采購技術(shù)與采購談判技巧及規(guī)定(doc 33頁)

1、采購技術(shù)與采購談判技巧及規(guī)定· 戰(zhàn)略采購與采購管理理念1· 采購物資戰(zhàn)略定位· 供應(yīng)商的分類· 供應(yīng)商的選擇、評價(jià)與管理· 采購技術(shù)與招競標(biāo)管理· 采購成本控制· 采購合同管理實(shí)務(wù)· 采購談判原則與技巧案例討論：一、二、三、四、一、采購管理理念隨著全球經(jīng)濟(jì)國際化的加強(qiáng)，采購職能也隨之發(fā)生深遠(yuǎn)的變化。1）隨著企業(yè)的兼并、重組的加劇，企業(yè)的規(guī)模向著取長補(bǔ)短和強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的方向，向著擴(kuò)大自身市場份額和利益最大化的方向迅速發(fā)展。2）大多數(shù)中小企業(yè)在擴(kuò)張中，從片面追求多元化、多角化的盲目擴(kuò)張，走向?qū)I(yè)化和細(xì)分市場的道路。由于這種

2、專業(yè)化和集成化的發(fā)展,企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)戰(zhàn)略也從大而全,企業(yè)內(nèi)部/集團(tuán)內(nèi)部自給自足向著外包,外購的方向發(fā)展.這促進(jìn)了采購組織的發(fā)展,同時(shí)也對采購技術(shù)及采購人員提出了更高的要求.企業(yè)之間也由相互競爭的關(guān)系向著競爭/合作共存的方向發(fā)展.INTERNET的發(fā)展使得企業(yè)的競爭更加普遍,企業(yè)的聯(lián)系與信息交流更加迅速和有效,供應(yīng)商資源/戰(zhàn)略伙伴已成為企業(yè)的發(fā)展重要條件.上述兩種趨勢，不僅是企業(yè)的規(guī)模與形式的變化，它深深影響了每一個(gè)身處激烈競爭的市場的企業(yè)。企業(yè)總是在同時(shí)扮演著兩個(gè)角色客戶和供應(yīng)商，從企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的角度來看，客戶的談判能力和供應(yīng)商的談判能力是影響企業(yè)的競爭環(huán)境的重要因素。組織的采購能力對降低成本、

3、提高公司核心競爭力是必不可少的一環(huán)。采購?fù)瑫r(shí)又是供應(yīng)鏈管理的重要一環(huán)，他對物料的監(jiān)控、物流的速度與質(zhì)量、客戶的滿意度都起著至關(guān)重要的作用。1）采購的功能的歷史沿革作用職能戰(zhàn)略出定單關(guān)注交易流程，控制談判降價(jià)商務(wù)型采購團(tuán)隊(duì)、區(qū)域談判，集中采購，成本管理總擁有成本協(xié)調(diào)綜合采購供應(yīng)商及采購的早期參與、采購戰(zhàn)略支持公司核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略采購集成采購戰(zhàn)略、供應(yīng)鏈管理、解決方案、項(xiàng)目管理2）采購職能的重要性由來· 采購金額占銷售收入的百分比· 采購內(nèi)容的覆蓋：生產(chǎn)、服務(wù)、轉(zhuǎn)包· 采購的區(qū)域：全球· 采購的影響由內(nèi)及外：延伸至客戶，延伸至研究開發(fā)3）采購的內(nèi)涵與外延：SOU

4、RCING &FUILFILLMENT訂單操作-供應(yīng)商篩選-談判-簽合同-跟蹤-供應(yīng)商管理/項(xiàng)目管理-流程的完善-數(shù)據(jù)處理和分析-計(jì)劃和控制4）采購組織的地位與作用采購部是公司對外對供應(yīng)商的唯一窗口,也是能對公司客戶產(chǎn)生極大作用的組織.它是連接公司客戶和供應(yīng)商的紐帶.對外:選擇/管理供應(yīng)商,控制并保證價(jià)格優(yōu)勢; 對內(nèi):控制采購流程;保證采購質(zhì)量和交貨周期能夠滿足公司生產(chǎn)和市場的需要.采購部門的職責(zé):· 供應(yīng)商選擇與評價(jià):包括供應(yīng)商的篩選,甄別,評價(jià),認(rèn)證,培養(yǎng),審核,考察,評審,資料備案,等等.· 市場價(jià)格的專家:對市場(國際/國內(nèi))的行情有及時(shí)的了解,保證公司在采

5、購價(jià)格上的優(yōu)勢.在市場狀況發(fā)生明顯變化時(shí)能夠妥善利用供應(yīng)商的資源和采取適當(dāng)戰(zhàn)略降低風(fēng)險(xiǎn)和取得競爭優(yōu)勢.· 采購部門的職責(zé)· 制定符合公司規(guī)章制度同時(shí)滿足質(zhì)量控制和財(cái)務(wù)制度的采購控制流程,確保公司的采購活動能夠滿足來自生產(chǎn)部門,市場部門,公司內(nèi)部的各種采購要求.· 通過不懈的努力,降低采購運(yùn)作的成本,提高采購效率,提高內(nèi)部/外部的客戶滿意度.· 通過人員培訓(xùn)和組織調(diào)整,控制采購的合同風(fēng)險(xiǎn)和法律風(fēng)險(xiǎn),杜絕來自公司內(nèi)外的對采購流程的侵犯,提高采購部門的純潔性.5）采購組織的構(gòu)建：采購組織的構(gòu)建與賦予他的職能有直接的關(guān)系。為充分發(fā)揮他的作用，應(yīng)賦予他應(yīng)有的地位。

6、采購組織應(yīng)負(fù)責(zé)供應(yīng)商篩選、物料供應(yīng)、運(yùn)輸、倉儲和采購，因此他與生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、質(zhì)量、人力資源具有同等地位。6）采購活動范圍與公司績效的關(guān)系：隨著經(jīng)濟(jì)的全球化發(fā)展，公司的核心競爭力始終是成敗的關(guān)鍵。采購部門通過對供應(yīng)商資源的開發(fā)和對供應(yīng)鏈的培育，對成本優(yōu)勢、供應(yīng)渠道優(yōu)勢有著不可替代的作用。波特的競爭戰(zhàn)略也說明采購的談判能力是競爭成敗的五大因素之一。7）采購管理的發(fā)展 現(xiàn)在發(fā)展戰(zhàn)略原則日常操作/執(zhí)行客戶滿意、供應(yīng)商管理、物品采購專家組、市場機(jī)智業(yè)務(wù)流程重整以向客戶提供增值服務(wù)、獲得競爭優(yōu)勢行政管理、減少采購資源流程增值，資源增值構(gòu)建組織能力提高效率和價(jià)值減少手動操作和重復(fù)作業(yè)自動化和系統(tǒng)化-目錄采購、

