用友ERP項目實施方法論V6

1、 用友ERP-NC實施方法論 V6.01 前言1.1 實施方法論概述NC實施方法論基于以客戶為核心的全生命周期經(jīng)營的核心理念，圍繞實施的三大核心方法（業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、知識轉(zhuǎn)移、專業(yè)項目管理），建立的全面ERP項目管理與實施方法。NC實施方法論是方法和思路參考，同時集成了我們過去的案例和領(lǐng)域、行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化知識庫與實施模板，NC實施方法論主要包括以下五種主要元素：1、 ERP-NC標(biāo)準(zhǔn)實施路線圖，包括完整的項目任務(wù)和實施流程圖，共有五個階段，從實施準(zhǔn)備到開始運行和支持，是實施路線設(shè)計的基礎(chǔ)。2、 ERP-NC的項目管理方法與思路，是對項目實施過程中的各種項目要素進行管理與控制（包括范圍管理、時間/計

2、劃管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源/團隊管理、溝通管理、風(fēng)險管理、合同/采購管理），以保證項目順利實施，如下圖所示。項目成功四大核心職能項目九大管理領(lǐng)域 項目綜合和整體管理范圍管理時間管理成本管理質(zhì)量管理人力資源管理溝通管理風(fēng)險管理合同/采購管理四大輔助職能實施工具和技術(shù)工具 實施案例和知識庫明 確的 項目 需求 和范 圍3、 行業(yè)和領(lǐng)域的知識庫，包括UFIDA多年積累的“行業(yè)業(yè)務(wù)最佳實踐”、標(biāo)準(zhǔn)行業(yè)實施模板、領(lǐng)域標(biāo)準(zhǔn)實施模板、各領(lǐng)域和行業(yè)實施案例等。4、 客戶化開發(fā)方法，是一整套全面的客戶化開發(fā)方法論與工具，規(guī)范化管理項目實施過程中的客戶化開發(fā)業(yè)務(wù)。5、 實施工具，是配合用友ERP軟件設(shè)立

3、的各種工具包，包括文檔規(guī)范、數(shù)據(jù)導(dǎo)入導(dǎo)出工具等。用友軟件實施方法論主要構(gòu)件如下圖所示：所有用友的ERP-NC項目實施，都需遵循本軟件實施方法論，該實施方法論是完成ERP-NC項目實施、規(guī)范實施工作的指導(dǎo)綱領(lǐng)。1.2 實施方法論的核心理念用友實施方法論的核心理念是：專業(yè)、提升、規(guī)范。顧問用自己的專業(yè)能力，運用豐富的管理知識、軟件應(yīng)用經(jīng)驗，依據(jù)規(guī)范化項目管理的原則，根據(jù)項目具體情況設(shè)計項目實施路線和計劃，科學(xué)周密地組織項目實施與項目管理，按計劃開展實施工作，提高項目實施質(zhì)量和效果，實現(xiàn)客戶長期的管理提升和全面信息化。ERP項目實施過程始終要關(guān)注實施的三大核心價值：Ø 企業(yè)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化與

4、設(shè)計：顧問和關(guān)鍵用戶共同分析企業(yè)的管理問題、管理需求，設(shè)計新的管理模式和業(yè)務(wù)流程，以提高管理水平和管理效率；Ø 知識轉(zhuǎn)移：關(guān)鍵用戶全程參與和最終用戶的提前參與，尤其是對新管理流程、管理理念的理解，新流程和數(shù)據(jù)規(guī)則的了解，通過關(guān)鍵用戶的全過程的參與，最終成為熟悉系統(tǒng)管理和業(yè)務(wù)流程、管理理念的專業(yè)管理人員；Ø 提供專業(yè)的項目管理：大項目的規(guī)范化管理是項目成功的必然因素，我方項目經(jīng)理在實施過程中提供專業(yè)的項目管理，降低項目實施風(fēng)險，提高實施質(zhì)量。1.3 名詞解釋項目經(jīng)理：項目經(jīng)理是指為項目的成功策劃和執(zhí)行負(fù)總責(zé)的人，在有限的資源約束下，運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，領(lǐng)導(dǎo)團隊對項目涉

5、及的全部工作進行有效地管理，從項目的投資決策開始到項目結(jié)束的全過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價，以按預(yù)算按質(zhì)地完成項目的目標(biāo)。項目經(jīng)理要熟悉項目管理知識體系，具有良好的職業(yè)道德，能夠熟練運用項目內(nèi)外各種資源，為實現(xiàn)工程項目目標(biāo)，以擔(dān)任項目經(jīng)理作為職業(yè)的受薪人員。關(guān)鍵用戶：關(guān)鍵用戶是實施ERP企業(yè)內(nèi)部精通企業(yè)業(yè)務(wù)流程的人員，在整個項目實施過程中，關(guān)鍵用戶和實施顧問一起完成業(yè)務(wù)調(diào)研、差異分析、方案制定、客戶化定制、主數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、編寫文檔等重要工作，是實施項目知識轉(zhuǎn)移的承載者和轉(zhuǎn)移對象，同時要負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)最終用戶和實施顧問之間關(guān)系，使系統(tǒng)功能達到最優(yōu)化以滿足業(yè)務(wù)需要，系統(tǒng)上線后，關(guān)鍵用戶還要承擔(dān)

6、主數(shù)據(jù)維護、后續(xù)培訓(xùn)、輔導(dǎo)其他最終用戶完成相應(yīng)的系統(tǒng)操作。關(guān)鍵用戶是實施顧問和企業(yè)之間的關(guān)鍵性橋梁以及企業(yè)上下級、部門領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)更高層之間的橋梁。最終用戶：ERP上線運行后的使用者和操作人員，一般要在上線前參與實施和培訓(xùn)過程，了解和熟悉崗位操作流程和業(yè)務(wù)流程。靜態(tài)數(shù)據(jù)：是指ERP系統(tǒng)中相對固定不變的數(shù)據(jù)，一般是指在生產(chǎn)活動前要準(zhǔn)備的數(shù)據(jù)，如會計科目、存貨檔案、客戶檔案、供應(yīng)商檔案、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（BOM）、工藝流程等。即使是靜態(tài)數(shù)據(jù),也要定期維護,保持其準(zhǔn)確性。系統(tǒng)運行時,訪問靜態(tài)數(shù)據(jù)一般不作處理。動態(tài)數(shù)據(jù)：指生產(chǎn)活動中發(fā)生的數(shù)據(jù)，不斷發(fā)生、經(jīng)常變動，如客戶合同、庫存記錄、完工報告、業(yè)務(wù)單據(jù)等，一旦

7、建立，就需要隨時維護。中間數(shù)據(jù)：是指根據(jù)用戶對管理工作的需要，由ERP系統(tǒng)按照一定的邏輯程序，綜合靜態(tài)數(shù)據(jù)和動態(tài)數(shù)據(jù)，經(jīng)過系統(tǒng)運算形成的各種報表等。1.4 特別說明ERP實施中有一個成功等式：企業(yè)ERP系統(tǒng)的成功應(yīng)用 = 有準(zhǔn)備的企業(yè) + 合適的軟件 + 成功實施和項目管理，三個條件缺一不可。實施方法論主要提供實施和項目管理的方法。2001年，用友公司發(fā)布了第一套項目用友實施方法論，向規(guī)范化實施邁出第一步；2004年，用友公司發(fā)布了實施方法論V3.0，2007-2008年，我們根據(jù)用友實施方法論V3.0，對項目實施流程的各階段、各項任務(wù)的工作內(nèi)容、策略、角色和責(zé)任、交付成果、潛在風(fēng)險逐一進行了

