飲食企業(yè)組織績效管理系統(tǒng)設計書

1、第一節(jié)第一節(jié) 績效管理的要素和目的績效管理的要素和目的第二節(jié)第二節(jié) 有效的績效管理系統(tǒng)的標準要求有效的績效管理系統(tǒng)的標準要求第三節(jié)第三節(jié) 績效評價方法及其選擇績效評價方法及其選擇第四節(jié)第四節(jié) 有效的績效管理系統(tǒng)的組成部分及設計步驟有效的績效管理系統(tǒng)的組成部分及設計步驟第五節(jié)第五節(jié) 管理與實踐管理與實踐- -經理及人力資源部門的作用經理及人力資源部門的作用第五講第五講 組織績效管理系統(tǒng)設計原理及方法組織績效管理系統(tǒng)設計原理及方法1第一節(jié)第一節(jié) 績效管理的要素和目的績效管理的要素和目的 績效評估：績效評估： 定期考察和評價員工、部門工作業(yè)績的一種正式制度。定期考察和評價員工、部門工作業(yè)績的一種正式

2、制度。 特點：集中于某一個時點進行。特點：集中于某一個時點進行。 績效管理：績效管理： 指組織確保員工的工作活動和工作產出能夠與組織的目標保持指組織確保員工的工作活動和工作產出能夠與組織的目標保持一致的過程。包括系統(tǒng)設計、方法選擇、信息反饋、系統(tǒng)調整和改一致的過程。包括系統(tǒng)設計、方法選擇、信息反饋、系統(tǒng)調整和改進四部分。進四部分?？冃гu估只是績效管理過程的一個組成部分績效評估只是績效管理過程的一個組成部分。 特點：員工不斷改進和增強技能以創(chuàng)造更多更好價值的全過程。特點：員工不斷改進和增強技能以創(chuàng)造更多更好價值的全過程。 一、績效評估與績效管理一、績效評估與績效管理 （一）（一）績效評估與績效管

3、理績效評估與績效管理2 （二）為什么管理者和員工不喜歡績效考評（二）為什么管理者和員工不喜歡績效考評 主要原因：主要原因： 重結果，輕過程中的績效信息反饋和審查；重結果，輕過程中的績效信息反饋和審查； 有效性不足，缺乏員工的參與；有效性不足，缺乏員工的參與； 激勵性不足，缺乏對于優(yōu)良績效的認定。激勵性不足，缺乏對于優(yōu)良績效的認定。3 （三）一個有效的績效管理系統(tǒng)的基本要素（三）一個有效的績效管理系統(tǒng)的基本要素 1、績效的界定、績效的界定 2、績效衡量、績效衡量 3、績效信息反饋、績效信息反饋4 （三）績效管理的目的（三）績效管理的目的 1、戰(zhàn)略目的：績效管理必須支持組織戰(zhàn)略、戰(zhàn)略目的：績效管理

4、必須支持組織戰(zhàn)略 2、管理目的、管理目的 3、開發(fā)目的、開發(fā)目的5二、績效評估與管理如何增強組織的競爭優(yōu)勢二、績效評估與管理如何增強組織的競爭優(yōu)勢 （一）通過績效評估提高工作績效，實現(xiàn)組織（一）通過績效評估提高工作績效，實現(xiàn)組織目標目標 （二）通過績效評估做出正確的管理（二）通過績效評估做出正確的管理決策決策 （三）通過績效評估形成有利的工作（三）通過績效評估形成有利的工作氛圍氛圍 （四）通過有效的績效評價和管理系統(tǒng)增強競爭（四）通過有效的績效評價和管理系統(tǒng)增強競爭優(yōu)勢優(yōu)勢6 三、無效績效評估存在的問題及其影響三、無效績效評估存在的問題及其影響 定義：定義： 指由于評估的方法、標準、評估人的技

5、能、以及員工指由于評估的方法、標準、評估人的技能、以及員工的參與程度等方面的原因發(fā)生的實際績效與期望績效不吻的參與程度等方面的原因發(fā)生的實際績效與期望績效不吻合的狀況。合的狀況。 為什么績效評估是為什么績效評估是“幾家歡樂幾家愁幾家歡樂幾家愁”？ 7 四、影響績效評估的重要因素四、影響績效評估的重要因素 （一）員工的知識、技能、能力、行為特征是否具備正確履行（一）員工的知識、技能、能力、行為特征是否具備正確履行崗位所要求的條件是組織績效評估系統(tǒng)能否有效發(fā)揮作用的關鍵。崗位所要求的條件是組織績效評估系統(tǒng)能否有效發(fā)揮作用的關鍵。 （二）評估系統(tǒng)是否能夠反映環(huán)境和戰(zhàn)略的變化帶來的組織結（二）評估系統(tǒng)