7、采購卡、批量空白定單采購無紙化辦公、自我服務(wù)模式2戰(zhàn)略采購與采購戰(zhàn)略1）制造與采購的選擇Buymake decision:是財(cái)務(wù)決策的重點(diǎn)。隨著供應(yīng)商隊(duì)伍的專業(yè)化的發(fā)展，聰明的購買可以節(jié)省開支，取得市場上的采購優(yōu)勢（PPCA，GPCA）。近來，對設(shè)備的采購有另一種趨勢，即以租代買。如辦公設(shè)備、IT設(shè)備等。對于許多的服務(wù)如維修、保安、清潔、復(fù)印、班車等等都可以下包出去，這可以節(jié)省大量開支和人工。2）專業(yè)化生產(chǎn)商與集成型生產(chǎn)商我們采購的大多數(shù)物品存在著大量的供應(yīng)商，這些供應(yīng)商中有些只生產(chǎn)這類物品，我們稱之為專業(yè)化供應(yīng)商，而有些供應(yīng)商則生產(chǎn)不只一個(gè)類型的物品，而可能涉及某一個(gè)領(lǐng)域或行業(yè)。如生產(chǎn)電視機(jī)

8、的企業(yè)，不同于家電企業(yè)。生產(chǎn)計(jì)算機(jī)不等于是IT企業(yè)。3）跨國經(jīng)營與國際化采購中國加入WTO后，給所有企業(yè)打開了與國外企業(yè)采購與銷售的窗口。當(dāng)然外國公司的產(chǎn)品會由于關(guān)稅的降低而以更低的價(jià)格和中國企業(yè)競爭。而采購也可以在更大范圍內(nèi)挑選更為合適的供應(yīng)商。國際化采購(Global sourcing)不僅是國際貿(mào)易的一環(huán)，同時(shí)對我們整合我們的供應(yīng)鏈也是一個(gè)難得的機(jī)會。4）采購組織的中心化與全球化采購如此重要，既要面對生產(chǎn)、同時(shí)要滿足市場和客戶的要求，構(gòu)建一個(gè)高效的能發(fā)揮作用的組織，必須能整合內(nèi)部和外部資源的，必須是全球化和集中管理的。對跨國公司和大型采購組織，選拔一流采購人員，建立完善采購流程和制度，利

9、用最新IT技術(shù)與系統(tǒng)，以形成強(qiáng)大的采購組織是完全必要的。5）戰(zhàn)略分包與外包(STRATEGIC SOURCING &OUTSOURCING)針對公司和客戶的需求，對自身業(yè)務(wù)關(guān)鍵性材料或服務(wù)的需求進(jìn)行戰(zhàn)略部署，與認(rèn)證的供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴，在研究開發(fā)階段進(jìn)行合作，以減少制造中的意想不到的問題，共同面對市場的競爭與挑戰(zhàn)。對于自身沒有能力做或雖有但成本高于業(yè)界水平，可考慮外包。6）電子商務(wù)與電子采購公司內(nèi)部采購網(wǎng)絡(luò)· 采購信息管理· 采購規(guī)章制度管理· 采購人員培訓(xùn)管理/績效管理· 供應(yīng)商資料及表現(xiàn)查詢系統(tǒng)· 合同在線查詢（COLT）

10、83; 全球性采購價(jià)格信息系統(tǒng)（PSIW）· 全球性采購節(jié)省系統(tǒng)· 內(nèi)部申請的在線申請及審批（REQ/CAT）· 采購申請自動轉(zhuǎn)換為采購定單公司與核心供應(yīng)商之間建立E-PROCUREMENT（電子化采購） 1）在線處理定單、開發(fā)票、在線付款等。FOX-EDI。2）各種不同類型的網(wǎng)上訂購：軟件、硬件、招聘、訂票、訂酒店等等。3）電子付款（E-COMMERCE）4）電子招標(biāo)（RFQ/RFP）對地區(qū)性、全球性招標(biāo)尤其優(yōu)勢明顯。5）與核心供應(yīng)商形成一體化數(shù)字倉庫，實(shí)現(xiàn)JIT和供應(yīng)鏈一體化。二、供應(yīng)商的篩選戰(zhàn)略（SOURCING STRATEGY）1）供應(yīng)管理過程·

11、; 目標(biāo)：供應(yīng)管理的目標(biāo)是通過實(shí)施長期、總成本降低的策略形成競爭性優(yōu)勢，為客戶、公司和供應(yīng)商創(chuàng)造價(jià)值。· 政策：· 只篩選達(dá)到技術(shù)和滿足產(chǎn)品競爭需要的供應(yīng)商。· 減少供應(yīng)商的數(shù)量到最小程度，集中我們的資源和量來優(yōu)化總成本。· 請我們優(yōu)選的供應(yīng)商參與和集成到在產(chǎn)品的開發(fā)階段以降低成本、實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化、實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量、較為先進(jìn)的技術(shù)和減少提前期。· 改變采購的短期思路，向長期、戰(zhàn)略的供應(yīng)管理的思路發(fā)展。· 全球化考慮大量和關(guān)鍵項(xiàng)目、物品，提高標(biāo)準(zhǔn)化的程度，與選定的供應(yīng)商建立長期合作關(guān)系。· 提升供應(yīng)商的服務(wù)品質(zhì)，使供應(yīng)商預(yù)先做好一些預(yù)裝

12、和測試工作，對產(chǎn)品的質(zhì)量等負(fù)全責(zé)。· 跨部門、跨地區(qū)的加強(qiáng)整個(gè)組織的能力，提高競爭性。· 戰(zhàn)略外包和分包。做好MAKE/BUY 的決策。· 采購與供應(yīng)管理的發(fā)展傳統(tǒng)采購世界級的供應(yīng)管理1. 尋找最低價(jià)格的供應(yīng)商世界級的供應(yīng)商2. 國內(nèi)/區(qū)域?qū)ふ胰蚧暮Y選/評價(jià)3. 每年簽合同長期的結(jié)盟伙伴4. 滿足日常交易戰(zhàn)略合作5. 多家供應(yīng)商少數(shù)關(guān)鍵供應(yīng)商6. 注重價(jià)格注重總成本7. 不重視供應(yīng)商/采購沿產(chǎn)品建立供應(yīng)鏈· 供應(yīng)商的早期參與· 采購物品的分類及策略數(shù)量量大價(jià)低項(xiàng)目 戰(zhàn)略性物資低值需求小 重要關(guān)鍵項(xiàng)目 采購金額（單價(jià)*數(shù)量）對量大物資：“匯總