8、介紹，并整理了一套工具、模板，力求流程清晰、簡練實用，形成了完整的實施方法論組合體系-V5.0序列版本。2009年，在ERP-NC實施方法論V5.0序列版本的基礎(chǔ)上，完善了項目管理方法，并對具體完成實施任務(wù)的方法和模板進行了修訂與補充，調(diào)整和補充了行業(yè)化實施模板，形成了該V6.0版本。本方法論中描述的項目實施各任務(wù)的分工，不是絕對的二個項目組分工獨立工作，而是說明以哪方為主的工作，但實際上大部分實施工作都與雙方有關(guān)，如流程測試是以關(guān)鍵用戶為主，但顧問要幫助關(guān)鍵用戶制定詳細(xì)的測試方案、測試計劃、測試數(shù)據(jù)，還要對測試過程進行指導(dǎo)和監(jiān)督。我們的建議：項目環(huán)境千變?nèi)f化，實施顧問，尤其是項目經(jīng)理要根據(jù)實

9、際情況隨機應(yīng)變！方法論規(guī)定了基本方法與思路，但不要生搬硬套，項目經(jīng)理和顧問要根據(jù)具體情況，基于基本方法和原則進行調(diào)整，例如財務(wù)核算實施項目與ERP項目的實施方法有很大的不同，本方法論是重點針對ERP項目的方法。2 ERP-NC實施方法詳解2.1 項目成功基本要素n 明確的項目范圍與目標(biāo)：包括業(yè)務(wù)需求范圍、功能范圍、涉及的組織實體范圍、技術(shù)范圍等。項目范圍和目標(biāo)明確是項目成功的關(guān)鍵因素，項目經(jīng)理如果接手的項目范圍不明確，首先應(yīng)該和客戶溝通，明確項目范圍和目標(biāo)。n 高層的關(guān)注與推動：ERP-NC項目不但涉及管理模式和流程的變更，也會涉及權(quán)力和利益和變化，實施過程中經(jīng)常需要高層的決策、推動和分壓，缺

10、少高層推動的項目實施經(jīng)常會中途停滯而半途而廢，也經(jīng)常會導(dǎo)致項目目標(biāo)的偏離。n 科學(xué)的項目管理：包括良好的計劃與計劃規(guī)劃、計劃管理和嚴(yán)格的計劃執(zhí)行跟蹤，雙方良好的協(xié)作與配合、風(fēng)險控制、質(zhì)量管理等。n 關(guān)鍵用戶團隊的能力：ERP項目的實施同時也是一項管理變革的工程，一般會涉及客戶方管理模式和流程的變更，因此客戶內(nèi)部關(guān)鍵崗位人員對管理的理解是ERP流程長期執(zhí)行到位的重要保證。因此實施過程中要注意關(guān)鍵用戶的挑選，培養(yǎng)與考核，通過合理的分工，讓關(guān)鍵用戶身體力行的參與整個實施過程，顧問的重點是“培訓(xùn)培訓(xùn)者”，實現(xiàn)真正的知識轉(zhuǎn)移。n 數(shù)據(jù)與流程的準(zhǔn)確性：注重各上線階段的數(shù)據(jù)方案、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、數(shù)據(jù)檢查和確認(rèn)，并

11、將與真實業(yè)務(wù)場景比較接近的模擬數(shù)據(jù)和流程的方案測試貫穿于項目每個上線階段，避免在上線之后，出現(xiàn)不必要的軟件或數(shù)據(jù)錯誤；另外，上線后要定期做流程執(zhí)行情況檢查與優(yōu)化，確保執(zhí)行效果。2.2 實施路線概述ERP-NC實施方法中的基本路線圖共有五步，包括：實施準(zhǔn)備、藍圖設(shè)計、系統(tǒng)建設(shè)、上線切換、持續(xù)支持。在ERP實施過程中，這5個步驟必須嚴(yán)格按順序進行。對于每一個實施階段，都定義了目的、完成的具體任務(wù)、采用的方法、工具、標(biāo)準(zhǔn)等（如下圖所示）。1. 實施準(zhǔn)備：這部分的工作包括售前咨詢、項目交接、實施準(zhǔn)備與實施規(guī)劃。2. 藍圖設(shè)計：這一階段就是對企業(yè)業(yè)務(wù)流程和需求進行調(diào)研和分析，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程并設(shè)計理想管理藍

12、圖，以及實現(xiàn)這一目標(biāo)所需的工具、方法、組織結(jié)構(gòu)、數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換方式等。3. 系統(tǒng)建設(shè)：本階段由顧問指導(dǎo)關(guān)鍵用戶根據(jù)實施方案和藍圖設(shè)計進行數(shù)據(jù)準(zhǔn)備，并進行完整的模擬數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)流程的測試，理解企業(yè)想實現(xiàn)的管理思想、管理理念、管理準(zhǔn)則、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)等，并在理解和測試的基本上調(diào)整并確認(rèn)實施方案。4. 上線切換：將系統(tǒng)正式運行所需的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，錄入或?qū)氲较到y(tǒng)中，設(shè)置系統(tǒng)運行參數(shù)和業(yè)務(wù)流程，制定上線步驟和上線計劃，由關(guān)鍵用戶對最終用戶進行操作流程的培訓(xùn)，把系統(tǒng)運行的工作從關(guān)鍵用戶轉(zhuǎn)移到最終用戶，并檢驗系統(tǒng)運行結(jié)果（即系統(tǒng)測試），這部分工作完成之后，系統(tǒng)就可以切換并進行運行支持。5. 持續(xù)支持：在系統(tǒng)上線運行之

13、后，通過關(guān)鍵用戶和最終用戶的共同配合，共同建立內(nèi)部運行支持體系，并和運維團隊進行內(nèi)部交接和運維支持，實施團隊逐步按計劃撤離項目組，完成項目總結(jié)與整體交付。具體的實施路線如下圖所示：2.3 實施任務(wù)與實施模板實施任務(wù)的方法與標(biāo)準(zhǔn)模板參照是本方法論的重點，各階段任務(wù)與工具模板的對應(yīng)關(guān)系如下表所示。一級任務(wù)二級任務(wù)必選里程碑成果審批人工具模板及編號1實施準(zhǔn)備售前與合同YY商務(wù)合同和附件總經(jīng)理、銷售管理等部門見公司發(fā)布最新商務(wù)合同和附件模板選定項目經(jīng)理Y實施經(jīng)理內(nèi)部交接Y項目內(nèi)部交接會議記錄實施經(jīng)理NC-M101:項目內(nèi)部交接會議記錄NC-M102：項目會議通知模板識別干系人項目干系人登記表NC-M1

14、03:項目干系人登記表建立項目組織Y項目組織與成員通訊錄雙方項目經(jīng)理NC-M104：項目組織與分工責(zé)任NC-M105：項目組成員通訊錄NC-M107：項目管理規(guī)范與制度NC-M108：項目溝通匯報與確認(rèn)機制制定項目規(guī)劃YY項目實施策略項目實施主計劃項目管理規(guī)范與制度項目溝通匯報與確認(rèn)機制項目風(fēng)險分析與規(guī)避建議方案機構(gòu)/實施總部NC-M109：項目實施策略NC-M110：項目實施主計劃NC-M111:項目實施預(yù)算NC-M112:項目風(fēng)險分析與規(guī)避計劃NCM114:項目周狀態(tài)報告項目立項YNC-M115:立項審批表項目啟動YY啟動會會議記錄雙方項目經(jīng)理NC-M116:項目啟動會日程NC-M117:

