主管的管理技能ppt課件

1、1 主管管理技能的提升主管管理技能的提升 20072007年年7 7月月2525日日;.主管的地位及作用主管的地位及作用1、是現(xiàn)場(chǎng)管理的直接指揮和組織者，、是現(xiàn)場(chǎng)管理的直接指揮和組織者，既應(yīng)是技術(shù)骨干，又應(yīng)是業(yè)務(wù)上的多面既應(yīng)是技術(shù)骨干，又應(yīng)是業(yè)務(wù)上的多面手；手；2、是企業(yè)中基層、中層的負(fù)責(zé)人，屬、是企業(yè)中基層、中層的負(fù)責(zé)人，屬于兵頭將尾，是承上啟下的橋梁，又是于兵頭將尾，是承上啟下的橋梁，又是員工聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)的紐帶；員工聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)的紐帶； 3、他影響著決策的實(shí)施，因?yàn)闆Q策再、他影響著決策的實(shí)施，因?yàn)闆Q策再好，如果執(zhí)行者不得力，決策也很難落好，如果執(zhí)行者不得力，決策也很難落到實(shí)處，企業(yè)的目標(biāo)也最終難以

2、實(shí)現(xiàn)；到實(shí)處，企業(yè)的目標(biāo)也最終難以實(shí)現(xiàn)；2;. 主管層職位的分類主管層職位的分類組織縱向?qū)蛹?jí)組織縱向?qū)蛹?jí)職位分類職位分類職能職能備注備注決策層決策層高階主管高階主管戰(zhàn)略戰(zhàn)略如：董事長(zhǎng)、如：董事長(zhǎng)、 總經(jīng)理總經(jīng)理管理層管理層中階主管中階主管戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)術(shù)如：廠長(zhǎng)、經(jīng)理、主如：廠長(zhǎng)、經(jīng)理、主管管執(zhí)行層執(zhí)行層初階主管初階主管戰(zhàn)技戰(zhàn)技如：管理員、班組長(zhǎng)如：管理員、班組長(zhǎng)3;.依據(jù)不同的分類方法，主管有不同的類型依據(jù)不同的分類方法，主管有不同的類型以頭銜來(lái)區(qū)分：行政首長(zhǎng)、管理人員、督導(dǎo)人員以頭銜來(lái)區(qū)分：行政首長(zhǎng)、管理人員、督導(dǎo)人員以職位來(lái)區(qū)分：高級(jí)主管、中級(jí)主管、基層主管以職位來(lái)區(qū)分：高級(jí)主管、中級(jí)主管、基層

3、主管以層級(jí)來(lái)區(qū)分：第一層的主管、第二層的主管、以層級(jí)來(lái)區(qū)分：第一層的主管、第二層的主管、 第三層的主管第三層的主管以主管的表現(xiàn)來(lái)區(qū)分：唯命是從型、干預(yù)部屬型、專權(quán)獨(dú)斷型、壓制部屬型、外科醫(yī)生以主管的表現(xiàn)來(lái)區(qū)分：唯命是從型、干預(yù)部屬型、專權(quán)獨(dú)斷型、壓制部屬型、外科醫(yī)生型型4;.主管應(yīng)具備的四大管理功能主管應(yīng)具備的四大管理功能計(jì)劃計(jì)劃 確定部門的目標(biāo)和發(fā)展方向，并為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和發(fā)展方向制定最佳的行動(dòng)方案確定部門的目標(biāo)和發(fā)展方向，并為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和發(fā)展方向制定最佳的行動(dòng)方案 ，涉及的，涉及的問(wèn)題如下：?jiǎn)栴}如下：有助于達(dá)成目標(biāo)的相關(guān)政策。下屬的目標(biāo)和計(jì)劃。職業(yè)經(jīng)理的行動(dòng)計(jì)劃和時(shí)間表。關(guān)鍵點(diǎn)的控制。預(yù)算、人員

