績(jī)效劃分為兩個(gè)方面：一方面定 義為任務(wù)績(jī)效，另一方面定義為周邊績(jī)效。一、任務(wù)績(jī)效任務(wù)績(jī)效是與具體職務(wù)的工作內(nèi)容密切相關(guān)的，與完成任務(wù)有關(guān)，同時(shí)也和 個(gè)人的能力、完成任務(wù)的熟練程度及工作知識(shí)密切相關(guān)的績(jī)效。結(jié)合項(xiàng)目部的 實(shí)際工作，該項(xiàng)考核內(nèi)容是組織生存的根本，是考核的重要部分，具體考核內(nèi) 容為員工的工作量、工作質(zhì)量及工作完成進(jìn)度等方面。任務(wù)績(jī)效考核針對(duì)的是員工實(shí)際工作量的完成情況，是一種結(jié)果導(dǎo)向和工作 導(dǎo)向的考核。每個(gè)崗位的員工在某個(gè)項(xiàng)目工程的施工過(guò)程中，每個(gè)時(shí)期的具體 工作任務(wù)不同，但是目標(biāo)都是要求在

4、最短的工期內(nèi)，花費(fèi)最少的成本，以最少的差錯(cuò)率、最好的質(zhì)量來(lái)實(shí)現(xiàn)整個(gè)項(xiàng)目工程交工、驗(yàn)收合格。 任務(wù)績(jī)效考核以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) （KPI ）和其他一些經(jīng)常出現(xiàn)的錯(cuò)誤的考核為主， 主要以可量化的考核指標(biāo)為主，涉及每個(gè)崗位的工作量、完成進(jìn)度、效率、差 錯(cuò)率等。KPI考核的一個(gè)重要的管理假設(shè)就是：你不能度量它，就不能管理它”。所以， KPI 一定要抓住那些能有效量化的關(guān)鍵指標(biāo)或者將之有效量化。同時(shí)， 還要抓住那些亟需改進(jìn)的指標(biāo)，提高績(jī)效考核的靈活性。根據(jù)項(xiàng)目的總體目標(biāo) 為指導(dǎo)，運(yùn)用 “20/80原”則找出業(yè)務(wù)重點(diǎn)，在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中，20的骨干人員創(chuàng)造企業(yè) 80的價(jià)值。在每個(gè)部門和每位員工身上 “2

5、0/80原則”同樣 適用，即 80的工作任務(wù)是由 20的關(guān)鍵行為完成的。抓住 20的關(guān)鍵行為， 進(jìn)行分析和衡量，就能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心。（一）關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)的確定過(guò)程1、項(xiàng)目 KPI 。建立評(píng)價(jià)指標(biāo)首先要明確項(xiàng)目的目標(biāo)，如進(jìn)度、質(zhì)量、經(jīng)營(yíng)、 安全、現(xiàn)場(chǎng)管理、創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)等。通過(guò)頭腦風(fēng)暴法，找出項(xiàng)目的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，再找 出這些關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的對(duì)I，這些KPI定為項(xiàng)目級(jí)的KPI，這樣，工程進(jìn)度指標(biāo)、 質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)、利潤(rùn)指標(biāo)、成本控制指標(biāo)、安全管理指標(biāo)和文明施工現(xiàn)場(chǎng)指標(biāo) 等都是工程項(xiàng)目的 KPI 。2、主管的 KPI 。項(xiàng)目部共有 6 個(gè)主要部門：施工、技術(shù)、材料、預(yù)算、安全 和財(cái)務(wù)。依據(jù)績(jī)效管理理論和工程

6、項(xiàng)目績(jī)效評(píng)價(jià)的基本思路，采用魚骨圖法來(lái) 分析工程項(xiàng)目的績(jī)效，提取主管（部門）績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)因素。經(jīng)過(guò)逐個(gè)分析， 提取的項(xiàng)目部各部門主要績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)因素如下：施工：工期、質(zhì)量、創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)、材料消耗、新技術(shù)應(yīng)用、業(yè)務(wù)活動(dòng)組織、分 包單位管理、工程回訪保修。技術(shù)：施工組織設(shè)計(jì)編制、施工方案編制、圖紙審閱及技術(shù)交底、內(nèi)業(yè)資料 健全、新技術(shù)應(yīng)用、技術(shù)變更洽商。材料：材料采購(gòu)、機(jī)械設(shè)備租賃、材料驗(yàn)收、資料整理。預(yù)算：合同管理及交底、成本預(yù)測(cè)與分析、成本控制、成本核算、對(duì)外經(jīng)營(yíng) 成果、分包管理。安全：現(xiàn)場(chǎng)管理目標(biāo)、安全生產(chǎn)、現(xiàn)場(chǎng)文明施工、職業(yè)衛(wèi)生健康、勞務(wù)人員 穩(wěn)定。財(cái)務(wù)：利潤(rùn)、財(cái)務(wù)制度落實(shí)、資金管理與控制、成

7、本核算、報(bào)表。3、個(gè)人的 KPI 。在設(shè)計(jì)項(xiàng)目部一般管理人員的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)，各部門的主 管和崗位管理人員要依據(jù)部門級(jí)的 KPI 建立各員工（崗位）級(jí) KPI ，并對(duì)相應(yīng) 崗位的 KPI 進(jìn)行分解。主管要在下屬身上找到重點(diǎn)目標(biāo)的對(duì)接點(diǎn)，而不是一人 來(lái)扛，下屬毫無(wú)壓力。主管要檢查每個(gè)人員的職責(zé)，然后確定誰(shuí)與這些目標(biāo)有 關(guān)，他們承擔(dān)的比例是多少，從而做到目標(biāo)分解、上下貫通、不錯(cuò)位。項(xiàng)目部一般有 11 個(gè)崗位：技術(shù)員、實(shí)驗(yàn)員、測(cè)量員、質(zhì)檢員、資料員、材料 員、預(yù)算員、安全員、財(cái)務(wù)、出納和政工員。按照關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)原則和方 法，這 11 個(gè)一般崗位人員的 KPI 指標(biāo)有所不同。在確定每個(gè)崗位的 KP

8、I 考核 指標(biāo)時(shí)，結(jié)合項(xiàng)目部的具體情況和積累的經(jīng)驗(yàn)，參照同行業(yè)單位人員績(jī)效考核 的經(jīng)驗(yàn)，采用項(xiàng)目部專家經(jīng)驗(yàn)法結(jié)合個(gè)別溝通的方式進(jìn)行提煉來(lái)確定崗位人員 最終的考核指標(biāo)。（二）關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)的確定以施工主管的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)為例進(jìn)行說(shuō)明。根據(jù)項(xiàng)目部的工作流程分 析，施工是整個(gè)工作流程中的核心。施工主管的工作能否達(dá)到滿意的效果關(guān)系 到整個(gè)項(xiàng)目部的工作計(jì)劃的完成。施工主管的考核重點(diǎn)是在考核期內(nèi)工作任務(wù) 的完成質(zhì)量，包括工期、質(zhì)量、創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)、材料消耗、新技術(shù)應(yīng)用、業(yè)務(wù)活動(dòng) 組織、分包單位管理、工程回訪保修。這些是從項(xiàng)目部?jī)?nèi)部流程考慮，同時(shí)再 考慮從業(yè)主、監(jiān)理、供應(yīng)商等客戶方面設(shè)定考核指標(biāo)，包括滿意度

9、、問(wèn)題處置1 所示。率、處理投訴周期等指標(biāo)。施工主管關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)如表表 1 施工主管關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo) 考核項(xiàng) 考核要素相關(guān)方角度 相關(guān)方滿意度 提出問(wèn)題處置率 項(xiàng)目?jī)?nèi)部角度 是否按計(jì)劃施工 分項(xiàng)驗(yàn)收通過(guò)情況 發(fā)生質(zhì)量事故次數(shù)和后果 現(xiàn)場(chǎng)有無(wú)材料浪費(fèi)及程度 新技術(shù)應(yīng)用 分包單位管理 有關(guān)會(huì)議召開(kāi)及會(huì)議質(zhì)量 施工日志 創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)人員管理情況、周邊績(jī)效周邊績(jī)效是指一種心理和社會(huì)關(guān)系的人際和意志行為，涉及職責(zé)范圍外自愿 從事的有利于組織和他人的活動(dòng)，是工作情景中的績(jī)效，和員工的工作任務(wù)沒(méi) 有直接聯(lián)系，是過(guò)程導(dǎo)向和行為導(dǎo)向的績(jī)效，與組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)系密切。 項(xiàng)目部的周邊績(jī)效具體考核內(nèi)容為工作能力