15、項目啟動會高層講話稿；NCM118:項目啟動會項目經(jīng)理演講PPTNCM119:項目啟動會議記錄2.藍圖設(shè)計關(guān)鍵用戶培訓(xùn)Y關(guān)鍵用戶培訓(xùn)計劃考試題培訓(xùn)教材練習(xí)題培訓(xùn)總結(jié)報告產(chǎn)品安裝確認(rèn)報告雙方項目經(jīng)理NC-M201:系統(tǒng)部署方案NC-M202:產(chǎn)品安裝確認(rèn)報告NC-M203:關(guān)鍵用戶培訓(xùn)計劃NC-M204:關(guān)鍵用戶培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)教材系列NC-M205:關(guān)鍵用戶培訓(xùn)練習(xí)題NC-M206:關(guān)鍵用戶培訓(xùn)考試題NC-M207:關(guān)鍵用戶培訓(xùn)考勤記錄NC-M208:關(guān)鍵用戶培訓(xùn)總結(jié)報告需求調(diào)研準(zhǔn)備Y需求調(diào)研計劃XX需求調(diào)研問卷需求調(diào)研提綱雙方項目經(jīng)理項目監(jiān)管人員NC-M212:調(diào)研計劃NC-M213:需求調(diào)研問卷N

16、C-M215:需求調(diào)研提綱需求調(diào)研Y需求調(diào)研日志需求調(diào)研報告雙方項目經(jīng)理項目監(jiān)管人員NC-M220:需求調(diào)研報告需求分析需求分析報告雙方項目經(jīng)理項目監(jiān)管人員NC-M221:需求分析報告流程設(shè)計業(yè)務(wù)流程設(shè)計方案雙方項目經(jīng)理項目監(jiān)管人員NC-M222:XX項目業(yè)務(wù)流程設(shè)計方案及說明業(yè)務(wù)解決方案設(shè)計YY業(yè)務(wù)解決方案初稿雙方項目經(jīng)理項目監(jiān)管人員NC-M225:業(yè)務(wù)解決方案初稿NC-M226:項目系統(tǒng)數(shù)據(jù)規(guī)范NC-M227:系統(tǒng)參數(shù)設(shè)置方案靜態(tài)數(shù)據(jù)方案Y靜態(tài)數(shù)據(jù)方案雙方項目經(jīng)理NC-M230:靜態(tài)數(shù)據(jù)方案系統(tǒng)部署方案系統(tǒng)部署方案雙方項目經(jīng)理NC-M231:系統(tǒng)部署方案部署應(yīng)用環(huán)境Y系統(tǒng)管理員操作手冊系統(tǒng)

17、運行管理制度（系統(tǒng)管理部分）雙方項目經(jīng)理系統(tǒng)管理員NC-M233:產(chǎn)品安裝調(diào)試報告NC-M234:系統(tǒng)運行管理制度（系統(tǒng)管理部分）NC-M235:系統(tǒng)管理員操作手冊客戶化開發(fā)設(shè)計客戶化開發(fā)需求客戶化開發(fā)設(shè)計方案雙方項目經(jīng)理NC-M240:客戶化開發(fā)需求NC-M241:客戶化開發(fā)設(shè)計方案3系統(tǒng)建設(shè)靜態(tài)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備Y靜態(tài)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備方案靜態(tài)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備計劃雙方項目經(jīng)理NC-M301:靜態(tài)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備計劃；NC-M302:靜態(tài)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備表單數(shù)據(jù)導(dǎo)入工具關(guān)鍵用戶操作培訓(xùn)Y關(guān)鍵用戶培訓(xùn)計劃關(guān)鍵用戶培訓(xùn)手冊關(guān)鍵用戶培訓(xùn)總結(jié)NC-M203:關(guān)鍵用戶培訓(xùn)計劃NC-M204:關(guān)鍵用戶培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)教材系列NC-M205:關(guān)鍵用戶培訓(xùn)練

18、習(xí)題NC-M206:關(guān)鍵用戶培訓(xùn)考試題NC-M207:關(guān)鍵用戶培訓(xùn)考勤記錄NC-M208:關(guān)鍵用戶培訓(xùn)總結(jié)報告客戶化開發(fā)客戶化開發(fā)代碼客戶化開發(fā)測試報告客戶化開發(fā)操作說明書客戶化開發(fā)驗收報告客戶項目經(jīng)理NC-M310:客戶化開發(fā)測試報告NC-M315:客戶化開發(fā)操作說明NC-M316:客戶化開發(fā)驗收報告關(guān)鍵用戶測試準(zhǔn)備Y關(guān)鍵用戶測試方案關(guān)鍵用戶測試案例雙方項目經(jīng)理NC-M320:關(guān)鍵用戶測試方案；NC-M322:關(guān)鍵用戶測試計劃關(guān)鍵用戶業(yè)務(wù)模擬測試Y關(guān)鍵用戶測試報告關(guān)鍵用戶問題清單雙方項目經(jīng)理NC-M325:最終用戶操作手冊NC-M326:關(guān)鍵用戶測試報告NC-M327:測試問題記錄清單業(yè)務(wù)解

19、決方案確認(rèn)YY業(yè)務(wù)解決方案終稿用友項目經(jīng)理、開發(fā)人員、關(guān)鍵用戶NC-M340:業(yè)務(wù)解決方案終稿NC-M342:系統(tǒng)編碼方案NC-M345:參數(shù)設(shè)置方案.4.上線切換系統(tǒng)切換方案Y系統(tǒng)切換方案系統(tǒng)切換檢查表系統(tǒng)切換計劃雙方項目經(jīng)理NC-M401:系統(tǒng)切換計劃；NC-M402:系統(tǒng)切換方案NC-M403:系統(tǒng)切換檢查表客戶化配置Y權(quán)限規(guī)劃表最終版基礎(chǔ)數(shù)據(jù)最終版客戶化配置清單客戶項目經(jīng)理NC-M406:用戶權(quán)限方案NC-M407:客戶化配置清單數(shù)據(jù)導(dǎo)入工具最終用戶操作手冊Y最終用戶操作手冊雙方項目經(jīng)理NC-M410:最終用戶操作培訓(xùn)手冊；最終用戶培訓(xùn)Y最終用戶培訓(xùn)計劃；培訓(xùn)總結(jié)雙方項目經(jīng)理NC-M4

20、12:最終用戶培訓(xùn)計劃NC-M415:最終用戶培訓(xùn)總結(jié)報告NC-M418:各標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)課件切換檢查Y系統(tǒng)切換檢查報告雙方項目經(jīng)理NC-M450:系統(tǒng)切換轉(zhuǎn)換檢查表；上線切換YY動態(tài)數(shù)據(jù)錄入計劃系統(tǒng)切換報告雙方項目經(jīng)理NC-M455:系統(tǒng)切換報告5持續(xù)支持系統(tǒng)管理制度系統(tǒng)運行制度雙方項目經(jīng)理NC-M501:系統(tǒng)運行內(nèi)部管理制度系統(tǒng)運行支持方案YXX客戶內(nèi)部支持體系系統(tǒng)運行問題跟蹤記錄系統(tǒng)應(yīng)用檢查報告雙方項目經(jīng)理NC-M505:內(nèi)部支持體系NC-M506:系統(tǒng)運行問題跟蹤記錄單NC-M508:系統(tǒng)應(yīng)用檢查報告運行支持運行支持記錄NC-M510:運行支持記錄單項目總結(jié)Y項目總結(jié)報告雙方項目經(jīng)理NC-M

21、515:項目總結(jié)報告項目交付YY雙方項目經(jīng)理NC-M520:項目交接記錄NC-M525:程序補丁更新流程運維交接Y運維交接記錄雙方NC-M530:項目運維交接記錄2.4 項目實施路線方法詳解2.4.1 IMP1_實施準(zhǔn)備本階段項目經(jīng)歷售前合同、選定項目經(jīng)理、識別干系人、建立項目組、制定項目實施規(guī)劃、項目立項和項目啟動七個二級任務(wù)。2.4.1.1 階段任務(wù)與方法分解2.4.1.1.1 PMS1.1售前與合同機構(gòu)實施經(jīng)理要盡量提前參與項目售前商務(wù)過程，以盡量在售前階段引導(dǎo)合理的方案，大項目要在售前階段全面了解客戶的需求（參閱：顧問式銷售），根據(jù)需求提供針對性的解決方案并制定實施方案和報價，同時了解

