質(zhì)量意識培訓資料[1]

1、方大炭素公司加工廠方大炭素公司加工廠質(zhì)量是怎樣來的v請大家認同的觀點下面劃正字，可以多選： A.制造 B.檢驗 C.管理 D.設(shè)計 E.習慣 F.自發(fā) 本課程結(jié)束后就有正確的答案從美國消費者的一份質(zhì)量調(diào)查報告來看中國的產(chǎn)品質(zhì)量v美國林肯大學對中國制造產(chǎn)品和外國制造產(chǎn)品進行了對比調(diào)查與分析：根據(jù)對500位美國消費者的調(diào)查數(shù)據(jù)分析，中國產(chǎn)品平均質(zhì)量得分 2.77(滿分為10分)，非中國產(chǎn)品平均質(zhì)量得分7.22。這一結(jié)果顯示中國產(chǎn)品在美國消費者心目中的質(zhì)量形象很差。 兩個國家兩種態(tài)度的對比v一家著名美國企業(yè)的總裁曾經(jīng)到一家著名日本企業(yè)參觀學習時表示：我們保證產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵在于 30%的技術(shù)加70%的

2、態(tài)度。沒想到日本企業(yè)的老板則說：我們保證產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵在于10%的技術(shù)加90%的態(tài)度。由此可見日美企業(yè)在質(zhì)量觀念上的差別。態(tài)度不同則效果不同 同一生產(chǎn)線,不同的產(chǎn)品質(zhì)量v在美國有一家汽車配件供應商使用同一條生產(chǎn)線同時為美國一家汽車公司和一家日本在美企業(yè)供應零部件，這家企業(yè)采用了控制圖進行過程質(zhì)量控制，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，為日本企業(yè)生產(chǎn)的時候產(chǎn)品的質(zhì)量波動范圍明顯小于為美國企業(yè)生產(chǎn)時的質(zhì)量波動范圍。通過深入調(diào)查分析才發(fā)現(xiàn)原因在于企業(yè)員工從內(nèi)心認為日本企業(yè)對質(zhì)量要求嚴格因而不敢大意、工作認真、注意力集中，可見觀念的重要作用。案例：習慣性操作和意識忽略了標準要求v如：我們的接頭栓孔，孔深是 多少？實際控制效果

3、如何？我們的接頭開槽，標準要求寬度和深度是多少？實際上是多少？從現(xiàn)場的情況來看，往往是我們“主觀”上認為無所謂，導致控制偏離標準要求，而現(xiàn)實中檢查專檢也對這些細節(jié)沒有專門檢查，慢慢的就成“習慣”了，其實就是質(zhì)量意識導致的控制偏離。質(zhì)量控制點的弱化v首先，我們想一想加工質(zhì)量控制的根本是什么？是滿足技術(shù)要求，滿足客戶使用，那么整個產(chǎn)品的加工過程（包括炭磚）從毛料上料開始我們的控制點都是哪些？首先要毛料復查，必要時復測，批號品種信息要核對，這是投料之前的基礎(chǔ)工作？現(xiàn)實中，往往存在批號信息不核對，造成混垛產(chǎn)品誤加工，這種問題有沒有？有，而且較多。機床加工前需要更換或準備好刀具、卡具，那么刀具是否需要更

4、換？卡具組件（如卡塊是否匹配）我們檢查了沒有？緊固螺絲是否匹配？是否存在因安裝、定位不到位造成的問題，不但影響到后期產(chǎn)品精度情況，而且對卡具等工裝本身造成較大的損壞，尤其是定位基準或定位孔。v 每道工序都有其控制點，電極加工1#機控制什么，重點是什么？掏空尺寸是否核對，卡具同軸度是否找正？這些都是我們需要關(guān)注或控制的。對于我們具體加工操作來說，每個機組加工步驟都是為后續(xù)加工做基礎(chǔ)的，基礎(chǔ)不牢靠，怎能保證后續(xù)工作的順利進行？我們要樹立這樣一種觀念：上工序（或上一機組）的客戶就是下一工序，不要一味的認為所有的問題都是最終加工工序（如銑螺紋機組的問題），這些我們就不再多說了，其實大家心里都明白，關(guān)鍵