10、、工作態(tài)度兩方面。針對(duì)項(xiàng)目部的 績(jī)效考核工作，引入 360 度評(píng)估法，從業(yè)主方、項(xiàng)目部、監(jiān)理和供應(yīng)商幾方面 來(lái)對(duì)被考核人進(jìn)行考核。但在考核時(shí)，并不意味著所有角度的人員都參與評(píng)分， 要選擇必要的進(jìn)行評(píng)分。同時(shí)由于考核主體所占的角度不同，評(píng)分所占的權(quán)重 應(yīng)該有所區(qū)別，上級(jí)考核應(yīng)該占據(jù)主導(dǎo)地位。（一）考核指標(biāo)的確定周邊績(jī)效考核是種過(guò)程導(dǎo)向和組織導(dǎo)向的考核。工作能力反映被考核人員完 成各項(xiàng)專業(yè)性活動(dòng)所具備的特殊能力，包括決策判斷能力、理解分析問(wèn)題的能 力、溝通能力、組織協(xié)調(diào)能力、計(jì)劃和執(zhí)行能力、團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力及創(chuàng)新能力。 工作態(tài)度反映被考核人員對(duì)待事業(yè)的態(tài)度和工作作風(fēng)。其考核要素包括：考勤 遵守公司考勤

11、制度情況；責(zé)任心 工作任勞任怨，勇于承擔(dān)責(zé)任，有高 度的敬業(yè)精神；積極性 熱愛(ài)本職工作，保持高度的工作熱情，勤于思考； 紀(jì)律性 遵守公司各項(xiàng)規(guī)章、制度，履行制度規(guī)定義務(wù)，無(wú)制度明令禁止行 為等。（二）考核指標(biāo)的量化對(duì)以上兩方面的內(nèi)容可采用績(jī)效考核中常用的百分制進(jìn)行量化，對(duì)各子指標(biāo) 進(jìn)行細(xì)分，每項(xiàng)滿分為 100 分，根據(jù)員工的表現(xiàn)情況劃分得分區(qū)間，分項(xiàng)打分， 最后進(jìn)行加權(quán)得分。比如工作態(tài)度就可將團(tuán)隊(duì)精神、紀(jì)律性、主動(dòng)性按40、40、20的比例來(lái)分配，各部分再按表 2 再細(xì)化評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。表 2 工作態(tài)度部分之團(tuán)隊(duì)精神指標(biāo)量化考核指標(biāo) 評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)團(tuán)隊(duì)精神 40 直接上級(jí)、同級(jí) 0-60 61-80 81

12、-90 90-100很少與團(tuán)隊(duì)成員合作， 過(guò)分個(gè)人主義 能與他人合作溝通， 但有時(shí)表現(xiàn)出個(gè)人 主義傾向 能與他人合作溝通， 實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)， 取得較好效果 能與他人密切合作， 加強(qiáng)整體團(tuán)結(jié)，發(fā)揮群體中每個(gè)人的作用，以取得最佳效果（三）考評(píng)權(quán)重的設(shè)計(jì)1、各子標(biāo)權(quán)重的確定。根據(jù)各崗位說(shuō)明書，明確不同崗位對(duì)員工工作能力和 工作態(tài)度的不同側(cè)重，采用專家打分法來(lái)分崗位確定各子標(biāo)的具體權(quán)重。2、考評(píng)主體權(quán)重的確定。采用 360 度反饋法來(lái)對(duì)一般管理人員的周邊績(jī)效進(jìn) 行考核，考慮到不同考評(píng)主體會(huì)因其對(duì)被考評(píng)者的熟悉度、知識(shí)的廣度、對(duì)考 評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的把握度、謹(jǐn)慎度等的不同，而可能對(duì)同一被考評(píng)者得出的印象是不同 的，

13、因此，對(duì)于不同的考核主體采取不同的權(quán)重，最后獲得結(jié)果。三、過(guò)程類（日常）工作第一，過(guò)程類指標(biāo)設(shè)置的基本原則：過(guò)程類指標(biāo)的設(shè)置基于員工崗位職責(zé)； 過(guò)程類指標(biāo)的設(shè)置有利于管理者與員工對(duì)工作的具體把握；過(guò)程類指標(biāo)的設(shè)置 便于制度的落實(shí)；過(guò)程類指標(biāo)的設(shè)置有助于動(dòng)態(tài)績(jī)效管理。第二，此方案對(duì)過(guò)程類指標(biāo)設(shè)定及考核采取如下方式：考核表中，過(guò)程類考 核（日常工作考核）為空白項(xiàng)；績(jī)效之初，上級(jí)與員工共同制定本期工作計(jì)劃； 績(jī)效期底，根據(jù)工作計(jì)劃，評(píng)估完成情況及完成質(zhì)量等。四、績(jī)效考核指標(biāo)權(quán)重的確定參照同行業(yè)數(shù)據(jù)并綜合考慮各方面意見(jiàn)，確定各類考核內(nèi)容在各層次員工考 核中所占比重如表 3 所示：表 3 各層次員工考核

14、比重層級(jí) 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)權(quán)重（定量） 過(guò)程類指標(biāo)權(quán)重（定性） 能力態(tài)度指標(biāo)權(quán)重 定性）高層管理 60 40中層管理 40 40 20基層管理 30 50 20其他 20 60 20員工績(jī)效考核是一項(xiàng)十分復(fù)雜和重要的活動(dòng)，說(shuō)其復(fù)雜是因?yàn)橄到y(tǒng)的設(shè)計(jì)要 以員工行業(yè)特征、企業(yè)文化、企業(yè)發(fā)展所處的階段等諸要素為基礎(chǔ)；說(shuō)其重要 是因?yàn)閱T工績(jī)效考核是企業(yè)生存和發(fā)展的核心手段。為此，要達(dá)到員工提升、 企業(yè)增效的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，企業(yè)不僅要非常重視績(jī)效考核，更要認(rèn)真總結(jié)、反饋每 次考核結(jié)果，并根據(jù)其結(jié)果，對(duì)員工做出晉升、降級(jí)、調(diào)崗、再培訓(xùn)等相關(guān)決 定，以不斷推進(jìn)企業(yè)持續(xù)向前發(fā)展。建筑安裝企業(yè)績(jī)效考核的探索與實(shí)踐編者按作者

15、身為上海財(cái)經(jīng)大學(xué)的在職研究生 ,撰寫了畢業(yè)論文。作為一篇起點(diǎn)高、立意 深的理論聯(lián)系實(shí)際的佳作，無(wú)論對(duì)于建筑安裝企業(yè)管理和建筑機(jī)電工程項(xiàng)目管 理，都具有很高的借鑒價(jià)值。鑒此，本刊特此發(fā)表其論文縮寫，以饗讀者。 引言 國(guó)有建筑企業(yè)績(jī)效考核，是建筑產(chǎn)業(yè)發(fā)展的結(jié)果，是社會(huì)高速發(fā)展，是受到境 外現(xiàn)代建筑企業(yè)的管理模式和人才競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力沖擊的體現(xiàn)，也是社會(huì)文明進(jìn)步的 標(biāo)志之一，也是目前領(lǐng)域內(nèi)研究的熱點(diǎn)。本文從理論和實(shí)證相結(jié)合的角度分析 目前上海一建安裝公司績(jī)效考核方面的一些問(wèn)題，提出相應(yīng)改善方案和實(shí)施策 略。1. 選題的提出和研究意義1.1 選題的提出 對(duì)于上海市第一建筑有限公司機(jī)電設(shè)備安裝公司（本文中簡(jiǎn)稱為