4、、組織方式等等。組織組織 確定目標(biāo)后，制定了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的計(jì)劃和步驟，就必須設(shè)計(jì)和制定一項(xiàng)組織程序，確定目標(biāo)后，制定了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的計(jì)劃和步驟，就必須設(shè)計(jì)和制定一項(xiàng)組織程序，這項(xiàng)工作往往被一些職業(yè)經(jīng)理所忽視，因?yàn)樗麄兛傄詾檫@是公司的事。組織將涉及到這項(xiàng)工作往往被一些職業(yè)經(jīng)理所忽視，因?yàn)樗麄兛傄詾檫@是公司的事。組織將涉及到如下方面的問(wèn)題：如下方面的問(wèn)題：部門內(nèi)的組織圖、指揮鏈和管理關(guān)系。各職位的描述和設(shè)置。外部工作流程和內(nèi)部工作流程。為了有效地發(fā)揮所有下屬的作用，需進(jìn)行一定的授權(quán)，必須決定需要授權(quán)的人員、權(quán)限和時(shí)限。必須在下屬之間建立良好的工作關(guān)系，使下屬之間能夠相互協(xié)作和配合。處理好本部門與其

5、他部門之間的關(guān)系。56控制控制 當(dāng)本部門或下屬的工作目標(biāo)或績(jī)效偏離設(shè)定的目標(biāo)時(shí)，要想辦法使之回到正確的軌當(dāng)本部門或下屬的工作目標(biāo)或績(jī)效偏離設(shè)定的目標(biāo)時(shí)，要想辦法使之回到正確的軌道上來(lái)?？刂粕婕暗降膯?wèn)題如下：道上來(lái)?？刂粕婕暗降膯?wèn)題如下：工作追蹤，及時(shí)掌握工作進(jìn)展情況。診斷，將實(shí)際效果與預(yù)設(shè)目標(biāo)比較。檢查計(jì)劃的執(zhí)行情況。糾正錯(cuò)誤的具體措施。協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)主管要用“三維”意識(shí)進(jìn)行協(xié)調(diào)：按照指揮鏈，與上司和下屬協(xié)調(diào)。通過(guò)與同級(jí)的工作協(xié)調(diào)，得到公司其他部門的積極支持。幫助下屬協(xié)調(diào)外部資源，是管理者的一個(gè)重要的職能。;.主管的涵養(yǎng)（主管均應(yīng)具備）主管的涵養(yǎng)（主管均應(yīng)具備）智（智慧）智（智慧） 要有過(guò)人的智慧，

6、能做出正確的判斷與合理的決策。要有過(guò)人的智慧，能做出正確的判斷與合理的決策。信（威信）信（威信） 要言出必行，建立威信。要信賴屬下，也就是說(shuō)用人不疑，疑人不用，進(jìn)而獲得部要言出必行，建立威信。要信賴屬下，也就是說(shuō)用人不疑，疑人不用，進(jìn)而獲得部屬的信賴。屬的信賴。仁（仁德）仁（仁德） 要有仁德，待人要寬厚，要愛(ài)護(hù)和關(guān)心部屬，幫助部屬克服工作與生活中的困難。要有仁德，待人要寬厚，要愛(ài)護(hù)和關(guān)心部屬，幫助部屬克服工作與生活中的困難。勇（勇敢）勇（勇敢） 要有做事的勇氣，能下決斷，并且有魄力地執(zhí)行任務(wù)，不畏閑言閑語(yǔ)或威逼利誘。要有做事的勇氣，能下決斷，并且有魄力地執(zhí)行任務(wù)，不畏閑言閑語(yǔ)或威逼利誘。嚴(yán)（嚴(yán)

