富士膠卷轉型

1、富士膠卷轉型從膠片時代轉向數碼時代 從液晶屏配件到醫(yī)療器械在日本的企業(yè)中，大概很少有像富士膠片控股株式會社那樣，在短短幾年中數次轉型，先是進行大規(guī)模的結構型業(yè)務重組，以生產膠卷見長的“綠”富士完成“數碼化生存”的華麗轉身，搶占了數碼相機市場的先機；接著在家電熱潮中瞅準液晶顯示屏的發(fā)展前景，占有了80%的平板液晶顯示屏視角擴大膜材料世界市場；在金融危機的風暴中，依靠自身多年積累的精細化學的技術優(yōu)勢，在醫(yī)療顯影儀器產品上搶奪市場。富士膠片，一家低調卻不乏開拓精神的日本跨國企業(yè)不斷在危機中“驚險一跳”，化險為夷，并總能在其中找到發(fā)展契機的經歷令人回味。世紀末的首次轉型：“綠”膠卷尋求“數碼化生存”2

2、005年10月，富士膠片在中國的投資企業(yè)蘇州富士膠片映像公司舉行公司創(chuàng)建10周年儀式，專程前來參加活動的富士膠片控股株式會社社長、全球總裁兼CEO古森重隆當即宣布，富士的數碼相機生產重心從日本向中國轉移，今后富士計劃年產650萬臺數碼相機中，將有三分之二產自中國；富士蘇州將取代日本仙臺工廠，成為富士數碼相機全球第一大生產基地。與此同時，新投資人民幣4億元的富士膠片印版工廠也在蘇州奠基，成為在印版行業(yè)居世界首位的富士在全球的第四家工廠。這些公司全和傳統(tǒng)膠卷無關，而且分處于不同行業(yè)，但它們又都有一個共同點數碼化。此時，人們已能清晰地感覺到，富士，已不再是人們印象中的綠盒膠卷，而是數碼產品的先行者。

3、與柯達的中國市場之戰(zhàn)成就了數碼化改革早年，富士對于中國人來說并不陌生。在中國膠卷市場上，富士是膠卷和照片的代名詞。一度“綠”富士和“柯達”還在中國市場打得難解難分，富士在中國市場上最高曾達到60的市場份額。但在1998年，柯達與中國政府達成了“全行業(yè)合資計劃”，即行業(yè)所稱的“98協(xié)議”，根據這個計劃，中國承諾在今后的3年內，不允許其他外資進入中國的感光材料行業(yè)。當時的中國感光材料行業(yè)，主要的7家企業(yè)均負債累累，整個行業(yè)負債和虧損接近百億元，柯達與中國政府協(xié)議規(guī)定，“樂凱之外，廈門福達、汕頭公元、無錫阿爾梅與柯達合資，上海、天津、沈陽三家企業(yè)在合資公司3年基建期內不與其他任何外商合資，柯達為此向

4、中方制服資產轉讓和經濟補償費3.75億美元?！边@份前所未有的“排他性協(xié)議”之后，市場便發(fā)生了根本的逆轉，富士膠片不得不逐漸退出中國市場。到2001年，柯達在中國的膠卷市場占有率幾乎超過富士的11倍，中國成為柯達全球第2大市場。中國的一句古話“塞翁失馬，焉知非福”也許可以很恰當地說明當年富士失去中國市場的處境。“98協(xié)議”逼退了富士，柯達得以在中國獨霸天下，但此時已是數碼時代來臨的前夜，遭受挫折的富士膠片審時度勢，及時掉轉了船頭，將砝碼壓在了發(fā)展數碼產品上，開始進行第一次轉身：從傳統(tǒng)的銀鹽膠片向數碼化發(fā)展。“熟慮斷行”的新任社長成了改革的總設計師在這次轉型中不能不提到富士膠片改革的總設計師、古森

5、重隆社長。與很多日本人一樣，古森一輩子只服務于一家公司。1963年，24歲的古森從東京大學畢業(yè)后進入當年還叫“富士攝影膠卷”的富士公司，從此開始了他在富士四十多年的職業(yè)生涯。 2000年3月，古森升任富士膠片控股常務董事，僅僅3個月后，他又被推上富士膠片控股全球總裁的位置，并于2003年6月被任命為公司首席執(zhí)行官（CEO），成了富士膠片控股的第7任社長?！笆鞈]斷行”是熟悉古森社長辦事風格的人對他的評價。他上任之時，正是富士膠片經營最為困難時候。那時候，富士自1934年創(chuàng)業(yè)起一直是公司主力產品的攝影膠卷的市場需求，隨著數碼相機的日益普及急劇萎縮，當時占營業(yè)利潤大約60%的攝影關聯(lián)業(yè)務，時過5年終