16、：上海一建安 裝公司）來(lái)說(shuō)，在專業(yè)技術(shù)、施工管理、企業(yè)行政管理等方面，有了較大的突 破，已在同行業(yè)中屬于佼佼者的地位。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，公司于 2007 年建立的員工績(jī)效考核體系，把績(jī)效考核作為人力資源管理的核心環(huán)節(jié)，是建 筑企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理的重要依據(jù)，為建筑企業(yè)的薪酬福利管理、激勵(lì)機(jī) 制建立和人力資源培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)等工作提供參考指標(biāo)，也為企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)奠 定基礎(chǔ)。但是，在兩個(gè)年度、對(duì) 450 人次的員工績(jī)效考核中，出現(xiàn)了大量的問(wèn) 題。由于績(jī)效考核具有明顯的多樣性、多維性和動(dòng)態(tài)性的特點(diǎn)，使得績(jī)效考核 難以科學(xué)地量化；且績(jī)效考核工作準(zhǔn)備不到位，工作流程較簡(jiǎn)單、單一，多數(shù) 采用定性的考核

17、，缺少科學(xué)量化的考核體系，很少注重進(jìn)行績(jī)效考核系統(tǒng)的整 體性；同時(shí)在績(jī)效考核時(shí)過(guò)于強(qiáng)調(diào)績(jī)效考核的行政功能，強(qiáng)調(diào)考核與利益分配 的關(guān)系，而忽視了績(jī)效考核對(duì)于企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)的作用，容易導(dǎo)致考核流于 形式。甚至，造成了企業(yè)上下人員的信任危機(jī)，在企業(yè)文化建立過(guò)程中埋下了 隱患，間接影響企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。本論文正是在此背景下，在充分了解現(xiàn)代國(guó)有建筑企業(yè)及其績(jī)效考核的特點(diǎn)， 依照有關(guān)成熟的績(jī)效考核理論，選擇了上海一建安裝公司員工績(jī)效考核系統(tǒng)為 關(guān)注的對(duì)象，查找分析存著的問(wèn)題，提出相應(yīng)的改善對(duì)策，使之更加科學(xué)、合 理、實(shí)用，進(jìn)行有針對(duì)性的研究。1.2 選題的研究意義當(dāng)代著名管理大師彼得F 德魯克曾說(shuō)過(guò)： 如果

18、你不能評(píng)價(jià)，你就無(wú)法管理?！?績(jī)效考核作為評(píng)價(jià)員工績(jī)效的一種方式，已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中不 可缺少的核心環(huán)節(jié)之一。對(duì)于上海一建安裝公司來(lái)說(shuō)，盡管建立了一套績(jī)效考 核系統(tǒng)，也進(jìn)行了兩個(gè)循環(huán)，但存在諸多的問(wèn)題，對(duì)企業(yè)文化建設(shè)、員工個(gè)人 能力的提升和總體管理水平的增強(qiáng)都存在一定的障礙，因此研究如何完善現(xiàn)有 績(jī)效考核，使企業(yè)能充分發(fā)揮績(jī)效考核的作用，提升企業(yè)人才競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，確保 企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)是非常有必要。2. 研究?jī)?nèi)容和采用的研究方法2.1 研究?jī)?nèi)容 本論文研究的主題是通過(guò)對(duì)上海一建安裝公司績(jī)效考核的研究，如何利用員工 績(jī)效考核系統(tǒng)，為企業(yè)提升人力資源管理工作水平，及加強(qiáng)員工自身綜合素質(zhì)， 提

19、高企業(yè)人才競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)力。圍繞這一主題，本論文按照提出問(wèn)題一分析問(wèn)題T解決問(wèn)題 ”的思路，結(jié)合了管理學(xué)原理、人力資源管理、企業(yè)戰(zhàn)略管理等相關(guān)專 業(yè)知識(shí)進(jìn)行研究。具體的說(shuō)，首先從上海一建安裝公司績(jī)效考核現(xiàn)狀的調(diào)查入 手，深入分析上海一建安裝公司績(jī)效考核目前遇到的問(wèn)題等，針對(duì)存著的現(xiàn)實(shí) 問(wèn)題，提出科學(xué)有效的完善策略。本論文共有五章，具體內(nèi)容如下：2.2 研究方法 本論文首先采用系統(tǒng)分析法對(duì)上海一建安裝公司績(jī)效考核現(xiàn)狀進(jìn)行綜述，隨后 主要采用的是分析與綜合相結(jié)合的研究方法，通過(guò)定性分析法、定量分析法、 因果分析法對(duì)上海一建安裝公司績(jī)效考核存在的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題做基本分析，其次抽 象出導(dǎo)致問(wèn)題的原因，最后運(yùn)用綜合

20、的研究方法來(lái)研究完善上海一建安裝公司 績(jī)效考核的有效策略。并且在研究中注意將理論性、科學(xué)性、指導(dǎo)性相結(jié)合， 以科學(xué)、高效、規(guī)范、實(shí)用為研究原則。（一）定性研究方法 定性研究方法主要是運(yùn)用了訪談法。（二）定量研究方法 定量研究方法主要采用的是問(wèn)卷調(diào)查法。（三）因果分析方法 因果分析法主要是為了找出引起事物變化發(fā)展的原因，進(jìn)而找到事物發(fā)展的規(guī) 律性和方向的分析方法。本論文在研究上海一建安裝公司績(jī)效考核的現(xiàn)狀及問(wèn)題時(shí)，運(yùn)用了因果分析法，找到了上海一建安裝公司績(jī)效考核現(xiàn)實(shí)問(wèn)題的原因3. 有關(guān)理論文獻(xiàn)綜述3.1 績(jī)效考核的功能和作用 一、績(jī)效考核的含義及功能 績(jī)效考核，是指對(duì)企業(yè)中每個(gè)員工所承擔(dān)的工作，

21、應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量 的方法，對(duì)員工行為的實(shí)際效果及其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)。 二、績(jī)效考核在人力資源管理中的作用 績(jī)效考核作為一項(xiàng)重要的人力資源管理職能，功能是多樣而廣泛的。主要可歸 納為三大類。一是管理決策功能；二是培訓(xùn)開(kāi)發(fā)功能；三是促進(jìn)溝通功能。 實(shí)施績(jī)效考核，關(guān)注績(jī)效改進(jìn)是企業(yè)不斷自我提升和達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保證， 績(jī)效考核通過(guò)將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)逐級(jí)分解并層層傳遞給各級(jí)部門直至個(gè)體員 工，以及對(duì)績(jī)效考核結(jié)果持續(xù)反饋和改進(jìn)，使得部門及個(gè)人的績(jī)效聚焦，共同 支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。3.2 績(jī)效考核的方法和原則 一、績(jī)效考核的方法（一）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（ KPI ）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（

22、Key Performance Indicator）是通過(guò)對(duì)工作績(jī)效特征的分析， 提煉出最能代表績(jī)效的若干關(guān)鍵指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考核的模式。（二） KRIF 績(jī)效考核法 1KRIF 績(jī)效考核法是一個(gè)針對(duì)員工考核的四要素的績(jī)效考核模式，它分為 KPI 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、 RPA 日?？?jī)效評(píng)價(jià)、 IPI 例外績(jī)效事件和 FPP 未來(lái)績(jī)效潛力四 種要素。（ 1）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（ KPI ， Key Performance Indicator）（ 2）日?？?jī)效評(píng)價(jià)（ RPA,Routine Performance Appraisa）l（ 3）例外績(jī)效事件（ IPI ， Irregular Perfo

23、rmance Incident）（ 4）未來(lái)績(jī)效潛力（ FPP,Future Performance Potetial）如表 3.1 所示， KRIF 模式中有關(guān)不同考核要素的考核周期、考核人、積分方法 均不同， KRIF 主要是針對(duì)員工績(jī)效考核而提出的， 但對(duì)于團(tuán)隊(duì)考核和部門考核， 也是適用的。表3.1普通員工的KRIF績(jī)效考核表考核要素考核內(nèi)容考核周期考核人計(jì)分方法比重關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)季、月、年考核組部門負(fù)責(zé)人百分加減制60%日?？?jī)效評(píng)價(jià)職位說(shuō)明書工作標(biāo)準(zhǔn)月部門負(fù)責(zé)人百分扣減制20%例外績(jī)效事件突出貢獻(xiàn)嚴(yán)重錯(cuò)誤年考核組單項(xiàng)加減分制未來(lái)績(jī)效潛力學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)年考核組百分基準(zhǔn)制20%（三）

