國際市場營銷-戰(zhàn)略聯(lián)盟-康師傅百事中國戰(zhàn)略聯(lián)盟

1、案例分析企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟 營銷1312班第5組HI企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟所謂戰(zhàn)略聯(lián)盟(strategic alliance)，是指兩個或兩個以上的企業(yè)為了實現(xiàn)各自的某種戰(zhàn)略目的，通過公司協(xié)議或；聯(lián)合組織等方式而結(jié)成的一種網(wǎng)絡(luò)式的聯(lián)合體。合資1.世界經(jīng)濟(jì)一體化（跨國公司 戰(zhàn)略調(diào)整）2.科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展（新產(chǎn)品 生產(chǎn) 成本）企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟產(chǎn)生背景：研發(fā)協(xié)議定牌生產(chǎn)特許經(jīng)營相互持股合資定牌生產(chǎn)相互持股事件回顧康師傅與百事中國結(jié)成聯(lián)盟2011年11月4日下午，一條重大的新聞?wù)痼@了整個中國飲品市場?？祹煾悼毓砂l(fā)布公告，稱將其子公司康師傅飲品的9.5%股權(quán)，換購百事可樂在中國非酒精飲料裝瓶業(yè)務(wù)的全部權(quán)益。同時，百事將通

2、過其子公司FEB（Far East Bottlers）間接持有康師傅飲品控股5%的股權(quán)，另外，也將有權(quán)決定在2015年前把在康師傅飲品的間接持股增加到20%?？祹煾蹬c百事中國結(jié)成聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟過程戰(zhàn)略聯(lián)盟效果戰(zhàn)略聯(lián)盟風(fēng)險戰(zhàn)略聯(lián)盟啟示戰(zhàn)略聯(lián)盟動機(jī)戰(zhàn)略聯(lián)盟動機(jī)康師傅康師傅控股有限公司是一家從大陸發(fā)展起來的臺資企業(yè)，總部設(shè)于天津市，主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域為方便面、飲品及糕餅的生產(chǎn)和銷售。CLICK HERE TO ADD YOUR TITLE2011年，康師傅的三大產(chǎn)品群均已在中國食品飲料市場占據(jù)領(lǐng)先地位。51.70%54.20%24.60%21.10%7.50%0.00%10.00%20.00%30.00%4

3、0.00%50.00%60.00%方便面飲用水餅干康師傅中國市場占有率市場占有率市場占有率市場占有率截至2011年6月30日止的2011年上半年，康師傅飲品的凈利潤為1.6億美元，超過方便面業(yè)務(wù)凈利潤1.1億美元，已成康師傅的第一大業(yè)務(wù)。康師傅2011年凈賺4.195億美元，但仍同比下滑12.01。戰(zhàn)略聯(lián)盟動機(jī)康師傅凈凈利潤下滑利潤下滑01紅茶紅茶02綠茶綠茶04烏龍茶烏龍茶05美日美日C06酸梅湯酸梅湯07康師傅礦物質(zhì)水康師傅礦物質(zhì)水08等等03茉莉花茶茉莉花茶戰(zhàn)略聯(lián)盟動機(jī)中國百事百事公司，1981年進(jìn)入中國建廠，開始了中國的淘金之旅。百事公司在大中華地區(qū)經(jīng)營的產(chǎn)品主要有兩種：飲料和食品。其

4、中，飲料業(yè)務(wù)約占百事中國業(yè)務(wù)的70%，控制著中國32%的碳酸飲料市場份額。百事在中國市場基本采取與中方股東合資開辦灌裝廠的模式，當(dāng)時在華擁有24家灌裝廠，而灌裝廠合資企業(yè)有50%以上處于常年虧損狀態(tài)。2011年，北京一輕控股有限責(zé)任公司轉(zhuǎn)讓北京百事15%股權(quán)，8月份，深圳市深寶實業(yè)股份有限公司出售深圳百事可樂15%股權(quán)。10月份福州百事公司中方股東也拋售其所持的11.1%股權(quán)。資料顯示，三家公司都是處于虧損狀態(tài)。據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2010年中國飲料業(yè)累計銷售收入與2009年同比呈現(xiàn)20%以上的增長，增速也比上一年同期上升了3%-5%。如此，我國飲料行業(yè)獲得了長足的發(fā)展，市場規(guī)模正在不斷擴(kuò)大。同時