22、項目細(xì)節(jié)，控制合適的風(fēng)險。項目的商務(wù)合同一般包括：軟件許可合同專業(yè)服務(wù)合同實施合同客戶化開發(fā)合同客戶化開發(fā)合同工作任務(wù)書（實施或客戶化開發(fā)合同附件）里程碑計劃或?qū)嵤┲饔媱澋雀郊?。以上商?wù)文檔公司均提供標(biāo)準(zhǔn)文檔，基于標(biāo)準(zhǔn)文檔可少量修改，所有商務(wù)合同在簽訂前要先通過公司內(nèi)部銷售會簽流程。以下情況會被認(rèn)為高風(fēng)險的商務(wù)條款：n 工作任務(wù)書中缺少具體的項目實施范圍與需求，或明確的需求明顯過高或不合理的合同；n 沒有預(yù)付款或預(yù)付款低于20%的合同，或價格明顯過低的合同。2.4.1.1.2 PMS1.2選定項目經(jīng)理合同簽定前后，內(nèi)部要根據(jù)項目的要求和特點，初步選定合適項目經(jīng)理，我方項目經(jīng)理原則上要求具備內(nèi)部

23、項目經(jīng)理認(rèn)證資質(zhì)的，具有一定的項目計劃、協(xié)調(diào)、溝通等能力，特大項目要求有高級項目經(jīng)理認(rèn)證，暫時不能確定項目經(jīng)理的，可由機構(gòu)實施經(jīng)理代理項目交接工作。我方可協(xié)助客戶方確定客戶方的項目經(jīng)理，客戶的項目經(jīng)理一般要有一定的權(quán)力和威望，在企業(yè)內(nèi)部要有很強的協(xié)調(diào)能力，另外也要有一定的時間保障。2.4.1.1.3 PMS1.3內(nèi)部交接大項目內(nèi)部交接是一個必不可少的環(huán)節(jié)，交接前銷售部門和實施部門確定交接的日期和會議安排，并由銷售部門準(zhǔn)備售前階段所有與該項目有關(guān)資料，以及合同和附件資料。n 項目經(jīng)理及時與銷售部門舉行項目內(nèi)部交接會議，由售前團隊講解客戶和項目背景、目標(biāo)和商務(wù)文檔中重要內(nèi)容，如項目范圍與需求，交付

24、標(biāo)準(zhǔn)、付款條款，其他重要條款等；n 講解售前階段的需求和口頭承諾，防止信息不暢和重復(fù)調(diào)研；n 講解客戶方項目組人員的關(guān)系圖，包括項目關(guān)鍵決策人、客戶方人員職位、匯報關(guān)系圖、性格特點與分工等；n 分析或回顧項目風(fēng)險評估；n 項目經(jīng)理和銷售的項目負(fù)責(zé)人，在會議后簽署項目交接會議備忘錄，把會議中談到的問題，雙方交接的內(nèi)容等做再次的確認(rèn)。2.4.1.1.4 PMS1.4識別干系人項目干系人（Stakeholders）包括項目當(dāng)事人和其利益受該項目影響（受益或受損）的個人和組織；也可以把他們稱作項目的利害關(guān)系者。除了上述的項目當(dāng)事人外，項目干系人還可能包括政府的有關(guān)部門、有關(guān)聯(lián)的公眾、項目用戶、新聞媒體

25、、市場中潛在的競爭對手和合作伙伴等；甚至項目班子成員的家屬也應(yīng)視為項目干系人。項目不同的干系人對項目有不同的期望和需求，他們關(guān)注的目標(biāo)和重點常常相去甚遠(yuǎn)。例如，企業(yè)也許十分在意時間進度，設(shè)計師往往更注重技術(shù)一流，政府部門可能關(guān)心稅收等。弄清楚哪些是項目干系人，他們各自的需求和期望是什么，這一點對項目管理者來說非常重要。只有這樣，才能對干系人的需求和期望進行管理并施加影響，調(diào)動其積極因素，化解其消極影響，以確保項目獲得成功。 2.4.1.1.5 PMS1.5建立項目組織雙方項目經(jīng)理根據(jù)項目初步的要求和任務(wù)、周期等確定項目組織、成員等，主要工作任務(wù)包括：n 用友項目經(jīng)理協(xié)調(diào)并組建用友方項目實施小組

26、，選拔相關(guān)的人員，并提交相應(yīng)的人員審批（實施經(jīng)理、項目總監(jiān)或總部相關(guān)部門）；n 項目經(jīng)理與企業(yè)高層的首次溝通1) 項目經(jīng)理在首次面見客戶方高層時要做好充分的準(zhǔn)備，擬定溝通的內(nèi)容，簡潔而有條理和具備一定的高度。并要通過正式的方式約見。約見結(jié)束后一般可以項目經(jīng)理的名義發(fā)一封感謝和確認(rèn)郵件；2) 首次溝通目的就是要與企業(yè)高層討論并取得共同的認(rèn)同，高層溝通的方法一般客戶的戰(zhàn)略到未來的企業(yè)的組織模式和規(guī)模與流程、IT建設(shè)戰(zhàn)略與目標(biāo)、本項目的目標(biāo)，范圍、關(guān)鍵需求和驗收標(biāo)準(zhǔn)、項目管理相關(guān)思路、主要問題和雙方的要求等；3) 通過高層溝通，項目經(jīng)理要摸清高層對項目的重視程度，以及預(yù)計投入的人員情況；4) 建議企

27、業(yè)將關(guān)鍵用戶的考核和實施過程中的表現(xiàn)和達成目標(biāo)掛鉤；5) 明確企業(yè)高層應(yīng)該推動企業(yè)內(nèi)部的管理變革、流程優(yōu)化的決策、人員變動決策，必須明確項目變更控制的審查和批準(zhǔn)，最終形成高層人員項目計劃，即項目高層的職責(zé)和任務(wù)（詳見角色和職責(zé)）；6) 如果有必要，要組建雙方高層領(lǐng)導(dǎo)參與的領(lǐng)導(dǎo)小組或項目領(lǐng)導(dǎo)委員會，負(fù)責(zé)雙方的高層溝通和項目推動，關(guān)鍵決策等。n 用友項目經(jīng)理幫助企業(yè)篩選客戶項目組成員，建立客戶項目實施小組；1) 和客戶方項目經(jīng)理共同討論項目組關(guān)鍵用戶的要求，篩選或提議關(guān)鍵用戶，重要的關(guān)鍵用戶可能要面試，關(guān)鍵用戶至少要80%以上的時間參加項目實施，關(guān)鍵用戶應(yīng)該是業(yè)務(wù)骨干，熟悉企業(yè)業(yè)務(wù)流程和需求，有一

28、定的溝通和學(xué)習(xí)能力、技術(shù)能力；一般IT技術(shù)人員不太適合作為主要關(guān)鍵用戶，可作為技術(shù)組關(guān)鍵用戶或系統(tǒng)管理員。2) 要求企業(yè)配備系統(tǒng)管理員（如：軟件操作環(huán)境的建立、網(wǎng)絡(luò)的配置等相關(guān)技術(shù)工作）、客戶化開發(fā)人員等，明確他們在項目中的關(guān)鍵分工，幫助企業(yè)選定項目其他成員；3) 如果條件允許，可提前選定最終用戶。n 雙方建立項目內(nèi)部考核模式、管理流程、溝通機制、匯報關(guān)系、項目管理制度等。n 幫助企業(yè)建立項目領(lǐng)導(dǎo)委員會或項目領(lǐng)導(dǎo)小組客戶項目領(lǐng)導(dǎo)委員會或領(lǐng)導(dǎo)小組（可選）：負(fù)責(zé)項目實施過程中出現(xiàn)的有爭議的問題，需要該委員會召集相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人進行決策以及跨部門的協(xié)調(diào)工作。2.4.1.1.6 PMS1.6制定項目規(guī)