7、明）嚴(yán)（嚴(yán)明） 要嚴(yán)守公司紀(jì)律，尊重公司制度，同時(shí)要賞罰分明。要嚴(yán)守公司紀(jì)律，尊重公司制度，同時(shí)要賞罰分明。7;.主管涵養(yǎng)的兩方面主管涵養(yǎng)的兩方面1.做人的涵養(yǎng)做人的涵養(yǎng)永遠(yuǎn)要心存感恩永遠(yuǎn)要心存感恩做人要有氣度做人要有氣度時(shí)常贊美別人時(shí)常贊美別人將成績(jī)與部屬一起分享將成績(jī)與部屬一起分享盡量滿足部下合理需求盡量滿足部下合理需求練就能夠識(shí)別人、管理人的技巧練就能夠識(shí)別人、管理人的技巧要做到走動(dòng)管理要做到走動(dòng)管理2 .做事的態(tài)度做事的態(tài)度做事要有責(zé)任心，善始善終做事要有責(zé)任心，善始善終熱愛(ài)學(xué)習(xí)，有強(qiáng)烈的求知欲熱愛(ài)學(xué)習(xí)，有強(qiáng)烈的求知欲 應(yīng)建立與公司榮辱與共的使命感應(yīng)建立與公司榮辱與共的使命感要身先士卒

8、，掌握先機(jī)要身先士卒，掌握先機(jī)要有專家的風(fēng)范要有專家的風(fēng)范8;.主管人員必備的技能主管人員必備的技能序號(hào)序號(hào)技術(shù)類別重要度技術(shù)類別重要度初階主管初階主管中階主管中階主管高階主管高階主管作業(yè)技術(shù)作業(yè)技術(shù)很重要很重要較重要較重要略重要略重要管理技術(shù)管理技術(shù)重要重要很重要很重要很重要很重要人際技術(shù)人際技術(shù)重要重要很重要很重要很重要很重要理念技術(shù)理念技術(shù)略重要略重要較重要較重要很重要很重要9;. 一一 、角色認(rèn)知能力、角色認(rèn)知能力主管是企業(yè)高層的下屬，又是下屬的上級(jí)，同時(shí)與平行部門又是同級(jí)關(guān)系，另外還是主管是企業(yè)高層的下屬，又是下屬的上級(jí)，同時(shí)與平行部門又是同級(jí)關(guān)系，另外還是外部的供應(yīng)商和客戶。實(shí)際上

9、需要經(jīng)常轉(zhuǎn)換角色，這就很容易出現(xiàn)偏差。所以，角色外部的供應(yīng)商和客戶。實(shí)際上需要經(jīng)常轉(zhuǎn)換角色，這就很容易出現(xiàn)偏差。所以，角色認(rèn)知能力在其管理作用的實(shí)現(xiàn)方面起到基礎(chǔ)作用。認(rèn)知能力在其管理作用的實(shí)現(xiàn)方面起到基礎(chǔ)作用。1、對(duì)自己角色、權(quán)利、義務(wù)、對(duì)自己角色、權(quán)利、義務(wù) 的規(guī)范和準(zhǔn)的規(guī)范和準(zhǔn)確把握確把握 （代表三個(gè)立場(chǎng)）（代表三個(gè)立場(chǎng)）2、了解領(lǐng)導(dǎo)的期望值、了解領(lǐng)導(dǎo)的期望值 （和領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)一致、有創(chuàng)意）（和領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)一致、有創(chuàng)意）3、了解下級(jí)對(duì)你的期望、了解下級(jí)對(duì)你的期望 值值 （五方面：辦事公道、關(guān)心部屬、目標(biāo)明（五方面：辦事公道、關(guān)心部屬、目標(biāo)明確、指令清晰、及時(shí)指導(dǎo)）確、指令清晰、及時(shí)指導(dǎo)）1011誤

10、區(qū)：主管在員工的心目中代表公司，扮演著充當(dāng)同情者的角色，往往會(huì)使員工產(chǎn)生誤區(qū)：主管在員工的心目中代表公司，扮演著充當(dāng)同情者的角色，往往會(huì)使員工產(chǎn)生誤解誤解12二、時(shí)間管理能力 優(yōu)秀的主管和糟糕的主管的效率可能會(huì)相差十倍以上。導(dǎo)致這種差距的重要原因可能是對(duì)時(shí)間管理的不同。主管處在企業(yè)的樞紐地位，對(duì)時(shí)間的管理不僅影響其本身的效率，也會(huì)影響他的上級(jí)、同級(jí)和下屬。因而，高效的時(shí)間管理是主管人員必備的能力。13三、溝通能力 關(guān)于溝通存在兩個(gè)“70%”的說(shuō)法：第一個(gè)說(shuō)法是主管把70%時(shí)間用于溝通方面，第二個(gè)說(shuō)法是企業(yè)70%的問(wèn)題是由于溝通障礙引起的。這兩個(gè)說(shuō)法都說(shuō)明了一個(gè)問(wèn)題：主管人員必須花大量的時(shí)間和精