6、是否能夠反映環(huán)境和戰(zhàn)略的變化帶來的組織結構、崗位設置、工作分析、員工行為和工作之間關系的變化。構、崗位設置、工作分析、員工行為和工作之間關系的變化。 （三）環(huán)境的（三）環(huán)境的影響影響 （四）工作分析的（四）工作分析的影響影響 （五）經理開發(fā)與管理技能的（五）經理開發(fā)與管理技能的影響影響8第二節(jié)第二節(jié) 有效的績效管理系統(tǒng)的標準要求有效的績效管理系統(tǒng)的標準要求 一個有效的績效管理系統(tǒng)應具備以下要求：一個有效的績效管理系統(tǒng)應具備以下要求： 一、戰(zhàn)略一致性一、戰(zhàn)略一致性要求要求 二、有效性二、有效性要求要求 三、可信度和準確性三、可信度和準確性要求要求 四、四、可接受可接受性性 五、明確性五、明確性要

7、求要求 9第三節(jié)第三節(jié) 績效評價方法及其選擇績效評價方法及其選擇 一、比較法一、比較法 二、圖評價尺度法（特性法）二、圖評價尺度法（特性法） 三、行為法三、行為法 四、結果法四、結果法 五、質量法五、質量法 六、關鍵業(yè)績指標（六、關鍵業(yè)績指標（KPI） 七、平衡記分卡（七、平衡記分卡（BSCBSC）10 一、比較法一、比較法 定義：一個員工的績效是通過與其他員工的績效定義：一個員工的績效是通過與其他員工的績效相比較來進行評價的。通常是對一個人的績效或者價相比較來進行評價的。通常是對一個人的績效或者價值進行某種全面的評價，并對在同一工作群體中工作值進行某種全面的評價，并對在同一工作群體中工作的所

8、有人排定一個順序。的所有人排定一個順序。 特點：比較法采用的是排序而不是評分。特點：比較法采用的是排序而不是評分。11 （1 1）簡單排序法）簡單排序法 評價者根據員工績效的高低，排出績效最好者到評價者根據員工績效的高低，排出績效最好者到最差者的順序。最差者的順序。 12 （2 2）配對比較法）配對比較法 評價者將每一位員工的績效進行相互比較，在每評價者將每一位員工的績效進行相互比較，在每次比較中占優(yōu)勢的員工將得次比較中占優(yōu)勢的員工將得1 1分，最后進行配對比較的分，最后進行配對比較的總得分匯總，得到員工的績效評價得分?？偟梅謪R總，得到員工的績效評價得分。 13 （3 3）強制分布法）強制分布

9、法 評價者在每一個評價檔次都分配一定的名額，一評價者在每一個評價檔次都分配一定的名額，一般在優(yōu)秀和較差檔次分配的名額較少，在中等檔次的般在優(yōu)秀和較差檔次分配的名額較少，在中等檔次的名額較多。名額較多。14 二、圖評價尺度法（特性法）二、圖評價尺度法（特性法） 定義：定義： 員工在多大程度上具有某些被認為是對組織的成員工在多大程度上具有某些被認為是對組織的成功非常有利的特征或特點。功非常有利的特征或特點。 特點：特點： 需要展示一系列被認為是達到較高工作績效所必需要展示一系列被認為是達到較高工作績效所必須具備的特征，如領導力、合作性、競爭力、適應性、須具備的特征，如領導力、合作性、競爭力、適應性

10、、主動性、團隊精神等，每一個都給予相應的得分。主動性、團隊精神等，每一個都給予相應的得分。 15 三、行為法三、行為法 定義：行為法是指對員工有效的完成工作所必須具定義：行為法是指對員工有效的完成工作所必須具備的行為進行界定的績效管理方法。備的行為進行界定的績效管理方法。 程序：首先利用有關技術對需要測定的行為加以界程序：首先利用有關技術對需要測定的行為加以界定，然后要求管理者評價員工在多大程度上顯示出了這定，然后要求管理者評價員工在多大程度上顯示出了這種行為。種行為。 （一）（一）關鍵事件法關鍵事件法 （二）行為錨定等級（二）行為錨定等級評價法評價法 （三）行為觀察（三）行為觀察評價法評價法