24、目標(biāo)管理法（MBO ）目標(biāo)管理法（Management By objectives）是一種比較通行的考核方法，它是管理者于每位員工一起確定特定的可檢測(cè)的目標(biāo)，并定期檢查這些目標(biāo)完成情況 的一種績(jī)效考核方法。此外，績(jī)效考核的方法還有平衡計(jì)分卡法（BSC）、標(biāo)桿超越法、360度考核法 等等。二、公司績(jī)效考核的原則（一）戰(zhàn)略導(dǎo)向原則（二）持續(xù)改進(jìn)原則（三）文化導(dǎo)向原則（四）公開(kāi)原則（五）反饋提升原則（六）可靠性與正確性原則4. 建筑安裝施工企業(yè)及其績(jī)效考核的特點(diǎn)4.1建筑安裝施工企業(yè)及其特點(diǎn)建筑安裝工程分為給排水專業(yè)、通風(fēng)專業(yè)、強(qiáng)電專業(yè)、弱電專業(yè)、消防專業(yè)、 各專業(yè)調(diào)試開(kāi)通等等，涵蓋了一個(gè)建筑物中的

25、水、電、風(fēng)全部?jī)?nèi)容，可以說(shuō)是 建筑物的核心部分。在很多現(xiàn)代化的物業(yè)中，還存在智能監(jiān)控等高端的弱電施 工。且建筑安裝工程多正式開(kāi)始于土建工程的中期，而且在短時(shí)間內(nèi)到達(dá)施工 高峰期。出于建筑工程具有空間上的固定性、多樣性和體積龐大等特點(diǎn)，使建 筑安裝公司的生產(chǎn)具有流動(dòng)性、綜合性、專業(yè)技術(shù)性、材料和設(shè)備多樣、受環(huán) 境影響大、生產(chǎn)周期長(zhǎng)等特點(diǎn)。目前國(guó)內(nèi)的建筑安裝施工企業(yè)大體分為兩種，大部分的大型、特大型建筑企業(yè) 由國(guó)家行政事業(yè)單位經(jīng)體制改革而來(lái)，依靠政府的保護(hù)和政策發(fā)展壯大起來(lái)， 成為大型的國(guó)有控股的建筑企業(yè)，如中國(guó)建筑集團(tuán)總公司、上海建工（集團(tuán)） 總公司等，以承接工程體量大、技術(shù)難度高、社會(huì)名氣大、

26、和境外工程為主， 在國(guó)內(nèi)建筑市場(chǎng)上出于壟斷地位。這種建筑企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)是管理健全、部門設(shè)置 齊全、專業(yè)技術(shù)能力強(qiáng)、綜合施工管理水平較高、企業(yè)文化氛圍較好等，但也 存在管理機(jī)構(gòu)臃腫、人員龐大、管理不靈活、歷史包袱較重、施工范圍較大與 周期長(zhǎng)、分配機(jī)制不合理等不利因素。另一部分建筑企業(yè)多為私營(yíng)或股份制企業(yè)，有些曾是那些大型、特大型建筑企 業(yè)的專業(yè)分包商，他們?cè)诟櫫丝偘墓芾砗褪┕ず?，具有了一定的管理與施 工能力，獲取了國(guó)家相應(yīng)的資質(zhì)證書；有些是大型的國(guó)有建筑企業(yè)改制而成。 他們多以經(jīng)濟(jì)利益為出發(fā)點(diǎn)，多承包那些普通的、單一的、對(duì)施工技術(shù)要求不 高的工程，憑借他們靈活的管理模式和開(kāi)放的人力資源管理體系，

27、他們給建筑 市場(chǎng)帶來(lái)活力的同時(shí)，也帶來(lái)了壓低成本、低價(jià)中標(biāo)等對(duì)環(huán)境整體發(fā)展不利的 問(wèn)題。他們這些企業(yè)數(shù)量繁多、規(guī)模小、技術(shù)水平較低、管理方式落后、經(jīng)營(yíng) 能力較低等。4.2 建筑安裝企業(yè)的績(jī)效考核特點(diǎn)建筑企業(yè)流動(dòng)性大，管理幅度寬，人員組成較為復(fù)雜，員工素質(zhì)參差不齊，績(jī) 效考核中可變因素較多。相對(duì)國(guó)外的涌入的建筑企業(yè)而言，國(guó)內(nèi)的建筑企業(yè)的 績(jī)效考核工作還處于起步階段，僅有為數(shù)不多的大型、特大型建筑企業(yè)開(kāi)始嘗 試建立有效的績(jī)效考核，絕大部分企業(yè)仍處于低層次的考核管理狀態(tài)。所以， 結(jié)合建筑安裝企業(yè)的特點(diǎn)，國(guó)有建筑企業(yè)形成了如下幾方面的績(jī)效考核特點(diǎn)和 難點(diǎn)：（一）企業(yè)文化陳舊，難以形成績(jī)效考核的管理氛圍

28、（二）管理鏈條長(zhǎng)，績(jī)效監(jiān)控難度大（三）人力資源管理工作落后，績(jī)效考核存著誤區(qū)（四）分配機(jī)制不合理，績(jī)效考核難起激勵(lì)作用。4.3、建筑企業(yè)動(dòng)態(tài)績(jī)效管理模型 由于公司績(jī)效管理是一個(gè)貫穿公司全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的工作，所以績(jī)效管理的周期 長(zhǎng)、參與部門多，面臨的市場(chǎng)環(huán)境變化的不確定因素多，有必要建立一個(gè)完善 的績(jī)效管理體系進(jìn)行統(tǒng)籌安排。 圖 4.1 是根據(jù)國(guó)有建筑企業(yè)特點(diǎn)， 綜合運(yùn)用平衡 記分卡、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)等績(jī)效管理方法設(shè)計(jì)的績(jī)效管理系統(tǒng)。這個(gè)體系主要由 績(jī)效管理指標(biāo)的制定、績(jī)效管理的過(guò)程監(jiān)控與調(diào)整，以及績(jī)效考核與反饋三個(gè) 層次組成。26SHAPE*MERGEFORMAT（編制戰(zhàn)J前輝箭/市場(chǎng)環(huán)略地圖頭檢查

29、rN境審計(jì)調(diào)整任期指掠編制年高層管任免略目標(biāo)理人員調(diào)整枉期特標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)兌現(xiàn)-+期考核 k指標(biāo)S編制任戰(zhàn)路績(jī)效管理任期縊效管理年度績(jī)效管理圖4.1動(dòng)態(tài)平衡績(jī)效管理模型（一）戰(zhàn)略績(jī)效管理階段（二）任期績(jī)效管理階段由于建設(shè)工程從建筑企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃一般與國(guó)家的五年規(guī)劃同步，但是，跟蹤到竣工一般為三年左右，以三年為周期對(duì)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行任期績(jī)效考核是比較 合適的。任期考核目標(biāo)只是對(duì)戰(zhàn)略推進(jìn)表的細(xì)化和量化，還要增加相應(yīng)的財(cái)務(wù) 指標(biāo)，任期目標(biāo)值的制定主要由公司的戰(zhàn)略管理部門牽頭，預(yù)算和財(cái)務(wù)部門配 合完成，考核結(jié)果應(yīng)用等相關(guān)事務(wù)由人力資源部負(fù)責(zé)實(shí)施。（三）年度績(jī)效管理階段 根據(jù)年度預(yù)算，對(duì)經(jīng)營(yíng)管理者年度績(jī)效進(jìn)行考核

30、，考核結(jié)果與薪酬掛鉤是公司 績(jī)效管理的基礎(chǔ)。所以，年度績(jī)效管理可以說(shuō)是公司績(jī)效管理的最重要的一環(huán) 在任期目標(biāo)的指導(dǎo)下，依據(jù)基期的經(jīng)營(yíng)狀況，規(guī)劃期內(nèi)外環(huán)境條件的變化趨勢(shì) 而制定經(jīng)營(yíng)者下年的工作目標(biāo)，全面安排人財(cái)物、產(chǎn)供銷是年度預(yù)算的主要任 務(wù)。要求做到綜合平衡、協(xié)調(diào)一致、積極可行、留有余地。預(yù)算管理是一個(gè)龐 大的體系，其相關(guān)管理指標(biāo)不可能都拿來(lái)考核，只是抽取其中對(duì)公司績(jī)效影響較大的少數(shù)核心指標(biāo)作為考核依據(jù)。這一階段的工作主要由預(yù)算管理部門負(fù)責(zé)4.4 上海一建安裝公司績(jī)效考核的現(xiàn)狀及問(wèn)題分析 本文通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查和與人力資源管理者訪談溝通的形式對(duì)上海一建安裝公司績(jī) 效考核中的問(wèn)題的特征作定性與定量分析

