成本控制體系的建立與實施探討論文

1、成本控制體系的建立與實施探討河 北 建 筑 工 程 學(xué) 院本科畢業(yè)論文題目成本控制體系的建立與實施探討 學(xué) 科 專 業(yè) 工程管理 班 級 管072 姓 名 胡子良 指 導(dǎo) 教 師 張福蕊 指導(dǎo)教師職稱 副教授 輔 導(dǎo) 教 師 論文提交日期 2011年6月20日 論文答辯日期 2011年6月23日 目錄摘要4abstract5第一章 緒論61.1 研究背景61.2 研究目的和意義61.2.1 研究目的61.2.2 研究意義71.3 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀71.3.1 國外研究現(xiàn)狀71.3.2 國內(nèi)研究現(xiàn)狀8第二章 相關(guān)基礎(chǔ)理論92.1 施工企業(yè)成本控制理論92.1.1 施工企業(yè)成本控制的含義92.1.2

2、 影響施工企業(yè)成本控制的因素112.2 施工企業(yè)成本控制體系122.2.1 施工企業(yè)成本控制體系建立及實施的思想122.2.2 施工企業(yè)成本控制體系建立及實施的流程14第三章 目前我國施工企業(yè)成本控制體系建立與實施過程中存在的問題163.1 目前我國施工企業(yè)成本控制體系建立與實施過程中存在的問題163.2 目前我國施工企業(yè)成本控制體系在建立及實施的過程中所存在問題的成因18第四章 施工企業(yè)成本控制體系建立及實施中出現(xiàn)問題的對策214.1 概述施工企業(yè)成本控制體系的建立與實施214.2 在總公司模式下的成本控制體系建立及實施的措施214.3 在項目經(jīng)理部模式下的成本控制體系建立及實施的措施22結(jié)

3、論26致謝28參考文獻27摘要隨著我國經(jīng)濟形勢的不斷變化和發(fā)展，市場競爭機制逐漸形成，建筑企業(yè)的生產(chǎn)和管理發(fā)生了深刻的變化，項目成本控制是決定建筑施工企業(yè)市場競爭力的關(guān)鍵，是工程項目管理的中心內(nèi)容，因此研究項目成本控制對提高施工企業(yè)市場競爭力具有十分重要的現(xiàn)實意義，但我國施工企業(yè)在成本控制體系建立及實施方面仍存在許多問題。本文研究了施工企業(yè)成本控制體系建立及實施過程中存在的問題及其解決方法。在總公司模式下及項目經(jīng)理模式下如何建立實施合理的成本控制體系給出建議，從而最終實現(xiàn)施工企業(yè)成本最低，利潤合理，質(zhì)量可靠的經(jīng)營目標(biāo)，實現(xiàn)項目組的價值最大化。關(guān)鍵字：施工企業(yè)；項目成本；成本控制體系；項目經(jīng)理模

4、式成本控制體系abstractas china's economic situation and the constant change of the development, the market competition mechanism, construction enterprises gradually formed the production and management had the profound changes, project cost control is decided to construction enterprise competitiveness

5、of the key market, is the center of the engineering project management content, so the study of project cost control to improve the construction enterprise market competitiveness has very important practical significance, but our country construction enterprise in the cost control system establishme

6、nt and implementation aspect still have many problems. this paper studies the construction enterprise cost control system establishment and implementation of the existence of the problems and their solutions. in the head office mode and project manager mode how to establish reasonable implementation

7、 of cost control system give advice, eventually, construction enterprises achieve operation objectives of the lowest cost, reasonable profit , reliable quality. in total , reach the maximization of the value of project. key words：construction enterprise; project cost; cost control system; the projec

8、t manager mode cost control system 第一章 緒論1.1 研究背景隨著我國經(jīng)濟形勢的不斷變化和發(fā)展，市場競爭機制逐漸形成，建筑企業(yè)的生產(chǎn)和管理發(fā)生了深刻的變化，項目成本控制是決定建筑施工企業(yè)市場競爭力的關(guān)鍵，是工程項目管理的中心內(nèi)容，因此研究項目成本控制對提高施工企業(yè)市場競爭力具有十分重要的現(xiàn)實意義。近年來，由于施工企業(yè)急劇增多，建筑市場競爭日益激烈，“僧多粥少”的現(xiàn)象在短期內(nèi)難以改變，有的施工單位為了中標(biāo)，將標(biāo)價壓得很低，導(dǎo)致承攬到的工程大多是微利甚至只能保本。特別是由于市場機制不夠完善，招投標(biāo)價格偏低，導(dǎo)致建筑市場進入“微利時代”，致使企業(yè)經(jīng)濟效益下滑，嚴重

9、危及施工企業(yè)的生存和發(fā)展。同時，施工企業(yè)現(xiàn)行的管理體制與市場經(jīng)濟之間的矛盾越來越制約著企業(yè)的生存和發(fā)展。由于產(chǎn)權(quán)不清、權(quán)責(zé)不明、體制不活、管理落后等種種矛盾，導(dǎo)致施工企業(yè)盈利水平越來越低下,迫使許多施工企業(yè)進行改制，建立了適應(yīng)市場經(jīng)濟要求的現(xiàn)代企業(yè)制度?，F(xiàn)代企業(yè)制度下，企業(yè)的最終目的是增加利潤，而加強成本管理與控制是增加利潤的一條根本途徑，無論何種經(jīng)濟環(huán)境，無論處于何種競爭地位，成本管理與控制都是企業(yè)抵抗內(nèi)外壓力，求得生存和發(fā)展的主要保障。在這種形勢下，企業(yè)都希望通過降低成本來創(chuàng)造效益，于是成本管理越來越受到企業(yè)的重視。那么，如何強化成本管理，提高經(jīng)濟效益，增強企業(yè)競爭力成為施工企業(yè)關(guān)注的話題

10、。基于此，如何建立實施成本管理中核心的成本控制體系，成為施工企業(yè)迫切需要解決的問題。工程項目施工成本控制就是在整個項目的實施過程中,在保證工程質(zhì)量、工期等方面滿足合同要求的前提下,為確保項目在批準的成本預(yù)算內(nèi)盡可能好地完成而對所需的各個過程進行管理。是對項目實際發(fā)生的費用支出,采取一系列監(jiān)督措施,極時糾正發(fā)生的偏差,各項費用支出控制在計劃成本規(guī)定的范圍內(nèi),以保證成本計劃的實現(xiàn)。施工企業(yè)中的成本控制體系一般采用的是標(biāo)準成本體系，即在成本控制體系中至少可設(shè)置標(biāo)準成本、實際成本和模擬成本三種成本類型。另外，它對成本的管理控制涉及到了企業(yè)所有的部門或項目，貫穿于企業(yè)運作的各個環(huán)節(jié)當(dāng)中。同時，作為一種集