6、于陷入虧損的泥淖。“那個時候正好是市場上經歷了一個巨大的變化：傳統(tǒng)的膠卷市場在急劇萎縮，而數碼產品逐漸上升。在這樣一個市場環(huán)境當中，富士膠片要在各個領域中作各種考慮和準備，進行改革?！?為此古森社長提出了“第2次創(chuàng)業(yè)”的口號，投入超過2000億日元的資金，對公司產品結構進行重大改革，積極向數碼轉型（就技術上來說，早在1988年，富士膠片就試制成功數碼相機產品，開發(fā)出了CCD技術），一方面對公司整體經營進行徹底改革，并開拓新興市場，另一方面集中經營資源促進成長型事業(yè)的發(fā)展，強化并購和聯(lián)盟。其中包括調整國內外工廠的生產設備，與攝影感光材料業(yè)務相關的1.5萬名員工，通過重新配置等方式縮減到1萬人?！?/p>

7、那時我們重新調整了中期計劃，首先，隨著傳統(tǒng)的模擬技術向數碼技術轉變，對公司的組織結構進行調整以適應市場環(huán)境；第二，加強合并經營，促進集團內的富士膠片、富士能和富士施樂等公司形成合力；第三，在新事業(yè)的開發(fā)體制上進行調整和加強，形成整個公司的企業(yè)文化和組織氛圍；第四，激發(fā)出員工最大的潛能來積極能動地發(fā)展事業(yè)。”古森回顧社長說。積極轉型的結果使富士膠卷在激烈的變革中站穩(wěn)了腳跟，2005 財年的銷售收入比柯達高近100億美元，在財富500 強中排名227 位。但市場的瞬息萬變并沒能使第一次改革剛剛取得成果，經營開始有所起色的富士膠片就此可以順風順水地前行。5年前的第二次轉型：欲將液晶屏配件作為核心支柱

8、隨著世界進入數碼時代，數碼相機的市場也日趨飽和，再要持續(xù)快速增長并非易事。2005年度和2006年度，富士膠片控股開始進行了第2次轉型，即經營重點向家電業(yè)的朝陽產品液晶顯示屏材料轉移。核心支柱向非終端消費類產品轉移2006年初，富士膠片控股正式宣布，富士膠片控股的這次戰(zhàn)略結構重組計劃將橫跨2005、2006兩個財務年度，并將在此期間集中投入14.3億美元，用以調整感光材料生產規(guī)模、削減人員等。當年野村證券金融經濟研究所的一位高級分析師認為，富士膠片此次改組，是下決心進一步縮小傳統(tǒng)的膠卷業(yè)務領域，將核心支柱領域向液晶材料等非終端消費類產品轉移。其實早在2000年液晶彩電和等離子彩電競爭十分激烈，

9、爭奪平板彩電市場霸權的時候，富士膠片已經看準了液晶彩電的發(fā)展前景，儲備力量開發(fā)與自有技術密切相關的液晶配件，只不過當年沒想到幾年后會考慮將這個事業(yè)作為公司的核心業(yè)務。第2次改革啟動后，富士膠片控股投入了大量的經營資源用于液晶顯示屏（LED）配件材料的開發(fā)生產，前后共投入了3000億日元提高生產能力。2006年10月，在日本九州建成了第3個生產基地，大幅度增加以視角擴大膜為代表的高附加值顯示屏材料的產量，成為掌握著該產品80%世界市場份額的重要企業(yè)。與此同時，停止了部分感光材料生產線，大幅減少研發(fā)投入，整合沖印車間網點等。而對于數碼相機業(yè)務，則繼續(xù)強化高感度為核心的產品開發(fā)，將數碼相機的生產重心

10、向中國轉移，并削減經費和強化庫存管理。這次產品結構重組，業(yè)界普遍認為是富士膠片控股由影像企業(yè)向信息技術企業(yè)全面轉型的標志。2006年10月，富士攝影膠片正式改名為“富士膠片”，標志著公司的第2次轉型完成。到2007年度，富士膠片控股已形成平板液晶顯示屏材料、醫(yī)療和生命科學產品、印刷、文件處理、光學元器件5大增長領域，同時，傳統(tǒng)的感光材料產品在銷售額中的比例由6%下降至3%。數碼相機業(yè)務發(fā)展一波三折但是，在這個過程中，富士膠片的數碼相機業(yè)務發(fā)展并不怎么順利，可謂一波三折。上面提到，“98協(xié)議”其實是給富士膠片發(fā)展數碼產品提供了一個契機。1998年，富士膠片以FinePix為子品牌，向市場推出了首