11、力用于解決溝通的問(wèn)題。現(xiàn)實(shí)工作中，多數(shù)因?yàn)楦吒咴谏细吒咴谏?、自以為是、偏?jiàn)、不善于傾聽(tīng)、缺乏反饋、缺乏技自以為是、偏見(jiàn)、不善于傾聽(tīng)、缺乏反饋、缺乏技巧巧等因素，使我們管理過(guò)程中產(chǎn)生溝通障礙14選擇正確的溝通對(duì)象15選擇正確的溝通渠道一對(duì)一溝通是雙方直接進(jìn)行溝通，會(huì)議溝通是在一個(gè)組織內(nèi)部進(jìn)行、多方參與的溝通。在實(shí)際工作中，常常發(fā)生溝通渠道相混淆的現(xiàn)象。1.應(yīng)當(dāng)一對(duì)一進(jìn)行溝通的選擇了會(huì)議溝通應(yīng)當(dāng)一對(duì)一進(jìn)行溝通的選擇了會(huì)議溝通2.應(yīng)當(dāng)會(huì)議溝通的選擇一對(duì)一進(jìn)行溝通應(yīng)當(dāng)會(huì)議溝通的選擇一對(duì)一進(jìn)行溝通【事例事例】 公司近期要改變發(fā)票報(bào)銷辦法，這是一件涉及全公司的事情。但是，老總卻認(rèn)為公司近期要改變發(fā)票報(bào)銷辦

12、法，這是一件涉及全公司的事情。但是，老總卻認(rèn)為有必要同每一位部門經(jīng)理談?wù)劥耸?，于是一個(gè)人一個(gè)人談，以每個(gè)人有必要同每一位部門經(jīng)理談?wù)劥耸?，于是一個(gè)人一個(gè)人談，以每個(gè)人40分鐘計(jì)算，分鐘計(jì)算，8位經(jīng)理共花去老總位經(jīng)理共花去老總320分鐘的時(shí)間。效率太低了！分鐘的時(shí)間。效率太低了！16溝通的反饋方式17四、目標(biāo)管理能力目標(biāo)管理能力假設(shè)一個(gè)企業(yè)的每一個(gè)成員都有自己的想法，而沒(méi)有共同的目標(biāo)，那么企業(yè)就很假設(shè)一個(gè)企業(yè)的每一個(gè)成員都有自己的想法，而沒(méi)有共同的目標(biāo)，那么企業(yè)就很難發(fā)展。目標(biāo)管理就是要實(shí)現(xiàn)大家一條心，共同為企業(yè)的目標(biāo)努力難發(fā)展。目標(biāo)管理就是要實(shí)現(xiàn)大家一條心，共同為企業(yè)的目標(biāo)努力。目標(biāo)管理的好處

13、目標(biāo)管理的好處1）目標(biāo)統(tǒng)一，勁往一處使）目標(biāo)統(tǒng)一，勁往一處使2）在各自的層面上工作）在各自的層面上工作3）激發(fā)主動(dòng)性）激發(fā)主動(dòng)性4）抓住重點(diǎn)）抓住重點(diǎn)5）明確的考核依據(jù)）明確的考核依據(jù) 18目標(biāo)管理的特征目標(biāo)管理的特征特征一：共同參與制定特征一：共同參與制定特征二：與高層一致特征二：與高層一致特征三：可衡量特征三：可衡量特征四：關(guān)注結(jié)果特征四：關(guān)注結(jié)果特征五：及時(shí)的反饋與輔導(dǎo)特征五：及時(shí)的反饋與輔導(dǎo)特征六：以事先設(shè)定的目標(biāo)評(píng)估績(jī)效特征六：以事先設(shè)定的目標(biāo)評(píng)估績(jī)效 19沒(méi)有制定好目標(biāo)的原因20例：目的和目標(biāo)混淆目的和目標(biāo)混淆1）：我們今年要增收節(jié)支（目的）：我們今年要增收節(jié)支（目的）2）：）：2