11、成化的管理工具，成本控制體系也為更多的部門和員工參與到成本管理中提供了支持，使成本的計劃、控制和分析與企業(yè)的其它業(yè)務(wù)結(jié)合的更加緊密，成本管理本身因此得以更加準確和高效。1.2 研究目的和意義1.2.1 研究目的本文是在對國內(nèi)外建筑施工企業(yè)成本控制體系建立及實施案例的研究的基礎(chǔ)上，分析總結(jié)了它們在施工企業(yè)成本控制中的成功經(jīng)驗，找出我國目前成本控制中的不足，提出合理措施來解決施工企業(yè)在成本控制體系建立及實施過程中存在的一些問題，有效提高我國建筑工程成本控制的效用水平，以使我國施工企業(yè)適應(yīng)現(xiàn)代化趨勢，縮小與西方國家的在此之間的差距。降低成本,增加收入,以較小的資金投入獲得較大的產(chǎn)出，使施工項目得到最

12、佳的經(jīng)濟效益。本研究課題將在施工單位成本管理的基礎(chǔ)上，對我國的施工企業(yè)成本控制體系建立與實施提出合理建議，進而提高我國的施工企業(yè)成本控制水平，有效降低施工成本并提高我國建筑行業(yè)在國際上的競爭力。1.2.2 研究意義國內(nèi)外成功企業(yè)的經(jīng)驗表明：若要在競爭中獲勝，就必須具備比其他對手更強的優(yōu)勢，而且能夠充分發(fā)揮這種優(yōu)勢。對施工企業(yè)來說,誰的成本低，誰就能獲得較多的利潤，誰就具有了市場競爭中的優(yōu)勢。面對施工企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀,如何強化項目成本管理、有效分配和利用有限的資金，在不改變規(guī)模、標(biāo)準、工期和不降低質(zhì)量的條件下，降低工程造價、節(jié)約投資成本，以提高建筑項目的投資經(jīng)濟效益和社會效益，強化對建筑項目進

13、行全過程造價管理已經(jīng)成為當(dāng)前迫切需要研究的重要課題。1.3 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀1.3.1 國外研究現(xiàn)狀由于成本控制的好壞與否關(guān)系到企業(yè)的利潤大小，國外一直把研究成本管理特別是成本控制方面作為熱點問題。國外對企業(yè)成本管理體系的研究起步很早，分為傳統(tǒng)成本管理體系和現(xiàn)代成本管理體系。所謂傳統(tǒng)成本管理體系從時間上看概指魯賓·庫帕和羅伯特·卡普蘭在1984創(chuàng)立abc成本體系之前的各種成本管理體系。這些成本管理體系都具有一個共同點，即以直接人工或類似的標(biāo)準作為分配費用、確定產(chǎn)品最終成本的基礎(chǔ)，以機器利用率、工人勞動效率、期末吸收法、個人操作表現(xiàn)等作衡量企業(yè)業(yè)績的方法，以成本控制和成本的降低

14、作為目標(biāo)。在現(xiàn)代成本管理研究中比較重要的包括作業(yè)管理法和戰(zhàn)略成本管理等。對作業(yè)成本法（activity-based costing）的研究最早可追溯于20世紀40年代，是由美國會計學(xué)家埃里克.科勒（eric kohler）提出的，并在實踐中進行了討論。在項目管理領(lǐng)域中，一些研究者和管理者意識到了應(yīng)用作業(yè)法的必要性。戰(zhàn)略成本管理最早于20世紀80年代由英國學(xué)者西蒙提出的。此后，美國哈佛商學(xué)院的邁克爾.波特教授在出版的競爭優(yōu)勢和競爭戰(zhàn)略兩本書中，探討了“成本優(yōu)勢”，并提出通過識別企業(yè)競爭戰(zhàn)略，制定簡單可行的戰(zhàn)略框架，以強調(diào)戰(zhàn)略成本管理方法。美國管理會計學(xué)者杰克、桑客等人1993年出版了戰(zhàn)略成本管理

15、，提出提高競爭力的?？湍Ｊ?，他利用一系列的分析工具，為企業(yè)成本管理提供戰(zhàn)略性的透視，是戰(zhàn)略成本管理的理論和方法更加具體化。進入20世紀90年代，羅賓.庫拍提出了以作業(yè)成本為核心的戰(zhàn)略成本管理體制，日本理論界提出了戰(zhàn)略成本管理模式成本企劃（cost design）。令人欣慰的是，自80年代中期以來，為適應(yīng)當(dāng)今新技術(shù)革命和適時制的要求，西方發(fā)達國家的學(xué)術(shù)界和實務(wù)界已經(jīng)開始研究和推行一種新的成本管理會計制度，即作業(yè)會計。這種成本管理制度是1984年哈佛商學(xué)院的魯賓·庫帕博士首次在作業(yè)基礎(chǔ)上提出的一套分配成本費用的成本管理體系，即abc成本體系；不久，卡普蘭教授在庫帕的基礎(chǔ)上繼續(xù)予以發(fā)展。這

16、種新的成本管理體系旨在克服傳統(tǒng)成本管理體系的缺陷（局限性），以提供及時、準確、相關(guān)的成本信息；同時，它也是傳統(tǒng)管理會計與現(xiàn)代管理會計的“分水嶺”，從而說明從傳統(tǒng)的“數(shù)量基礎(chǔ)”到現(xiàn)代的“作業(yè)基礎(chǔ)”是成本管理會計發(fā)展的必然趨勢。最近國外在企業(yè)內(nèi)部成本控制方面做出的最優(yōu)秀的研究成果是coso內(nèi)部控制框架和薩班斯法案（sox法案）。coso內(nèi)部控制框架是全國反欺詐財務(wù)報告委員會下屬的發(fā)起人委員會（the committee of sponsoring organizations of the treadway commission，簡稱coso）于1992年頒布的，長期以來一直作為建立旨在提高效率、降

17、低風(fēng)險、幫助保證財務(wù)狀況報表可信性、遵從法律法規(guī)的內(nèi)部控制的藍本。coso內(nèi)部控制框架認為，內(nèi)部控制系統(tǒng)是由控制環(huán)境、風(fēng)險評估、內(nèi)控活動、信息與溝通、監(jiān)督五要素組成，它們?nèi)Q于管理層經(jīng)營企業(yè)的方式，并融入管理過程本身，其相互關(guān)系可以用其模型表示。由于其全面性、有效性和普遍原則，框架受到世界上很多組織的稱贊并被接受。2002年美國頒布了sox法案，其中的404條內(nèi)部控制條款最為重要。該條款主要明確了上市公司包括場外交易市場的掛牌企業(yè)管理層及外部審計師對于公司財務(wù)內(nèi)部控制的責(zé)任和義務(wù)，從而杜絕財務(wù)造假，保護投資者利益。在對施工企業(yè)成本控制體系研究運用方面，國外現(xiàn)在最流行的方法是項目全過程成本管理。