5、是實際生產(chǎn)過程中要做好控制。F1賽車制造商對質(zhì)量的瘋狂追求 v每輛F1賽車由3500個零件組成，制造商每年都要對賽車進行重新設(shè)計和制造，而且整車的組裝需在4天內(nèi)完成，并且要確保賽車的卓越性能。在賽車場維修站，制造商要提供50000多個重達25噸的備件，在賽車過程中在7秒之內(nèi)完成更換輪胎、加油及必要的維護。如此高效率和高質(zhì)量的完美結(jié)合令人感覺不可思議，這一切來源于企業(yè)高層領(lǐng)導對質(zhì)量的高度重視和極端執(zhí)著，來源于全體員工樂于迎接挑戰(zhàn)和追求完美的健康心態(tài)。只有重視才能成功v從中國美食到F1賽車，我們不難看出，只要是人們重視的事情再難也容易做好，只要不重視再容易的事情也難以做好。v要改善中國制造的質(zhì)量形

6、象，首先必須革新落后的質(zhì)量觀念，否則再先進的技術(shù)也無法從根本上改變我國產(chǎn)品的質(zhì)量現(xiàn)狀 當前對于中國企業(yè)來說，是什么制約了中國當前對于中國企業(yè)來說，是什么制約了中國產(chǎn)品質(zhì)量的提高產(chǎn)品質(zhì)量的提高?v事實證明：制約產(chǎn)品質(zhì)量提高的關(guān)鍵因素往往不是技術(shù)，而是落后的質(zhì)量觀念 v “對待什么事都湊湊合合就行”“產(chǎn)品能用就行”的觀念在中國人的心中還是根深蒂固，其實想想，我們在生產(chǎn)過程中這種思想占據(jù)多少？這種思想指導行為的很多，包括我自己也有時存在這樣的思想。 v企業(yè)不愿意在產(chǎn)品質(zhì)量上下功夫，中國產(chǎn)品在國際市場上一直無法擺脫低檔、低質(zhì)、廉價的形象! v按照檢查可以驗收的最低質(zhì)量標準來衡量控制要求，其實真正的標準

7、和要求在自己的意識，在更高層面考慮的方面？如刀痕較大可能不影響使用，但視覺質(zhì)量意識很重要的一方面v，換個角度考慮，你到商場買東西，表面臟兮兮或者有其它缺陷，你也知道不影響使用，請問你買嗎？意識的重要性v質(zhì)量意識反映企業(yè)員工對質(zhì)量的認識和對質(zhì)量問題的觀點，決定著員工的質(zhì)量態(tài)度和行為取向。這就是所說的意識決定態(tài)度，態(tài)度決定行為。不好的質(zhì)量意識必然產(chǎn)生消極的質(zhì)量態(tài)度和不適宜的質(zhì)量行為，從深層次上制約著企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的提高和質(zhì)量工作的開展。對于我國目前來說，對產(chǎn)品質(zhì)量不是精益求精，而是湊湊合合，從內(nèi)心對追求完美持抵制心態(tài)，這是制約我們的產(chǎn)品質(zhì)量提高的關(guān)鍵。很多項目的失敗都是由于太多的小缺陷引起的，而且有

8、時缺陷雖小，但往往造成大的事故。v1、美國挑戰(zhàn)者號航天飛機失事的原因在于一塊不起眼的塑料泡沫存在質(zhì)量問題;v2、美國太空3號快到月球卻不能登上去，只好無奈返回，只是因為一節(jié)30元錢的小電池壞了，耗資幾億元的航天計劃因而失敗。什么是質(zhì)量意識質(zhì)量意識是品質(zhì)控制人員對品質(zhì)的一種感知度。要做好質(zhì)量：v第一是對產(chǎn)品的熟悉程度，熟悉產(chǎn)品技術(shù)要求，熟悉所控制的各個質(zhì)量點。v第二是對質(zhì)量異常的敏感程度，發(fā)現(xiàn)問題要及時處理，而不是掩蓋或者抱著“能過”、“沒什么”、“不影響”等問題，往往忽略了的這些所謂的“無所謂”，其實是質(zhì)量控制的放松，埋下的就是后續(xù)的質(zhì)量問題或質(zhì)量異議。v第三是要善于總結(jié)。從人、機、料、法、環(huán)