31、。通過(guò)對(duì)數(shù)據(jù)的仔細(xì)采集及認(rèn)真統(tǒng)計(jì) 分析，并運(yùn)用定性與定量分析相結(jié)合的方法，分析整理出了目前上海一建安裝 公司績(jī)效考核實(shí)施的現(xiàn)狀，并且通過(guò)考核者與被考核者對(duì)績(jī)效考核的滿意程度 來(lái)反映目前上海一建安裝公司績(jī)效考核存在的現(xiàn)實(shí)存在的問(wèn)題，為下一步針對(duì) 暴露的問(wèn)題提出建議策略提供了的重要依據(jù)。一、上海一建安裝公司的總體概況分析 上海一建安裝公司成立于 1965 年，為上海建工股份（集團(tuán)）有限公司的下屬三 級(jí)子公司， 并于 2003年 11 月與原上海三建安裝分公司合并。 現(xiàn)持有國(guó)家一級(jí)機(jī) 電安裝工程施工總承包資質(zhì)及國(guó)家一級(jí)機(jī)電設(shè)備安裝專業(yè)承包資質(zhì)，年合同簽 約額達(dá) 8 億元人民幣以上。可承擔(dān)各類工業(yè)、民

32、用和市政建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)備、線 路、管道、電氣、儀表及其整體生產(chǎn)裝置的安裝。四十余年來(lái)，上海一建安裝公司已具有較高的管理水準(zhǔn)、技術(shù)素質(zhì)和較為精良 的機(jī)械裝備 ,在安裝行業(yè)中是一家工程質(zhì)量?jī)?yōu)良、施工經(jīng)驗(yàn)豐富、企業(yè)信譽(yù)良好 的名牌公司， 2005 年上海市安裝協(xié)會(huì)首次行業(yè)排名獲得專業(yè)實(shí)力第一名。 1997 2007年，有 32項(xiàng)工程獲得上海市優(yōu)質(zhì)安裝結(jié)構(gòu)工程、 有 7項(xiàng)工程被行業(yè)協(xié)會(huì) 推薦為觀摩工程、有 26項(xiàng)工程獲得上海市安裝質(zhì)量最高獎(jiǎng) “申安杯”獎(jiǎng)，有 3項(xiàng) 工程榮獲國(guó)家建筑工程質(zhì)量最高獎(jiǎng) “魯班獎(jiǎng)”，曾獲市級(jí) “勞模集體”等多項(xiàng)榮譽(yù) 稱號(hào)！（一） 上海一建安裝公司管理層面情況簡(jiǎn)介 上海一建安裝公

33、司縱向的管理層次為五個(gè)層次。同時(shí)，綜合部、工程部、設(shè)計(jì) 部、材料部、經(jīng)營(yíng)部和財(cái)務(wù)部六個(gè)職能部門同時(shí)參與對(duì)項(xiàng)目部工作的監(jiān)控和管 理。除最低層外，上面四層的均為中、高層管理人員，其中高層管理人員為： 領(lǐng)導(dǎo)班子人員（為總經(jīng)理、副總經(jīng)理、主任經(jīng)濟(jì)所、主任會(huì)計(jì)師、主任工程師 組成）；中層管理人員為：職能部門正副經(jīng)理及項(xiàng)目部經(jīng)理。在績(jī)效考核中，高 層管理人員充當(dāng)考核者與評(píng)審者的角色，中層管理人員充當(dāng)考核者角色，部分 中層管理人員（部門經(jīng)理）充當(dāng)評(píng)審者角色。（二）上海一建安裝公司經(jīng)營(yíng)、生產(chǎn)規(guī)模情況簡(jiǎn)介近五年來(lái)，公司經(jīng)營(yíng)、生產(chǎn)規(guī)模大幅度提升，如圖 4.2所示，公司在保持人員數(shù) 量總體不變的情況下，合同簽約額從

34、 2004年的4.02億元上升到現(xiàn)狀的13.48億 元，增長(zhǎng)了 225% ;自行承接額由1.83億元上升至10.23億元，翻了四倍多；施 工產(chǎn)值和自行施工產(chǎn)值均增長(zhǎng)了近 60 %。時(shí)間口臺(tái)同簽釣甑自四厚:樓甑廣值口自獰施工產(chǎn)值圖4.2上海一建安裝公司近5年來(lái)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況此外，上海一建安裝公司2004年至今，從僅有美國(guó)一項(xiàng)工程擴(kuò)展到目前的分布 在美國(guó)、澳門、北京、海南、南京、無(wú)錫、杭州、紹興等多處工程，累計(jì)施工 產(chǎn)值達(dá)1.5億元。二、上海一建安裝公司員工情況公司現(xiàn)有職工294名（其中含外借、退聘等情況人員），職能部門人員占34%， 項(xiàng)目一線人員占66%0（一）公司現(xiàn)有職工情況統(tǒng)計(jì)表4.1上海

35、一建安裝公司現(xiàn)有職工情況統(tǒng)計(jì)問(wèn)卷項(xiàng)目調(diào)查結(jié)果性別男女87.4%12.6%年齡25歲以下2535歲3545歲45歲以上12.6%31.6%25.9%29.9%學(xué)歷高中及以下中專/技校?？票究萍耙陨?0.6%16.0%27.9%25.5%在本公司工15510年1020年20年以上作年限22.4%30.6%21.8%25.2%由表4.1所列數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)，目前公司還是以男性員工為主，45歲以下的員工已經(jīng)超過(guò)50 %，成為公司發(fā)展的主要力量；而且公司專科以上學(xué)歷的員工占 53.4%，說(shuō)明公司注重對(duì)專業(yè)知識(shí)、技能豐富的專業(yè)人才的引進(jìn)，也是公司提升 工程施工技術(shù)和企業(yè)管理能力的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)?？傮w說(shuō)來(lái)，員工在本公

36、司工作年限分布較均勻，10年以內(nèi)的員工占53%，略高于10年以上工齡的員工比例，這一數(shù)據(jù)也反映出公司人力資源隊(duì)伍的流動(dòng)速度 整體良好。（二）公司中、高層管理人員情況（三）員工其他情況2004年至今，安裝公司共引進(jìn)員工 81名，詳情見(jiàn)表3.3。其中，?？埔陨蠈W(xué)歷 的占67.9%，35歲以下的占84%，應(yīng)屆畢業(yè)生占51.9%，說(shuō)明，公司注重增進(jìn) 專業(yè)人員比例，促進(jìn)員工整體年輕化，為新的企業(yè)文化形成奠定基礎(chǔ)。五年來(lái)，安裝公司離職員工共 57名（不包含退休、死亡人員）。如表3.4所示， 專科以上學(xué)歷的占84.2%, 35歲以下的84.2%，在本公司工作10年以內(nèi)的占 91.2%。這些數(shù)據(jù)說(shuō)明，公司應(yīng)在

37、培養(yǎng)年輕的、具有較高專業(yè)能力的人員對(duì)企業(yè) 的忠誠(chéng)度和激勵(lì)方面進(jìn)一步加強(qiáng)。三、上海一建安裝公司績(jī)效考核現(xiàn)狀為了提升公司的人才競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，加強(qiáng)對(duì)公司人力資源開(kāi)發(fā)與管理能力，上海一 建安裝公司于2007年建立了員工績(jī)效考核體系，于每年的第三季度進(jìn)行員工個(gè) 人的績(jī)效考核，為后續(xù)人力資源管理作參考依據(jù)。上海一建安裝公司將員工績(jī)效考核體系進(jìn)行了制度化和正規(guī)化，以程序化的形 式在上海一建安裝公司內(nèi)部管理工作指南中進(jìn)行了非常詳細(xì)、齊全的說(shuō)明， 有關(guān)績(jī)效考核體系情況如下：（一）、考核者與被考核者 考核者為各級(jí)各類被考核者的直接上級(jí)，協(xié)同考核者為周邊相關(guān)部門（項(xiàng)目部） 經(jīng)理。被考核者為包括職能部門和項(xiàng)目經(jīng)理部?jī)刹糠?/p>