29、劃1. 制定項目實施策略：ERP-NC項目組織比較復(fù)雜，因此在實施規(guī)劃前，項目經(jīng)理要和相關(guān)人員和組織確定項目內(nèi)部定位和分類，同時根據(jù)項目難度和風(fēng)險分析，確定項目實施與項目管理的指導(dǎo)原則。例如項目關(guān)鍵人關(guān)系維護策略，項目需求與范圍管理策略、項目分階段或試點上線策略、質(zhì)量管理策略、風(fēng)險控制策略、知識轉(zhuǎn)移策略等，并將這些策略融入具體的實施計劃中。1） 項目內(nèi)部定位與分類：根據(jù)項目背景和長期合作情況，確定項目級別（ABCD類）和項目組織類型、以及具體的投入情況。2） 客戶關(guān)系策略：項目經(jīng)理要明確項目關(guān)鍵人，一般包括項目發(fā)起人和決定項目走向的有決策權(quán)的客戶方領(lǐng)導(dǎo)人員，這是我們建立客戶關(guān)系的重點，也是項目

30、中決策的重要依據(jù)。3） 分階段上線策略：大項目分步實施要考慮到各分步上線業(yè)務(wù)間的關(guān)聯(lián)和銜接關(guān)系，否則會造成分步上線后，各階段數(shù)據(jù)和流程無法銜接的現(xiàn)象，因此，分步實施上線的項目，要在第一階段上線前編寫詳細(xì)的整體實施方案，并完成數(shù)據(jù)方案，進行整體方案匯報經(jīng)雙方確認(rèn)后才能分階段上線。4） 試點上線策略：對于實施工作量較大的項目或阻力較大的項目，一般可以先找業(yè)務(wù)比較成熟，用戶基礎(chǔ)較好、雙方配合度較好的幾個單位進行試點，試點成熟后，再進行推廣的策略。5） 需求和范圍管理策略：根據(jù)前期達成的共識，以及客戶對個性化需求的投入情況，項目經(jīng)理要根據(jù)項目的投入產(chǎn)出、質(zhì)量、長期利益等方面權(quán)衡，制定對個性化需求的平衡

31、和決策策略。6） 質(zhì)量管理策略：根據(jù)項目實施難點，制定質(zhì)量控制點，如實施方案審核級別和審核方式。7） 風(fēng)險管理策略：制定實施過程的風(fēng)險規(guī)避策略和計劃，包括風(fēng)險的內(nèi)容描述、產(chǎn)生的影響和后果、可能發(fā)生的時間、規(guī)避方案、規(guī)避計劃、需要的資源等。8） 知識轉(zhuǎn)移策略：ERP同時是一項管理變革，會帶來管理模式和業(yè)務(wù)流程的調(diào)整，甚至影響企業(yè)內(nèi)部利益的變更，同時ERP建設(shè)是一個長期持續(xù)過程，因此，我們需要在客戶內(nèi)部培養(yǎng)一批真正全面理解ERP理念、理解高層管理者管理需求和意圖的管理層，這就需要關(guān)鍵用戶要身體力行地全程參與實施過程，培訓(xùn)和練習(xí)相結(jié)合，才能真正實現(xiàn)知識轉(zhuǎn)移。知識轉(zhuǎn)移往往在企業(yè)的中低層認(rèn)識度不高，但高

32、層是比較容易接受的。9） 繼續(xù)改進策略：企業(yè)在實施ERP獲得全面上線成功之后，還應(yīng)在上線后的一段時間內(nèi)，定期進行應(yīng)用情況檢查，檢查流程和數(shù)據(jù)的正確性和執(zhí)行情況，并提出優(yōu)化建議，提交正式的檢查優(yōu)化報告，以確保ERP的應(yīng)用效果和流程固化，雙方應(yīng)該把成功地上線ERP作為一個新的起點，去爭取進一步的成功。10） 交付策略：制定交付標(biāo)準(zhǔn)和交付標(biāo)準(zhǔn)確認(rèn)策略，分階段交付策略等。2. 制定項目規(guī)劃：在項目正式啟動前，項目經(jīng)理要先確定項目實施的目標(biāo)和范圍，概要的需求，并據(jù)此完成所有項目實施的計劃工作。包括項目實施策略、雙方團隊成員、主計劃、采購計劃、溝通計劃、風(fēng)險評估與規(guī)避計劃、資源計劃、成本計劃、收款計劃等。

33、如果項目范圍和需求不清楚，首先要安排溝通確定需求和范圍。在討論過程中如產(chǎn)生目標(biāo)與范圍的變化，應(yīng)先判斷需求和范圍變化的合理性和必要性，如必要，可由項目經(jīng)理和客戶經(jīng)理共同和客戶方進行商務(wù)談判，調(diào)整商務(wù)方案，進而調(diào)整實施策略和計劃安排，當(dāng)然，實施經(jīng)理有條件允許的情況下，應(yīng)盡早參與到項目售前過程，避免出現(xiàn)合同簽署后的商務(wù)變更。n 針對目標(biāo)和范圍中有不清楚的地方，如企業(yè)關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程和企業(yè)非常關(guān)注的核心需求，用友項目經(jīng)理應(yīng)該組織項目組成員再進行補充調(diào)查，進一步確定項目實施的范圍；n 根據(jù)項目具體范圍和分析，逐步確定雙方人力資源計劃、高層匯報計劃、質(zhì)量控制計劃、風(fēng)險控制計劃、收款計劃、IT建設(shè)部署計劃等，

34、以及項目組織中的管理規(guī)范、組考核制度、匯報流程等，形成完整的項目規(guī)劃，才能立項和啟動；n 協(xié)助客戶項目經(jīng)理建立企業(yè)內(nèi)部的工作匯報機制，讓客戶項目負(fù)責(zé)人能夠及時地了解項目的進展，以便及時調(diào)整企業(yè)相關(guān)人員的工作來輔助項目的實施；n 實施主計劃，要求對任務(wù)逐級WBS分解，逐步細(xì)化任務(wù)，并討論確定任務(wù)的時間安排，制定項目實施主計劃書，規(guī)劃出整個項目的實施過程，明確實施的階段計劃和里程碑、階段任務(wù)，使雙方項目組成員能夠清楚項目整體安排，大家工作的重心和分工；n 客戶項目經(jīng)理把項目實施主計劃詳細(xì)向雙方項目組進行匯報，討論后進行正式確認(rèn)。備注：實施主計劃的制定流程與方法：a. 根據(jù)經(jīng)驗和模板，以及項目情況，

35、用MS-project軟件先排列出初步的實施任務(wù)；b. 對實施任務(wù)按涉及業(yè)務(wù)流程、涉及部門、任務(wù)類型、資源投入等維度進行逐級細(xì)分，一直分到可以確定到具體人員、時間和任務(wù)目標(biāo)為止；舉例：某集團公司的供應(yīng)鏈需求調(diào)研任務(wù)的細(xì)分：供應(yīng)鏈需求調(diào)研調(diào)研問卷問卷的編寫問卷的下發(fā)與培訓(xùn)問卷的填寫綜合和總體問卷填寫采購業(yè)務(wù)問卷填寫庫存業(yè)務(wù)問卷填寫-銷售業(yè)務(wù)問卷填寫-問卷的收集與審核匯總采購業(yè)務(wù)問卷- 現(xiàn)場訪談?wù){(diào)研提交調(diào)研提綱高層主管現(xiàn)場調(diào)研采購業(yè)務(wù)現(xiàn)場調(diào)研采購業(yè)務(wù)調(diào)研報告初稿庫存業(yè)務(wù)現(xiàn)場調(diào)研庫存業(yè)務(wù)現(xiàn)場調(diào)研報告調(diào)研報告匯總調(diào)研報告匯報與確認(rèn)c. 雙方討論、確定所有任務(wù)的具體人員和分工，工作要求等；d. 根據(jù)細(xì)分