5、，產(chǎn)品也逐漸多元化，已經(jīng)由單一的汽水發(fā)展成為包括碳酸飲料、果汁飲料、茶飲料、飲用水等在內(nèi)的飲料體系，為消費者提供了更多的選擇余地。為了贏得未來市場的主導(dǎo)權(quán)，這些飲料巨頭掀起了新一輪的產(chǎn)能升級大戰(zhàn)?？蛋賾?zhàn)略聯(lián)盟就在這樣的形勢下“隆重地”誕生了。戰(zhàn)略聯(lián)盟動機(jī)中國飲料業(yè)市場情況中國飲料業(yè)市場情況康百戰(zhàn)略聯(lián)盟過程合同回顧合同回顧點擊此處添加標(biāo)題1.康師傅控股附屬公司-康師傅飲品控股有限公司將成為百事公司在華特許經(jīng)營裝瓶商2.百事將把其在裝瓶廠中的間接持股移交給康師傅飲品，由此將獲得在康師傅飲品5%的間接持股3.目前在百事中國合資裝瓶企業(yè)中的股東不會因為此聯(lián)盟而發(fā)生變化4.康師傅飲品將與百事現(xiàn)有的在華裝

6、瓶廠合作，負(fù)責(zé)生產(chǎn)，銷售和分銷百事的碳酸飲料和佳得樂品牌產(chǎn)品5.康飲品將通過百事的授權(quán)，開始將其果汁產(chǎn)品在純果樂品牌下進(jìn)行聯(lián)合品牌經(jīng)營，康飲品和百事的現(xiàn)有裝瓶企業(yè)將有權(quán)分銷百事在中國的飲料品牌產(chǎn)品渠道整合、生產(chǎn)整合渠道整合、生產(chǎn)整合康百戰(zhàn)略聯(lián)盟過程Step 1Step 3Step 4康師傅幫助百事可樂深入到三四線城市百事可樂幫助康師傅獲得特許經(jīng)營渠道調(diào)整易改造生產(chǎn)方式的瓶裝水產(chǎn)品調(diào)配擴(kuò)大現(xiàn)有資源，提高議價能力，降低成本Step 2 成本優(yōu)勢：碳酸飲料的成本中90%是廣告、運費和稅款，可以說是暴利，當(dāng)時在中國是一塊豐美的肥肉。 產(chǎn)銷權(quán)：康師傅在一下子獲得了百事可樂飲料、純果樂果汁、佳得樂運動飲料

7、的產(chǎn)銷權(quán)后，康師傅迎戰(zhàn)可口可樂將有了規(guī)模和基礎(chǔ)。 分銷優(yōu)勢：康師傅聯(lián)手碳酸飲料的全球老二百事可樂，通過結(jié)合本地和全球生產(chǎn)及分銷優(yōu)勢，促進(jìn)運營效率、減少成本，將直接挑戰(zhàn)可口可樂在中國飲料界的權(quán)威?？蛋賾?zhàn)略聯(lián)盟效果康師傅康師傅“借雞下蛋借雞下蛋”，迎戰(zhàn)可樂市，迎戰(zhàn)可樂市場場具體表現(xiàn)：根據(jù)康師傅2012年的財報，康師傅的直營零售商在這一年從8.68萬個增加到 10.71萬個，經(jīng)銷商數(shù)量因為百事的納入以及渠道進(jìn)一步下沉而從6000多個一下增加到3.2萬個?？祹煾导影偈碌谋窨倲?shù)則達(dá)到70萬臺，與可口可樂的數(shù)量相當(dāng)?？蛋賾?zhàn)略聯(lián)盟效果分銷優(yōu)勢分銷優(yōu)勢8.680.610.713.2024681012直營零售

8、商經(jīng)銷商康師傅11年到12年銷售渠道的變化2011年2012年單位：萬 提高市場占有率：康師傅在內(nèi)地市場擁有良好的產(chǎn)品銷售渠道和較強(qiáng)的品牌營銷能力，能夠有效彌補百事可樂“水土不服”的情況，提升百事可樂的市場占有率。 提高食品業(yè)務(wù)能力：如果把飲料業(yè)務(wù)壓力轉(zhuǎn)嫁到康師傅，百事完全可以參戰(zhàn)中國食品業(yè)務(wù)的同時，觀戰(zhàn)飲料市場?？蛋賾?zhàn)略聯(lián)盟效果百事百事“扔掉包袱扔掉包袱”，觀戰(zhàn)飲料市場，觀戰(zhàn)飲料市場 重整瓶裝業(yè)務(wù)模式：可口可樂在中國選擇的瓶裝廠業(yè)務(wù)合作的伙伴均是中糧、太古等實力強(qiáng)大的公司。通過與康師傅締結(jié)盟約，重整其在中國的業(yè)務(wù)模式，可以更好地幫助百事對抗可口可樂。 擴(kuò)大分銷網(wǎng)絡(luò)：可以借勢康師傅擴(kuò)大百事的碳