9、方面考慮，都存在一定的不足或問題，那么我們采取的改進措施有沒有？是否在實際工作總進行總結(jié)，總結(jié)是改進的基礎(chǔ)。它和制度的區(qū)別就在于：v質(zhì)量意識，使有機會犯錯的人不愿犯錯；v制度，使想犯錯的不敢犯錯。制造質(zhì)量v什么是制造質(zhì)量？v小組討論v車間主任的認識v車間工藝的認識v班組長的認識什么是制造質(zhì)量？v定義定義 指質(zhì)量在生產(chǎn)過程中產(chǎn)生，因此可以預防、發(fā)現(xiàn)缺陷， 以及采取措施防止缺陷再發(fā)生的方法。預防從哪些環(huán)節(jié)考慮？怎么發(fā)現(xiàn)問題？是不是自檢或抽檢，關(guān)鍵是自檢，發(fā)現(xiàn)缺陷或問題后如何解決？采取的措施施什么？是有效的措施，而不是在“沒什么影響”的思想指導下盲目生產(chǎn)（如：泰興接頭線加工異常沒有及時堵住缺陷）v意

10、圖意圖 確保不傳遞缺陷。首先是信息傳遞，交接班交代，這一點或許很多時候做的不夠。制造質(zhì)量口號Accept接受Build制造Ship傳遞Do not 不要A Defect 缺陷所有人員共同把關(guān)！不要逃避問題！這個產(chǎn)品不是我們班加工的什么刀痕大我怎么沒有發(fā)現(xiàn)問題在于毛料外觀條件差這不是我能解釋或控制的，你問別人去缺陷v-什么是缺陷v-小組討論缺陷缺陷是不合已定標準的產(chǎn)品。質(zhì)量性能測量Defect 缺陷Upper Specification Limit規(guī)格上限Lower Specification Limit規(guī)格下限為什么缺陷不受歡迎？v缺陷需要糾正糾正就是浪費缺陷還可能導致 * 過高返修成本， *

11、 合同保供影響，甚至失去客戶質(zhì)量是每個人的職責v工藝，設(shè)備，生產(chǎn)，檢查，相關(guān)部門等我們最好的資源： 員工我們的目標： 人人都是質(zhì)檢員 人人都是問題解決者WHO IS RESPONSIBLEFOR QUALITY？WHO IS RESPONSIBLEFOR QUALITYWHO IS RESPONSIBLEFOR QUALITY？WHO IS RESPONSIBLEFOR QUALITYWHO IS RESPONSIBLEFOR QUALITY？誰對質(zhì)量負責？ME！我！我！質(zhì)量更需要我們在日常執(zhí)行方面嚴格執(zhí)行標準，所有的標準，而不是自己心里的隨意判定。不合格品一定要剔除質(zhì)量管理的質(zhì)量管理的“三不

12、政策三不政策”v不制造不良品；過程預防或控制不制造不良品；過程預防或控制v不流出不良品；復查復檢的重要不流出不良品；復查復檢的重要性性v不接受不良品，對質(zhì)量負責的態(tài)不接受不良品，對質(zhì)量負責的態(tài)度，如：掏孔尺寸有問題，或外度，如：掏孔尺寸有問題，或外圓有問題，銑螺紋機組就要立即圓有問題，銑螺紋機組就要立即提出來，相應的操作崗位要及時提出來，相應的操作崗位要及時改進或處理。改進或處理。4：“三按三按”、“三檢三檢”、“三大控制三大控制”v“三按三按”；v“三檢三檢”；v“三大控制三大控制”。 “三按”v要求操作者按技術(shù)標準（包括合同要要求操作者按技術(shù)標準（包括合同要求）、按圖紙、按規(guī)程操作（車間的