38、的公司員工。除公司領(lǐng)導(dǎo)班子成 員、退聘或?qū)嵙?xí)人員、考核期休假、停職時(shí)間逾半年者等人員除外。 對(duì)于考核成績(jī)?yōu)?A 和 E 檔的人員，將由績(jī)效考核評(píng)審小組進(jìn)行復(fù)核。該小組由 公司領(lǐng)導(dǎo)班子人員、部門經(jīng)理和指定項(xiàng)目經(jīng)理組成。（二）、考核內(nèi)容 在實(shí)施績(jī)效考核的過(guò)程中，考核者所關(guān)注的核心內(nèi)容為被考核者在考核期內(nèi)的 工作表現(xiàn)和工作結(jié)果，被考核者工作過(guò)程之外的表現(xiàn)及言行不作為績(jī)效考核的 內(nèi)容?？?jī)效考核的內(nèi)容可從兩個(gè)角度出發(fā)進(jìn)行歸納： 從考核對(duì)象角度出發(fā)，績(jī)效考核分為部門績(jī)效考核和個(gè)人績(jī)效考核。 從內(nèi)容指標(biāo)角度出發(fā)，績(jī)效考核分為任務(wù)績(jī)效考核和周邊績(jī)效考核。 任務(wù)績(jī)效是與被考核人員 （組織） 的職責(zé)（職能）、任務(wù)

39、的工作結(jié)果直接相聯(lián)系， 從工作的數(shù)量、質(zhì)量和時(shí)效等方面加以評(píng)價(jià)。結(jié)合工作產(chǎn)出確定衡量標(biāo)準(zhǔn)。 周邊績(jī)效是指對(duì)達(dá)成職責(zé)、任務(wù)，以及對(duì)組織運(yùn)行有影響的支持性工作因素， 涉及到工作責(zé)任心、團(tuán)隊(duì)合作、客戶服務(wù)等方面。對(duì)于兼管多個(gè)項(xiàng)目（部門）崗位工作的員工應(yīng)分別由各項(xiàng)目（部門）主管進(jìn)行 考核打分，同時(shí)客觀按照工作量的不同設(shè)置相應(yīng)的考核權(quán)重，進(jìn)而產(chǎn)生最終的 考核得分。工程項(xiàng)目成本管理過(guò)程績(jī)效考核的實(shí)踐作者:王吉祥 |來(lái)源:項(xiàng)目管理者聯(lián)盟 |時(shí)間:2008-08-08| 收藏 推薦 【大 中 小】 【摘要】：本文結(jié)合中鐵建設(shè)集團(tuán)有限公司在項(xiàng)目部推行成本管理績(jī)效考核過(guò)程 中的實(shí)踐 ,闡述了如何對(duì)建筑工程項(xiàng)目進(jìn)行

40、施工成本策劃、指標(biāo)分解、績(jī)效考核 并對(duì)建筑施工企業(yè)加強(qiáng)成本過(guò)程管理績(jī)效評(píng)價(jià)進(jìn)行了探討?！娟P(guān)鍵詞】：目標(biāo)成本 ;成本策劃 ;指標(biāo)分解 ;績(jī)效考核在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下， 隨著工程量清單報(bào)價(jià)的施行， 建筑施工企業(yè)作為 傳統(tǒng)的勞動(dòng)密集型企業(yè)， 其盈利空間逐漸縮小， 加之工程讓利、 帶資施工， 給 建筑施工企業(yè)帶來(lái)巨大的挑戰(zhàn)。 如何客觀面對(duì)市場(chǎng)， 加強(qiáng)自身成本控制的能力， 成為各建筑施工企業(yè)面臨的緊迫課題。推行項(xiàng)目成本管理過(guò)程績(jī)效考核是建筑 施工企業(yè)加強(qiáng)成本管理的需要， 也是必然趨勢(shì)， 其前提是進(jìn)行目標(biāo)成本策劃、 指標(biāo)分解。隨著建筑施工企業(yè)向管理型、效益型企業(yè)的發(fā)展轉(zhuǎn)變， 過(guò)程管理績(jī) 效考核也越來(lái)越體現(xiàn)出

41、其必要性和緊迫性， 而成本管理績(jī)效考核是績(jī)效考核中 的重中之重， 是建筑施工企業(yè)生存的命脈。中鐵建設(shè)集團(tuán)有限公司于2005年年底施行了成本管理過(guò)程績(jī)效考核辦法， 各項(xiàng)目部開(kāi)始實(shí)施， 現(xiàn)以其中一個(gè)項(xiàng)目為例進(jìn)行闡述。公安大學(xué)戰(zhàn)訓(xùn)樓 項(xiàng)目部在工程開(kāi)工前， 根據(jù)與集團(tuán)公司簽訂的目標(biāo)成本責(zé)任書認(rèn)真、細(xì)致地進(jìn) 行了成本策劃、指標(biāo)責(zé)任分解， 并將成本指標(biāo)分解到個(gè)人， 以充分調(diào)動(dòng)全體 項(xiàng)目管理人員的成本意識(shí)。在這個(gè)體系得建立過(guò)程中， 我們主要遵循了以下幾 個(gè)原則： 一是遵循誰(shuí)實(shí)施、誰(shuí)受控、誰(shuí)負(fù)責(zé)的原則， 將設(shè)定的分項(xiàng)成本與施 工管理的基本分工一致起來(lái)， 力求實(shí)現(xiàn)誰(shuí)組織施工、誰(shuí)控制消耗、誰(shuí)對(duì)受控指 標(biāo)的結(jié)果負(fù)責(zé)

42、；二是建立成本責(zé)任區(qū)域原則，設(shè)定了8個(gè)成本責(zé)任區(qū)域（實(shí)體性及非實(shí)體性項(xiàng)目） ， 力求做到在成本責(zé)任區(qū)域內(nèi)， 生產(chǎn)管理、消耗控制、 成本核算三位一體， 實(shí)施集成管理； 三是目標(biāo)成本可分解原則， 對(duì)構(gòu)成實(shí)物 量的責(zé)任區(qū)域明確測(cè)算到分部、分項(xiàng)、分層， 便于項(xiàng)目部相關(guān)人員將局部控制 和總體控制統(tǒng)一起來(lái)。真正做到了事前有目標(biāo)、過(guò)程控制有依據(jù)、指標(biāo)分解較 直觀， 成本指標(biāo)分解到個(gè)人后便于考核指標(biāo)責(zé)任人的工作績(jī)效。1成本策劃、指標(biāo)分解對(duì)于實(shí)體性消耗部分內(nèi)容， 項(xiàng)目部在接到企業(yè)投標(biāo)部門的投標(biāo)資料后， 組 織各專業(yè)人員進(jìn)行了測(cè)算， 工程量依據(jù)施工圖紙進(jìn)行計(jì)算、價(jià)格依據(jù)當(dāng)前市場(chǎng)水平， 形成項(xiàng)目部的內(nèi)控成本； 非實(shí)

43、體消耗內(nèi)容，主要包括臨時(shí)設(shè)施、垂直 運(yùn)輸機(jī)械、勞務(wù)費(fèi)、周轉(zhuǎn)材料、水電費(fèi)、現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)費(fèi)， 項(xiàng)目主要負(fù)責(zé)人員經(jīng)過(guò)多 次討論， 對(duì)項(xiàng)目人員配置、現(xiàn)場(chǎng)臨設(shè)布置、周轉(zhuǎn)材料施工方案、機(jī)械配置等進(jìn) 行了優(yōu)化設(shè)計(jì)， 并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行測(cè)算， 形成了項(xiàng)目部?jī)?nèi)部的內(nèi)控成本目標(biāo)， 雖然部分非實(shí)體性消耗指標(biāo)突破了公司核算文件的規(guī)定， 但實(shí)體性消耗市場(chǎng)價(jià) 格較報(bào)價(jià)降低部分對(duì)此進(jìn)行了彌虧， 總體成本目標(biāo)并沒(méi)有突破公司核定的目標(biāo) 成本， 這樣就做到了指標(biāo)分解的相對(duì)客觀、公平。 成本指標(biāo)責(zé)任人按照下表 落實(shí)到項(xiàng)目承包集團(tuán)成員：2簽訂成本指標(biāo)績(jī)效責(zé)任書項(xiàng)目管理者聯(lián)盟，項(xiàng)目管理問(wèn)題。項(xiàng)目部完成成本策劃、指標(biāo)分解后， 與各指標(biāo)責(zé)任人簽訂