14、006年行政費(fèi)用比去年下降年行政費(fèi)用比去年下降15%（目標(biāo)）（目標(biāo)） 好目標(biāo)要符合好目標(biāo)要符合SMART原則原則S明確具體的明確具體的(Specific)M可衡量的可衡量的(Measurable)A可接受的可接受的(Acceptable)R現(xiàn)實(shí)可行的現(xiàn)實(shí)可行的(Realistic)T有時(shí)間限制的有時(shí)間限制的(Timetable)21五、激勵(lì)能力 企業(yè)里的激勵(lì)手段一般由高層提供，如提高薪酬、晉升、股票期權(quán)、顯示地位等企業(yè)里的激勵(lì)手段一般由高層提供，如提高薪酬、晉升、股票期權(quán)、顯示地位等方式，而在職業(yè)經(jīng)理、主管隊(duì)伍中占大部分的中層卻沒(méi)有這么多權(quán)力或者資源為方式，而在職業(yè)經(jīng)理、主管隊(duì)伍中占大部分的中

15、層卻沒(méi)有這么多權(quán)力或者資源為其下屬提供這些激勵(lì)，所以，對(duì)于職業(yè)經(jīng)理、主管的激勵(lì)能力就有著更高的要求。其下屬提供這些激勵(lì)，所以，對(duì)于職業(yè)經(jīng)理、主管的激勵(lì)能力就有著更高的要求。221、你知道下屬是如何看待自己的上司的嗎？232、重業(yè)務(wù)，不重激勵(lì)、重業(yè)務(wù)，不重激勵(lì)經(jīng)理的做法經(jīng)理的做法“小王，這項(xiàng)工作要在月底之前完成，只能干好，我要的是結(jié)果，我不管你怎么完成。小王，這項(xiàng)工作要在月底之前完成，只能干好，我要的是結(jié)果，我不管你怎么完成。做完了，還有另外的事情要做。你來(lái)這里就是要工作，不能講什么條件做完了，還有另外的事情要做。你來(lái)這里就是要工作，不能講什么條件”。下屬的想法下屬的想法“光知道催命地完成工作，

16、許多條件都不具備，時(shí)間又這么緊，這么累也不讓喘口氣光知道催命地完成工作，許多條件都不具備，時(shí)間又這么緊，這么累也不讓喘口氣兒，還不給加班費(fèi)，誰(shuí)愿意這么玩命地工作，催、催、催，再催，老子不干兒，還不給加班費(fèi)，誰(shuí)愿意這么玩命地工作，催、催、催，再催，老子不干了了”。24激勵(lì)不等于獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)側(cè)重于事后，激勵(lì)主要是事前，獎(jiǎng)勵(lì)是激勵(lì)的一個(gè)方面，但激勵(lì)不等于獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)側(cè)重于事后，激勵(lì)主要是事前，獎(jiǎng)勵(lì)是激勵(lì)的一個(gè)方面，但不是全部。不是全部。25要從需求層次方面分析并給予下屬激勵(lì);.學(xué)會(huì)學(xué)會(huì)PMP策略（學(xué)會(huì)贊美和認(rèn)可）策略（學(xué)會(huì)贊美和認(rèn)可）“真不錯(cuò)！”“小李，你報(bào)告的第三部分寫得真出色！”“非常好！”“真能干