18、對項目全過程成本管理（the whole process of project cost management）的研究是于20世紀80年代中期開始，該管理思想認為，項目成本管理應(yīng)該是貫徹項目生命周期各階段的全過程，全方位的工作。因為項目的投資要貫穿于項目建設(shè)的全過程，而且項目實施之前的決策和設(shè)計方案對投資的影響大，因此，該思想認為成本管理的關(guān)鍵在于采取經(jīng)濟技術(shù)手段，以設(shè)計階段為重點，對項目建設(shè)全過程進行全方位管理。1.3.2 國內(nèi)研究現(xiàn)狀隨著市場經(jīng)濟向縱深發(fā)展和加入世界貿(mào)易組織，外國建筑施工企業(yè)也將進入我國，我國建筑市場的競爭日趨激烈，施工企業(yè)要想在激烈的競爭中生存和發(fā)展，就必須改變過去粗放的

19、管理模式，從加強自身的施工項目成本管理入手，降低工程成本，以提高企業(yè)經(jīng)濟效益。隨著建筑施工企業(yè)工程項目管理的不斷發(fā)展，傳統(tǒng)的項目成本管理方法中一些做法逐漸受到市場經(jīng)濟洪流的沖擊，新的有效的工程項目成本管理方法一時未能形成或有效到位，從而導(dǎo)致建筑施工企業(yè)成本控制體系中存在的不足日益明顯。我國學(xué)者在對成本管理控制方面的研究上取得了一定成果。許多學(xué)者結(jié)合西方管理會計出現(xiàn)的新思維、新方法對中國的企業(yè)成本管理現(xiàn)狀進行分析、對比，探討了由于環(huán)境的變革而應(yīng)采取的對策。歐陽清于2003年發(fā)表的現(xiàn)代化成本管理理論在我國企業(yè)中應(yīng)用的探討從總結(jié)我國成本管理發(fā)展歷程的角度，探索新環(huán)境下企業(yè)成本管理的適應(yīng)模式。王平心于

20、2003年發(fā)表的作業(yè)成本法的產(chǎn)生及其新發(fā)展、2004年發(fā)表的作業(yè)成本計算、作業(yè)管理及其在我國應(yīng)用的現(xiàn)實性以及鄧為民于2005年發(fā)表的兩級作業(yè)成本管理系統(tǒng)設(shè)計與實現(xiàn)等文章從引進作業(yè)成本的角度探索企業(yè)成本管理的新模式。胡元木于2004年發(fā)表的成本企畫、成本維持與成本改善成本管理的三大支柱從分析評價日本的成本企劃入手，探索國外先進管理技術(shù)、方法、觀念在我國的借鑒與應(yīng)用。目前國內(nèi)關(guān)于成本管理模式及體系的研究是成本管理研究的一項重要課題。其中，陳衛(wèi)于2006年發(fā)表了淺論企業(yè)成本管理體系，宋玲于2006年在財會通訊上發(fā)表了構(gòu)建企業(yè)現(xiàn)代化成本管理體系的途徑等文章，對于成本管理體系的構(gòu)建提出了自己的思路和有效

21、的方法。隨著企業(yè)競爭環(huán)境、管理環(huán)境的不斷變化，如何創(chuàng)新我國企業(yè)的成本管理模式體系，提高成本管理的決策有用性逐漸成為了一個迫切需要深入研究的現(xiàn)實課題，有待各位國內(nèi)學(xué)者們的繼續(xù)摸索和鉆研。國內(nèi)學(xué)者詳細指出施工項目成本控制就是在保證工期和質(zhì)量滿足要求的前提下，對工程施工中消耗的各種資源和費用開支進行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾止可能發(fā)生的偏差，把各種可能發(fā)生的和實際發(fā)生金額控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，以保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)，創(chuàng)造較好的經(jīng)濟效益。工程中建設(shè)項目的投資主要發(fā)生在施工階段，這一階段是形成工程實體的關(guān)鍵階段，也是工程造價受材料價格、工程變更與索賠、市場變化以及政策性等各種因素影響最直接的階段。

22、這一階段周期長，控制面廣，費用收支點多。因此，加強這一階段工程造價控制管理是施工企業(yè)“增效創(chuàng)收”的重要手段，主動出擊，積極倡導(dǎo)“合理預(yù)測，動靜結(jié)合”的工程造價控制與管理模式，完成工程造價控制與管理目標(biāo)，實現(xiàn)施工利潤的最大化。第二章 相關(guān)基礎(chǔ)理論2.1 施工企業(yè)成本控制理論2.1.1 施工企業(yè)成本控制的含義所謂成本控制，是企業(yè)根據(jù)一定時期預(yù)先建立的成本管理目標(biāo)，由成本控制主體在其職權(quán)范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費發(fā)生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標(biāo)實現(xiàn)的管理行為。運用控制理論指導(dǎo)成本控制實踐，是成本控制管理的一個重要發(fā)展，也是現(xiàn)代成本管理的重要標(biāo)

23、志與內(nèi)容。現(xiàn)代企業(yè)成本控制有三種控制方法:(1)事前控制，也叫前饋控制;(2)事中控制，又叫現(xiàn)場控制;(3)事后控制，也叫反饋控制。而成本控制的基本程序包括三個步驟:(1)確定成本控制的標(biāo)準;(2)根據(jù)成本控制標(biāo)準衡量執(zhí)行情況與結(jié)果;(3)糾正脫離成本標(biāo)準的偏差。此外，在成本控制活動中還首先應(yīng)當(dāng)明確成本控制的環(huán)節(jié)，從系統(tǒng)論的觀點看，成本控制的環(huán)節(jié)應(yīng)是企業(yè)的整個生產(chǎn)經(jīng)營過程的各階段。具體講又包括材料供應(yīng)、產(chǎn)品生產(chǎn)和產(chǎn)品銷售三個階段。企業(yè)為了生產(chǎn)某種產(chǎn)品或者提供某種勞務(wù)，在供應(yīng)、生產(chǎn)和銷售過程中所發(fā)生的以貨幣形式表現(xiàn)的全部生產(chǎn)費用支出都應(yīng)是成本控制的對象。由于時間因素以及部門權(quán)責(zé)范圍的劃分，成本有

24、可控成本與不可控成本之分。它們只是相對而言，有時是可以互相轉(zhuǎn)化的。例如:公司管理費對于生產(chǎn)部門來說是不可控的，但對于整個公司來說又是可控的，因而廣義的成本控制對象就應(yīng)當(dāng)包括所有能用貨幣形式表現(xiàn)的全部生產(chǎn)費用支出。作為企業(yè)成本控制中的一個分支施工企業(yè)成本控制是指根據(jù)企業(yè)的總體目標(biāo)和工程項目的具體要求，在工程項目實施過程中，對項目成本進行有效的組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核等一系列管理活動，強化經(jīng)營管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，實現(xiàn)目標(biāo)利潤、創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益。成本控制的要素主要是指成本控制的具體內(nèi)容，是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的所有耗費。在施工企業(yè)是指直接人工費、直接材