9、酸和非碳酸品牌飲料的全國分銷網(wǎng)絡(luò)，在中國的渠道優(yōu)勢進(jìn)一步擴(kuò)大市場份額?？蛋賾?zhàn)略聯(lián)盟效果百事百事“扔掉包袱扔掉包袱”，觀戰(zhàn)飲料市場，觀戰(zhàn)飲料市場具體表現(xiàn)：百事中國特許經(jīng)營事業(yè)部給漢堡王提供的額外誘惑是，除了百事的碳酸飲料，還有康師傅多種產(chǎn)品?？吹娇系禄某晒σ刂皇潜就粱鳛樾逻M(jìn)入者，漢堡王也確定了本土化策略，希望能讓消費者更熟悉，考慮各種開拓市場的可能性。目前漢堡王餐廳里主要供應(yīng)的飲料還是百事可樂，不過，如果提供更本土化的食品，有更多本土化飲料品類的康師傅絕對是主要考量對象。康百戰(zhàn)略聯(lián)盟效果百事可樂取代可口可樂，成為漢堡王中國餐廳飲料供應(yīng)商百事可樂取代可口可樂，成為漢堡王中國餐廳飲料供應(yīng)商

10、康師傅于2012年3月正式并購百事中國的飲料業(yè)務(wù)。彼時，百事在中國的飲料業(yè)務(wù)正陷入困境。據(jù)雙方披露的公告，代表百事持有中國24家裝瓶廠權(quán)益的CBL公司在截至2009年12月31日的財政年度內(nèi)，合并稅后虧損為4550萬美元，2010年財政年度該虧損仍有1.756億美元。兩者損失合計高達(dá)2.211億美元。到2014年上半年，康師傅并購百事中國飲料業(yè)務(wù)已經(jīng)兩年，從兩年前虧損數(shù)億美元，到今年上半年的首現(xiàn)盈利。康百戰(zhàn)略聯(lián)盟效果“康百聯(lián)盟康百聯(lián)盟”首現(xiàn)盈利首現(xiàn)盈利市場份額強(qiáng)強(qiáng)相加：2010年可口可樂是中國最大軟飲料生產(chǎn)商，市場占有率為16.8%，而康師傅和百事分列第二、第四位，份額達(dá)到14.4%和5.5%

11、。也就是說，百事與康師傅結(jié)盟后市場份額很可能趕上可口可樂。引發(fā)行業(yè)的重新布局：“康百聯(lián)合體”一旦成為現(xiàn)實，將成為包括碳酸飲料、運動飲料、果汁飲料等在內(nèi)的全線軟飲料生產(chǎn)商?？煽诳蓸诽妓犸嬃鲜袌龇蓊~也面臨著被瓜分的危險。可口可樂在二三線城市的普及率較低，而百事可樂借助康師傅龐大的通路可下沉到二三線城市，占據(jù)這一空白市場?？蛋賾?zhàn)略聯(lián)盟效果社會反響社會反響百事可樂工廠員工維權(quán)抗議：11月4日康百共同公布了雙方的聯(lián)盟協(xié)議后， 11月14日至16日，百事可樂中國位于重慶、成都、南昌、福州、長沙的五家瓶裝廠開始停工維權(quán)?？祹煾蛋偈侣?lián)盟或遭反壟斷調(diào)查：根據(jù)反壟斷法規(guī)定，企業(yè)在收購合并時，如果前兩家主要合并人的

12、銷售額達(dá)到了100億元人民幣，同時每家單獨在中國市場營業(yè)額超過4億元人民幣，都要受到中國的反壟斷和經(jīng)營者集中審查制約，就這一規(guī)定而言，此次收購必然涉及反壟斷問題。在果汁飲料市場，康師傅和百事雙方市場份額合計達(dá)30%左右，對市場產(chǎn)生一定的影響。這意味著雙方的聯(lián)盟將很有可能遭遇到“反壟斷”的調(diào)查。康百戰(zhàn)略聯(lián)盟風(fēng)險聯(lián)盟前風(fēng)險聯(lián)盟前風(fēng)險臺美企業(yè)文化差異導(dǎo)致內(nèi)部矛盾：康師傅認(rèn)為灌瓶廠不需要高級管理人員，可能留一部分調(diào)到總部，其他人都遣散。于是，2014年3月份，百事可樂在中國區(qū)的20多家灌裝廠的總經(jīng)理幾乎都收到一份書面資遣人員的PPT，PPT顯示了對應(yīng)工廠的管理架構(gòu)，及要取消的崗位和遣散人員。該資遣人員