17、！”“沒(méi)關(guān)系，思路挺好，順著這個(gè)思路干下去肯定不錯(cuò)?！薄熬瓦@么干吧?！薄巴?！”“干得漂亮?！?6;.采取采取“三明治三明治”式的批評(píng)方式式的批評(píng)方式 所謂所謂“三明治三明治”式的批評(píng)，指的是有效批評(píng)的式的批評(píng)，指的是有效批評(píng)的三道程序：三道程序：-首先是認(rèn)可并贊美你的下屬令人滿意的部分，首先是認(rèn)可并贊美你的下屬令人滿意的部分，-其次是提出其不足之處并加以批評(píng)，其次是提出其不足之處并加以批評(píng)，-最后是給予積極的鼓勵(lì)。最后是給予積極的鼓勵(lì)。一般不可直截了當(dāng)、開(kāi)門見(jiàn)山地指出下屬的缺點(diǎn)與不足，即使上司和下屬私人關(guān)系一般不可直截了當(dāng)、開(kāi)門見(jiàn)山地指出下屬的缺點(diǎn)與不足，即使上司和下屬私人關(guān)系再好，在正式的

18、面談時(shí)也不能隨意，否則下屬會(huì)認(rèn)為這時(shí)你的看法才是真的，平時(shí)都是再好，在正式的面談時(shí)也不能隨意，否則下屬會(huì)認(rèn)為這時(shí)你的看法才是真的，平時(shí)都是假的。假的。2728六、績(jī)效評(píng)估能力六、績(jī)效評(píng)估能力企業(yè)每年都對(duì)員工的工作進(jìn)行績(jī)效考核，目的是評(píng)估員工的工作狀態(tài)和工作成果，企業(yè)每年都對(duì)員工的工作進(jìn)行績(jī)效考核，目的是評(píng)估員工的工作狀態(tài)和工作成果，并根據(jù)考核的結(jié)果進(jìn)行人事決策，這個(gè)考核關(guān)系到員工的薪酬調(diào)整、職位升遷、并根據(jù)考核的結(jié)果進(jìn)行人事決策，這個(gè)考核關(guān)系到員工的薪酬調(diào)整、職位升遷、任免等各個(gè)方面。過(guò)去，職業(yè)經(jīng)理、主管在這個(gè)過(guò)程沒(méi)有多大作用，但是現(xiàn)代的任免等各個(gè)方面。過(guò)去，職業(yè)經(jīng)理、主管在這個(gè)過(guò)程沒(méi)有多大作

19、用，但是現(xiàn)代的管理要求職業(yè)經(jīng)理、主管必須和下屬保持績(jī)效伙伴的關(guān)系，也就是要為下屬的工管理要求職業(yè)經(jīng)理、主管必須和下屬保持績(jī)效伙伴的關(guān)系，也就是要為下屬的工作績(jī)效的提升負(fù)責(zé)。作績(jī)效的提升負(fù)責(zé)。29傳統(tǒng)人事考核的基本程序傳統(tǒng)人事考核的基本程序30績(jī)效循環(huán)績(jī)效循環(huán)績(jī)效考核的兩個(gè)核心是員工與職業(yè)經(jīng)理，他們之間形成的是績(jī)效伙伴的關(guān)系，績(jī)效考核過(guò)程表現(xiàn)為以下四個(gè)環(huán)節(jié)組成的循環(huán)：31七、領(lǐng)導(dǎo)能力 關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)能力存在這樣的誤區(qū)：有一些職業(yè)經(jīng)理、主管，尤其是資深的職業(yè)經(jīng)理、關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)能力存在這樣的誤區(qū)：有一些職業(yè)經(jīng)理、主管，尤其是資深的職業(yè)經(jīng)理、主管，習(xí)慣于通過(guò)直接下命令的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)其領(lǐng)導(dǎo)作用。實(shí)際上，領(lǐng)導(dǎo)能力是一

20、主管，習(xí)慣于通過(guò)直接下命令的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)其領(lǐng)導(dǎo)作用。實(shí)際上，領(lǐng)導(dǎo)能力是一種影響力，它的最高境界是使下屬自覺(jué)自愿的為公司的目標(biāo)去努力工作。種影響力，它的最高境界是使下屬自覺(jué)自愿的為公司的目標(biāo)去努力工作。32權(quán)力戒律 戒律一：權(quán)力不能用來(lái)激勵(lì)戒律一：權(quán)力不能用來(lái)激勵(lì) 戒律二：權(quán)力不能使人自覺(jué)戒律二：權(quán)力不能使人自覺(jué) 戒律三：權(quán)力不能產(chǎn)生認(rèn)同戒律三：權(quán)力不能產(chǎn)生認(rèn)同 戒律四：權(quán)力不能濫用戒律四：權(quán)力不能濫用 戒律五：權(quán)力對(duì)下屬影響有限戒律五：權(quán)力對(duì)下屬影響有限 戒律六：慎用權(quán)力戒律六：慎用權(quán)力33四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格矩陣圖 34適用不同發(fā)展階段的不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格適用不同發(fā)展階段的不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格員工特征員工特征適用領(lǐng)