36、的任務(wù)和實施流程，任務(wù)的先后關(guān)系和資源的對應(yīng)關(guān)系，以及項目整體時間要求等要素，討論確定每個最末級細(xì)分任務(wù)的時間安排；e. 進一步確定每個任務(wù)的要求和提交成果、工作量和成本等事項；f. 主計劃表的項目應(yīng)包括：任務(wù)、開始時間、結(jié)束時間、顧問資源、關(guān)鍵用戶資源、顧問工作量、顧問成本、提交成果、備注說明等。2.4.1.1.7 PMS1.7項目立項：項目經(jīng)理完成規(guī)劃后在內(nèi)部將項目規(guī)劃向相關(guān)部門或領(lǐng)導(dǎo)進行匯報，并將項目內(nèi)部考核目標(biāo)和考核方式達成一致后，才能內(nèi)部正式立項，并將項目完整的團隊、基本信息在UFPMP系統(tǒng)中立項，并錄入相應(yīng)的計劃，報主管實施經(jīng)理做項目實施規(guī)劃評審，評審?fù)ㄟ^后，作為項目組考核目標(biāo)。2

37、.4.1.1.8 PMS1.8項目啟動雙方項目組確認(rèn)完項目實施主計劃后，應(yīng)將項目的目標(biāo)、組織、工作方式、主計劃和要求等相關(guān)信息在客戶方的公司內(nèi)部中、高層以及部門的業(yè)務(wù)骨干中以啟動會的方式進行傳達，同時讓客戶方高層主管向高、中層的管理人員傳遞企業(yè)實施ERP項目的目的和決心、要求，為實施掃除障礙，讓客戶方從上到下達成一種共識。因此項目啟動的成功召開是一個良好的開端。主要工作任務(wù)包括：n 客戶方要做的準(zhǔn)備工作，包括項目內(nèi)部宣傳，參與人員討論，項目制度的宣貫等；n 項目啟動會前的準(zhǔn)備會議，主要是雙方項目組討論項目啟動會的準(zhǔn)備事項，主要包括會議議程、場地、參加人員、設(shè)備、會議資料、PPT等；n 項目啟動

38、會議程正式發(fā)布；n 依據(jù)計劃準(zhǔn)時召開項目啟動會；n 整理啟動會會議紀(jì)要，提交雙方項目經(jīng)理確認(rèn)。1、 召開項目啟動會之前應(yīng)做如下準(zhǔn)備工作：1) 與客戶高層商定會議日程和內(nèi)容，以及需參加人員名單；2) 通過客戶方網(wǎng)站和報刊等，將項目在客戶方內(nèi)部進行宣貫，形成廣泛的共識；3) 選定會議主持人（最好是雙方項目經(jīng)理主持）、明確會議的議程；4) 準(zhǔn)備和確認(rèn)所有人員的演講PPT資料；5) 客戶方會場布置和發(fā)出會議通知。2、 啟動會的召開一般應(yīng)安排如下的會議議程：1) 客戶方項目經(jīng)理介紹企業(yè)ERP項目的前期準(zhǔn)備情況，介紹項目組成員及其職責(zé)；2) 用友項目經(jīng)理介紹用友項目組成員及職責(zé)，并做ERP項目目標(biāo)、用友實

39、施方法、主計劃/里程碑計劃、項目成功交付保障、制度保障約束等方面的主題演講，向參會人員傳達項目成功的信心；3) 客戶高層講話，表達項目的重要性和對項目的重視，給相關(guān)人員以責(zé)任和壓力。從企業(yè)戰(zhàn)略分析企業(yè)IT戰(zhàn)略目標(biāo)，從而說明ERP項目的目標(biāo)和重要性，向客戶方項目經(jīng)理和項目小組成員進行授權(quán)；以及對相關(guān)部門的要求等，項目啟動會標(biāo)志著項目的正式啟動，真正重要的是啟動會前的準(zhǔn)備工作是否充分，啟動會的效果是否達到預(yù)期的目標(biāo)，這才是我們雙方最關(guān)注的地方。因此，項目啟動會前必須做充分的會前準(zhǔn)備工作，與客戶高層深入交流，明確啟動會的意義所在；4) 如需要，可以在啟動會后針對客戶管理層進行ERP理念和項目管理的培

40、訓(xùn)，介紹ERP項目成功和失敗的影響因素和案例，重點說明ERP項目成功的條件和失敗的原因。也可安排關(guān)鍵用戶代表發(fā)言，表達對項目實施的配合和成功的決心；5) 在啟動會結(jié)束后，整理會議紀(jì)要并提交雙方項目總負(fù)責(zé)人簽字確認(rèn)。2.4.1.2 雙方角色與責(zé)任分工本階段中主要任務(wù)的角色責(zé)任與分工如下表所示：任務(wù)主要責(zé)任角色/崗位責(zé)任與分工備注售前與合同售前團隊通過引導(dǎo)和了解管理需求，提出針對性的解決方案和商務(wù)方案實施經(jīng)理/項目經(jīng)理可適當(dāng)參與售前過程，把握方案的細(xì)節(jié)，規(guī)劃初步的實施方案和實施報價，控制風(fēng)險選定項目經(jīng)理實施經(jīng)理根據(jù)項目情況選定項目經(jīng)理，報相關(guān)部門審批重點項目或部分行業(yè)項目經(jīng)理需要審批。內(nèi)部交接售前

41、團隊整理售前資料與文檔詳細(xì)講解售前資料的主要內(nèi)容，完成交接重要的項目可請相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和部門參加實施項目經(jīng)理組織正式內(nèi)部交接會議，交接并審查和分析項目風(fēng)險與初步規(guī)劃識別干系人項目經(jīng)理熟悉和分析、管理項目干系人，控制項目風(fēng)險較大的項目建立項目組織雙方項目經(jīng)理確定項目組與人員，建立項目管理規(guī)范，章程，明確責(zé)任分工、激勵方案等。制定項目規(guī)劃雙方項目經(jīng)理共同確定項目需求/范圍，拜訪高層及相關(guān)客戶；根據(jù)初步范圍確定雙方項目人員與組織，項目管理機制等。根據(jù)項目背景、雙方要求確定實施策略：包括項目定位、階段實施策略、商務(wù)策略、風(fēng)險策略等。詳細(xì)規(guī)劃項目實施主計劃、里程碑計劃、溝通計劃、實施風(fēng)險計劃、質(zhì)量控制計劃、收

42、款計劃等實施規(guī)劃后，按項目不同級別報相應(yīng)流程審批客戶方項目經(jīng)理可主動盡早選定合適人員實施策略是實施規(guī)劃的指導(dǎo)思路項目立項項目經(jīng)理將詳細(xì)計劃報相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批通過后，將基本資料和規(guī)劃錄入PMP系統(tǒng)并報審批項目啟動雙方項目團隊雙方項目經(jīng)理策劃項目啟動會；按策劃方案準(zhǔn)備啟動會，召開啟動會，確保達到效果。項目啟動會前的準(zhǔn)備很重要，倉促而形式的啟動會是無意義的2.4.1.3 常見風(fēng)險提示n 項目范圍不明晰。實施范圍是項目控制、降低項目風(fēng)險的最重要的內(nèi)容，按照規(guī)范的工作程序，實施范圍應(yīng)該在銷售合同和工作任務(wù)書中就已經(jīng)明確表述，這里仍然需要和客戶再次確認(rèn)。如果客戶此前對實施范圍存在誤解（銷售階段的一些口頭承諾）