13、/整合”1. 竟標(biāo)采購2. 探尋最低價(jià)3. 行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)對戰(zhàn)略性物資：“結(jié)盟/伙伴”1. 穩(wěn)定和長期共存2. 互利互惠的合作關(guān)系重要（bottle-neck）：“重新定位”1. 風(fēng)險(xiǎn)分析2. 供應(yīng)保障3. 盡可能標(biāo)準(zhǔn)化4. 尋找替代品低值量小：減少行政/后勤成本上升，集成· 采購供應(yīng)的戰(zhàn)略與目標(biāo)制定· 明確采購和供應(yīng)鏈管理的責(zé)任和作用· 戰(zhàn)略采購內(nèi)容· 操作采購內(nèi)容· 供應(yīng)管理計(jì)劃流程1. 定義采購的項(xiàng)目：· 名稱、· 采購數(shù)量、· 采購金額、· 技術(shù)要求、規(guī)范、· 定位（戰(zhàn)略項(xiàng)目、量大項(xiàng)目、瓶頸項(xiàng)

14、目、非關(guān)鍵項(xiàng)目）· 自制/外加工· 建立全部成本數(shù)據(jù)庫并建立長期和短期目標(biāo) RATING（%）1020304050607080901001.采購量、預(yù)測量2.戰(zhàn)略物料定位3.成本數(shù)據(jù)庫3a.成本內(nèi)容3b.供應(yīng)商報(bào)價(jià)3c.運(yùn)輸保險(xiǎn)費(fèi)等3d. 額外廠內(nèi)成本3e. 其他費(fèi)用4.性能參數(shù)定義5.定義目標(biāo)價(jià)格2. 建立跨部門團(tuán)隊(duì)3. 分析物品規(guī)律：· 市場/客戶需求· 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)· 目標(biāo)：費(fèi)用、供貨周期、質(zhì)量、JIT· 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化4.供應(yīng)商評估：· 供應(yīng)市場狀況-驅(qū)動力、競爭狀況、主要障礙等· 現(xiàn)在的供應(yīng)商/潛在的供應(yīng)商

15、83; 供應(yīng)商評估（詳細(xì)見下）· 技術(shù)/商務(wù)評估5.確定技術(shù)數(shù)據(jù)和要求6.選擇供應(yīng)商· 招標(biāo)· 進(jìn)行供應(yīng)商調(diào)查· 進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評估：交貨、質(zhì)量、法律、外匯· 匯集集團(tuán)公司、全球等全部需求· 參觀考察選中的供應(yīng)商· 與跨部門的小組開始與中標(biāo)供應(yīng)商工作7.制定流程和跟蹤· 定義實(shí)施計(jì)劃：日程安排、風(fēng)險(xiǎn)評估、參與人員、資源· 定義管理系統(tǒng)· 使用集團(tuán)/總公司的合同· 簽署合同· 通知所有使用人· 計(jì)劃質(zhì)量評審流程8.不斷改進(jìn)工作制定改進(jìn)目標(biāo)具體實(shí)施計(jì)劃責(zé)任人的職責(zé) RATIN

16、G（%）1020304050607080901001.定義采購物品2.構(gòu)建跨部門團(tuán)隊(duì)3.分析采購物品4.供應(yīng)商評估5.確定技術(shù)數(shù)據(jù)6.確定供應(yīng)商7.制定流程和跟蹤8.不斷改進(jìn)、循環(huán)2）供應(yīng)市場的分析· 市場調(diào)研（Market intelligence)· 現(xiàn)存供應(yīng)商分析· 未來供應(yīng)商幾個(gè)關(guān)鍵問題：1誰是我們的供應(yīng)市場的領(lǐng)導(dǎo)者（LEADER）？2我們打交道的是合適的？3他們的競爭性如何？4公司會有什么風(fēng)險(xiǎn)？幾種角色：可靠的、合作的、專業(yè)的、· 供應(yīng)商的分類供應(yīng)商的分類：按銷售額和多樣化來衡量.銷售額專家級 行業(yè)帶頭人集成/成套 脆弱低產(chǎn) 多樣化專家：生產(chǎn)規(guī)

17、模和經(jīng)驗(yàn)豐富、成熟竟?fàn)帍V大市場NICHE PLAYER低量無規(guī)模：靈活但增長潛力有限，本地市場行業(yè)領(lǐng)袖：產(chǎn)品品種寬，財(cái)務(wù)狀況好競爭國際市場量小品種多：財(cái)務(wù)不利但可培養(yǎng)，兼并的對象。銷售額：500萬 0 =5000萬 5 >5億 10 多樣性：地區(qū)： 歐洲、美洲、亞太地區(qū) 1個(gè)地區(qū)，1個(gè)工廠 0 1個(gè)地區(qū)，3個(gè)工廠 3 2個(gè)地區(qū)，1個(gè)工廠 4 2個(gè)地區(qū)，3個(gè)工廠 6 3個(gè)地區(qū)，1個(gè)工廠 7 3個(gè)地區(qū)，3個(gè)工廠（每個(gè)地區(qū)） 10產(chǎn)品多樣性：1個(gè)產(chǎn)品12個(gè)產(chǎn)品33個(gè)產(chǎn)品5 4個(gè)產(chǎn)品85個(gè)產(chǎn)品10銷售額 500（萬元） SPECIALISTLEADER 50 SMALLVULNERABLE 5

18、0510 多樣性3）戰(zhàn)略的材料分析結(jié)合整個(gè)供應(yīng)范圍定位和制定戰(zhàn)略LEVERAGESTRATEGIC 對內(nèi)部影響non-BOTTLENECKCRITICAL供應(yīng)市場的復(fù)雜性戰(zhàn)略項(xiàng)目（A類）：價(jià)值60-70%，數(shù)量25%-結(jié)盟量大項(xiàng)目（LEVERAGE，B類）：匯總，價(jià)值20%，數(shù)量70%非關(guān)鍵項(xiàng)目：（C類）：價(jià)值10%，數(shù)量5-10%，簡要訂單流程瓶頸項(xiàng)目：量少，技術(shù)復(fù)雜三、供應(yīng)商的評估與選擇：1、多因素比較：1）實(shí)力（15%）：技術(shù)、技能、容量、競爭力2）合作/服務(wù)意識（10%）：響應(yīng)速度（24H/7D）3）質(zhì)量（15%）：效率、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、MTBF（MEAN TIME BETWEEN FAIL