13、培求）、按圖紙、按規(guī)程操作（車間的培訓和教育要強化和提升）；訓和教育要強化和提升）；v要求工藝員按標準、按圖紙、按規(guī)程等要求工藝員按標準、按圖紙、按規(guī)程等要求進行監(jiān)督檢查；要求進行監(jiān)督檢查；v要求工藝人員按合同要求準確下達工藝要求工藝人員按合同要求準確下達工藝計劃、明確規(guī)定控制重點、制定一些控計劃、明確規(guī)定控制重點、制定一些控制細則。制細則。“三檢”v員工自主檢驗（自檢），這是發(fā)現(xiàn)問題，杜絕缺陷的基礎(chǔ)，員工自主檢驗（自檢），這是發(fā)現(xiàn)問題，杜絕缺陷的基礎(chǔ)，包括記錄的填寫，這是過程質(zhì)量信息的體現(xiàn)，我們做的怎么包括記錄的填寫，這是過程質(zhì)量信息的體現(xiàn)，我們做的怎么樣？樣？v巡回檢驗（班組長的檢查），一

14、方面是管理的職責，另一方巡回檢驗（班組長的檢查），一方面是管理的職責，另一方面基于班組長的操作經(jīng)驗和技能水平的優(yōu)勢，能更有效的解面基于班組長的操作經(jīng)驗和技能水平的優(yōu)勢，能更有效的解決現(xiàn)場問題，也是發(fā)現(xiàn)問題，及時改進的保障。決現(xiàn)場問題，也是發(fā)現(xiàn)問題，及時改進的保障。v員工之間互檢，各機組員工對加工情況互相監(jiān)督檢查，這也員工之間互檢，各機組員工對加工情況互相監(jiān)督檢查，這也是工作配合，是改進產(chǎn)品質(zhì)量，減少缺陷品的重要保障。這是工作配合，是改進產(chǎn)品質(zhì)量，減少缺陷品的重要保障。這不是不是“挑刺挑刺”，是工作中的，是工作中的“互相負責互相負責”，是對質(zhì)量的負責。，是對質(zhì)量的負責。v現(xiàn)實中，我們往往存在，我

15、反正加工的沒問題，這和我沒關(guān)現(xiàn)實中，我們往往存在，我反正加工的沒問題，這和我沒關(guān)系，這是他的事，你們想想有沒有這樣的問題？系，這是他的事，你們想想有沒有這樣的問題？“三大控制”v進料控制，毛料復查（包括尺寸，品種、批號信息核對，外觀條件復查），一方面是成本控制的需要，更重要的是保證產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定和產(chǎn)品信息的準確。v過程控制，這是關(guān)鍵，各機組或各工序都有控制點，往往一點小問題會導致整個控制鏈的失衡。這包括刀具、卡具的完好、安裝可靠，位置符合要求，做好自檢等工作。v成品控制，關(guān)鍵是產(chǎn)品防護，包括孔底線規(guī)范畫線，孔底灰（吊裝孔內(nèi)積灰）及時清理，電極及炭磚技術(shù)處理的及時型和質(zhì)量。產(chǎn)品吊運過程質(zhì)量防護，

16、吊具的檢查和防護措施的確認等。其實，我們加工產(chǎn)品不容易，也很辛苦，但往往在后期因一些問題的出現(xiàn)，使得我們的辛苦付出付之流水，這不值得，也不應該。 從5M1E中“五大要素論”是說質(zhì)量管理由人、機器、材料、方法與環(huán)境構(gòu)成，但在這五個要素中，人是處于中心位置和掌控地位的。就象行駛的汽車一樣，汽車的四只輪子是“機”、“料”、“法”、“環(huán)”四個要素，駕駛員這個“人”的要素才是主要的，沒有駕駛員，這輛汽車也就只能原地不動，成為廢物了。 6SigmavSigmaSigma是用來描述一過程參數(shù)的平均值的分布是用來描述一過程參數(shù)的平均值的分布或離散程度，或離散程度，“標準偏差標準偏差”，v6Sigma6Sigm