11、 （四）組織行為（四）組織行為修正法修正法16 四、結果法四、結果法 定義：定義： 強調對目標（結果）的管理以及一種工作或與某一強調對目標（結果）的管理以及一種工作或與某一工作群體的可衡量性結果。這種方法假設，績效衡量過工作群體的可衡量性結果。這種方法假設，績效衡量過程中的主觀因素是可以被排除掉的，同時工作的結果是程中的主觀因素是可以被排除掉的，同時工作的結果是對一個人為組織的有效性所做出的貢獻進行衡量的最為對一個人為組織的有效性所做出的貢獻進行衡量的最為接近的指標。接近的指標。 17 五、關鍵業(yè)績指標五、關鍵業(yè)績指標（KPI, Key Performance Indication） KPI是

12、把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具。通過是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具。通過對實現(xiàn)組織目標的流程或價值鏈的各種關鍵要素的界定，在此基礎上對實現(xiàn)組織目標的流程或價值鏈的各種關鍵要素的界定，在此基礎上衡量流程績效的一種目標式量化管理指標。衡量流程績效的一種目標式量化管理指標。 設計設計KPI應考慮的原則：應考慮的原則： 1、目標導向。、目標導向。KPI必須依據企業(yè)目標、部門目標、職務目標等來必須依據企業(yè)目標、部門目標、職務目標等來進行確定。進行確定。 2、明確工作的數(shù)量、明確工作的數(shù)量/質量指標。質量指標。 3、可操作性。對每一指標都必須給予明確的定義。、可操作性。對每一

13、指標都必須給予明確的定義。 4、強調輸入和輸出過程的控制和反饋。、強調輸入和輸出過程的控制和反饋。KPI指標要優(yōu)先考慮流程指標要優(yōu)先考慮流程的輸入和輸出狀況，將過程視為一個整體，進行端點控制。的輸入和輸出狀況，將過程視為一個整體，進行端點控制。18 六、平衡記分卡六、平衡記分卡（the Balanced Score Card,BSCthe Balanced Score Card,BSC） 創(chuàng)始人：哈佛商學院的羅伯特創(chuàng)始人：哈佛商學院的羅伯特. .S.S.卡普蘭和諾朗諾頓研究所所長大卡普蘭和諾朗諾頓研究所所長大衛(wèi)衛(wèi). .P.P.諾頓，經過為期一年對在績效測評方面處于領先地位的諾頓，經過為期一年對

14、在績效測評方面處于領先地位的1212家公司家公司的研究后得出的一種全新的組織績效管理方法。的研究后得出的一種全新的組織績效管理方法。 要點：平衡計分卡不僅是一個績效管理系統(tǒng)，同時也是一種戰(zhàn)略要點：平衡計分卡不僅是一個績效管理系統(tǒng)，同時也是一種戰(zhàn)略管理系統(tǒng)和管理工具。只要運用得當，使之符合公司特定環(huán)境和戰(zhàn)略管理系統(tǒng)和管理工具。只要運用得當，使之符合公司特定環(huán)境和戰(zhàn)略要求，并和薪資系統(tǒng)聯(lián)系起來，明確戰(zhàn)略重點和戰(zhàn)略實施的細節(jié)并指要求，并和薪資系統(tǒng)聯(lián)系起來，明確戰(zhàn)略重點和戰(zhàn)略實施的細節(jié)并指導員工的工作，就可以發(fā)揮很好的作用。導員工的工作，就可以發(fā)揮很好的作用。 意義：打破了過去傳統(tǒng)的只注重財務指標的業(yè)

15、績管理方法，同時意義：打破了過去傳統(tǒng)的只注重財務指標的業(yè)績管理方法，同時關注企業(yè)無形資產等非財務指標對企業(yè)價值的貢獻。傳統(tǒng)的財務會計關注企業(yè)無形資產等非財務指標對企業(yè)價值的貢獻。傳統(tǒng)的財務會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情，要全面反映企業(yè)的進步，必須將財務模式只能衡量過去發(fā)生的事情，要全面反映企業(yè)的進步，必須將財務指標與公司戰(zhàn)略、市場、客戶、發(fā)展等要素結合起來考慮。指標與公司戰(zhàn)略、市場、客戶、發(fā)展等要素結合起來考慮。19 平衡記分卡的內容：平衡記分卡的內容： 將公司的戰(zhàn)略與績效管理結合起來。目標通常按將公司的戰(zhàn)略與績效管理結合起來。目標通常按4 4個角度來設定：個角度來設定：財務、客戶、流程和人員