19、URE）、AQL 4）時(shí)間：（10%）：交貨周期、準(zhǔn)時(shí)到貨5）成本/價(jià)格：（50%）設(shè)計(jì)費(fèi)、制造費(fèi)、維護(hù)費(fèi)實(shí)力 ( Weight=.%)1#商家2#商家3#商家研究和開發(fā)新產(chǎn)品研制公司可以利用的資源多處工廠成本控制下包管理計(jì)劃靈活性（緊急狀態(tài)）后勤工作集成度創(chuàng)新性(產(chǎn)品,過程)平均(M)WeightXAverage(WXM)合作/服務(wù) ( Weight=.%)1#商家2#商家3#商家供應(yīng)商管理層的承諾質(zhì)量反應(yīng)速度銷售服務(wù)行政服務(wù)商業(yè)道德對問題反應(yīng)組織結(jié)構(gòu)對改進(jìn)工作的興趣對防范問題的反應(yīng) 對訊問的反應(yīng)平均(M)%*平均(WXM)質(zhì)量 ( Weight=.%)1#商家2#商家3#商家拒收質(zhì)量保證程

20、序下包商管理ISO9000ISO14000TQSR平均(M)%*平均(WXM)反應(yīng)時(shí)間 ( Weight=.%)1#商家2#商家3#商家按時(shí)到貨供貨周期JIT推向市場的時(shí)間平均(M)%*平均（WXM)總成本 ( Weight=.%)1#商家2#商家3#商家最小總成本降低成本計(jì)劃平均(M)%*平均(WXM)總結(jié)果1#商家2#商家3#商家實(shí)力（ %）服務(wù)（ %）質(zhì)量（ %）反應(yīng)（ %）總成本（ %）總結(jié)果四、供應(yīng)商選擇與認(rèn)證管理供應(yīng)商分級級別級別名稱考察程度評價(jià)重點(diǎn)0批準(zhǔn)級供應(yīng)商的基本情況，業(yè)務(wù)單位的要求1合格級衡量：交貨準(zhǔn)確率、接受率、服務(wù)質(zhì)量2優(yōu)選級30%TQSR供貨周期，成本降低，工藝改進(jìn)3

21、認(rèn)證級50%TQSR技術(shù)合作、技術(shù)訣竅轉(zhuǎn)讓，人力資源五、供應(yīng)商管理一）供應(yīng)商的管理制度· 新供應(yīng)商的加入1. 經(jīng)理批準(zhǔn)2. 財(cái)務(wù)部門調(diào)查3. 客戶指定的需出具確認(rèn)函件· 供應(yīng)商的調(diào)查：供應(yīng)商提供的信息：1工商營業(yè)執(zhí)照，稅務(wù)登記證，資信等級、注冊資本，經(jīng)營范圍2行業(yè)資質(zhì)和資格證書3產(chǎn)品。技術(shù)。設(shè)備，人員，質(zhì)量，4資源：工廠分布，運(yùn)輸，技術(shù)支持，服務(wù)等級5客戶名單6強(qiáng)項(xiàng)與戰(zhàn)略計(jì)劃公司認(rèn)為必要時(shí)由資信調(diào)查公司進(jìn)行財(cái)務(wù)狀況、信用等級調(diào)查，也可以安排專門項(xiàng)目調(diào)查進(jìn)行市場調(diào)查。· 供應(yīng)商的審核：· 供應(yīng)商的審計(jì)：· 供應(yīng)商的名單：核心供應(yīng)商、黑名單等

22、83; 供應(yīng)商道德與各種方針制訂：NO-GIFT LETTEROmbudsman letterPolicy二）供應(yīng)商的績效管理（SPR）· 供應(yīng)商日（Supplier DAY）· 供應(yīng)商的績效指標(biāo)（CRITERIA）· 對供應(yīng)商的反饋（FEEDBACK）· 行動計(jì)劃（Action PLANNING）· 競爭力考慮· 供應(yīng)商大會（Supplier SEMIANR）三）供應(yīng)商的數(shù)據(jù)庫管理· MIS系統(tǒng)，· 合同系統(tǒng)、· 定單系統(tǒng)、· 技術(shù)與工程、· 財(cái)務(wù)與價(jià)格· 績效與反饋四）供

23、應(yīng)商的合同關(guān)系管理合同與協(xié)議、合同模型、合同管理、合同關(guān)系、法律關(guān)系、違約責(zé)任、賠償損失條款、擔(dān)保條款、保密條款、資產(chǎn)保存和維修條款、價(jià)格變動條款、索賠條款等。五）供應(yīng)商的關(guān)系管理（SUPPLIER RELATIONSHIP）Ombudsman PROCESS六、采購技術(shù)傳統(tǒng)采購部門沒有所謂的技術(shù)，比較重視價(jià)格的相對低廉如貨比三家。因此采購經(jīng)理與采購員們比較重視談判但效果甚微?？鐕局杏泻芏鄬I(yè)分工的采購員去做供應(yīng)商的篩選、評估和認(rèn)證工作，在與供應(yīng)商的接觸中，他們需要規(guī)范地獲得信息和了解供應(yīng)市場的競爭狀況。好的采購技術(shù)是在了解市場和供應(yīng)商的狀況下，最大限度地加大供應(yīng)商之間的有效競爭。一般來說

24、，采購技術(shù)有競標(biāo)、競爭性評估、費(fèi)用明細(xì)和價(jià)格比較等方法。這些方法各有千秋也各有各的適用范圍。使用時(shí)，請注意對應(yīng)的局限性。下面簡單介紹一下招標(biāo)采購技術(shù)。2000年1月1日，<<中華人民共和國招標(biāo)投標(biāo)法>>開始實(shí)施，為引入采購技術(shù)開了先河。招標(biāo)至少可以分為：國際公開招標(biāo)、企業(yè)公開招標(biāo)及企業(yè)選擇性招標(biāo)。企業(yè)一般采購金額相比大型項(xiàng)目而言，不足以吸引社會上所有供應(yīng)商。同時(shí)，交貨時(shí)間短和專業(yè)性較強(qiáng)，比較適合選擇性招標(biāo)。即企業(yè)根據(jù)購買物品的規(guī)律和供應(yīng)商的狀況，邀請企業(yè)的合作伙伴和新供應(yīng)商參加企業(yè)的供應(yīng)項(xiàng)目的報(bào)價(jià)活動，評估結(jié)果最好的勝標(biāo)，獲得作為這項(xiàng)采購的供應(yīng)商資格。未被邀請的企業(yè)無資

25、格參加投標(biāo)活動。這種招標(biāo)辦法簡單易行，評標(biāo)可結(jié)合企業(yè)需要，節(jié)省時(shí)間和精力，企業(yè)可掌握時(shí)間，主動靈活，運(yùn)用得當(dāng)，效果會很好。招標(biāo)的適用性：市場上產(chǎn)品差異小、供應(yīng)商多，供應(yīng)穩(wěn)定，產(chǎn)品成熟，各種規(guī)格齊全。標(biāo)準(zhǔn)化程度高。招標(biāo)幾個(gè)原則：招標(biāo)自始至終都要保持對供應(yīng)商的公正、公平，了解市場動態(tài)，有計(jì)劃和及時(shí)反饋。招標(biāo)和投標(biāo)方都了解這些原則并信守合同和承諾。違反這些原則，招標(biāo)很難收到實(shí)際效果，同時(shí)也可能遭到供應(yīng)商的投訴。招標(biāo)活動開始前的工作：1、采購物品的說明書（標(biāo)的）：采購物品性質(zhì)、規(guī)格、數(shù)量或工作量，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、交貨時(shí)間、交貨方式和地點(diǎn)、付款條款及違約責(zé)任。注意事項(xiàng)：1）避免產(chǎn)品性質(zhì)或規(guī)格等等傾向