13、名單牽涉到總經(jīng)理、廠長、財務(wù)主管、人資主管等百事可樂灌裝廠的高級管理人員，這些管理人員將獲得額外兩個月補償，前提是做好工作交接，離職時間最晚不超過4月30日。而其他中層最后工作日都在3月31日?？蛋賾?zhàn)略聯(lián)盟風(fēng)險聯(lián)盟后風(fēng)險聯(lián)盟后風(fēng)險臺美企業(yè)文化差異導(dǎo)致內(nèi)部矛盾：康師傅認(rèn)為灌瓶廠不需要高級管理人員，可能留一部分調(diào)到總部，其他人都遣散。于是，2014年3月份，百事可樂在中國區(qū)的20多家灌裝廠的總經(jīng)理幾乎都收到一份書面資遣人員的PPT，PPT顯示了對應(yīng)工廠的管理架構(gòu)，及要取消的崗位和遣散人員。該資遣人員名單牽涉到總經(jīng)理、廠長、財務(wù)主管、人資主管等百事可樂灌裝廠的高級管理人員，這些管理人員將獲得額外兩個

14、月補償，前提是做好工作交接，離職時間最晚不超過4月30日。而其他中層最后工作日都在3月31日?？蛋賾?zhàn)略聯(lián)盟風(fēng)險聯(lián)盟后風(fēng)險聯(lián)盟后風(fēng)險2431企業(yè)應(yīng)慎重選擇適合自身發(fā)展的戰(zhàn)略企業(yè)應(yīng)牢固掌控核心資產(chǎn)企業(yè)應(yīng)重視戰(zhàn)略聯(lián)盟的作用康百戰(zhàn)略聯(lián)盟啟示企業(yè)應(yīng)對戰(zhàn)略聯(lián)盟實施合理化管理243近年來，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和市場活動的進(jìn)一步延伸，我國企業(yè)并購案例越來越多，但成功案例卻屈指可數(shù)。這一方面是由于并購活動本身的復(fù)雜性，以及資源整合的困難性；另一方面，我們也要看到企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略選擇時，可能沒有選擇真正適合自身發(fā)展的方式，而只是盲目跟風(fēng)。對于處于起步期和成長期的企業(yè)，由于需要大量現(xiàn)金和其他資產(chǎn)的投入，再加上自身管理能力較

15、弱，因此選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟較為適宜；對于處于成熟期的企業(yè)，由于能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金流，因此進(jìn)行并購較為適宜；對于勞動密集型企業(yè)，選擇自建較為適宜；而對于知識密集型企業(yè)，選擇并購則更為合適，等等。康百戰(zhàn)略聯(lián)盟啟示243我國市場早期開放時曾出現(xiàn)大批合資企業(yè)，之后由于種種弊端的顯現(xiàn)，使得我國企業(yè)對戰(zhàn)略聯(lián)盟產(chǎn)生了抵觸心理，從百事可樂和中方合資企業(yè)的糾紛中可見一斑。我國目前處于并購浪潮中，大量企業(yè)都趨向于進(jìn)行并購，而忽視了企業(yè)外部成長的另一種形式戰(zhàn)略聯(lián)盟。從目前來看，大多數(shù)企業(yè)在并購后難以達(dá)到“11大于2”的效應(yīng)；有的甚至出現(xiàn)效應(yīng)遞減的現(xiàn)象；而另外一些企業(yè)則是在并購過程中由于經(jīng)濟(jì)安全審查，反壟斷審查，工會反對等原

16、因?qū)е抡勁惺?。?zhàn)略聯(lián)盟由于關(guān)系的松散性，可以減小日后經(jīng)營面臨的風(fēng)險，而且可以減小融資的壓力，相比并購更容易通過政府審查，更容易被工會所接受。因此，在鼓勵我國企業(yè)走出去的過程中，企業(yè)應(yīng)該認(rèn)識到成長形式的多樣性?？蛋賾?zhàn)略聯(lián)盟啟示243核心資產(chǎn)是企業(yè)賴以生存的最重要資產(chǎn)，是真正體現(xiàn)企業(yè)競爭力的資產(chǎn)。企業(yè)一旦失去對核心資產(chǎn)的控制，不僅會陷入被動位置，而且可能會瀕臨絕境。在百事可樂與康師傅的戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議中，百事可樂明確表示將牢牢掌握對自身品牌和濃縮液的控制，而康師傅只是負(fù)責(zé)瓶裝業(yè)務(wù)的生產(chǎn)和銷售，對其核心資產(chǎn)毫無威脅。因此，我國企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟時，要注意對自身核心資產(chǎn)的保護(hù)?？蛋賾?zhàn)略聯(lián)盟啟示243企業(yè)應(yīng)對戰(zhàn)略聯(lián)盟實施合理化管理。在雙方企業(yè)聯(lián)盟后，企業(yè)文化之間的沖突不可避免，康師傅接手百事可樂后，遭遇百事罐裝廠員工