25、料費、機械使用費、其他直接費和間接費用。直接人工費是指在施工生產(chǎn)過程中直接從事建筑安裝施工工人的工資、獎金、工資附加費、工資性津貼、勞動保護費等。直接材料費是指在施工過程中耗用的構(gòu)成工程實體的原材料、輔助材料、構(gòu)配件、零件、半成品的費用和周轉(zhuǎn)材料的攤銷及租賃費用。機械使用費是指施工過程中使用自有施工機械所發(fā)生的折舊、修理費和租用外單位施工機械的租賃費，以及施工機械安裝、拆卸和進出場費。其他直接費是指施工過程中發(fā)生的材料二次搬運費、臨時設(shè)施攤銷費、生產(chǎn)工具用具使用費、檢驗試驗費、工程定位復(fù)測費、工程點交費、場地清理費等。間接費用是指施工單位為組織和管理工程施工所發(fā)生的全部支出，包括施工單位管理人

26、員工資、獎金、職工福利費、行政管理費、固定資產(chǎn)折舊及修理費、物料消耗，低值易耗品攤銷、取暖費、水電費，辦公費、差旅費、財產(chǎn)保險費、檢驗試驗費、工程保修費、勞動保護費、排污費及其他費用等。以上直接人工費、直接材料費、機械使用費和其他直接費構(gòu)成建筑安裝工程的直接成本，加上間接成本，它們共同構(gòu)成建筑安裝工程的成本。施工企業(yè)成本控制是由施工成本規(guī)劃、施工成本計算、施工成本控制和業(yè)績評價四項構(gòu)成，施工成本規(guī)劃包括概預(yù)算，施工組織成本估算等，施工成本計算包括不同階段的成本計算，施工成本控制是指在概預(yù)算的限度內(nèi)經(jīng)濟合理的完成施工任務(wù)，業(yè)績評價主要是不同階段的結(jié)束和工期末對成本控制的階段性評價。然而，在實際操

27、作中，各個內(nèi)容互有交叉，又互相補充，如成本規(guī)劃是施工企業(yè)成本管理的關(guān)鍵和前提，成本控制是以成本規(guī)劃和成本計算為基礎(chǔ)的；同時還存在邏輯的先后順序，如成本控制必須在成本規(guī)劃之后，業(yè)績評價必是在階段末等。2.1.2 影響施工企業(yè)成本控制的因素施工企業(yè)由于管理的項目眾多，具有點多、線長、面廣的特點，它的成本控制也具有獨特性。施工企業(yè)的成本管理主要是項目成本控制，因此項目成本控制也將必然會影響施工企業(yè)的成本，主要表現(xiàn)為：1、項目成本控制的對象的單一性施工企業(yè)的產(chǎn)品與其他企業(yè)的產(chǎn)品不同，施工企業(yè)的產(chǎn)品是工程項目，工程項目種類很多，它既可以是一個建設(shè)項目、一個單項工程，也可以是一個單位工程。雖然成本管理方法

28、可以通用，但具體實施起來卻各有不同，不能套用，只能因項目而宜。2、項目成本控制工作的一次性工程項目具有一次性特點，一個工程項目從基礎(chǔ)施工、路基建造到路面鋪設(shè)，循序漸進沒有重復(fù)，這要求項目成本管理工作要同步前進，不能反復(fù)，特別是周期長、投入大的工程項目，如果疏于成本管理，代價是巨大的。這是項目成本管理區(qū)別于其他企業(yè)成本管理的重要特征。3、項目成本控制的超前性由于工程項目一次性特點，要求項目成本管理只能在不再重復(fù)的過程中進行，決定了項目成本控制的超前性。為保證工程項目的順利實施和預(yù)期效果，成本管理就必須做到事前管理和事中控制，而不能事后算賬，項目從承包開始，就必須采取“事前預(yù)算、事中核算，邊干邊算

29、”的成本管理辦法，不能只干不算。如果在工程項目結(jié)束時再進行成本費用核算，到那時發(fā)現(xiàn)虧損己無能為力。4、項目成本控制系統(tǒng)具有綜合性在項目成本控制預(yù)測、計劃、控制、核算、分析和考核這六大環(huán)節(jié)性中，必須依靠各部門配合協(xié)作，才能取得良好的效果。各個部門的協(xié)調(diào)運作是一項綜合性很強的工作，對各部門的要求非常高。5、項目成本控制范圍的約束性工程項目成本控制，只是對工程項目的直接成本和間接成本的管理，從實行“制造成本法”后，并非所有收人都屬于成本控制范疇，如管理費用、財務(wù)費用等就不在此范圍內(nèi)。另外，工程項目成本控制是在施工現(xiàn)場進行的，它與施工過程的質(zhì)量、工期等各項管理是同步的，成本范圍還受到施工場所以及管理階

30、段的約束，因此，必須從工程管理的實際出發(fā)，確定成本核算范圍。2.2 施工企業(yè)成本控制體系2.2.1 施工企業(yè)成本控制體系建立及實施的思想成本控制體系是根據(jù)系統(tǒng)論、控制論和成本管理原理建立的，用以實現(xiàn)最佳經(jīng)濟效益和企業(yè)價值最大化的成本控制系統(tǒng)。它具體是指在材料供應(yīng)、產(chǎn)品生產(chǎn)和產(chǎn)品銷售三個方面幫助企業(yè)對其成本控制進行預(yù)測、計劃、控制、核算、分析和考核等一系管理活動的一個綜合體系。從控制時間和控制層次兩個角度考慮，將企業(yè)成本控制體系歸納為以下兩大累：1、全過程的成本控制全過程的成本控制是對產(chǎn)品整個壽命周期成本的控制，它將控制從制造過程向前延伸到設(shè)計過程，向后延伸到使用過程，包括產(chǎn)品的設(shè)計、研制、工藝

31、、制造、供銷、運輸、儲存一直到用戶的使用、維修和保養(yǎng)等，使前饋控制與反饋控制相結(jié)合，形成新產(chǎn)品設(shè)計階段中成本的前饋控制、制造階段與使用階段成本的反饋控制于一體的成本控制系統(tǒng)。前饋控制是一些因素在影響企業(yè)成本以前，就先把它預(yù)測出來，并通過一些控制措施，對它進行控制，消除對企業(yè)成本的負面影響，以減少成本的超支。此時對各種影響因素預(yù)測的可靠程度、詳盡程度及其與實際情況的吻合程度，對前饋控制的有效性起著決定性作用。與反饋控制相比，前饋控制有幾個特點:(1)反饋控制以成本的形成、使用系統(tǒng)作為受控對象，而前饋控制是以產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)為控制對象，設(shè)計開發(fā)直接影響到以后產(chǎn)品成本的形成。(2)反饋控制主要目的是要