26、某個(gè)、某些供應(yīng)商。典型例子-指定某種品牌-它會破壞競爭。2）避免不合理的要求-如違反行業(yè)的包裝要求，最小包裝要求等等不符合業(yè)內(nèi)規(guī)范和實(shí)際的要求。3）根據(jù)具體情況，給供應(yīng)商必要的報(bào)價(jià)準(zhǔn)備時(shí)間。2、供應(yīng)商的預(yù)審名單：將公司的過去合作過的供應(yīng)商和市場上涌現(xiàn)的新的供應(yīng)商進(jìn)行評估，選出有競爭力的4-5家。采購金額超過一定 水平，應(yīng)加入更多的水平相當(dāng)?shù)母偁幷?。這個(gè)名單確認(rèn)非常關(guān)鍵。一般要由公司授權(quán)人如采購經(jīng)理來批準(zhǔn)。請注意以下兩條原則：1）供應(yīng)商的實(shí)力和產(chǎn)品水平要相當(dāng)保持競爭是在一個(gè)水平線的競爭，否則有的供應(yīng)商會在起跑線上就輸?shù)?。那樣比賽很難精彩，勝利沒有懸念，供應(yīng)商的價(jià)格就不能體現(xiàn)競爭性。公司就沒有達(dá)到

27、競標(biāo)的目的。2）供應(yīng)商的數(shù)目要確保競爭性。任何情況下不得少于四家，否則很難避免綁標(biāo)、串標(biāo)的現(xiàn)象發(fā)生。3、評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：眾多供應(yīng)商的產(chǎn)品可能各有千秋，有的價(jià)格低，有的服務(wù)水平高，有的距離近（運(yùn)輸費(fèi)用低），有的質(zhì)量穩(wěn)定. . 何為最好呢？這要由評標(biāo)小組根據(jù)企業(yè)實(shí)際和市場需要來確定。比如用百分制：質(zhì)量40%，價(jià)格40%，售后服務(wù)10%，運(yùn)輸10%。具體意見可以通過調(diào)查實(shí)際銷售人員和使用者的意見。對供應(yīng)商的實(shí)際表現(xiàn)，也是如此。幾個(gè)原則：1）應(yīng)事先-發(fā)出標(biāo)書前就要確立評比標(biāo)準(zhǔn)。切不可收到標(biāo)書后匆忙確立。2）評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)是保密的，不可向供應(yīng)商公開，評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)作為評標(biāo)小組的工作依據(jù)和記錄。招標(biāo)流程：在確認(rèn)供應(yīng)商的預(yù)審

28、名單、標(biāo)書、評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)后，即可開始招標(biāo)。1、發(fā)標(biāo)書：1）向預(yù)審名單上的供應(yīng)商進(jìn)行調(diào)查，收集必要的數(shù)據(jù)、樣品、過去的績效表現(xiàn)等等；2）確認(rèn)無誤后，發(fā)出有采購授權(quán)人簽字的標(biāo)書，并確認(rèn)供應(yīng)商已收到。2、確認(rèn)標(biāo)書的有效性供應(yīng)商應(yīng)在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完整準(zhǔn)確地回答標(biāo)書上的要求。采購評審員首先確認(rèn)標(biāo)書的到達(dá)時(shí)間和文件完全符合要求。3、評標(biāo)：按照原定的評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和評標(biāo)安排進(jìn)行。在金額較大，交貨復(fù)雜及特殊要求等情況，可以安排供應(yīng)商的答辯-供應(yīng)商須到公司來解釋標(biāo)書形成的依據(jù)和回答評標(biāo)小組的提問。有必要答辯的，答辯也要占一評標(biāo)分?jǐn)?shù)。如上述運(yùn)輸占10%，考慮答辯的話，可以改為運(yùn)輸5%，答辯5%。注意事項(xiàng)：1）價(jià)格得分由采購人員

29、按照最低價(jià)格最高分，其余價(jià)格按照反比例計(jì)算而得，不是評議出來的。2）參加評估的小組成員，可獨(dú)立對非價(jià)格因素打分，每個(gè)人對自己打分負(fù)責(zé)，并要作出打分依據(jù)的支持解釋。3）對所有評分進(jìn)行平均和加合即可得出每位供應(yīng)商的平均分。得分最高的，將成為中標(biāo)者。請?jiān)u標(biāo)小組每一位同事在總評標(biāo)的結(jié)果上簽字。4、談判：標(biāo)書是供應(yīng)商的報(bào)價(jià)，并不等于最終的價(jià)格。所以，必要時(shí)仍然可以與所有的供應(yīng)商談判以獲得進(jìn)一步的讓步。當(dāng)然，這個(gè)要求是對所有的供應(yīng)商而不是一兩家。5、通知：對獲勝供應(yīng)商發(fā)出勝標(biāo)信或傳真。對敗標(biāo)供應(yīng)商發(fā)出感謝信，感謝他們的參加，祝合作愉快。注意事項(xiàng)：1）通知要及時(shí)，要有始有終。2）通知上不公布評分的最后結(jié)果。

30、6、準(zhǔn)備與供應(yīng)商簽署正式合同。七、采購成本控制目的：提供精確的成本信息供領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行戰(zhàn)略性的決策和取得竟?fàn)幮缘膬r(jià)格優(yōu)勢。· 成本與利潤的簡要· 成本的影響因素:· 總成本的概念: TOTAL COST· 的概念：Activity Based Costing1.成本與利潤內(nèi)部成本占總成本的比例逐年下降某公司1960年外部采購40%;1995年為70%1995 某公司外部采購$12B;利潤$1.3B. (GP=1.3/12=10.8%)如果采購成本降低5%, 利潤會上升? 采購成本12-0.6M=11.4M, 利潤=1.3+0.6=1.9B毛利潤GP= 1.9

31、/11.4=16.6%, 利潤增長率:(1.9-1.3)/1.3=46%所以降低成本可起到舉足輕重的作用。2.如何降低成本？成本構(gòu)成：· 直接人工· && 10%· OVERHEAD 25%· 采購材料 40%· 固定資產(chǎn)折舊 5%· 在制品(WIP) 5%· 其它8% 總合: 100%如何降低成本？· 降低成本因素· 實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化 · 在R&D階段進(jìn)行財(cái)務(wù)分析及管理· 降低行政管理和 OH 費(fèi)用 · 通過控制供應(yīng)過程降低成本· 減少供應(yīng)周期（