11、款數碼相機產品，在當時還處于黎明期的日本數碼相機市場上，富士膠片的產品占據了頭把交椅。據日本市場調查企業(yè)BCN的調查，1999年富士膠片在日本的數碼相機市場份額為28.4%，即使到了2001年，也與第2位的奧林帕斯拉開了近5個百分點的差距。但是，當技術力量和品牌優(yōu)勢都十分強大的老牌企業(yè)，如佳能、尼康，以及電機業(yè)界巨擘松下等也正-全球品牌網-式涉足這個領域時，富士膠片便一下子失去了大片地盤。我們可以找出富士膠片當年數碼相機市場份額下降多種因素，但其中最為明顯的是它過于執(zhí)著于自有技術，而忽視市場需求的變化。該公司2002年9月推出的存儲卡“xD Picture Card”就是一個很典型的例子。當時

12、，市場上各行其是、規(guī)格多樣的存儲卡已在逐步統(tǒng)一于SD卡，但富士膠片仍堅持將其與奧林帕斯合作開發(fā)的“xD Picture Card”作為本公司數碼相機產品的記錄媒體來使用。雖然“xD Picture Card”有比其他種類的存儲卡尺寸小的優(yōu)點，但它有不能用于數碼相機以外的記錄媒體上的缺陷，另外由于普及率的問題，價格也比SD卡要高得多。2007年，富士膠片解決了“xD Picture Card”和SD卡的兼容問題，但此時已喪失了時機。再來看其數碼相機產品，一開始也是被其獨自技術所束縛。富士膠片1999年起在數碼相機上采用了結構特殊的“超級CCD”傳感器，將CCD（光電耦合器件）做成蜂窩狀結構，以擴

13、大聚光面積，使得高感度、低噪音攝影成為可能。超級CCD蜂窩從理論上說，可以獲得比通常的CCD高1.6倍的實效像素，比如200萬像素能得到超過300萬像素的解像度。但是對這一技術的細節(jié)，外行人很難明白，以至于富士膠片自己的職工也以自嘲的口吻說：“顧客只有在耐心聽了10分鐘的說明后才會購買咱家的照相機”富士膠片成功轉型的秘訣 來源:中國經營網 時間： 2011-07-15 10:富士膠片在中國轉型賣起了化妝品。這乍看起來“風馬牛不相及”的兩項業(yè)務，卻是富士膠片另辟蹊徑的轉型成果。 “轉型”大師拉姆·查蘭曾言：“現(xiàn)在，到了我們徹底改變企業(yè)思維的時候了，要么轉型，要么破產?！痹谑袌龈偁幖ち业?/p>

14、今天，轉型對于企業(yè)來說是堂必修課。當數碼技術令膠卷行業(yè)成為歷史的時候，膠卷企業(yè)們也紛紛被迫進行著市場轉型，找尋新的發(fā)展方向。 昔日的膠卷行業(yè)的巨頭富士膠片在中國轉型賣起了化妝品。富士膠片在日本本部仍以醫(yī)療影像為主業(yè)，但在中國市場卻只賣化妝品。這乍看起來“風馬牛不相及”的兩項業(yè)務，卻是富士膠片另辟蹊徑的轉型成果。那么，富士轉型賣化妝品靠的是什么? 首先是是從真實的客戶體驗出發(fā)立足于新的領域。在富士的這場戰(zhàn)略轉型中，從產品研發(fā)到營銷模式都面臨著極大的挑戰(zhàn)。以往膠片上的化學涂層，可以通過數值來反映物理屬性。但是化妝品，就需要人最直觀的感官感受。在研發(fā)過程中，研發(fā)人員用上百種樣品在自己身上嘗試，通過測

15、量皮膚的水分量和蒸發(fā)量來檢測產品效果。并且還通過邀請消費者免費試用的方法，通過消費者的反饋意見不斷改進自身的產品，加快新產品的最終成型這一過程。 其次，靠的是基于優(yōu)勢領域里的核心技術作為企業(yè)跨界的助力。從2006年開始，富士膠片將自己原有的4個研究所，尖端核心技術、有機合成化學、先進打印材料和生命科學研究所整合為“富士膠片先進研究所”，將此跨行業(yè)的技術平臺作為創(chuàng)新基地。化妝品即是這一平臺的產物。在對影像的研究過程中，公司積累了對膠原蛋白的研究成果、抗氧化技術、可以將成分穩(wěn)定輸送到指定部位的獨創(chuàng)納米等技術，并將其應用到護膚品的開發(fā)領域。 最后靠的是準確的定位：強化技術，不淡化背景?！斑@化妝品什么

16、牌子?”“富士膠片公司生產的。”“富士我懂，不就是生產膠卷的嗎，怎么變成化妝品了?”“就是你說的富士，他們也在研究化妝品。給你舉個例子你就明白了，照片放久了就會發(fā)黃對吧，但是富士的不會，因為用了抗氧化技術，現(xiàn)在這種技術就用在了化妝品上，在日本很流行”透過女店主跟顧客之間的這番對話，你就會發(fā)現(xiàn)富士在推廣其化妝品時遵循的幾個原則：第一，不淡化富士膠片背景;第二，用技術邏輯來解釋老業(yè)務和新業(yè)務之間的關聯(lián);最后，將產品訴求落足在“抗氧化”這個點上，突出技術背景。其實，從膠片中尋找到化妝品技術的富士膠片，給其他奔波在轉型路上的企業(yè)最寶貴的經驗就是：不拋棄自己的過去，在自己的優(yōu)勢領域里重新尋找新領域，并盡

