做勇敢的經(jīng)理人

1、做勇敢的經(jīng)理人進(jìn)退之間，將勇氣進(jìn)行到底。celine wei 編者按：在我們完成這期封面故事時(shí)，以勇氣著稱于世的維珍（virgin）集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人布蘭森選拔繼任人的電視節(jié)目正在香港熱播。方式很特別，從5萬報(bào)名者中脫穎而出的16人，必須接受一系列危險(xiǎn)挑戰(zhàn)，比如從高空中的一個(gè)熱氣球通過獨(dú)木橋走到另一個(gè)熱氣球，在非洲野獸出沒的荒野中獨(dú)處一夜等。只有有勇氣通過每次考驗(yàn)，才可能成為維珍商業(yè)帝國(guó)的繼任者。也許這個(gè)事例比較極端，不過難以否認(rèn)的是，勇氣，是成為一個(gè)商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的必備條件。在中國(guó)復(fù)雜多變、競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境中尤其如此，所謂狹路相逢勇者勝，領(lǐng)導(dǎo)者的勇氣在某些關(guān)鍵時(shí)刻甚至決定著企業(yè)的興衰成敗。本文中的劉明明

2、，是跨國(guó)公司的經(jīng)理人，帶領(lǐng)公司在6年中超過了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。下一篇文章中的羅紅，是白手起家的創(chuàng)業(yè)者，現(xiàn)在是中國(guó)最成功的蛋糕及月餅生產(chǎn)商。幫助他們走向成功的共同特質(zhì)就是膽商過人，他們敢于在質(zhì)疑的聲音中堅(jiān)持己見，敢于在不確定的市場(chǎng)中指明方向，也敢于面對(duì)自己的不足，通過授權(quán)達(dá)到目標(biāo)。五歲的小姑娘劉明明，是北京團(tuán)中央機(jī)關(guān)大院里的孩子王，常常被幼兒園阿姨追到家里找父親告狀。帶著一群小朋友爬樹偷摘園里剛剛成熟的蘋果，替受了外班同學(xué)欺負(fù)的小伙伴去打抱不平，反正每樣闖禍的事情都和她脫不了干系。 時(shí)光荏苒，將近半個(gè)世紀(jì)過去，福伊特造紙技術(shù)（voith paper）中國(guó)區(qū)總裁兼首席代表劉明明坐在她上海的辦

3、公室里回憶童年：我從小膽子就大，敢做敢當(dāng)，性格特別像男孩子。 事實(shí)上，劉明明今天仍然是一位以大膽給人留下深刻印象的女總裁：為了上億美元的大項(xiàng)目敢和頂頭上司針鋒相對(duì)，力排眾議說服猶豫不決的集團(tuán)總部給中國(guó)市場(chǎng)重新定位，甚至最初獲得首席代表的身份也頗有些傳奇色彩。他們最早想讓我做副手，我說，我自己去和董事會(huì)談。 現(xiàn)在，劉明明在歐洲最大型家族企業(yè)之一的福伊特集團(tuán)中，是全球59名高層經(jīng)理中惟一的一位女性和土生土長(zhǎng)的中國(guó)人。從1998年出任造紙技術(shù)業(yè)務(wù)在華首席代表以來，六年時(shí)間里，她將當(dāng)時(shí)不足50萬歐元的年銷售額，提升到2004財(cái)年的4.2億歐元；并且在中國(guó)高級(jí)造紙機(jī)市場(chǎng)上獲得了51.5%的占有率，超過了

4、所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 進(jìn)與退同樣重要要了解劉明明的膽量，先要從她個(gè)人職業(yè)生涯的幾次選擇和放棄談起。 我最愿意做以前從沒做過的事情，一旦什么都順了，我就覺得能量沒有地方釋放，特別想找新起點(diǎn)。 最早從待遇優(yōu)厚的國(guó)家機(jī)關(guān)辭職出來，到四通集團(tuán)做軟件，就是同事眼中的一個(gè)異類。不久劉發(fā)現(xiàn)自己的性格很適合做銷售，此后的兩年半便在銷售部連升三級(jí)。80年代，我一年的收入已經(jīng)以萬元來計(jì)算了。這時(shí)已經(jīng)39歲的劉明明，做了第一次令人瞠目的放棄，她決定辭職到德國(guó)去讀企業(yè)管理，看看外面的世界是怎么做事情的。 剛開始完全沒有語言基礎(chǔ)，還有人挖苦我，年紀(jì)挺大了，這么差的德語也敢張嘴說。劉明明對(duì)這些眼光并不在乎，幾個(gè)月過去，她的德