44、成本指標(biāo)績(jī)效責(zé) 任書， 落實(shí)責(zé)任人的責(zé)、權(quán)、利。例如要求項(xiàng)目總工在項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下， 全 面負(fù)責(zé)工程的質(zhì)量、技術(shù)、安全、施工管理工作， 主持項(xiàng)目部施工組織設(shè)計(jì)、 質(zhì)量計(jì)劃、創(chuàng)優(yōu)計(jì)劃、環(huán)保計(jì)劃、程序文件、CI創(chuàng)優(yōu)實(shí)施計(jì)劃的編制、監(jiān)督 每道工序的程序管理， 要求總工負(fù)責(zé)的臨時(shí)設(shè)施現(xiàn)場(chǎng)布置、 垂直運(yùn)輸機(jī)械配置、 模板支撐、腳手架方案要進(jìn)行合理優(yōu)化， 務(wù)求該項(xiàng)成本控制在策劃指標(biāo)范圍內(nèi)。 在戰(zhàn)訓(xùn)樓工程進(jìn)場(chǎng)前， 原投標(biāo)施工組織設(shè)計(jì)設(shè)置兩臺(tái)3 6B60米臂塔吊，按月租價(jià)4.5萬(wàn)考慮， 需2 7萬(wàn)元， 后經(jīng)過(guò)認(rèn)真計(jì)算， 在滿足使用材料吊次 的前提下， 改為設(shè)置一臺(tái)QTZ 6 0 2 1塔吊， 月租額3.3萬(wàn)元

45、， 總額2 1萬(wàn)元（其中重型吊車裝拆使用費(fèi)3.2萬(wàn)元），此項(xiàng)成本降低6萬(wàn)元。實(shí)踐 證明， 只要項(xiàng)目全體成員都立足于節(jié)約成本， 工程成本還是有很大潛力可挖 的。在實(shí)體性消耗上不能偷工減料， 在非實(shí)體性費(fèi)用等軟指標(biāo)上應(yīng)該做足文章， 減少成本支出。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟文章，深入探討。3過(guò)程評(píng)估和績(jī)效考核績(jī)效責(zé)任書簽訂后， 項(xiàng)目部對(duì)成本指標(biāo)責(zé)任人每月進(jìn)行一次考核， 考核 的依據(jù)是： （1） 公司和項(xiàng)目部簽訂的目標(biāo)成本績(jī)效責(zé)任書；（2） 項(xiàng)目部的各類基礎(chǔ)管理資料（ 主要是報(bào)表、臺(tái)帳、憑證） ；（3） 公司績(jī)效考核委員會(huì)對(duì)項(xiàng)目部檢查過(guò)程中的考核結(jié)論。項(xiàng)目部嚴(yán)格按照“PDCA”循環(huán)理 論， 檢查指標(biāo)執(zhí)行落實(shí)情況，

46、 并通過(guò)項(xiàng)目成本分析會(huì)， 對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)的執(zhí)行情 況進(jìn)行總結(jié)， 如果出現(xiàn)突破指標(biāo)的苗頭， 查清責(zé)任， 制定糾偏措施， 將風(fēng) 險(xiǎn)控制在最小范圍內(nèi)。本文轉(zhuǎn)自項(xiàng)目管理者聯(lián)盟4 績(jī)效考核結(jié)果與獎(jiǎng)金分配相掛鉤 項(xiàng)目管理者聯(lián)盟，項(xiàng)目管理問(wèn)題。項(xiàng)目部根據(jù)集團(tuán)公司新的薪酬管理辦法， 結(jié)合項(xiàng)目部具體情況， 制定了 新的工資獎(jiǎng)金發(fā)放辦法， 實(shí)行定崗定薪。根據(jù)項(xiàng)目部過(guò)程績(jī)效考核辦法， 由 項(xiàng)目部績(jī)效考核委員會(huì)對(duì)項(xiàng)目所有成員進(jìn)行月度績(jī)效考核， 根據(jù)考核結(jié)果給予 相關(guān)人員每月相應(yīng)金額的獎(jiǎng)罰。對(duì)于集團(tuán)公司給項(xiàng)目部核定的績(jī)效獎(jiǎng)金， 項(xiàng)目 績(jī)效考核委員會(huì)根據(jù)指標(biāo)責(zé)任人的過(guò)程執(zhí)行情況及所占項(xiàng)目成本的比例進(jìn)行二 次分配。另外， 在工

47、程整體竣工結(jié)算、成本核算完成后， 項(xiàng)目績(jī)效考核委員 會(huì)根據(jù)過(guò)程績(jī)效考核結(jié)果匯總及項(xiàng)目盈利狀況， 對(duì)各指標(biāo)責(zé)任人進(jìn)行相應(yīng)獎(jiǎng) 勵(lì)。5 績(jī)效考核過(guò)程中尚需探討的問(wèn)題項(xiàng)目部在成本策劃、 指標(biāo)分解、績(jī)效考核的過(guò)程中尚存在一些問(wèn)題： 第一， 過(guò)程績(jī)效考核的操作方式有待于進(jìn)一步完善。從項(xiàng)目部近期的執(zhí)行情況看， 在 月度考核過(guò)程中對(duì)于目標(biāo)成本指標(biāo)分解的量化考核存在一定的滯后與考核困 難。眾所周知， 建設(shè)項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程是一個(gè)連續(xù)的、循序漸進(jìn)的過(guò)程， 要在一個(gè)月度內(nèi)對(duì)成本指標(biāo)進(jìn)行量化考核存在著相當(dāng)大的困難。為此，項(xiàng)目績(jī)效考核委員會(huì)決定， 對(duì)成本指標(biāo)的量化考核在成本核算結(jié)果出來(lái)后進(jìn)行，過(guò)程中主要考核指標(biāo)的執(zhí)行情況，

48、 結(jié)合指標(biāo)責(zé)任人所負(fù)責(zé)的指標(biāo)占項(xiàng)目成本的權(quán)重， 在獎(jiǎng)金分配中直接體現(xiàn)。第二，成本指標(biāo)的量化確定，對(duì)成本指標(biāo)的量化分解，目的是給項(xiàng)目承包集團(tuán)成員身上壓擔(dān)子，使指標(biāo)責(zé)任人各司其職，最大限度地促進(jìn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的主觀能動(dòng)性。因?yàn)樵陧?xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，各項(xiàng)指標(biāo)的責(zé)任人是牽一發(fā)而動(dòng)全身的關(guān)系，而不是相互獨(dú)立的， 如何合理、公平的量化指標(biāo)，牽扯到個(gè)人利益，可能會(huì)在制定人與責(zé)任人之間產(chǎn)生矛盾。 因此，如 何界定、厘清指標(biāo)責(zé)任人各自的責(zé)任是項(xiàng)目績(jī)效考核委員會(huì)面臨的一項(xiàng)艱巨任 務(wù)。6結(jié)束語(yǔ)建筑施工企業(yè)推行過(guò)程管理績(jī)效考核體系是市場(chǎng)的需要，成本策劃、指標(biāo)分解工作使得項(xiàng)目成本過(guò)程管理工作真正做到了項(xiàng)目成本事前規(guī)劃有目標(biāo)、

49、過(guò) 程控制有依據(jù)、績(jī)效考核有標(biāo)準(zhǔn)，而且成本責(zé)任區(qū)域明晰后，便于落實(shí)分項(xiàng)成本的責(zé)任人和考核責(zé)任人的工作績(jī)效。更重要的是，面對(duì)壓價(jià)、讓利等白熱化的建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境， 在企業(yè)內(nèi)部挖潛， 在項(xiàng)目部執(zhí)行模擬股份制，推行成本策劃、指標(biāo)分解，有利于增強(qiáng)全體管理人員的成本意識(shí)和主人翁精神，有利于把握項(xiàng)目投入產(chǎn)出的全局，有利于從機(jī)制上保證項(xiàng)目成本在過(guò)程中受控，有利于提高建筑企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，對(duì)于建筑企業(yè)今后的生存和發(fā)展具有重大意義。本文來(lái)自：中國(guó)IT 項(xiàng)目管理網(wǎng)() 原文鏈接： /html/ProjectManagement/Cost/20080