17、力為競爭對手樹立門檻。富士膠片轉身成制藥新星 產品或能抗擊埃博拉2014-10-22核心提示：富士膠片的醫(yī)療保健業(yè)務帶來的營收占其2.4萬億日元總營收的16%，是僅次于復印機和辦公用品業(yè)務的第二大部門。 參考消息網10月22日報道 外媒稱，在埃博拉病毒肆虐西非引發(fā)的恐懼日甚之時，國際社會似乎不會去向日本富士膠片（Fujifilm）這樣的公司尋求幫助。然而，當富士膠片推出的一種抗流感藥物被證明或許能被用來抗擊埃博拉病毒時，這個制藥行業(yè)的新手頓時成為全球矚目的焦點。 據英國金融時報10月22日報道，富士膠片首席執(zhí)行官古森重隆（ Shigetaka Komori）表示：“只要人們需要，我們已做好快速

18、大批量生產的準備?！边@種名為Avigan的藥品有助于阻止受感染細胞中病毒基因的復制。今年3月，日本政府已批準將該藥品用于治療流感。研究人員希望這種藥對于包括埃博拉病毒、西尼羅河（West Nile）病毒和馬爾堡（Marburg）病毒在內的一系列其他疾病也能奏效。這個月，一名法國護士在接受Avigan治療后，從埃博拉病毒感染中康復。從11月開始，法國政府和幾內亞政府將就該藥物治療埃博拉的效果開展臨床試驗。目前，富士膠片擁有的該藥品庫存能夠為2萬人提供治療。就在本周，該公司表示將從下個月開始提高產量，以滿足海外需求。這種藥品可能可以治療埃博拉病毒感染的消息，是在今年8月份的頭一周傳出的。消息傳出之

19、后，該公司股價上升了16%。投資制藥產業(yè)是富士膠片轉型計劃的一部分。模擬類膠片業(yè)務正因為數字時代的到來而走向末路。全球對膠卷的需求在2000年達到頂峰，隨后便不斷下滑。截至2013年，這一市場的規(guī)模已縮水到頂峰時期的二十分之一。正是在2000年，現(xiàn)年75歲的古森重隆擔任了富士膠片的首席執(zhí)行官，并開始大力推行激進而痛苦的改革。事實證明，他的改革對富士膠片的生存至關重要。在古森的領導下，富士膠片啟動了向制藥產業(yè)和化妝品產業(yè)的多元化經營。這種策略幫助富士膠片緩沖了膠卷銷售額的下滑。與富士膠片相反，作為該公司戰(zhàn)后一直瘋狂追趕的美國勁敵，柯達（Kodak）卻因為不能適應產業(yè)的變化，在兩年前申請破產。富士

20、膠片首次進軍制藥產業(yè)是在上世紀80年代中期。當時，該公司膠卷銷售強勁，前景欣欣向榮。作為第二次嘗試，古森走了一條捷徑：2008年，富士膠片通過一宗規(guī)模為16億美元的交易，收購了虧損中的中型制藥商富山化學（Toyama Chemical）。如今，富士膠片的醫(yī)療保健業(yè)務（其中包括制藥、化妝品及醫(yī)療設備業(yè)務）帶來的營收占其2.4萬億日元總營收的16%，是僅次于復印機和辦公用品業(yè)務的第二大部門。相比之下，膠卷業(yè)務營收占比還不到1%。目前，這家市值160億美元的公司打算在2018年以前，將醫(yī)療保健業(yè)務的銷售額擴大兩倍，提升至1萬億日元。壯士斷腕，多元擴張：富士膠片何以輝煌重生 來源：新財富 時間：14年

21、12月25日 富士和柯達，同為膠片時代的巨子，但曾經無比強大的柯達如今徹底退出了歷史舞臺，而富士卻及時壯士斷臂，敢于自毀長城涅槃重生。在強有力的領袖帶領下，富士不走捷徑，踏踏實實地投入到技術和產品的艱苦開發(fā)中，最終轉型成為一家多元化的高科技企業(yè)。自視為品牌和營銷企業(yè)、不想自主開發(fā)技術的柯達卻最終潰敗。富士輝煌重生的故事充分表明，勇氣、眼光和意志是變革成功的必要條件。在人類全力遏制埃博拉病毒的戰(zhàn)役中，日本富士膠片株式會社(Fujifilm)出人意料地異軍突起，推出抗疫藥品Avigan，成為對抗埃博拉的先鋒。在人們的印象中，富士過去是一家生產膠卷的企業(yè)，現(xiàn)在它也制造數碼相機，但沒有人會把它和醫(yī)藥聯(lián)