32、達到原定成本目標(biāo)，而前饋控制的目的是實現(xiàn)最優(yōu)成本方案和最佳的成本支出效果。(3)反饋控制具有滯后性弱點。前饋控制不僅克服了這一弱點，而且大大增強了整個成本控制系統(tǒng)的決策功能。從成本控制程度、失控損失的角度考察，不難發(fā)現(xiàn)，前饋控制的效果要更好。這是由于前饋控制階段在時間上早于反饋控制階段，因而成本控制程度最高，且失控帶來的損失最少。前饋控制的范圍會因企業(yè)的不同而改變。對生產(chǎn)己經(jīng)定型的企業(yè)來講，前饋成本控制主要涉及與成本有關(guān)的產(chǎn)品設(shè)計、技術(shù)改造、制造工藝、資源利用、市場開發(fā)以及企業(yè)間的橫向協(xié)作等;而對于擬建中的新型企業(yè)，其成本前饋控制范圍除要考慮上述因素外，還應(yīng)權(quán)衡企業(yè)的規(guī)模與廠址選擇等。當(dāng)然，突

33、出前饋控制的突出性與重要性并不意味著就是否認反饋控制。前饋控制雖然具有前瞻性，但它不可能將未來的一切都考慮得完全周密，必然合與現(xiàn)實存在出入;況且實際情況經(jīng)常變化，原先預(yù)測、估計的基礎(chǔ)可以改變，甚至不再成立。這種情況就需要反饋控制來傳遞反饋信息，供控制主體分析偏差原因，采取糾偏措施及至重新調(diào)整計劃等。所以，一個完整的成本控制系統(tǒng)應(yīng)是前饋控制與反饋控制恰當(dāng)組合，集中兩者的優(yōu)點形成互補。2、全系統(tǒng)成本控制全系統(tǒng)成本控制要求采取分級控制與分責(zé)任單位控制相結(jié)合。當(dāng)多層次控制系統(tǒng)的各個層次子系統(tǒng)都有各自的控制目標(biāo)，并按此目標(biāo)進行挖制，使其行動上和整個系統(tǒng)的控制目標(biāo)保持一致時，就形成了我們所說的分級控制。構(gòu)

34、成這一成本控制結(jié)構(gòu)的是由最低層到最高層相應(yīng)的責(zé)任中心，各級責(zé)任中心相互聯(lián)系、相互依存、以分級控制原理實現(xiàn)全系統(tǒng)的成本控制。各級責(zé)任中心之間不斷傳送信息反饋控制狀況，上級責(zé)任中心的決策是下一級責(zé)任中心的指令信息，而下一級責(zé)任中心的報告又是上一級的責(zé)任中心的反饋信息;同一級責(zé)任中心之間同時進行信息交流，實際上這也是一種分級集中控制的結(jié)合。分級控制是控制理論在成本控制組織形式上的實現(xiàn)。一般分級控制的職能分工是基層負責(zé)作業(yè)控制、中層負責(zé)管理控制、高層負責(zé)經(jīng)營控制。在實際工旅率企業(yè)組織分為企業(yè)、車間、班組、崗位等就是表現(xiàn)。由于本文著重討論施工企業(yè)成本控制體系的建立與實施，這里我們結(jié)合施工企業(yè)特點列出以下

35、幾個施工企業(yè)建立實施成本控制體系的基本思想:1、開源與節(jié)流相結(jié)合的思想降低成本，需要一面增加收人，一面節(jié)約支出。因此，在成本控制中，也應(yīng)該堅持開源與節(jié)流相結(jié)合的原則。要求做到:每發(fā)生一筆較大的成本費用，都要查一查有無與其相對應(yīng)的預(yù)算收入，是否支大于收，在經(jīng)常性成本核算和成本分析中，也要進行實際成本與預(yù)算收入的對比分析，以便從中探索成本節(jié)超的原因，糾正成本的不利偏差，達到成本控制的目的。2、中間控制的思想中間控制原則即動態(tài)控制原則，是把成本的重點放在施工項目各主要施工段上，及時發(fā)現(xiàn)偏差及時糾正偏差，在生產(chǎn)過程中進行動態(tài)控制。對于具有一次性特點的施工項目成本來說，應(yīng)該特別強調(diào)項目成本的中間控制。因

36、為施工準備階段的成本控制，只是根據(jù)上級要求和施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標(biāo)、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制做好準備。而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧己經(jīng)基本定局，即使發(fā)生了偏差，也己來不及糾正。因此，把成本控制的重心放在基礎(chǔ)、結(jié)構(gòu)等主要施工階段上，是十分必要的。3、目標(biāo)管理的思想目標(biāo)管理是貫徹執(zhí)行計劃的一種方法，它把計劃的方針、任務(wù)、目的和措施等逐一加以分解;提出進一步的具體要長，并分別落實到執(zhí)行計劃的部門、單位甚至個人。目標(biāo)管理的內(nèi)容包括:目標(biāo)的設(shè)定和分解，目標(biāo)的責(zé)任到位和執(zhí)行，檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果，評價目標(biāo)和修正習(xí)標(biāo)，形成目標(biāo)管理的p(計劃),d(實施)、c(檢查)

37、、a(處理)循環(huán)4、責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的思想要使成本控制真正發(fā)揮及時有效的作用，必須嚴格按照經(jīng)濟責(zé)任制的要求，貫徹責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。在項目施工過程中，項目經(jīng)理、工程技術(shù)人員、業(yè)務(wù)管理人員以及各單位和生產(chǎn)班組都負有一定的成本控制責(zé)任，從而形成整個項目的成本控制責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。另一方面，各部門、單位、各班組在肩負成本控制責(zé)任的同時，還應(yīng)享有成本控制的權(quán)力，即在規(guī)定的權(quán)力范圍內(nèi)可以決定某項費用能否開支、如何開支和開支多少，以行使對項目成本的實質(zhì)性控制。最后，項目經(jīng)理還要對各部門、各單位、各班組在成本控制中的業(yè)績進行定期的檢查和考評，并與工資分配緊密掛鉤，實行有獎有罰。實踐證明，只有責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成

38、本控制，才能收到預(yù)期的效果，達到名實相符的項目成本控制。5、經(jīng)濟性好壞與否的思想即企業(yè)實施成本控制活動必須考慮其經(jīng)濟性，也就是說企業(yè)建立實施成本控制體系而發(fā)生的成本不應(yīng)超過因缺少控制而喪失的收益，這就要求我們在成本控制過程中關(guān)注關(guān)鍵因素、關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對于非關(guān)鍵因素不一味追求過細的成本控制，防止因過細的管理活動發(fā)生的支出超出了實際創(chuàng)造的效益而得不償失。2.2.2 施工企業(yè)成本控制體系建立及實施的流程生產(chǎn)過程中的成本控制，就是在產(chǎn)品的制造過程中，對成本形成的各種因素，按照事先擬定的標(biāo)準嚴格加以監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)偏差就及時采取措施加以糾正，從而是生產(chǎn)過程中的各項資源的消耗和費用開支限在標(biāo)準規(guī)定的范圍之內(nèi)。成本