43、，項目經(jīng)理要引導(dǎo)客戶并確認(rèn)。n 項目交接不清。項目組應(yīng)該全面了解客戶的各種信息（企業(yè)、行業(yè)與規(guī)模、組織、產(chǎn)品、業(yè)務(wù)特點、企業(yè)內(nèi)部的矛盾點等），收集售前階段的資料和相關(guān)的文檔，接收完整的售前階段的范圍與業(yè)務(wù)需求。如果交接不到位，客戶感覺售前和實施銜接不連貫，影響對實施組的信任與滿意度。n 項目雙方協(xié)作與分工、考核不明確。在實施開始前沒有明確實施過程中雙方的分工和協(xié)作方案（定義以哪方為主，哪方配合，雙方具體的任務(wù)與分工），以及項目雙方的績效考核方案等，可能會導(dǎo)致實施過程中扯皮和推委現(xiàn)象。n 雙方項目經(jīng)理是否合適，是項目實施成敗的關(guān)鍵第一步。如果項目經(jīng)理經(jīng)驗不足，實施經(jīng)理應(yīng)在項目前期多加具體的指導(dǎo)和

44、執(zhí)行項目質(zhì)量監(jiān)督機制，而不是直接放手。n 項目經(jīng)理與企業(yè)高層的首次面見很重要，項目經(jīng)理在首次面見客戶方高層時要做好充分的準(zhǔn)備，擬定溝通的內(nèi)容，簡潔而有條理和具備一定的高度。并要通過正式的方式約見。約見結(jié)束后一般可以項目經(jīng)理的名義發(fā)一封感謝和確認(rèn)郵件。首次溝通目的就是要與企業(yè)高層討論并取得共同的認(rèn)同，高層溝通的方法一般從客戶的戰(zhàn)略談到未來的企業(yè)主業(yè)、對應(yīng)的組織模式和規(guī)模與流程、IT建設(shè)戰(zhàn)略與目標(biāo)、本項目的目標(biāo)，范圍、關(guān)鍵需求和驗收標(biāo)準(zhǔn)、項目管理相關(guān)思路、主要問題和雙方的要求等；n 用友項目經(jīng)理幫助企業(yè)篩選客戶項目經(jīng)理、客戶項目組成員，建立合理的客戶項目實施小組，并明確和確保參與項目的時間，客戶項

45、目實施組成員的工作熱情、積極性等因素也將影響項目實施的進度和周期，項目經(jīng)理要有一定的團隊管理和團隊激勵能力，確保雙方團隊關(guān)系融洽、合作和諧、富有激情；n 客戶方高層的支持和推動必須落到實處，必須對項目的實施進程及時掌控，并及時調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略，保證項目實施的順利進行。n 實施時間計劃不夠細(xì)化，分工不明確。1) 項目經(jīng)理在安排計劃時過于緊湊，許多任務(wù)不能夠按質(zhì)、按量地完成，不切實際的計劃安排后果只能是挫傷項目成員和用戶的積極性和信心。計劃也要留有余地，以應(yīng)付一些突發(fā)事件。2) 或者由于任務(wù)細(xì)分不夠，粗略地估計工作計劃的計劃，并對用戶做出承諾。當(dāng)項目無法按時完成，后果就很難彌補了?；蛘邽榱粟s進度，會

46、導(dǎo)致實施質(zhì)量下降。3) 由于ERP項目實施普遍時間長，會發(fā)生許多事先根本沒有想到的突發(fā)事件。這樣，即使其他一切事情都事先安排好，項目仍然有延期的可能。所以，安排計劃時一定要留有余地，以應(yīng)付突發(fā)事件。4) 實施計劃在發(fā)生正式變更的時候，要按照變更管理的流程和規(guī)范經(jīng)過雙方確認(rèn)，要及時不斷修訂計劃，項目經(jīng)理要對影響項目進度的障礙及時向雙方高層匯報，借助高層的權(quán)威進行推動。2.4.2 IMP2_藍圖設(shè)計在本階段，項目組將對客戶方各項相關(guān)業(yè)務(wù)流程和管理需求進行詳細(xì)的訪談與調(diào)研，雙方共同定義新的業(yè)務(wù)流程、管理模式、數(shù)據(jù)規(guī)范和報表等。將開展一系列的業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析及應(yīng)用用友ERP系統(tǒng)后可能的流程改變和設(shè)計，

47、最終確認(rèn)基于新業(yè)務(wù)流程的ERP系統(tǒng)藍圖業(yè)務(wù)解決方案。本階段的實施任務(wù)包括：n 關(guān)鍵用戶培訓(xùn)：對客戶項目組成員進行初步培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容根據(jù)需要和合同規(guī)定選擇，一般包括：管理理念培訓(xùn)、標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品應(yīng)用培訓(xùn)、項目管理培訓(xùn)等；n 需求調(diào)研準(zhǔn)備：制定詳細(xì)業(yè)務(wù)和管理需求調(diào)研計劃，準(zhǔn)備調(diào)研提綱和問卷，準(zhǔn)備調(diào)研場地或安排調(diào)研培訓(xùn)等；n 需求調(diào)研：按計劃完成調(diào)研，編寫和匯總需求調(diào)研報告或調(diào)研日志；n 需求分析：雙方共同分析確認(rèn)的需求，重點分析業(yè)務(wù)流程和問題，提出初步解決思路和優(yōu)化方案，提交需求分析報告；n 流程設(shè)計：對主要的業(yè)務(wù)流程進行優(yōu)化設(shè)計、大項目可單獨提交流程設(shè)計方案；n 業(yè)務(wù)解決方案設(shè)計：雙方根據(jù)需求分析和流

48、程設(shè)計等，共同編寫業(yè)務(wù)解決方案初稿，并讓雙方成員充分理解；n 靜態(tài)數(shù)據(jù)方案：基于業(yè)務(wù)解決方案制定靜態(tài)數(shù)據(jù)方案；n 系統(tǒng)部署方案：并發(fā)量和數(shù)據(jù)量較大的項目，技術(shù)顧問要和技術(shù)關(guān)鍵用戶，對客戶應(yīng)用環(huán)境進行調(diào)研，根據(jù)項目規(guī)劃完成系統(tǒng)部署方案。n 部署應(yīng)用環(huán)境：在客戶的IT系統(tǒng)中安裝標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，建立初步應(yīng)用環(huán)境；n 客戶化開發(fā)設(shè)計：根據(jù)需求分析和業(yè)務(wù)解決方案，確定客戶化開發(fā)需求，并和開發(fā)人員共同確定客戶化開發(fā)詳細(xì)設(shè)計（功能、流程、界面、算法、數(shù)據(jù)庫設(shè)計等），并和客戶確認(rèn)客戶化開發(fā)需求部分（功能、流程、界面、算法）。2.4.2.1 階段目標(biāo)與任務(wù)方法分解2.4.2.1.1 PMS2.1關(guān)鍵用戶培訓(xùn)關(guān)鍵用戶培