22、系起來。其實，富士膠片，雖然它依然這么稱呼自己，卻早已不僅是一家和攝影有關的企業(yè)。在數字攝影的技術浪潮沖擊之下，它審時度勢，成功轉型為一家多元化的高科技企業(yè)。而它昔日最大的競爭對手，曾經無比強大的柯達，在面對此激進的朝代變革時卻分崩離析，于2012年徹底退出歷史舞臺。日本富士創(chuàng)建于1934年，旨在實現(xiàn)膠卷的國產化，其前身是賽璐璐公司的照相膠片業(yè)務部。當時由于技術保護，無法從海外引進技術，富士完全依靠自己的力量發(fā)展起來，生產用于相機、攝影機和醫(yī)用X光儀器的膠片，并于上世紀70年代中期就在某些核心技術領域達到甚至超越了柯達的水平。上世紀60年代起，富士積極進行海外擴張并取得了不俗的成績，業(yè)務遍布全

23、球200個國家和地區(qū)，海外銷售額占總收入的一半以上。今天的富士膠片在全球財富500強榜上排名第487位，利潤達8億美元，全球員工3萬余人，業(yè)務涉及影像、照相設備、信息事業(yè)、醫(yī)藥和生命科學、高性能材料、光學元器件、印刷系統(tǒng)、記錄媒體以及辦公與工業(yè)器材等諸多領域，是一個名副其實的高科技企業(yè)。尤其令人稱道的是，在攝影數字化技術變革的洶涌大潮下，富士不但沒有像其競爭對手柯達那樣徹底崩潰，還成功轉型，表現(xiàn)愈發(fā)出色。作為攝影膠片行業(yè)的兩大巨頭，富士和柯達業(yè)務相似，商業(yè)模式基本相同，也都具有大企業(yè)的通病，又同時預見了數字化浪潮的來臨，但表現(xiàn)卻截然不同。在應對時代變革的輾轉騰挪中，富士好似一家靈活的美國公司，

24、而柯達卻像足一家緩慢固執(zhí)的日本企業(yè)。這種完全不同的變革作風，最終造成了兩家企業(yè)完全不同的命運，其原因令人深思。作為少數幾家深度轉型成功的國際大企業(yè)，富士鳳凰涅的成功經驗非常值得學習。領導力的價值有很多原因能夠用來解釋兩家企業(yè)的不同結局，但最關鍵的一點是執(zhí)行力上的巨大差別。其實，柯達早在1975年就研發(fā)出世界上首款數碼相機，但它誤判了形勢的嚴峻性，遲遲不愿放棄多年來主要的現(xiàn)金來源攝影膠片，導致變革緩慢，最終被新時代所拋棄。與之相反，富士的變革則非常堅決。2002年，柯達的產品數字化程度僅為25%，但富士已高達60%。而在2004年，富士更是大規(guī)模收縮膠片業(yè)務，不惜違反日企一貫的作風，大刀闊斧地進

25、行全球范圍內的大規(guī)模裁員，并進行業(yè)務和機構的大幅重組。這種變革的速度和深度背后，是富士極其強大的執(zhí)行力。這種規(guī)模的變革是一般日企根本無法想象的，也正是富士重生而柯達覆滅的關鍵所在。一家企業(yè)的執(zhí)行力是否強大，很大程度上取決于它的總裁。富士的領袖古森重隆就是一位具有強大的意志力和無比的勇氣及決心的人。他做事極其果斷堅決，一旦定下目標就義無反顧地前行。這種性格與他的成長經歷有著莫大關系。他幼時正值戰(zhàn)亂，父親給了他一柄短劍，讓他在父親遭遇不測時保護母親和妹妹，并教育他要像一個武士一樣永遠勇敢地面對任何危險和挑戰(zhàn)。古森一生都秉持這種精神。他在青年時刻苦訓練成為柔道高手，在東京大學讀書時，主動參與當時被認

26、為是很危險的體育運動美式橄欖球，并從中獲得身心成長的重大體驗。在領導富士變革時，古森同樣也是敢作敢為。2006年，富士違反日企慣例，一舉解雇5000名員工，而且毫不顧及情面，果斷摧毀并重塑前任總裁多年辛苦打造的企業(yè)帝國，就算富士的利潤當年驟降逾30%也毫不動搖。在這樣一位意志堅定、內心強大的領袖帶領下，富士才能披荊斬棘，跨越其他企業(yè)難以逾越的轉型鴻溝。當然，除了強大的執(zhí)行力，古森重隆還高瞻遠矚，對行業(yè)發(fā)展具有深刻的洞察力。2000年他出任總裁時，全球對彩色膠片的需求恰好到達頂峰，此時的柯達正沉醉在盛世華章的美夢里，然而古森卻非常清醒地開始逐步退出此業(yè)務雖然勢力龐大的膠片部門曾極力反對，但他用超