21、導(dǎo)風(fēng)格適用領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不適用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不適用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格第一階段第一階段低能力、高意愿低能力、高意愿指揮型指揮型教練型、支持型、授教練型、支持型、授權(quán)型權(quán)型第二階段第二階段有些能力、但意愿低有些能力、但意愿低教練型教練型指揮型指揮型支持型、授權(quán)型支持型、授權(quán)型第三階段第三階段能力較高、有變動(dòng)的意能力較高、有變動(dòng)的意愿愿支持型支持型指揮型、授權(quán)型指揮型、授權(quán)型教練型教練型第四階段第四階段能力高、意愿高能力高、意愿高授權(quán)型授權(quán)型指揮型、教練型、支指揮型、教練型、支持型持型35事例：一位經(jīng)驗(yàn)豐富的高級(jí)工程師剛剛升任維修部主管，管理八名維修技術(shù)人員，事例：一位經(jīng)驗(yàn)豐富的高級(jí)工程師剛剛升任維修部主管，管理八名

22、維修技術(shù)人員，本月公司交給他兩項(xiàng)任務(wù)：第一，給八名維修技術(shù)人員做工作考核；第二，為新員工本月公司交給他兩項(xiàng)任務(wù)：第一，給八名維修技術(shù)人員做工作考核；第二，為新員工作專業(yè)維修示范。對(duì)于這兩個(gè)任務(wù)，是否能夠采取同樣的領(lǐng)導(dǎo)方式？作專業(yè)維修示范。對(duì)于這兩個(gè)任務(wù)，是否能夠采取同樣的領(lǐng)導(dǎo)方式？答案顯然不是。這位工程師在維修方面有卓越的才能和自信，所以對(duì)于第二個(gè)任務(wù)，可以對(duì)他進(jìn)行充分的授權(quán)；但同時(shí)這位主管又是一位資歷很淺的管理者，對(duì)于給員工作考核，他還是處于低能力、高意愿的第一階段，所以需要采取指揮型的領(lǐng)導(dǎo)方式。 36八、教練技能在企業(yè)里，員工70%的能力來(lái)源于他的上司，是他的上司在工作當(dāng)中輔導(dǎo)或教練來(lái)的。

23、另外的30%可能才來(lái)自于企業(yè)的培訓(xùn)和教育活動(dòng)。這就意味著，如果職業(yè)經(jīng)理、主管不懂得如何去教練、培養(yǎng)、輔導(dǎo)自己的下屬，就意味著下屬很可能不具備那70%的能力。實(shí)際工作中，很多職業(yè)經(jīng)理、主管都有這樣的體會(huì)：感到下屬能力不夠，不敢把工作交給他們。但想一想，職業(yè)經(jīng)理、主管教給下屬多少能力，下屬的能力是否是在我們的輔導(dǎo)下成長(zhǎng)和具備的呢？對(duì)于現(xiàn)代的職業(yè)經(jīng)理、主管來(lái)講，教練能力是一個(gè)十分重要的能力。37教練式經(jīng)理、主管的六個(gè)要點(diǎn)1.言傳身教言傳身教2.教練的目的在于幫助下屬學(xué)習(xí)教練的目的在于幫助下屬學(xué)習(xí)3.協(xié)助下屬解決特定的問(wèn)題協(xié)助下屬解決特定的問(wèn)題4.直接運(yùn)用在下屬需要幫助的工作上直接運(yùn)用在下屬需要幫助的