16、。財務、客戶、流程和人員。 每個戰(zhàn)略目標都有一個或多個量化的指標。每個指標又設有目標每個戰(zhàn)略目標都有一個或多個量化的指標。每個指標又設有目標值。平衡計分卡通常與薪資系統(tǒng)的浮動薪酬相聯(lián)系。實現(xiàn)每個關鍵目值。平衡計分卡通常與薪資系統(tǒng)的浮動薪酬相聯(lián)系。實現(xiàn)每個關鍵目標都要有一個行動方案。標都要有一個行動方案。 公司目標逐級向下分解，一直落實到每個員工。管理人員和員工公司目標逐級向下分解，一直落實到每個員工。管理人員和員工可以對目標進行定期、經常性的回顧，然后可以根據不斷變化的商業(yè)可以對目標進行定期、經常性的回顧，然后可以根據不斷變化的商業(yè)環(huán)境對戰(zhàn)略、目標、目標值或行動方案加以調整。環(huán)境對戰(zhàn)略、目標、

17、目標值或行動方案加以調整。 平衡計分卡方法還可以和業(yè)務流程改進項目聯(lián)系起來，以便公司平衡計分卡方法還可以和業(yè)務流程改進項目聯(lián)系起來，以便公司更好地進行戰(zhàn)略的實施。更好地進行戰(zhàn)略的實施。20市場客戶指標：如市場份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、市場客戶指標：如市場份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、 顧客獲利水平等顧客獲利水平等業(yè)務流程指標：為滿足顧客滿意指標和股東財務指標影響最大的內部業(yè)務流程指標：為滿足顧客滿意指標和股東財務指標影響最大的內部 經營管理過程設立的管理制度和相應指標，如完成訂經營管理過程設立的管理制度和相應指標，如完成訂 單時間、生產率、產品質量、新產品開發(fā)等單時

18、間、生產率、產品質量、新產品開發(fā)等學習成長指標：組織為了實現(xiàn)長期業(yè)績而必須進行的對未來的投資，學習成長指標：組織為了實現(xiàn)長期業(yè)績而必須進行的對未來的投資， 包括對雇員的能力、信息系統(tǒng)等，并轉化為財務績效。包括對雇員的能力、信息系統(tǒng)等，并轉化為財務績效。 企業(yè)各方面的改進只有轉化為具體的財務收益，才能企業(yè)各方面的改進只有轉化為具體的財務收益，才能 為組織帶來利益為組織帶來利益財財 務務 指指 標：標： 列出了組織的財務目標，并衡量戰(zhàn)略的實施和執(zhí)行是列出了組織的財務目標，并衡量戰(zhàn)略的實施和執(zhí)行是 在為最終的經營成果的改善做出貢獻。如銷售額增加，在為最終的經營成果的改善做出貢獻。如銷售額增加， 經營

19、費用的減少和資產周轉率的提高等經營費用的減少和資產周轉率的提高等平衡記分卡指標體系平衡記分卡指標體系21 平衡記分卡的優(yōu)點平衡記分卡的優(yōu)點 （1 1）實現(xiàn)組織長遠發(fā)展）實現(xiàn)組織長遠發(fā)展 （2 2）提高組織整體管理水平）提高組織整體管理水平 （3 3）克服財務評估方法的短期行為）克服財務評估方法的短期行為 （4 4）保持組織行動一致，服務于戰(zhàn)略目標）保持組織行動一致，服務于戰(zhàn)略目標 （5 5）員工對組織目標和戰(zhàn)略的溝通和承諾）員工對組織目標和戰(zhàn)略的溝通和承諾 （6 6）利于員工學習成長和核心能力的培養(yǎng)）利于員工學習成長和核心能力的培養(yǎng) （7 7）利于保持與客戶的密切聯(lián)系和理解）利于保持與客戶的密

20、切聯(lián)系和理解 （8 8）利于將戰(zhàn)略轉化為各級的績效目標）利于將戰(zhàn)略轉化為各級的績效目標22 平衡記分卡失敗原因分析平衡記分卡失敗原因分析 BSCBSC失敗主要有以下幾種情況：失敗主要有以下幾種情況： （1 1）企業(yè)重組后的管理層對）企業(yè)重組后的管理層對BSCBSC沒有興趣；沒有興趣； （2 2）BSCBSC的指標體系太簡單，難以反映要達到的目標和促進目標的指標體系太簡單，難以反映要達到的目標和促進目標實現(xiàn)工具之間的關系；實現(xiàn)工具之間的關系； （3 3）企業(yè)內部業(yè)務流程不科學。）企業(yè)內部業(yè)務流程不科學。 具體表現(xiàn)：具體表現(xiàn)： （1 1）企業(yè)的遠景目標不具可行動性；）企業(yè)的遠景目標不具可行動性；