5、語比起挖苦她的年輕同學(xué)們，要流利得多。我做事膽子大，就是因?yàn)轭檻]少。我認(rèn)為，那些細(xì)枝末節(jié)根本沒必要放在心上。 四年之后，讀完學(xué)士的劉明明回國(guó)，再次出人意料地選擇了云南一家瀕臨破產(chǎn)的合資企業(yè)，應(yīng)聘總經(jīng)理。有一千多員工，是生產(chǎn)卷煙紙的，我以前一點(diǎn)也沒接觸過。連我先生都說，你膽子也太了！因?yàn)楹翢o行業(yè)背景，她最初被安排分管人事，回憶起當(dāng)時(shí)的情景，劉自嘲說：他們覺得一個(gè)長(zhǎng)發(fā)披肩、嬌滴滴的海歸派，在這兒待不了兩天就會(huì)走的。 在旁人看來完全是逞匹夫之勇的盲目自信，在劉明明卻有周密的分析。那家企業(yè)的確很破，很窮，但技術(shù)是德方提供的，中方又有紅塔集團(tuán)的背景。云南的卷煙是全國(guó)最好的，你想卷煙紙這個(gè)市場(chǎng)前景多大，肯

6、定能做好。而且偏遠(yuǎn)地方人才非常少，我一看當(dāng)時(shí)那些人的素質(zhì)，就有這個(gè)自信比他們都強(qiáng)。耐心等待了半年，劉明明獲準(zhǔn)以總經(jīng)理的身份主管市場(chǎng)銷售，第二年便使這家卷煙紙企業(yè)扭虧為盈，此后盈利水平逐年翻番，在云南省十佳企業(yè)里位列第三。 第四年，她又一次選擇了離開。主業(yè)畢竟是煙草，不是造紙。企業(yè)盈利得好，中德雙方就都不愿意再投入了。那時(shí)我覺得發(fā)展的空間太小，很有危機(jī)感。在劉明明看來，只是舒舒服服的做個(gè)官，并非自己的個(gè)性。 在一次次的選擇和放棄之中，人到中年的劉明明把勇氣演繹得淋漓盡致，也把自己不斷推向了職業(yè)生涯的上升通道。如果說，思路清晰，知道怎么把握住最重要的大方向，使劉明明勇于進(jìn)；那么不去患得患失、沒有過

7、多顧慮，則讓她敢于退。這同樣重要的兩種膽量，在她進(jìn)入福伊特集團(tuán)之后，也逐一得到了印證。不做副手生產(chǎn)造紙機(jī)的福伊特，原先是劉明明在云南時(shí)的設(shè)備供應(yīng)商。一次，劉到福伊特德國(guó)總部考察設(shè)備引進(jìn)，就此成為她再次轉(zhuǎn)行的契機(jī)。 造紙技術(shù)是福伊特集團(tuán)中最大的分部，據(jù)說，世界上每三張紙中就有一張是用福伊特的造紙機(jī)生產(chǎn)出來的。目前在全球范圍，紙制品的人均年消耗量為55公斤，而在中國(guó)，這個(gè)數(shù)字僅為37公斤，更是遠(yuǎn)低于歐洲的200公斤和美國(guó)的300公斤。據(jù)預(yù)測(cè)，到2010年，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，紙張的年需求量將有近3,000萬噸的增長(zhǎng)，這對(duì)大型造紙?jiān)O(shè)備的需求不言自明。 正是業(yè)務(wù)增長(zhǎng)空間的吸引，讓福伊特在1998年考慮

8、尋找一位對(duì)中國(guó)造紙市場(chǎng)有較深了解的本地人才。他們當(dāng)時(shí)要派一個(gè)德國(guó)人在中國(guó)做首席代表，希望讓我給他做副手，我沒有接受，我說我能夠勝任一把手。劉明明對(duì)當(dāng)時(shí)的情形記憶猶新。 劉明明對(duì)福伊特的興趣和信心并非一時(shí)沖動(dòng)。在做出每項(xiàng)重大決定之前，對(duì)各種環(huán)境因素進(jìn)行全局的把握，是劉明明的特長(zhǎng)，也是她勇氣背后的重要支撐。 這一次也不例外。企業(yè)要做大規(guī)模，必須要有好的市場(chǎng)和好的產(chǎn)品，缺了哪一個(gè)都很難。首先我看到，福伊特雖然不是這個(gè)行業(yè)里最大的，但產(chǎn)品的技術(shù)領(lǐng)先是它的最大優(yōu)勢(shì)；另外中國(guó)造紙的市場(chǎng)，在這個(gè)階段正好要起步了。劉明明說，這正是福伊特的機(jī)會(huì)，我覺得也值得我去拚一下。 我不愿做副手，并不是計(jì)較名分，而是覺得這