24、工作上5.了解下屬的需求了解下屬的需求6.不要一視同仁（對(duì)不同人的輔導(dǎo)要采取不同的策略和方法）不要一視同仁（對(duì)不同人的輔導(dǎo)要采取不同的策略和方法）38九、授權(quán) 有一些職業(yè)經(jīng)理、主管可能會(huì)以為高層對(duì)他的授權(quán)范圍很小，因而他無(wú)法或沒(méi)有有一些職業(yè)經(jīng)理、主管可能會(huì)以為高層對(duì)他的授權(quán)范圍很小，因而他無(wú)法或沒(méi)有必要對(duì)下屬授權(quán)。實(shí)際上，有調(diào)查表明，普通員工對(duì)于職業(yè)經(jīng)理、主管在授權(quán)方必要對(duì)下屬授權(quán)。實(shí)際上，有調(diào)查表明，普通員工對(duì)于職業(yè)經(jīng)理、主管在授權(quán)方面的要求比起中層對(duì)于高層在授權(quán)方面的要求更加強(qiáng)烈。由于管理一般要通過(guò)他面的要求比起中層對(duì)于高層在授權(quán)方面的要求更加強(qiáng)烈。由于管理一般要通過(guò)他人來(lái)達(dá)成工作目標(biāo)，因

25、而只有對(duì)下屬進(jìn)行有效授權(quán)，才能調(diào)動(dòng)他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)共同目人來(lái)達(dá)成工作目標(biāo)，因而只有對(duì)下屬進(jìn)行有效授權(quán)，才能調(diào)動(dòng)他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而努力的積極性。所以，授權(quán)對(duì)于職業(yè)經(jīng)理、主管也是非常重要的。標(biāo)而努力的積極性。所以，授權(quán)對(duì)于職業(yè)經(jīng)理、主管也是非常重要的。對(duì)于重復(fù)做的工作、下屬能做好或能做得更好的工作一定要授權(quán)下屬來(lái)做。對(duì)于重復(fù)做的工作、下屬能做好或能做得更好的工作一定要授權(quán)下屬來(lái)做。39十、團(tuán)隊(duì)發(fā)展 現(xiàn)在，無(wú)論是跨國(guó)企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)，還是國(guó)有企業(yè)，它們都很注重團(tuán)隊(duì)精神和團(tuán)隊(duì)現(xiàn)在，無(wú)論是跨國(guó)企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)，還是國(guó)有企業(yè)，它們都很注重團(tuán)隊(duì)精神和團(tuán)隊(duì)建設(shè)。實(shí)際上，一個(gè)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，建設(shè)。實(shí)際上，一個(gè)企業(yè)發(fā)展的

26、關(guān)鍵，30%是可以通過(guò)文字形式描述的管理制是可以通過(guò)文字形式描述的管理制度，而度，而70%則是靠團(tuán)隊(duì)協(xié)作完成的。一個(gè)團(tuán)隊(duì)里，每個(gè)成員各有自己的角色，則是靠團(tuán)隊(duì)協(xié)作完成的。一個(gè)團(tuán)隊(duì)里，每個(gè)成員各有自己的角色，各有自己的長(zhǎng)處和短處，成員間的互補(bǔ)能夠?qū)崿F(xiàn)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作的功能。中層管理人各有自己的長(zhǎng)處和短處，成員間的互補(bǔ)能夠?qū)崿F(xiàn)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作的功能。中層管理人員必須善于發(fā)掘下屬的優(yōu)點(diǎn)，以及在成員間發(fā)生沖突時(shí)，提出解決的辦法。員必須善于發(fā)掘下屬的優(yōu)點(diǎn)，以及在成員間發(fā)生沖突時(shí)，提出解決的辦法。 40好團(tuán)隊(duì)的七個(gè)特征（1）明確的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)）明確的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)（2）共享（信息、資源、經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)）共享（信息、資源、經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)）（3）不同的角色（形成互補(bǔ)）不同的角色（形成互補(bǔ)）（4）良好的溝通）良好的溝通（5）共同的價(jià)值觀和行為規(guī)范）共同的價(jià)值觀和行為規(guī)范（6）歸屬感）歸屬感（7）有效的授權(quán)）有效的授權(quán)41團(tuán)隊(duì)發(fā)展