49、訓(xùn)的目的是讓企業(yè)管理層和關(guān)鍵用戶理解什么是ERP，ERP的標(biāo)準(zhǔn)功能和流程、有哪些標(biāo)準(zhǔn)解決方案、ERP的實施過程和項目管理方法等，讓關(guān)鍵用戶對ERP有個正確的預(yù)期，在調(diào)研前做到知己知彼，使我們項目組能夠很好的溝通，并且使關(guān)鍵用戶能夠充當(dāng)企業(yè)內(nèi)部的知識傳播者。主要工作任務(wù)包括：n 雙方討論制定培訓(xùn)計劃；n 培訓(xùn)前準(zhǔn)備：包括場地、培訓(xùn)環(huán)境、培訓(xùn)教材、培訓(xùn)大綱（需雙方討論）、練習(xí)題、考核題；n 關(guān)鍵用戶培訓(xùn)：包括管理理論培訓(xùn)、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)方案與流程培訓(xùn)、項目管理與實施方法培訓(xùn)、流程與數(shù)據(jù)規(guī)范培訓(xùn)等；n 培訓(xùn)考核并確認(rèn)，提交培訓(xùn)總結(jié)報告。關(guān)鍵用戶產(chǎn)品培訓(xùn)是安排在需求調(diào)研之前還是之后，根據(jù)項目復(fù)雜程度和客戶具

50、體情況而定。如果項目需求比較簡單，客戶項目組成員素質(zhì)較高，需求比較理性，一般可以在調(diào)研后進行培訓(xùn)。如果客戶關(guān)鍵用戶的基礎(chǔ)較差，應(yīng)用的產(chǎn)品模塊又比較復(fù)雜，建議先有針對性地進行培訓(xùn)。1、 制定培訓(xùn)計劃；1) 在培訓(xùn)前應(yīng)首先針對客戶的特點和項目的范圍，并依據(jù)培訓(xùn)需求表，制定一個比較合理的培訓(xùn)計劃，包括培訓(xùn)的時間、地點，培訓(xùn)的內(nèi)容分類或分組、接受培訓(xùn)的人員以及設(shè)備要求、考核方法等等；培訓(xùn)課程根據(jù)購買的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)進行一定的取舍，最后由客戶方項目經(jīng)理確認(rèn)并提前發(fā)出通知。2) 培訓(xùn)的時間安排應(yīng)根據(jù)企業(yè)的運營情況而靈活制定，最好能安排一段連續(xù)的時間段，而且培訓(xùn)的地點也最好采用集中培訓(xùn)的方式。這樣培訓(xùn)的效果較好

51、，人員思想也比較集中。2、 培訓(xùn)前準(zhǔn)備為了保證培訓(xùn)效果，應(yīng)盡量結(jié)合客戶的行業(yè)和業(yè)務(wù)特點，作好培訓(xùn)準(zhǔn)備，具體包括：1) 培訓(xùn)教材（根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)課件，制作與行業(yè)有關(guān)的案例和業(yè)務(wù)模型）和練習(xí)題，練習(xí)環(huán)境；2) 客戶方提供和準(zhǔn)備培訓(xùn)場地和設(shè)施，檢驗培訓(xùn)場地和設(shè)施、電腦和網(wǎng)絡(luò)、系統(tǒng)環(huán)境；3) 落實好參加培訓(xùn)的人員和計劃；4) 培訓(xùn)簽到表和培訓(xùn)考核試題。3、 培訓(xùn)內(nèi)容：1) 培訓(xùn)的內(nèi)容取舍一般可包括：ERP原理、用友實施方法和項目管理培訓(xùn)、NC總體架構(gòu)、產(chǎn)品功能和應(yīng)用方案培訓(xùn)和案例等。具體可以根據(jù)應(yīng)用方案范圍進行取舍。培訓(xùn)老師一定要選擇有豐富經(jīng)驗的咨詢實施顧問進行擔(dān)當(dāng)，并結(jié)合客戶的行業(yè)和實際業(yè)務(wù)，務(wù)必保證讓關(guān)

52、鍵用戶聽明白。2) 培訓(xùn)內(nèi)容的安排一般是由粗到細(xì)，由淺入深，前后呼應(yīng)的方式。4、 培訓(xùn)考核1) 培訓(xùn)考核有筆試和上機操作兩種方式，理念培訓(xùn)建議采用筆試考核，產(chǎn)品培訓(xùn)建議采用上機操作考試的方式。具體操作時，可以將學(xué)員應(yīng)該掌握的內(nèi)容列一個清單，對學(xué)員逐一進行考核，記錄考核結(jié)果并向客戶方項目組反饋。2) 對于考核不合格的人員，用友項目經(jīng)理應(yīng)根據(jù)實際情況做出判斷是否建議用戶進行自學(xué)并再次接受考核，若的確不能勝任，建議客戶更換關(guān)鍵用戶。2.4.2.1.2 PMS2.2需求調(diào)研準(zhǔn)備需求調(diào)研準(zhǔn)備階段主要任務(wù)包括：n 雙方項目經(jīng)理分解和制訂詳細(xì)調(diào)研計劃；n 提前將調(diào)研計劃以正式通知的形式下發(fā)或通知，以提前準(zhǔn)備

53、；n 對不需討論的問題，準(zhǔn)備詳細(xì)的調(diào)研問卷，并進行下發(fā)和培訓(xùn)填寫方法，收集和匯總；n 準(zhǔn)備現(xiàn)場調(diào)研的提綱，并提前下發(fā)和說明；n 確認(rèn)調(diào)研的場地和場地設(shè)施：如白板和投影等；n 對于特殊的調(diào)研內(nèi)容，如客戶不了解的業(yè)務(wù)，可先安排針對性的培訓(xùn)。需求調(diào)研是一個復(fù)雜而又細(xì)致的工作，也是彰顯顧問專業(yè)能力、決定方案質(zhì)量的重要任務(wù)，需要做好相應(yīng)的計劃和組織、充分的準(zhǔn)備工作，在準(zhǔn)備調(diào)研提綱和問卷時，要根據(jù)企業(yè)的行業(yè)特性精心準(zhǔn)備，切忌隨意直接套用調(diào)研提綱用于所有的需求對象；調(diào)研的方式也要靈活，針對不同人員、不同內(nèi)容使用不同的方式。1提前制定和下發(fā)并確認(rèn)調(diào)研計劃：a) 調(diào)研計劃中每一階段的工作內(nèi)容要分解到每一天的具體

54、小時和具體責(zé)任人；b) 負(fù)責(zé)調(diào)研的顧問和調(diào)研對象的選擇非常重要，調(diào)研顧問必須有相應(yīng)的業(yè)務(wù)經(jīng)驗且對軟件應(yīng)用非常熟悉；在調(diào)研、分析過程中應(yīng)了解用戶各種業(yè)務(wù)處理的流程，流程包括單據(jù)和數(shù)據(jù)，以及單據(jù)在各個部門之間是如何傳遞的、各個崗位人員的職責(zé)和處理等；c) 調(diào)研計劃確定后，要確保所有參與人提前知曉，提前準(zhǔn)備。2準(zhǔn)備調(diào)研提綱和問卷：a) 調(diào)研提綱和問卷的內(nèi)容和范圍至少應(yīng)包括：現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程（包括數(shù)據(jù)、流程、處理、結(jié)果）、特殊業(yè)務(wù)處理需求、管理需求、報表、查詢統(tǒng)計要求等。具體的調(diào)研提綱可參見知識庫中的調(diào)研提綱部分，要根據(jù)不同的客戶進行細(xì)化和調(diào)整。b) 調(diào)研問卷在下發(fā)的時候也要做相應(yīng)的說明和培訓(xùn)，并盡可能在文檔中注明填列方法和內(nèi)容要求，時間安排、支持人員等。2.4.2.1.3 PMS2.3需求調(diào)研良好的需求調(diào)研能力是顧問必備的專業(yè)素質(zhì)。對于不同類型的被調(diào)查對象，如何引導(dǎo)被調(diào)查對象的思路，問出你關(guān)心的問題，取得很好的效果，就看顧問的經(jīng)驗和專業(yè)能力了。調(diào)研的總體思路是由粗到細(xì)，先整體后局部，先集團后部門。1、 總體調(diào)研：總體調(diào)研主要是指企業(yè)（集團）整體運營狀況的調(diào)研和高層管理需求的調(diào)研，如