21、（2 2）目標和激勵體系與戰(zhàn)略脫節(jié)；）目標和激勵體系與戰(zhàn)略脫節(jié)； （3 3）實施中的資源配置與戰(zhàn)略脫節(jié)；）實施中的資源配置與戰(zhàn)略脫節(jié)； （4 4）績效評估的反饋是戰(zhàn)術性的而非戰(zhàn)略性的。）績效評估的反饋是戰(zhàn)術性的而非戰(zhàn)略性的。 23 卡普蘭對卡普蘭對BSCBSC敗因的分析：敗因的分析： （1 1）缺乏高管人員的認可；）缺乏高管人員的認可； （2 2）僅在公司高層推行，中下層成員參與度不夠；）僅在公司高層推行，中下層成員參與度不夠； （3 3）流程開發(fā)時間太長，將其視為一次性的測評項目，設計人）流程開發(fā)時間太長，將其視為一次性的測評項目，設計人員過于追求數(shù)據和指標的完善；員過于追求數(shù)據和指標的完善

22、； （4 4）將）將BSCBSC視為一個系統(tǒng)工具而不是管理工具，咨詢公司的設計視為一個系統(tǒng)工具而不是管理工具，咨詢公司的設計提供了大量數(shù)據和報告，但企業(yè)在管理上并未得到改進；提供了大量數(shù)據和報告，但企業(yè)在管理上并未得到改進； （5 5）對）對BSCBSC的解釋僅限于補償作用。的解釋僅限于補償作用。24 八、不同績效管理方法的選擇標準八、不同績效管理方法的選擇標準 （一）選擇（一）選擇原則原則 （二）選擇（二）選擇標準標準25第四節(jié)第四節(jié) 有效的績效管理系統(tǒng)的組成部分及設計步驟有效的績效管理系統(tǒng)的組成部分及設計步驟 一、有效的績效管理系統(tǒng)的組成部分一、有效的績效管理系統(tǒng)的組成部分 1 1、績效的

23、、績效的界定界定 2 2、績效的衡量和、績效的衡量和評價評價 3 3、績效的、績效的反饋反饋26 二、有效的績效評估系統(tǒng)的設計步驟二、有效的績效評估系統(tǒng)的設計步驟 步驟步驟1 1：建立組織內對績效評價與管理系統(tǒng)的支持：建立組織內對績效評價與管理系統(tǒng)的支持 考慮要素：管理層級支持、員工支持、資源配置落實考慮要素：管理層級支持、員工支持、資源配置落實 步驟步驟2 2：選擇符合組織實際情況的評估方法和技術：選擇符合組織實際情況的評估方法和技術 考慮要素：實用性、成本、工作性質、創(chuàng)新和主動性、考慮要素：實用性、成本、工作性質、創(chuàng)新和主動性、動態(tài)和適應性動態(tài)和適應性 步驟步驟3 3：評價者的選擇及評價信

24、息來源：評價者的選擇及評價信息來源 考慮要素：主管、同事、下屬、顧客；顧客信息與組考慮要素：主管、同事、下屬、顧客；顧客信息與組織織戰(zhàn)略戰(zhàn)略 27 步驟步驟4 4：確定評估時間：確定評估時間 考慮要素：季度考評與行為有關的績效；年度評價考慮要素：季度考評與行為有關的績效；年度評價與結果有關的績效。與結果有關的績效。 步驟步驟5 5：保證評估的公平和公正：保證評估的公平和公正 考慮要素：反饋系統(tǒng)、申訴渠道、審議小組；評考慮要素：反饋系統(tǒng)、申訴渠道、審議小組；評價者培訓、減少誤差價者培訓、減少誤差 步驟步驟6 6：提供績效評估信息反饋：提供績效評估信息反饋 考慮要素：反饋考慮要素：反饋方法方法28

25、三、關于末位淘汰制與標準線淘汰制三、關于末位淘汰制與標準線淘汰制 名名 稱稱 末位淘汰制末位淘汰制 標準線淘汰制標準線淘汰制 對比內容對比內容 采取方式采取方式 按比例淘汰按比例淘汰 按標準線淘汰按標準線淘汰 適用范圍適用范圍 競技比賽競技比賽 管理領域管理領域 產生效果產生效果 一定會產生淘汰者一定會產生淘汰者 不一定產生淘汰者不一定產生淘汰者 達到目的達到目的 決出優(yōu)勝者決出優(yōu)勝者 提升成員績效提升成員績效29 四、不同績效四、不同績效/類型員工的識別和類型員工的識別和管理管理 定義：指員工由于知識、技能、能力以及主觀動機的差定義：指員工由于知識、技能、能力以及主觀動機的差異形成的不同績效異形成的不同績效 原因：不同的能力和工作動機原因：不同的能力和工作動機 類型：高績效員工；中等績效員工；低績效員工類型：高績效員工；中等績效員工；