9、對(duì)福伊特也是有好處的。劉解釋說，當(dāng)時(shí)的首代是技術(shù)出身，對(duì)中國(guó)市場(chǎng)并不很了解，而且完全不懂中文。如果給他做副手的話，溝通效率肯定有問題。等我匯報(bào)完了，市場(chǎng)機(jī)會(huì)可能就過去了。而讓一個(gè)沒有博士學(xué)位的空降兵出任首代，在福伊特卻從沒有過先例。 總裁決定不了，讓我等董事會(huì)的決定。我就說，我自己去談，這樣更直接。劉明明在董事會(huì)一共談了兩個(gè)小時(shí)，把自己對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的分析和福伊特的機(jī)會(huì)所在一一道來。最后我問他們，是看中四年讀的一個(gè)博士文憑，還是看中四年把一個(gè)破產(chǎn)企業(yè)扭虧為盈的能力？就這樣，1998年9月，劉明明正式到北京走馬上任，又進(jìn)入了一個(gè)對(duì)自己來說全新的行業(yè)。對(duì)老板說不 中國(guó)最大的資料庫下載劉明明上任之后，福

10、伊特造紙技術(shù)在中國(guó)市場(chǎng)的銷售額走出一條漂亮的上升曲線。但其中的過程卻不像這曲線看起來那么流暢。 最初，中國(guó)辦事處的職能只有銷售，劉明明的首席代表，更像是中國(guó)市場(chǎng)的銷售總監(jiān)，所有的技術(shù)資源是總部掌握著，每一個(gè)項(xiàng)目的最終決定權(quán)也都在總部。而與幾乎所有的德國(guó)企業(yè)一樣，福伊特集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格強(qiáng)調(diào)穩(wěn)健，偏于保守，有非常嚴(yán)格的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系。劉明明說，面對(duì)客戶，面對(duì)市場(chǎng)都不難，許多時(shí)候，說服總部反而成了項(xiàng)目談判中最艱巨的工作。2000年，有一個(gè)和老板吵了三次的項(xiàng)目，讓劉明明至今印象深刻。剛開始在北京，市場(chǎng)一直沒有完全打開，結(jié)果正好當(dāng)時(shí)國(guó)家推出了一個(gè)技貿(mào)結(jié)合的項(xiàng)目。就是讓跨國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)讓一部分技術(shù)，然后把項(xiàng)目合同給

11、你做。這種在當(dāng)時(shí)頗為流行的以技術(shù)換市場(chǎng)的項(xiàng)目合作方式，遭遇了劉明明頂頭上司的強(qiáng)烈反對(duì)。 國(guó)家提出的幾個(gè)合同都是進(jìn)口造紙?jiān)O(shè)備的，希望換取10項(xiàng)技術(shù)。我們的幾個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都答應(yīng)了，但就是福伊特拒絕了，跟我一起去談的所有同事都不同意。我老板甚至說，你是為中國(guó)政府做事還是為福伊特做事？劉明明說，自己非常了解德國(guó)企業(yè)對(duì)核心技術(shù)的保護(hù)，特別是家族企業(yè)就更加謹(jǐn)慎。他覺得我這樣做，好象是對(duì)企業(yè)不忠誠(chéng)，但我不會(huì)因?yàn)樗@樣想就放棄。 第二天，劉明明親自飛到海登海姆總部和ceo談判，再一次顯示了自己擅長(zhǎng)把握大局的清晰思路。我說你們就這樣定案，我不能接受，起碼得讓我把想法說清楚，然后大家再?zèng)Q定。她分析，總部的顧慮無非兩