39、控制的基本工作步驟如下：1、制訂成本標(biāo)準。成本標(biāo)準是成本控制的準繩，成本標(biāo)準首先包括成本計劃中規(guī)定的各項指標(biāo)。但成本計劃中的一些指標(biāo)都比較綜合，還不能滿足具體控制的要求，這就必須規(guī)定一系列具體的標(biāo)準。確定這些標(biāo)準的方法，大致有三種：(1)計劃指標(biāo)分解法。即將大指標(biāo)分解為小指標(biāo)。分解時，可以按部門、單位分解，也可以按不同產(chǎn)品和各種產(chǎn)品的工藝階段或零部件進行分解，若更細致一點，還可以按工序進行分解。(2)預(yù)算法。就是用制訂預(yù)算的辦法來制訂控制標(biāo)準。有的企業(yè)基本上是根據(jù)季度的生產(chǎn)銷售計劃來制訂較短期的(如月份)的費用開支預(yù)算，并把它作為成本控制的標(biāo)準。采用這種方法特別要注意從實際出發(fā)來制訂預(yù)算。(3

40、)定額法。就是建立起定額和費用開支限額，并將這些定額和限額作為控制標(biāo)準來進行控制。在企業(yè)里，凡是能建立定額的地方，都應(yīng)把定額建立起來，如材料消耗定額、工時定額等等。實行定額控制的辦法有利于成本控制的具體化和經(jīng)?；Ｔ诓捎蒙鲜龇椒ù_定成本控制標(biāo)準時，一定要進行充分的調(diào)查研究和科學(xué)計算。同時還要正確處理成本指標(biāo)與其他技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)的關(guān)系(如和質(zhì)量、生產(chǎn)效率等關(guān)系)，從完成企業(yè)的總體目標(biāo)出發(fā)，經(jīng)過綜合平衡，防止片面性。必要時。還應(yīng)搞多種方案的擇優(yōu)選用。2、監(jiān)督成本的形成。這就是根據(jù)控制標(biāo)準，對成本形成的各個項目，經(jīng)常地進行檢查、評比和監(jiān)督。不僅要檢查指標(biāo)本身的執(zhí)行情況，而且要檢查和監(jiān)督影響指標(biāo)的各項條

41、件，如設(shè)備、工藝、工具、工人技術(shù)水平、工作環(huán)境等。所以，成本日?？刂埔c生產(chǎn)作業(yè)控制等結(jié)合起來進行。成本日常控制的主要方面有：(1)材料費用的日?？刂?。車間施工員和技術(shù)檢查員要監(jiān)督按圖紙、工藝、工裝要求進行操作，實行首件檢查，防止成批報廢。車間設(shè)備員要按工藝規(guī)程規(guī)定的要求監(jiān)督設(shè)備維修和使用情況，不合要求不能開工生產(chǎn)。供應(yīng)部門材料員要按規(guī)定的品種、規(guī)格、材質(zhì)實行限額發(fā)料，監(jiān)督領(lǐng)料、補料、退料等制度的執(zhí)行。生產(chǎn)調(diào)度人員要控制生產(chǎn)批量，合理下料，合理投料，監(jiān)督期量標(biāo)準的執(zhí)行。車間材料費的日?？刂疲话阌绍囬g材料核算員負責(zé)，它要經(jīng)常收集材料，分析對比，追蹤原因，并會同有關(guān)部門和人員提出改進措施。(2)

42、工資費用的日常控制。主要是車間勞資員對生產(chǎn)現(xiàn)場的工時定額、出勤率、工時利用率、勞動組織的調(diào)整、獎金、津貼等的監(jiān)督和控制。此外，生產(chǎn)調(diào)度人員要監(jiān)督車間內(nèi)部作業(yè)計劃的合理安排，要合理投產(chǎn)、合理派工、控制窩工、停工、加班、加點等。車間勞資員(或定額員)對上述有關(guān)指標(biāo)負責(zé)控制和核算，分析偏差，尋找原因。(3)間接費用的日?？刂?。車間經(jīng)費、企業(yè)管理費的項目很多，發(fā)生的情況各異。有定額的按定額控制，沒有定額的按各項費用預(yù)算進行控制，如采用費用開支手冊、企業(yè)內(nèi)費用券(又叫本票、企業(yè)內(nèi)流通券)等形式來實行控制。各個部門、車間、班組分別由有關(guān)人員負責(zé)控制和監(jiān)督，并提出改進意見。上述各生產(chǎn)費用的日?？刂?，不僅要有

43、專人負責(zé)和監(jiān)督，而且要使費用發(fā)生的執(zhí)行者實行自我控制。還應(yīng)當(dāng)在責(zé)任制中加以規(guī)定。這樣才能調(diào)動全體職工的積極性，使成本的日?？刂朴腥罕娀A(chǔ)。3、及時糾正偏差。針對成本差異發(fā)生的原因，查明責(zé)任者，分別情況，分別輕重緩急，提出改進措施，加以貫徹執(zhí)行。對于重大差異項目的糾正，一般采用下列程序：(1)提出課題。從各種成本超支的原因中提出降低成本的課題。這些課題首先應(yīng)當(dāng)是那些成本降低潛力大、各方關(guān)心、可能實行的項目。提出課題的要求，包括課題的目的、內(nèi)容、理由、根據(jù)和預(yù)期達到的經(jīng)濟效益。(2)討論和決策。課題選定以后，應(yīng)發(fā)動有關(guān)部門和人員進行廣泛的研究和討論。對重大課題，可能要提出多種解決方案，然后進行各種

44、方案的對比分析，從中選出最優(yōu)方案。(3)確定方案實施的方法步驟及負責(zé)執(zhí)行的部門和人員。(4)貫徹執(zhí)行確定的方案。在執(zhí)行過程中也要及時加以監(jiān)督檢查。方案實現(xiàn)以后，還要檢查方案實現(xiàn)后的經(jīng)濟效益，衡量是否達到了預(yù)期的目標(biāo)。第三章 目前我國施工企業(yè)成本控制體系建立與實施過程中存在的問題3.1 目前我國施工企業(yè)成本控制體系建立與實施過程中存在的問題由于我國長期以來受計劃經(jīng)濟的制約，施工企業(yè)實行的實際上是一種以計劃價格為基礎(chǔ)，以事后結(jié)算為重點，以完全成本法為內(nèi)容的算賬報賬型的成本控制體系。這種核算方法缺點在于缺乏有效地事前控制和事中分析，責(zé)任不直觀。它忽視了建筑工程周期長、投資大等特點，等到工程竣工時發(fā)現(xiàn)