32、cycle time）· 降低運(yùn)輸、關(guān)稅、保險(xiǎn)等成本。如何降低成本？ · 跨部門合作：與設(shè)計(jì)、質(zhì)量、生產(chǎn)、工程、銷售、服務(wù)、行政、財(cái)務(wù)計(jì)劃等部門緊密合作· 與供應(yīng)商合作· 與客戶溝通、了解需求并反饋給內(nèi)部和供應(yīng)商· 如何降低成本？· 部門的早期溝通和供應(yīng)商的積極參與· 客戶的影響早對決策影響越大，所需投資越少· 設(shè)計(jì)思想越早反映，生產(chǎn)部門等后續(xù)成本就越少· 項(xiàng)目順序：concept/planning-bidding-engineering-purchasing- manufacturing/erectio

33、n-sales/start-up八、采購合同管理1、合同授權(quán)管理：· 采購授權(quán)· 銷售授權(quán)· 財(cái)務(wù)授權(quán)· 法律授權(quán)· 其它授權(quán) 2、合同內(nèi)容管理：合同主要條款經(jīng)濟(jì)合同法：· 標(biāo)的· 數(shù)量/質(zhì)量· 價(jià)款/費(fèi)用· 履約期限、地點(diǎn)、方式· 違約責(zé)任 涉外合同:· 1.當(dāng)事人人名稱,主營業(yè)所在地· 2.訂立日期及地點(diǎn)· 3.合同類別/合同標(biāo)準(zhǔn)· 4.合同標(biāo)準(zhǔn)的技術(shù)條件,質(zhì)量,標(biāo)準(zhǔn),規(guī)格和數(shù)量· 5.履約地點(diǎn),期限和方式· 6.價(jià)格條件,付款金額

34、,付款方式,附帶費(fèi)用· 7.合同可否轉(zhuǎn)讓及轉(zhuǎn)讓條件· 8.違反合同的賠償責(zé)任和其它責(zé)任· 9.合同爭議解決辦法· 10.合同適用文字及效力3、公司的合同管理：· 1.公司合同模式:服務(wù),產(chǎn)品,技術(shù)轉(zhuǎn)讓,知識產(chǎn)權(quán),財(cái)務(wù),資信調(diào)查等· 2.條款規(guī)定:付款條款(預(yù)付,貨幣種類),交貨條款(CIF/FOB),交貨地點(diǎn),保險(xiǎn)條款,違約條款· 3.適用法律/仲裁條款· 4.合同的組成結(jié)構(gòu)(Agreement, Statement of Work. Or Work Authorization)4、合同的行政管理· 1.

35、合同的審批:律師/法律顧問/財(cái)務(wù)/金融· 2.合同的簽署:法人代表,部門主管/對方資質(zhì)及代表人· 3.合同備案:檢索/唯一/保存年限/電子化· 4.合同的存檔:印花稅· 5.集團(tuán)合同:GLOBAL /REGION/CONTRY5、采購合同條款管理1）采購人員授權(quán):· 供應(yīng)商名單/資信· 采購系統(tǒng)· 合同系統(tǒng)· 標(biāo)的與COMMODITY2）B2B條款3）付款條款(分期付款,預(yù)付條款)4）交貨條款(BY MILESTONE)5）驗(yàn)收條款6）違約條款7）保修(WARANTEE, MA)8）賠償條款 9）合同中止 10）保

36、險(xiǎn)/擔(dān)保條款 11）提前中止條款 12）違約中止條款 13）轉(zhuǎn)包禁止條款 6、采購合同行政管理1）合同編號：年代-代碼-序列號2）合同保存：6+1年3）合同模式：· 1)標(biāo)準(zhǔn)條款（法律等內(nèi)容）· 2)工作內(nèi)容及要求· 3)付款條款· 4)交貨及驗(yàn)收條款4）合同審核：法律顧問/商業(yè)行為控制5）合同的集中管理：專人負(fù)責(zé)存檔案（自查和審計(jì)的需要）6）采購合同行政管理· 序號的管理· 印花稅的交納· 合同的軟件集中：記錄的準(zhǔn)永久保存與查詢。（CD-RW）· 合同數(shù)據(jù)庫管理和共享九、采購談判原則、方法與技巧 -采購員的基本功

37、采購談判目的：通過溝通，了解談判雙方的要求和分歧原因，尋找解決雙方矛盾的途徑達(dá)到雙贏的結(jié)果。采購談判注意事項(xiàng)：1 談判雙方不斷調(diào)整各自需要而相互接近最終達(dá)到一致意見的過程。2 談判不是“合作與沖突”的選擇而是矛盾的統(tǒng)一。3 談判雙方要關(guān)注彼此的利益界限而非一方的利益。4 談判成功不一一方的預(yù)定目標(biāo)為唯一標(biāo)準(zhǔn)而是有一系列綜合價(jià)值評判標(biāo)準(zhǔn)的。5 注意科學(xué)性與藝術(shù)性的結(jié)合。商務(wù)談判的特點(diǎn)1.以獲得經(jīng)濟(jì)利益為目的。2.以價(jià)值談判為核心。3.注重合同條款嚴(yán)密、準(zhǔn)確和完整。4.涉外商務(wù)政策性和國情性強(qiáng)。5.涉外談判要以國際商法為原則，以國際慣例為基礎(chǔ)。6.注意并尊重國家之間文化、價(jià)值觀、思維方式及行為方式

38、的差異。談判方法的比較軟式談判硬式談判原則式談判目標(biāo)達(dá)成協(xié)議贏得勝利圓滿解決問題出發(fā)點(diǎn)為增進(jìn)關(guān)系而作出讓步要求對方讓步而不顧及關(guān)系問題和關(guān)系分開，解決問題增進(jìn)關(guān)系作法找出對方能接受的方案找出自己愿意接受的方案規(guī)劃多個(gè)方案供雙方選擇表現(xiàn)盡量避免意氣用事雙方意志力的較量根據(jù)客觀標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成協(xié)議結(jié)果屈從于對方壓力之下施加壓力使對方屈服屈從于原則而不屈從于壓力談判進(jìn)程的把握準(zhǔn)備階段：1.自身分析：SWOT，目標(biāo)2.對手分析：實(shí)力、需求及誠意、談判人員（DECISION MAKER）3.談判人員及地點(diǎn)安排接觸階段：1.營造談判氣氛。2.了解對方3.修正方案實(shí)質(zhì)階段：1.正確報(bào)價(jià)：賣方慎重、盡可能晚的出價(jià)，買