12、個(gè)，一是擔(dān)心核心技術(shù)流失：把中國(guó)企業(yè)培養(yǎng)成了以后自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，養(yǎng)虎遺患；二是對(duì)中國(guó)政府的誠(chéng)信有所擔(dān)心：技術(shù)轉(zhuǎn)讓出去之后，合同究竟能不能拿到？ 那我就一項(xiàng)一項(xiàng)打消他的疑慮。劉明明打了個(gè)比方：如果福伊特的技術(shù)高度是100米，中國(guó)政府希望拿到的技術(shù)轉(zhuǎn)讓并不是最尖端的，也不是福伊特現(xiàn)在賴以生存的，而只是在50米左右的位置。在德國(guó)可能已經(jīng)不常用了，但對(duì)中國(guó)來說還是非常重要的。另外，事先我也做了很好的政府公關(guān)，他們對(duì)福伊特很有信心，雙方已經(jīng)達(dá)成一些共識(shí)，所以我說如果有風(fēng)險(xiǎn)我愿意承擔(dān)。 最后，總部決定按照劉明明的思路做一次嘗試，ceo和劉明明一起返回北京，同意轉(zhuǎn)讓三項(xiàng)技術(shù)，并且拿到了福伊特在中國(guó)有史以來最

13、大的合同定單，總價(jià)值一億一千五百萬美金。按通常的眼光看，我是越級(jí)行事了。但我根本沒有考慮我是不是會(huì)得罪老板，我是在為公司的利益謀劃，不是為某個(gè)人。不因?yàn)槟闶俏业睦习澹揖头艞夁@么大的業(yè)務(wù)，我一直要奮斗到最后，這就是我的性格，永遠(yuǎn)不會(huì)改變。劉明明說，事先把問題看準(zhǔn)，分析透徹，各方面準(zhǔn)備充分之后，就要敢于為之投入。 也就是，以謀略作為基礎(chǔ)，以勇氣去沖鋒。把不確定變成確定在不確定的情況下，領(lǐng)導(dǎo)者所做的決策，就是要把不確定往確定的方向去引導(dǎo)。這是劉明明在多年的管理實(shí)踐中，得出的經(jīng)驗(yàn)。隨著為福伊特在中國(guó)不斷打開市場(chǎng)，她獲得了總部更多的信任：總部畢竟對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)不了解，所以許多戰(zhàn)略性的決策需要我自己負(fù)責(zé)。同

14、時(shí)，這也要求她在對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)做出判斷時(shí)，有更周全、更謹(jǐn)慎的分析。 關(guān)于是否在中國(guó)推行同一平臺(tái)生產(chǎn)線，就是這樣的一次決策。 在造紙機(jī)行業(yè)，由于設(shè)備復(fù)雜，項(xiàng)目金額比較大，所以通?？蛻舳紩?huì)把一臺(tái)紙機(jī)的設(shè)備分成七八個(gè)模塊，分別招標(biāo)，以求獲得最低的價(jià)格。這個(gè)方案最大的問題，是從不同的供貨商訂購(gòu)，每個(gè)模塊之間的接口不兼容，運(yùn)行以后常常會(huì)出現(xiàn)問題。特別是供貨商會(huì)互相推諉責(zé)任，耽誤了生產(chǎn)時(shí)間，所以實(shí)際投資成本反而增加了。劉明明說，福伊特在歐洲最成功的模式是，為客戶提供整條生產(chǎn)線和質(zhì)量擔(dān)保，個(gè)性化定制每個(gè)模塊，并負(fù)責(zé)解決所有的接口。這就是同一平臺(tái)概念。 這種模式在歐洲造紙業(yè)也屬于比較前衛(wèi)的，并不是所有客戶都能接受

15、。因?yàn)殡m然運(yùn)行質(zhì)量更有保證，但價(jià)格偏高。劉明明回憶，以往中國(guó)市場(chǎng)在福伊特的全球戰(zhàn)略中，一直處于比較低端的位置?？偛繛榱耸欠裨谥袊?guó)推行同一平臺(tái)，曾經(jīng)非常猶豫。我的判斷是可行的，甚至可以在中國(guó)作為主推的策略。但總部懷疑中國(guó)市場(chǎng)的接受度，因?yàn)榭蛻舻睦斫膺€在一個(gè)比較低的水平，如果一下子推得太高，他能不能接受？這時(shí)候就需要勇氣來下這個(gè)決心。劉明明承認(rèn)，雖然一旦做成，每個(gè)項(xiàng)目?jī)r(jià)值就能上億歐元，收益相當(dāng)可觀，但推行同一平臺(tái)，技術(shù)、服務(wù)、市場(chǎng)等各種配套資源在前期都要大量投入，風(fēng)險(xiǎn)也頗高。 為了說服總部，也為了說服自己，劉明明對(duì)中國(guó)的造紙機(jī)客戶群做了詳細(xì)的劃分。很多人都以為，中國(guó)客戶只看價(jià)格，越便宜越好，但不全