50、808/2153.html 試論項(xiàng)目部成本控制作者:溫純厚|來(lái)源:項(xiàng)目管理者聯(lián)盟|時(shí)間:2008-08-08|收藏 推薦【大中小作為施工企業(yè)，生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)永遠(yuǎn)是其運(yùn)作的中心議題，而這兩個(gè)方面控制管 理的好壞 ,又直接決定著企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益 ,沒(méi)有較好的經(jīng)濟(jì)效益 ,企業(yè)是難以發(fā)展 甚至是難以生存的。如何通過(guò)加強(qiáng)管理 ,節(jié)能降耗以求提高經(jīng)濟(jì)效益早已成為企 業(yè)管理者悶共同追求和努力的目標(biāo) ,而項(xiàng)目經(jīng)理部 （施工隊(duì) ）是我總公司三級(jí)管理 中的最后一級(jí) ,是總公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的基本單位 ,因此加強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)理部成本控 制是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的關(guān)鍵。在我國(guó)，通常把施工項(xiàng)目成本管理劃分為相互聯(lián)系的六個(gè)環(huán)節(jié)，即成本預(yù) 測(cè)、

51、成本計(jì)劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。在歐美等國(guó)，施 工項(xiàng)目成本管理的基本步驟有：成本估算、成本預(yù)算、成本計(jì)劃、成本控制、 數(shù)據(jù)分析及歸類?？梢钥闯觯瑹o(wú)論我國(guó)還是歐美國(guó)家都強(qiáng)調(diào)了成本預(yù)測(cè)與計(jì)劃 的重要性，即通過(guò)科學(xué)的預(yù)測(cè)（估算）來(lái)制定項(xiàng)目成本計(jì)劃，確定成本管理目 標(biāo)。但是，我國(guó)項(xiàng)目成本管理的實(shí)踐效果卻并不十分理想。有些項(xiàng)目缺乏必要 的成本管理環(huán)節(jié)，不進(jìn)行成本預(yù)測(cè)和計(jì)劃，管理存在隨意性；有些項(xiàng)目成本計(jì) 劃和實(shí)施“兩張皮”，沒(méi)有依據(jù)成本計(jì)劃進(jìn)行成本控制或由于成本計(jì)劃的編制質(zhì) 量不高，無(wú)法依據(jù)成本計(jì)劃進(jìn)行成本控制，使成本管理走向形式化。究其原因， 主要原因有兩方面：一是目標(biāo)成本的測(cè)算方式

52、與施工現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際的施工組織形式 相分離，設(shè)定的成本目標(biāo)與施工管理的分工不一致，無(wú)法真正落實(shí)到實(shí)施人和 控制人身上；二是目標(biāo)成本測(cè)算沒(méi)有明確成本責(zé)任區(qū)域，使成本責(zé)任無(wú)法傳遞， 成本目標(biāo)無(wú)法分解，測(cè)算資料形同虛設(shè)，只能作為最終盈虧分析的參考資料， 而無(wú)法體現(xiàn)目標(biāo)成本管理最重要的環(huán)節(jié) 過(guò)程控制。我通過(guò)近年來(lái)的工作實(shí)踐，結(jié)合我項(xiàng)目部的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，從節(jié)流的角度粗淺的談一些項(xiàng)目部成本控制方 面的看法與建議。一）材料控制一般來(lái)講，材料費(fèi)占整個(gè)工程直接費(fèi)的 60%70% ，因此加強(qiáng)材料費(fèi)的控制 是內(nèi)部成本控制的重中之重，在這 p 面我項(xiàng)目部從價(jià)差與量差兩方面著手。1、價(jià)差：開(kāi)工前由項(xiàng)目經(jīng)理部擬定詢價(jià)小組對(duì)砂、碎石

53、、生石灰、水泥等 材料進(jìn)行多方詢價(jià)，將列于可選范圍內(nèi)廠家的材料樣品帶回實(shí)驗(yàn)室進(jìn)行檢驗(yàn)， 檢驗(yàn)合格的，再選擇價(jià)位最低的為我方材料的供應(yīng)商，并簽定物資購(gòu)銷合同。 在供貸過(guò)程中實(shí)行批量抽檢制度，不合格即退貨，如果多次出現(xiàn)不合格品，則 終止供貨合同。2、量差：一般來(lái)說(shuō)，一個(gè)地區(qū)同一種材料的價(jià)差不會(huì)很大，因此在貨比三 家確定完供應(yīng)商后材料費(fèi)控制的關(guān)鍵就在量差上了，因?yàn)橛行┕?yīng)商表面上看 來(lái)單價(jià)不高，但在量上做文章，如不注意，也會(huì)造成很大虧損。我部在工程承 包合同及限額領(lǐng)料的基礎(chǔ)上又與材料部補(bǔ)簽材料承包合同，以期更好的控制材 料的收發(fā)料，從而切實(shí)達(dá)到對(duì)量差控制目的。材料的承包合同主要以材料盈虧 額作為部門

54、工作考核依據(jù)，以盈虧額的 1% 作為獎(jiǎng)罰金額，實(shí)行階段性考核。簽 定了材料合同后，我們發(fā)現(xiàn)：材料人員的工作積極性明顯得到了提高，以往 材料員坐在辦公室；材料堆放界線明確、規(guī)范，底料不再?gòu)U棄不用，而是在 與施工現(xiàn)場(chǎng)根據(jù)實(shí)際情況安排到適當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu)部位；嚴(yán)格收發(fā)料制度，依據(jù)三 聯(lián)單定期進(jìn)行統(tǒng)計(jì)核算工作，及時(shí)工程部門及財(cái)務(wù)部門提供準(zhǔn)確考核數(shù)據(jù)，以 為每張單子有簽字，杜絕了施工現(xiàn)場(chǎng)與材料互相扯皮、推委現(xiàn)象。 項(xiàng)目管理者 聯(lián)盟，項(xiàng)目管理問(wèn)題。（二）提供職工素質(zhì)，全面展開(kāi)增效、節(jié)支的成本控制教育。職工是項(xiàng)目施工產(chǎn)品的直接生產(chǎn)和管理者，每個(gè)人都是直接或間接的耗費(fèi) 者，其在成本管理的角色是不容忽視的。但就目前我們

55、企業(yè)的狀況來(lái)看，吃大 鍋飯的思想仍很嚴(yán)重；大部分人認(rèn)為只要我是企業(yè)的職工，企業(yè)就要保證我的 工資，主要我出勤一天，企業(yè)就要付我一天的工資，不管企業(yè)虧損還是盈利與 己關(guān)系不大，也有一部分人認(rèn)為，我節(jié)約成本 p 他不節(jié)約成本到頭來(lái)還不是一 樣，工資一樣多，獎(jiǎng)金一樣多，節(jié)約與我何干。然而需明確的是我們所處的社 會(huì)大環(huán)境已有所改變，有計(jì)劃的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)已替代了完全的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì) 帶給我們的不僅僅是機(jī)遇，更多則是挑戰(zhàn)，優(yōu)勝劣汰、適者生存，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體 制下的“鐵飯碗”已經(jīng)不存在了，企業(yè)倒閉已不在是什么新名詞了，因此提高職工思想素質(zhì)，改變觀念已經(jīng)變得迫在眉睫，在這方面我項(xiàng)目做了大量的工作： 1、組辦預(yù)算、成本核算學(xué)習(xí)班利用工余時(shí)間組織各部門、各骨干人員參加預(yù)算、成本核算培訓(xùn)學(xué)習(xí)，再 由他們對(duì)其他職工進(jìn)行滲透，使每個(gè)人對(duì)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理都做到心中有數(shù)，人人 心里有一份成本帳，使經(jīng)營(yíng)管理具體到部門、及每一位職工、真正做到全面預(yù) 控。 項(xiàng)目管理者聯(lián)盟，項(xiàng)目管理問(wèn)題。2、