39、方?jīng)Q不能自作主張搶先出價(jià)或透露心目中的價(jià)格與現(xiàn)報(bào)價(jià)的差異。2.反復(fù)磋商：指出或詢問價(jià)格中報(bào)價(jià)的依據(jù)，討論合理中的不合理因素。3.善于溝通和說服技巧：1）建立融洽的氣氛。2）加強(qiáng)自身的修養(yǎng)，善于從各種角度包括從對方角度考慮和理解問題談判進(jìn)程的把握 (繼續(xù))3）注意傾聽對方的意見。4）注意正確和明確表達(dá)自己的意見，言之有物。5）隨時(shí)檢查雙方溝通的有效性，以保證彼此確切了解對方的意見及問題。談判的協(xié)議階段1.促成交易，切忌盲目樂觀。2.合同的起草與簽署1）誰起草很重要2）適用法律也很關(guān)鍵3）條款嚴(yán)密，控制風(fēng)險(xiǎn)談判進(jìn)程的把握 (繼續(xù))談判要點(diǎn)：1.抓住雙方關(guān)注點(diǎn)。2.抓住主要矛盾。3.實(shí)事求是：抓住事

40、實(shí)4.抓中國國情和法律特點(diǎn)5.市場競爭（MI）價(jià)格談判價(jià)格談判是任何商務(wù)談判的核心。原則：1.商人沒有作虧本生意的。 2.不要?jiǎng)儕Z賣方的合理利潤 3.雙贏原則：否則損失的一方會從其他方面彌補(bǔ)他的損失。價(jià)格的關(guān)鍵是合理。影響價(jià)格的因素1.技術(shù)要求的確定：精度、標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計(jì)方案、專利/專用技術(shù)等2.交貨期長短3.付款方式與幣種4.采購渠道5.保險(xiǎn)途徑6.運(yùn)輸方式7.主要商品與輔助商品的價(jià)格關(guān)系幾種價(jià)格1.積極價(jià)格與消極價(jià)格2.實(shí)際價(jià)格與相對價(jià)格3.硬件價(jià)格與軟件價(jià)格4.固定價(jià)格與浮動價(jià)格5.綜合價(jià)格與單項(xiàng)價(jià)格6.合理價(jià)格與合算價(jià)格貨真價(jià)實(shí)1、價(jià)格談判中雙方不存在誰勝誰敗。有的只能是雙方都能接受的價(jià)格

41、。2、合理的價(jià)格是能體現(xiàn)雙方的共同利益的價(jià)格。3、合理的價(jià)格才能滿足雙方長期合作的要求。4、合理的價(jià)格是局部利益服從全局利益。5、合理的價(jià)格是技術(shù)要求與經(jīng)濟(jì)要求的統(tǒng)一蘇聯(lián)式談判不惜一切取勝最初的要求總是很強(qiáng)硬，目的是降低對方的期望值；有限的權(quán)力：感情變換戰(zhàn)術(shù)：激動、爭吵、離席視對方讓步為妥協(xié)和軟弱對自己的讓步又出爾反爾不關(guān)心截止期使用前提：1、一次性交往2、以后不后悔3、犧牲者不知道雙贏談判模式1、使用談判過程來滿足需要發(fā)話時(shí)，永遠(yuǎn)要機(jī)智、得當(dāng)，維護(hù)對方的尊嚴(yán)?！袄矶嗫筒还帧?。建設(shè)性態(tài)度去建議和接觸，消除戒心和敵意。盡量設(shè)身處地的考慮問題。對方講話，要表示認(rèn)可和理解，同感和必要的共鳴。不要直接

42、反駁，。不要因?yàn)檎f話方式造成摩擦。避免絕對和極端的語言。2、調(diào)整或者滿足需要沖突的解決：分析沖突的原因：經(jīng)歷不同，信息不同，任務(wù)和作用不同3、建立信任：準(zhǔn)備階段，不斷交往和溝通。通過交流，建立初步的信任。4、獲得信息5、滿足對方的需要6、利用他的觀點(diǎn)7、將關(guān)系轉(zhuǎn)化為合作8、冒適度風(fēng)險(xiǎn)9、取得他的幫助談判五個(gè)階段準(zhǔn)備建立關(guān)系探索問題談判合同談判四大基本原則1、People-對事不對人：Separate the people from the problems or issues. No emotional。不要攻擊個(gè)人。尊重個(gè)人雙方各為其主，各自有各自的立場和觀點(diǎn)，各自有各自的價(jià)值觀。不能根據(jù)個(gè)

43、人好惡來判斷和對待別人。2、Interest- Focus on interests, not on position.談判的焦點(diǎn)是商業(yè)價(jià)值而非誰的處境。Don't bargain over Positions。Roger Fisher William Ury關(guān)注商業(yè)利益而非彼此立場。Don't bargain over positions。Position-what you say you wantInterests- why do you want what you want?人們關(guān)心的是滿足需求，探究這種真實(shí)的需求是成功的關(guān)鍵。對討價(jià)還價(jià)的妥協(xié)和努力，無助于達(dá)成真正的協(xié)議

44、和合同。不要討價(jià)還價(jià)！3、OptionsAlternatives談判是在作決策前，盡可能的找到一系列的可能性和選擇。BATNA Bargain Alternatives To A Negotiated Agreement。Invent Options for mutual gains.為了雙方的共同利益而尋找各種機(jī)會和可能。4、Criteria判定標(biāo)準(zhǔn)堅(jiān)持基于客觀標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)果和事實(shí)。一般技巧：1. 挑毛病2. 千方百計(jì)說明與您要求有差異3. 額外的功能不要4. 需要特殊的功能來打壓買方的傲氣5. 已有的服務(wù)不需要可以減價(jià)6. 批量優(yōu)惠7. 長期合作有優(yōu)惠8. 即將降價(jià)的假設(shè)9. 對手的努力降價(jià)、

45、功能、引起競爭10. 如果。，又怎樣11. 我不知道、12. 最后通諜a) 只用于最后時(shí)間b) 言語不要激怒對方13. 提供權(quán)威不可更改的文件和證據(jù)法律.14. 提出有限選擇的菜單。您可以從以下中選擇.15. 拖延時(shí)間-加大對手的投入甚至高層的加入，使之退出交易的成本提高，或者有失顏面.16. 一點(diǎn)一點(diǎn)的啃蠶食策略-不給出可接受的低限對策：a) 合法化（文件化），b) 無權(quán)力，c) 點(diǎn)出他的戰(zhàn)術(shù)，并承認(rèn)他的高明之處。造成談判障礙的錯(cuò)誤1、“專家”姿態(tài)；2、讓步時(shí)脫泥帶水；3、內(nèi)部爭議被對手利用；4、被對方的好客舉動所蒙騙；5、非正式交談；6、過分急于成交；7、收對方身份合地位影響；8、錯(cuò)誤的目