27、凡的領導力擊潰了這些守舊者的反擊。2004年，古森拋出了企業(yè)深度變革的總體規(guī)劃，并且在進行結構改選的同時，全力開拓新業(yè)務，不但設立了并購部和企業(yè)內部風險基金，而且鼓勵這些部門承擔風險，更為積極地尋找新的成長機會。2006年，他又制訂了長期發(fā)展計劃，決定將LCD顯示屏材料、醫(yī)療成像和生命科學、出版印刷、文件處理和光學設備五個技術領域作為富士今后發(fā)展的方向，并極其準確地將戰(zhàn)略重心定位在顯示屏材料和醫(yī)療及生命科學上。目前，這兩個領域是富士發(fā)展最為迅速的。反觀柯達，在生死存亡的關鍵時刻，恰恰缺乏一位強有力的領袖。所以，它的轉型不但緩慢，且方向不明，執(zhí)行時又三心二意，疲軟無力。而且柯達的領袖團隊沒有連貫

28、性，不斷換帥，戰(zhàn)略隨著每一任總裁的改變而改變。1993-1999年，柯達總裁喬治·費舍爾(George Fisher)將企業(yè)核心技能定義在圖像領域，所以大力開發(fā)數碼相機并推出互聯(lián)網上傳并分享照片的功能。但他對互聯(lián)網缺乏深厚的洞察力，僅是淺嘗輒止。更重要的是，他沒有成功改造柯達傳統(tǒng)的硬件虧錢、軟件盈利的商業(yè)模式，雖打造出頗具規(guī)模的數字相機部門，但很快被智能手機的照相功能顛覆。柯達最后一任總裁安東尼奧·伯萊茲(Antonio Perez)來自惠普，專注于將柯達轉型為一家數字打印企業(yè)，但卻不具備惠普的技術能力來實現(xiàn)這一目標。在軟弱的領袖和混亂的戰(zhàn)略雙重夾擊下，柯達的覆滅絕非偶然。

29、技術為本 多元擴張富士興、柯達亡的主觀原因是領袖才華和魄力的不同。但客觀原因也很重要，即這兩家公司的內涵存在巨大區(qū)別。也就是說，雖然富士和柯達表面相似，但本質卻完全不同。富士從來都是一個技術型公司，而柯達雖然在膠片上掌握了核心技術，但本質上卻是一個品牌和營銷公司。因此，兩家企業(yè)在決定進行深度轉型時，所采取的擴張戰(zhàn)略和結果完全不同。作為一家技術為本的公司，富士其實多年來都在不斷進行以技術應用延伸為導向的擴張。早在1948年，它就進入了照相機及其他光學器材領域，1954年開始研發(fā)存儲材料，并在上世紀60年代推出錄像和錄音帶，隨后70年代推出電腦存儲盤。1962年，富士開始研發(fā)復印技術，并和施樂成立

30、合資企業(yè)。到了上世紀80年代后期，所有這些努力匯集成為富士的信息部門，它其實早已不是單純的膠片公司了。與此同時，富士在上世紀80年代看到了電子編輯系統(tǒng)在出版業(yè)的興起，果斷投入資金進行大規(guī)模研發(fā)，并在1989年和杜邦公司聯(lián)手收購英國電子印刷產品公司。而富士最先進入數字時代的則是醫(yī)療影像業(yè)務。其經過8年的研發(fā)，在1983年推出全球第一個電腦化的X光診斷系統(tǒng)FCR。1980-1999年的20年間，富士在數碼成像領域投入近20億美元，并在1991年推出第一款數碼相機。所以，富士在上世紀80年代為了應對即將到來的攝影數字化浪潮準備轉型時，已具備了多元化的部門和雄厚的技術基礎，它的華麗轉身其實并沒有外界想

31、象得那么突然和激進。整體來看，富士當時進行的戰(zhàn)略轉型其實并不復雜，即在淡化膠片業(yè)務的過程中，盡量榨出剩余利潤，同時通過收購和自主研發(fā)向新領域延伸。從2000年起，富士投資近65億美元收購多家醫(yī)療公司，包括以10億美元收購美國超聲波設備企業(yè)SonoSite。它把醫(yī)療和生命科學作為未來業(yè)務的重心，發(fā)展包括藥品研發(fā)、放射器材、醫(yī)療光學儀器和化妝品等多個市場。富士在膠片業(yè)務的研發(fā)中共積累了20萬化合物的專利，其中4000種具有抗氧化功能，它依此推出了化妝品Astalift系列，并獲得了成功。富士同時還將其感光材料的專利應用于精密化工材料的研發(fā)上。在2000年初共投資40億美元開發(fā)的LCD顯示膜業(yè)務已成