16、是這樣的?，F(xiàn)在中國(guó)有3,300個(gè)造紙廠，規(guī)模、能力都不一樣。最簡(jiǎn)單的例子，奔馳車在中國(guó)賣得一點(diǎn)也不少，所以要相信在任何市場(chǎng)都有高標(biāo)準(zhǔn)的客戶，關(guān)鍵是要選準(zhǔn)自己的市場(chǎng)定位。 雖然劉并不否認(rèn)自己在不下確定情況下的決策勇氣，常常來自于女性經(jīng)理人特有的直覺和敏感，但她也深知理性數(shù)據(jù)分析的重要。劉明明畫了一個(gè)后來在福伊特非常著名的餅圖：20%是高端客戶群a、50%中端客戶群b、30%低端客戶群c。并標(biāo)示出，每過一個(gè)階段，中低端群體都有可能向較高端出現(xiàn)一定比例的提升。她的分析是，從1999年開始，中國(guó)政府決定投資150億元用于20個(gè)項(xiàng)目的造紙?jiān)O(shè)備技術(shù)更新，技改方式包括設(shè)備全部進(jìn)口、部分進(jìn)口，以及全部國(guó)產(chǎn)化三

17、類，而有能力選擇全進(jìn)口設(shè)備的那部分造紙企業(yè)，就是同一平臺(tái)潛在的客戶a。 我對(duì)總部說，技術(shù)是福伊特最大的優(yōu)勢(shì)，不要有意降低標(biāo)準(zhǔn)，要保持高水平。先在高端打開，占住這部分市場(chǎng)，然后把中低端的客戶往上提。要敢于主動(dòng)去開發(fā)新市場(chǎng)，做市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。事實(shí)證明，劉明明的戰(zhàn)略選擇非常正確。2001年同一平臺(tái)推行之后，當(dāng)年就拿下了訂單。幾年后，一些跟著福伊特發(fā)展的老客戶，合作方式也陸續(xù)從以前低端的單機(jī)采購(gòu)上升到了高端的整條生產(chǎn)線采購(gòu)。 現(xiàn)在同一平臺(tái)是福伊特造紙?jiān)谥袊?guó)市場(chǎng)最為成功的產(chǎn)品模塊，在高端造紙機(jī)市場(chǎng)的占有率達(dá)到51.5%。同時(shí)，中國(guó)市場(chǎng)的年銷售額，也已經(jīng)占到全球銷售總額的25%。劉明明再一次證明了自己的膽略

18、過人的決策能力。 該放手時(shí)就放手為了繼續(xù)在中國(guó)擴(kuò)大業(yè)務(wù)，與大部分跨國(guó)企業(yè)一樣，生產(chǎn)的本地化是降低產(chǎn)品價(jià)格、提升競(jìng)爭(zhēng)力的必然選擇。 出于對(duì)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的配合，2002年，總部在上海成立獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的福伊特造紙技術(shù)中國(guó)公司，這意味著除了市場(chǎng)銷售，還有生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、工程、服務(wù)等等一系列功能。 這樣企業(yè)的模式就改變了，以前我在北京做代表處，主要是分析市場(chǎng)機(jī)會(huì)在哪里，什么項(xiàng)目可以做，怎么做。市場(chǎng)銷售是劉明明最大的特長(zhǎng)，那時(shí)她不分管技術(shù)，服務(wù)也牽涉不多。轉(zhuǎn)型對(duì)我來說是一個(gè)檻。劉明明說。福伊特的企業(yè)文化特別看重領(lǐng)導(dǎo)人的技術(shù)背景，由于不是技術(shù)出身，對(duì)于她的任用，公司內(nèi)部一直以來都有不同的聲音。做首代的時(shí)候，業(yè)績(jī)出色就可以了，而現(xiàn)在要轉(zhuǎn)為中國(guó)區(qū)總裁，中國(guó)市場(chǎng)在全球戰(zhàn)略里面的作用又變得越來越重要，