46、標(biāo)；9、高壓銷售；10、選擇方案太少；11、先入為主；12、一方勝利，一方失敗的局面；13、不能達(dá)成一致的談判團(tuán)隊(duì)；14、對自身力量的錯(cuò)誤估計(jì)；產(chǎn)生錯(cuò)誤的原因1、計(jì)劃和準(zhǔn)備不周2、整個(gè)過程草率緊張3、目標(biāo)不高，或者心中不明確4、反應(yīng)性被動，而非主動引導(dǎo)5、沒有明確目標(biāo)6、沒有設(shè)身處地的考慮對方觀點(diǎn)和處境7、固守己見，沒有變通。8、No Rapport。沒有建立必要的聯(lián)系和關(guān)系沒有響應(yīng)和反饋9、不能理解和彼此認(rèn)可（價(jià)值觀等等）10、說得太多言多語失11、沒有考慮雙贏12、泄漏了較多信息13、首先作出讓步14、期望一舉兩得，沒有循序漸進(jìn)15、第一次的報(bào)價(jià)就接受了。16、忘記讓步是交易，不是賜予17

47、、一開始就開誠布公的給出最好的報(bào)價(jià)18、易于猜測和被預(yù)計(jì)19、低估了您自身的權(quán)力（Power）20、忘記了您也擁有他們希望得到的東西21、沒有根據(jù)談判對象不同的性格來談判不斷分析，改變談判中的不利地位，充分揚(yáng)長避短，采購談判肯定會達(dá)成雙贏的局面，為公司爭得商業(yè)利益，在競爭中獲得優(yōu)勢。案例一：采購戰(zhàn)略與全球采購-鼠標(biāo)集中某著名IT公司M在考慮它的鼠標(biāo)采購合并。將公司目前的兩種鼠標(biāo)：PS/1和Mighty mouse合并為一種新鼠標(biāo).這種新產(chǎn)品超過以往所有M公司的產(chǎn)品技術(shù)規(guī)范，更重要的是使M公司在鼠標(biāo)的價(jià)值地位在市場上處于領(lǐng)先地位。目標(biāo)產(chǎn)品的介紹如下：· 統(tǒng)一一種鼠標(biāo)用于所有M公司的計(jì)算

48、機(jī)。· 產(chǎn)品ID=目前PS/1鼠標(biāo)· Logitech公司無償提供Logitech6.3驅(qū)動程序和控制模塊及標(biāo)準(zhǔn)維修服務(wù)。· 產(chǎn)品的系統(tǒng)規(guī)范已經(jīng)完成· 所有M公司的工廠規(guī)范測試并通過鑒定背景：M公司采購兩種鼠標(biāo)：Mighty為桌面計(jì)算機(jī)，PS/1為零售。同時(shí)為滿足不同地域要求還有數(shù)不清的變化。雖然目前的供應(yīng)商Logitech不是價(jià)格最低的，但是他們表現(xiàn)出的堪稱榜樣的質(zhì)量和技術(shù)支持及自有知識產(chǎn)權(quán)，使得她成為M公司的業(yè)務(wù)伙伴。M公司每年買大約1，100，000件PS/1和4，000，000件商用桌面計(jì)算機(jī)鼠標(biāo)。主要競爭對手使用2個(gè)供應(yīng)商。M公司每年為鼠標(biāo)空運(yùn)

49、要花USD250，000。這種鼠標(biāo)市場平均價(jià)格為 USD6。35 FOB 遠(yuǎn)東地區(qū)。 Compaq大約要為服務(wù)和驅(qū)動程序付USD6。60。M公司的價(jià)格：PS/1-US USD6.18 FOB TAIWAN(+0。44運(yùn)輸費(fèi)用）Mighty-US USD8.25 FOB TAIWAN (+0。44運(yùn)輸費(fèi)用）PS/1-European USD7.95 FOB Ireland(+0。44運(yùn)輸費(fèi)用） Mighty-European USD9.85 FOB Ireland(+0。44運(yùn)輸費(fèi)用）· 交貨：USA 60天， 歐洲30天· 提前期：90天（M公司自身規(guī)范）· 條款

50、：On-site L/C on ship date· WARRANTY:12MONTHS· 鼠標(biāo)驅(qū)動程序由M公司提供。1、請與小組成員研究從全球角度來構(gòu)想M公司的鼠標(biāo)采購戰(zhàn)略。2、請從采購供應(yīng)戰(zhàn)略角度為鼠標(biāo)進(jìn)行定位，并制定篩選戰(zhàn)略。案例二、供應(yīng)市場的定位A 電子公司在其產(chǎn)品中大量采用電容器,其的成本和質(zhì)量越來 越顯現(xiàn)出重要性.從附錄的數(shù)據(jù),可以看出有許多國際供應(yīng)商備選.多樣性供應(yīng)商名產(chǎn)品名相對銷售額產(chǎn)品多樣性工廠分布平均分SIEMENSCapacitor101068ThomsonCapacitor7766.5VishayCapacitor 5534AEGCapacitor3

51、232.51、請從所講采購供應(yīng)市場分析戰(zhàn)略內(nèi)容,將以上供應(yīng)商定位.2、請從你所在的公司采購的主要內(nèi)容挑出重要的一項(xiàng),分析現(xiàn)有供應(yīng)商的狀況(含相對銷售額和多樣化指標(biāo)),給出定位結(jié)果并談?wù)勀愕倪x擇戰(zhàn)略.案例三、 鍍膜的價(jià)格一年前,按照貴公司的技術(shù)要求,你為鍍膜塑料的供應(yīng)簽署了一個(gè)合同.合同數(shù)量是不確定的.現(xiàn)在,你已經(jīng)能相當(dāng)精確的估計(jì)你的用量每月在2000MFLT(2M FEET =2百萬英尺). 使用這種材 料的產(chǎn)品在市場上頗受歡迎,可預(yù)計(jì)這種產(chǎn)品壽命至少還有三年.但是客戶也銷售人員施加很大的壓力,希望成品價(jià)格降低到不超過$200.這種材料占產(chǎn)成品價(jià)格一直在40 %. 產(chǎn)品市場原價(jià) 為$230. 因此銷售部門需要采購部門找到降低原材料成本的方 法.你要求現(xiàn)在的供應(yīng)商重新報(bào)價(jià).同時(shí)你提供需求數(shù)量并表示如果達(dá)成協(xié)議,將續(xù)簽一年的合同.供應(yīng)商的銷售人員同時(shí)指出有鑒于各方面的成本都有所增加,能否只加$0.07(0.87%). 目前以及續(xù)約的成本明