32、為富士最具有競爭力的領域。另外，富士還廣泛收購微電子材料、印刷油墨和工業(yè)噴墨打印機頭等公司繼續(xù)拓展它在文本印刷的市場空間。因為富士自身有雄厚的技術支持，所以它的擴張不斷速度快，而且更為成功。與此同時，柯達的轉型戰(zhàn)略和結果則完全不同。它從來都認為自己的核心技能是品牌和營銷，所以根本就沒有想過自主開發(fā)新業(yè)務，而想走捷徑，通過戰(zhàn)略合作或收購而進入新領域，如制藥和化學材料等。但因為自身沒有相關的技術基礎，既無法準確評估收購對象的資質，也無法將其成功整合。收購制藥公司Sterling Drug后，柯達因為缺乏核心技能開發(fā)新藥，掙扎6年后不得不黯然售出?？逻_把自己視為一家品牌和營銷企業(yè)，既無雄厚技術，也不

33、想吃苦去自主開發(fā)技術，所以在轉型時軟弱無力，完全沒有一個強大企業(yè)的素質和氣概，其徹底潰敗是必然的。重市場輕技術、重品牌輕資產是不少美國企業(yè)的通病。這也是美國產業(yè)服務化造成的副作用。蘋果和耐克模式對世人也有誤導，以為劍走輕靈也可以繁榮昌盛。其實，無論對于任何企業(yè)，技術永遠都是生命力的源泉。同時，高端和精密制造也可以成為核心競爭力。所以，中國企業(yè)不但要以技術為本，而且不能輕資產。先進的技術和扎實高超的生產能力，永遠都是企業(yè)和國家安身立命的本錢。而且，企業(yè)應對時代變革一定要有多元化技術和業(yè)務為基礎，富士就是最好的佐證。吃苦耐勞 百折不撓從本質上來看，企業(yè)如同個人一樣，真正的核心競爭力是它的性格和精神

34、。具有強大的性格和精神的企業(yè)就一定會在技術和戰(zhàn)略執(zhí)行上表現(xiàn)出眾。所以，一家企業(yè)的成功，與其說是產品和戰(zhàn)略的成功，不如說是企業(yè)性格和精神的成功。日企雖然行動比較謹慎緩慢，官僚主義蔓延，但它們善于吃苦，敢打硬仗，具有百折不撓的精神，這一點非?？少F，也是當下中國企業(yè)，甚至不少美國企業(yè)，如柯達等缺乏的素質。富士的轉型雖然得益于它卓越的領導人古森重隆和其多元化業(yè)務及技術基礎，但成功的真正保證，在于旗下萬余員工在統(tǒng)帥的帶領下，認準方向、全力以赴、披荊斬棘、義無反顧的作風。這就是日本人的韌勁和其企業(yè)與國家強盛的原因。日本人具有這樣的民族性格，是因為他們從來都有很強的危機感。富士轉型如此成功也是因為它未雨綢繆

35、，很早就做好了準備。有危機感的企業(yè)才有希望。有危機感的企業(yè)才愿意隨時代而變革，必要時壯士斷腕，隨時放棄核心業(yè)務，這也是高科技企業(yè)成功的最重要原因。有危機感才會勇敢堅韌、不畏挑戰(zhàn)和困難。中國企業(yè)中，華為的“狼文化”是與這種企業(yè)精神最為接近的，它充滿危機感，不斷自新。所以，華為能在2014年成為中國第一家上榜Interbrand全球百強品牌的企業(yè)，絕非偶然。賣膠片的富士怎樣轉型為“化妝品公司”?商界導讀：富士膠片，一個跑贏時代的轉型樣本，背后有著怎樣的創(chuàng)新邏輯? 將富士膠片與化妝品聯(lián)系起來，無論如何，都讓人覺得新奇和陌生。 不過，現(xiàn)在在日本，一個化妝品“新貴”艾詩緹(ASTALIFT)正在占據日本

36、女性的梳妝臺，越來越深受她們的喜愛，且已擁有眾多粉絲。 艾詩緹，正是“出身”于日本富士膠片公司旗下的唯一一個化妝品品牌，自2007年誕生以來，以顯著的抗衰老及內外兼修護理功能風靡日本。2011年進軍中國大陸市場，目前開始走俏。 運用尖端的生物技術，把70年來積淀的膠原蛋白技術、納米分散技術、抗氧化技術，巧妙地“移植”于化妝品的研發(fā)中，在外界看來不可思議，但在富士膠片的轉型與創(chuàng)新中，是順理成章的。因為，這些看似與化妝品無關的技術，卻是從富士過去長期賴以生存和擁有核心競爭力的膠片及其相關事業(yè)中孕育而來的。 而這種“關聯(lián)性”的創(chuàng)新，讓這家老當益壯的膠片公司，在與美國柯達的長期博弈中，不僅成為贏家，而