17、a是是“6 6倍的標準偏差倍的標準偏差”，在質(zhì)量上表示，在質(zhì)量上表示每百萬壞品率（每百萬壞品率（PPMPPM）少于）少于3.43.4。v6Sigma6Sigma表示生產(chǎn)質(zhì)量的合格率達到表示生產(chǎn)質(zhì)量的合格率達到99.9997%99.9997%，而而3Sigma3Sigma則代表則代表93.32%93.32%的合格率。的合格率。6Sigma6Sigma是一個標準尺度是一個標準尺度6SigmaPPM值值Cp值值正品率（正品率（%） 16915000.3330.8523085370.6676932462101.3399.3852331.66799.97763.4299.999

18、6699% Good (2.8 Sigma)Vs99.99966% Good (6 Sigma)v每小時丟失 2 萬郵件v每小時丟失 7 件郵件v每天有 15 分鐘有不安全自來水v每 7 個月有 1 分鐘不安全自來水v每星期有 5,000 例不成功外科手術(shù)+ +v每星期有 1.7 例不成功外科手術(shù)v在一些主要機場每天有 2 個航班不能降下v在一些主要機場每 5 年有 1次航班不能下降v每年有 20 萬次配錯藥v每年有 68 次配錯藥v每月有 7 小時停電v每 34 年有 1 小時停電質(zhì)量管理關(guān)注的六個主題管理關(guān)注的六個主題管理關(guān)注的六個主題真正關(guān)注顧客以數(shù)據(jù)和事實作為驅(qū)動把流程的改進作為成功的

19、關(guān)鍵預防性的管理無邊界的通力合作追求完美但容忍失敗五、質(zhì)量無小事，失小事易成壞事五、質(zhì)量無小事，失小事易成壞事v100-1=0的原則v 降落傘的真實故事品質(zhì)沒有折扣,多站在消費者的觀點想一想 不知道那位大師曾經(jīng)說過這樣的話“品質(zhì)沒有折扣”，品質(zhì)就是按照客戶的要求執(zhí)行！v這是一個發(fā)生在第二次世界大戰(zhàn)中期，美國空軍和降落傘制造商之間的真實故事。在當時，降落傘的安全度不夠完美，即使經(jīng)過廠商努力的改善，使得降落傘制造商生產(chǎn)的降落傘的良品率已經(jīng)達到了99.9%，應該說這個良品率即使現(xiàn)在許多企業(yè)也很難達到。但是美國空軍卻對此公司說 No, 他們要求所交降落傘的良品率必須達到100%。于是降落傘制造商的總經(jīng)

20、理便專程去飛行大隊商討此事，看是否能夠降低這個水準？因為廠商認為，能夠達到這個程度已接近完美了，沒有什么必要再改。當然美國空軍一口回絕，因為品質(zhì)沒有折扣。v后來，軍方要求改變了檢查品質(zhì)的方法。那就是從廠商前一周交貨的降落傘中，隨機挑出一個，讓廠商負責人裝備上身后，親自從飛行中的機身跳下。這個方法實施后，不良率立刻變成零。持續(xù)改進，每天前進一步。同時增加你需要有的真本事。質(zhì)量管理人員或者班組長是不是一直在充當一個救火質(zhì)量管理人員或者班組長是不是一直在充當一個救火員的角色？員的角色？零缺陷零缺陷質(zhì)量管理思想質(zhì)量管理思想:建立建立“下一個接受下一個接受工作的人就是顧客工作的人就是顧客”的想法的想法v上道工序是市場經(jīng)濟中的“賣方”，v下道工序是“買方”，是上道工序的“用戶”，v如果“賣方”質(zhì)量存在問題，則“買方”可拒絕購買，不合格品就無法繼續(xù)“流通”下去v在上下工序間創(chuàng)造出一種類似於買賣關(guān)系的特有的管理現(xiàn)象。 零缺陷零缺陷質(zhì)量管理思想質(zhì)量管理思想 通過這種買賣化的獨特的質(zhì)量管理方式，形成了沒有專職檢查員，但每個員工都是檢查員的人人嚴把質(zhì)量關(guān)的局面，從而保證了不合格品流轉(zhuǎn)爲零