45、原定指標(biāo)落空，在進行責(zé)任分析時，不僅責(zé)任不清，互相推諉，更重要的是成本控制的關(guān)鍵時期已經(jīng)錯過，企業(yè)經(jīng)濟損失已無法挽回。其次，有些企業(yè)管理者缺乏現(xiàn)代管理知識和創(chuàng)造性，不求有功、只求無過，認為只要抓好質(zhì)量和安全就足夠了，缺乏效益觀念。相反，還有一些企業(yè)管理者認為成本管理就是盡力降低耗費，以致走向另一極端。為了降低成本，采取偷工減料，或使用廉價質(zhì)劣的材料，或減少必要的工序等，最終導(dǎo)致出現(xiàn)返工或索賠等現(xiàn)象，給企業(yè)帶來了巨大的聲譽損失和經(jīng)濟損失。我國施工企業(yè)成本控制體系建立及實施過程中存在的問題主要表現(xiàn)在七個方面：1、施工企業(yè)對成本控制體系的重要性認識不夠。工程 成本控制是一個全員全過程的管理

46、，需要通過 施工生產(chǎn)組織和實施過程來實現(xiàn)。如果施工人 員為了趕工期而盲目增加工人和設(shè)備，必然會 導(dǎo)致窩工現(xiàn)象而造成人工費的浪費；如果材料 管理人員現(xiàn)場數(shù)據(jù)不精確，必然會導(dǎo)致材料二次搬運費的增加；如果技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施，必然會使工程成本增大。由此可見，財務(wù)人員只是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體，不走出這個認識的誤區(qū)，就不能搞好工程成本管理 。另外，由于各種復(fù)雜因素的影響，施工企業(yè)在成本管理上普遍存在著重事后輕事前，重靜態(tài)輕動態(tài)、重微觀輕宏觀、重數(shù)量輕質(zhì)量的問題，習(xí)慣按傳統(tǒng)思想觀念想問題、辦事情，靠完成產(chǎn)值來擴大投

47、資，謀求業(yè)主多計價來實現(xiàn)成本盈利；在施工企業(yè)內(nèi)部形成只要完成任務(wù)、質(zhì)量達標(biāo)，就可以評先進、樹榜樣，忽視了企業(yè)是以追求利潤最大化為目標(biāo)的經(jīng)濟組織。2、施工企業(yè)缺乏合理的獎懲機制。在施工過程中，項目成本控制體系實施的過程中，行使權(quán)絕大部分在項目經(jīng)理手中，但目前成本控制體系中項目經(jīng)理的責(zé)權(quán)利沒有充分落實，工程項目管理最終實 現(xiàn)的經(jīng)濟效益的高低與項目經(jīng)理、現(xiàn)場管理人員及施工人員的個人經(jīng)濟利益無直接關(guān)系，因此項目經(jīng)理不可能在直接關(guān)系成本費用高低 的人工、材料、機械使用等方面去節(jié)約和控制，責(zé)任指標(biāo)與工作職責(zé)不對應(yīng)。例如，有些施工單位將整個項目材料費節(jié)超與材料供應(yīng)部門人員掛鉤，而材料供應(yīng)

48、部門人員根本管不了現(xiàn) 場施工時的材料節(jié)超，其結(jié)果是受獎和受罰稀里糊涂，受獎別人不服，受罰本人也不服，這也是當(dāng)前面臨的主要難點。3、施工企業(yè)缺乏成本競爭意識。在市場經(jīng)濟條件下，市場的競爭就是成本的競爭，成本的競爭就是價格的競爭。許多管理人員忽視市場調(diào)查，不進行責(zé)任成本分析，致使事前不分析、事中不控制、事后不總結(jié)。一些企業(yè)主要管理人員高唱成本管理的口號，卻在具體實施、具體落實時，不支持、不落實。不是以成本核算為中心，而是以我為中心，把企業(yè)的利益、員工的利益放在九霄云外。導(dǎo)致市場競爭能力差，難以接受低價中標(biāo)的現(xiàn)實。4、資金管理缺乏預(yù)算控制。工程項目前 期資金寬松時，沒有預(yù)留儲備資

49、金，花錢大手 大腳，工程中期盲目促生產(chǎn)趕進度，忽視工、 料、機計價與撥款程序，甚至出現(xiàn)超撥款現(xiàn)象， 工程后期尾款與質(zhì)量保證金追討不力，變更補 償及材料補差工作不及時，整個項目及建設(shè)期間資金使用缺乏與工期配套的供求預(yù)算，資金 使用往往前松后緊，使用成本較高，財務(wù)費用 上升。5、分包工程的管理不善，導(dǎo)致效益下降。分包工程仍是困擾經(jīng)濟效益的主要因素，有些單位不按成本核算價格進行分包，仍然我行我素，導(dǎo)致成本增加，效益下滑。有些單位對分包隊實行粗放型管理，隊伍的使用、分包單價、工程結(jié)算都由個別人說了算，不公開、不測算、不簽合同、不定單價，盲目上

50、場，致使“秋后算賬”，使大量資金流失；有些單位在未簽訂分包合同時，讓分包隊人員、設(shè)備先進場施工，造成后期與分包隊洽談合同時十分被動；有些單位分包合同簽訂不嚴密、不包死，結(jié)算時分包隊乘虛而入，侵占企業(yè)資財，國有資產(chǎn)流失；有些單位工程竣工數(shù)月或數(shù)年，仍不向分包隊結(jié)算，一拖再拖，導(dǎo)致結(jié)賬難，甚至產(chǎn)生經(jīng)濟糾紛，企業(yè)利益受到嚴重損害。制約分包工程的問題主要有兩個：一是合同，二是決算。有些領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)人員走入分包工程的誤區(qū)，認為簽訂分包合同和竣工決算都要等業(yè)主或上級部門分割預(yù)算和結(jié)算后才能進行。有些單位分包工程已經(jīng)完工仍然未簽合同、不搞結(jié)算。6、施工企業(yè)材料管理混亂。對于一般工程項目而言，材料費占整個工程成

51、本的60%左右，我們曾經(jīng)通過對幾個盈利和虧損的工程成本進行分析，發(fā)現(xiàn)與實際發(fā)生的材料費相比或多或少總是超支的。這說明材料管理方面存在很大的漏洞，很有潛力可挖。主要體現(xiàn)在有些單位材料管理混亂，采購無計劃、無標(biāo)準；有些單位雖有計劃但粗制濫造，只是應(yīng)付上級檢查、貫標(biāo)等使用，沒有實用性；有些單位現(xiàn)場管理混亂，材料浪費巨大，收料把關(guān)不嚴，發(fā)料隨隨便便；有些項目完工數(shù)月或數(shù)年，還在填單列賬、消耗材料。這些現(xiàn)象使成本管理的主要環(huán)節(jié)材料費失控，導(dǎo)致成本增大，效益下滑，發(fā)生虧損。7、技術(shù)與經(jīng)濟分離。有些單位成本管理指導(dǎo)思想不明確，部門之間協(xié)調(diào)不好，以致出現(xiàn)以犧牲質(zhì)量來降低成本及不惜血本擅自提高設(shè)計標(biāo)準的形象工程