37、且轉型頗有成效，使如今包括化妝品、醫(yī)療保健品在內的新業(yè)務正在嶄露頭角。 富士膠片，一個跑贏時代的轉型樣本，背后有著怎樣的創(chuàng)新邏輯? 膠片里的秘密 對于富士膠片來說，研究照片的歷史也是鉆研技術的歷史。 從1919年開始，富士就專注于研究制造膠卷的技術，在逐步積累照相工業(yè)經營訣竅的同時，成立了“膠卷試驗化所”，并自力更生開發(fā)膠卷業(yè)務，這成為其“培育”膠卷強大技術的基石。 在經營方向上，富士一直恪守一個重要原則，就是在原有的技術基礎上，利用既有資源優(yōu)勢來拓展自己的業(yè)務，即采取擴展復印機、數碼相機、電子部件電子材料等周邊應用領域來實現(xiàn)事業(yè)和產品的多元化。 但是，身處傳統(tǒng)的膠片行業(yè)，富士在隨著數碼技術崛

38、起后，也不可避免地陷入增長緩慢的困境。幸好，富士的研究人員潛心研究發(fā)現(xiàn)，膠卷上有一項用來防止膠卷褪色的抗氧化技術，也是化妝品中不可或缺的一種技術因為照片褪色的原因，和人體肌膚老化即由于活性氧造成“氧化”現(xiàn)象，如出一轍。 而且，“化妝品中有一種膠原蛋白的成分，對人體肌膚起到延緩衰老的功效，而膠片中同樣缺不了這種膠原蛋白的存在。”長期研究日企的企業(yè)咨詢高級顧問趙淑清對中外管理描述說，化妝品從學科上屬于高分子化學，而富士在此方面恰好有經年累月的技術沉淀。為使膠卷更加優(yōu)質，就需要將各種成分在保持原有機能的狀態(tài)下超微分子化，才能穩(wěn)定在薄薄的膠卷中，這一原理，和人體肌膚護理中“將必要成分充分地輸送至肌膚需

39、要的部位”別無二致。 那么，可不可以將這種技術優(yōu)勢應用到化妝品的開發(fā)中? 當然!這由此開啟富士膠片轉型的重要步伐。從2006年開始，富士將原有的尖端核心技術、有機合成化學、先進打印材料和生命科學研究所整合為“富士膠片先進研究所”，并以此為創(chuàng)新基地，進行跨行業(yè)的技術研發(fā)。 而上述中的艾詩緹化妝品，就是這一平臺誕生的新產品。 回到技術創(chuàng)新的原點 “掌握了高端技術的富士，能夠跨界到化妝品行業(yè)，是因為它早已掌握了別人所不具有的核心技術優(yōu)勢?！壁w淑清說。 不僅僅如此。富士在長期對影像的研究過程中，還將對膠原蛋白的研究成果、抗氧化技術，以及可以將成分穩(wěn)定輸送到指定部位的獨創(chuàng)納米等技術，適時延伸到了制藥領域

40、。 就在2014年下半年埃博拉病毒流行之際，富士生產出能夠對這個頑固病毒產生一定療效的藥物，盡管有待市場檢驗，但創(chuàng)新程度著實驚人。而這與2008年富士通過一宗規(guī)模為16億美元的交易，收購了虧損中的中型制藥廠商富山化學(Toyama Chemical)有緊密聯(lián)系。 但歸根結底，推動富士在新業(yè)務領域開始蒸蒸日上的關鍵力量，源于其在膠片領域多年“培育”出來的獨創(chuàng)技術。依靠這些過硬的技術優(yōu)勢，進入到高成長潛力的行業(yè)，是富士在轉型過程中能夠先發(fā)制人的核心法則。 如今，由于市場需求強勁，富士的醫(yī)療保健業(yè)務(包括制藥、化妝品及醫(yī)療設備業(yè)務)帶來的營收已約占其整體營收的20%，僅次于復印機和辦公用品業(yè)務，正在

41、成為富士業(yè)績增長的一個亮點。 這在前富士膠片(中國)投資有限公司總裁橫田孝二眼里，被解釋為：“當公司需要尋找新的業(yè)務增長點時，我們的思維沒有局限于膠卷只能用來拍照，而是返回到了膠卷的技術原點。”拿膠卷和化妝品的淵源來說，當發(fā)現(xiàn)膠卷居然和人體皮膚有共通性后，富士高層果斷決定將相關技術應用于化妝品的研發(fā)上。 至今，富士已開發(fā)出4000多種與抗氧化有關的化合物，用于高端護膚品的生產研發(fā)。 雖然技術夠強悍，但產品要讓消費者產生興趣，富士今后在化妝品領域的開疆拓土上，挑戰(zhàn)仍然巨大。 跨界背后，是“危機思維” 從膠片轉移到化妝品、乃至制藥行業(yè)，富士找到了創(chuàng)新的內在邏輯和關聯(lián)性，盡管也不是跨界到什么新鮮的領域。 但有一點值得所有企業(yè)學習：當企業(yè)還未