52、的現(xiàn)象。搞技術(shù)的不懂經(jīng)濟或不問經(jīng)濟，搞經(jīng)濟的不懂技術(shù)或不問技術(shù)，彼此脫節(jié)，沒有形成有機整體。投標(biāo)時施工組織設(shè)計方案貪大求洋、討業(yè)主或評委歡心，上場后業(yè)主要求必須按照投標(biāo)書中所列的機械設(shè)備、人員就位施工，施工單位只有不惜重金購買，導(dǎo)致固定資產(chǎn)等成本開支大，甚至有閑置現(xiàn)象發(fā)生，造成資源浪費。有些項目在周轉(zhuǎn)材料的利用、設(shè)備的選型配套、臨時工程的綜合利用、材料的采購、當(dāng)?shù)夭牧系木偷夭杉庸?、材料的?jīng)濟運輸方式和運距都沒有認真研究和周密的經(jīng)濟比較。有的項目，為了質(zhì)量評比、領(lǐng)導(dǎo)的形象、企業(yè)的榮耀，不是努力提高施工工藝，而是不惜血本提高設(shè)計標(biāo)準或材料標(biāo)準。如設(shè)計漿砌片石改為料石或混凝土預(yù)制塊砌筑等。3.2

53、目前我國施工企業(yè)成本控制體系在建立及實施的過程中所存在問題的成因1、成本管理和成本控制的基礎(chǔ)工作差。許多施工企業(yè)沒有建立健全成本控制體系，也沒有實施有效的成本控制，具體表現(xiàn)在：1.企業(yè)沒有原始記錄制度或制度不健全，固定資產(chǎn)報廢沒有報廢清單，材料出入庫沒有附相關(guān)的原始單據(jù)或隨有原始單據(jù)但簽字不全等；2.在定額管理制度方面，由于企業(yè)沒有制定先進而又可行的材料、燃料、動力等消耗定額，不能據(jù)以評價耗費是否合理、節(jié)約，不能據(jù)以控制耗費、降低施工成本。3.在計量驗收制度方面，沒有適當(dāng)?shù)挠嬃渴侄魏陀嬃吭O(shè)施，難以保證各項物資計量的準確性。4.存貨的清查盤點制度方面，不能準確反映施工過程中的各項消耗和支出，不能

54、形成完整的存貨盤點原始記錄等。5.管理費用等期間費用沒有預(yù)算和控制指標(biāo)，沒有部門、個人控制指標(biāo)和限額，也沒有超額和節(jié)約的獎罰，造成管理費用嚴重超支和失控。2、施工人員成本控制意識薄弱，重生產(chǎn)、輕效益。經(jīng)過多年的市場競爭，施工企業(yè)也在進行經(jīng)營體制的改革，這在一定程度上促進了施工企業(yè)成本控制，但并未根本改變成本管理的觀念。各施工企業(yè)仍普遍存在這樣一些問題：1.施工組織設(shè)計階段忽視施工準備，人員、機器設(shè)備的安排、調(diào)度和銜接對成本的影響。由于缺乏科學(xué)的計劃組織，施工階段普遍出現(xiàn)人員窩工、材料浪費、設(shè)備閑置現(xiàn)象，加大了工程項目的成本支出。一些項目前期準備不足，一有條件便匆匆備料，材料進場后不能合理堆放，

55、驗收、領(lǐng)用制度不健全，節(jié)約、獎懲措施不力，導(dǎo)致材料大量浪費。一些項目經(jīng)理部對設(shè)備配置不作合理分析，希望設(shè)備越多越好、越先進越好，造成了設(shè)備資源的浪費。設(shè)備使用當(dāng)中，一些單位缺乏維修保養(yǎng)，導(dǎo)致設(shè)備完好率、使用率低。這些因素均增加了費用支出。2.施工階段忽視成本的中間控制，尤其不太重視質(zhì)量成本和“工期成本”。工期成本是指為實現(xiàn)工程目標(biāo)或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費用。由于施工企業(yè)推行項目法管理，各工程項目分散于不同的施工區(qū)域，企業(yè)管理層屬于利潤中心而不是成本中心，無法真正的對工程成本施加影響。作為成本控制中心的項目而言，由于深受工期和超期罰款等合同條款的約束，為了保證工期目標(biāo)，取得信譽，在

56、保證工程生產(chǎn)方面易于達成共識，對工程成本及項目盈虧卻顧及不周，盲目地趕工期要進度，造成工程成本的額外增加，是效益向生產(chǎn)低頭的典型表現(xiàn)。3.施工后期忽視成本分析、評價與考核。目前各企業(yè)的財務(wù)主管嚴格來說僅僅是會計主管，而諸多會計人員工作也僅局限于成本核算，而對成本的超支(結(jié)余)的項目、原因不作分析或分析不祥，沒有意識到自己應(yīng)該為決策人員提供有針對性的成本管理依據(jù)或意見。3、缺乏責(zé)權(quán)利相結(jié)合的控制機制。施工企業(yè)工程成本控制普遍缺乏統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。項目經(jīng)理往往認為自己的主要任務(wù)是保質(zhì)、保量、按期完成施工任務(wù)，最關(guān)心的問題是工程資金能否到位;技術(shù)員認為自己的主要任務(wù)是解決施工難題，搞好工程質(zhì)量，確保順利移交

57、;工人最為關(guān)心的問題是工資能否保證，獎金能發(fā)多少。提起成本控制，一些人會自然而然的認為這是一個會計方面的概念，是財務(wù)部門的事情，與自己所從事的工作風(fēng)馬牛不相及。財務(wù)部門雖然對成本控制理解較深，但其責(zé)任似乎也只停留在日常的成本核算上，況且自己也僅僅是一個項目部的職能部門，沒有權(quán)利指揮管理其他各部門。財務(wù)主管(項目總會計師)在多年的市場經(jīng)濟中接受了貨幣資金的資金時間價值理論，忙于預(yù)付款的索取、工程款的結(jié)算以對財務(wù)人員的傳道、授業(yè)解惑，對成本控制一時不知如何下手。事實上，每一個人都涉及到了成本控制活動，但并不是每個人都能明白自己在成本控制中的作用，并不是每個人都能明白如何去對成本施加影響。于是，成本控制缺乏制度約束，缺乏具體責(zé)任，成本目標(biāo)無從落實。經(jīng)常性的低價中標(biāo)和長時期的艱苦創(chuàng)業(yè)，使得項目部員工對獎金少有幻想;，獎金發(fā)放往往表現(xiàn)為對工程某一形象進度的慶賀行為，如主體工程竣工獎等，此類獎金的發(fā)放范圍僅限于從事某工程項目超過一定期限的人員，且根據(jù)實際工作日人人均等有份。另外，由于沒有很好地將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來。有些項目經(jīng)理部簡單地將項目成本控制的責(zé)任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本控制體系，賞罰不明。成本控制缺乏激勵機制，職工從事成本控制的積極性就無法調(diào)動。對成本的超支、結(jié)余情況或不作分析，或分析不祥。這便使得施工企業(yè)管理層無