從優(yōu)秀到卓越

1、因為優(yōu)秀，所以難以卓越因為優(yōu)秀，所以難以卓越從優(yōu)秀到卓越從優(yōu)秀到卓越美 吉姆柯林斯 著中信出版社第一章第一章 優(yōu)秀是卓越的大敵優(yōu)秀是卓越的大敵優(yōu)秀是卓越的大敵，這就是為優(yōu)秀是卓越的大敵，這就是為什么鮮有優(yōu)秀者實現(xiàn)卓越的主什么鮮有優(yōu)秀者實現(xiàn)卓越的主要原因。要原因?！鞍灿诂F(xiàn)狀安于現(xiàn)狀”的頑疾是否真的的頑疾是否真的無藥可治？無藥可治？第一章第一章 優(yōu)秀是卓越的大敵優(yōu)秀是卓越的大敵 這是一項歷時這是一項歷時5年的研究工年的研究工作，力圖探索從優(yōu)秀公司成長作，力圖探索從優(yōu)秀公司成長為卓越公司的內(nèi)在機制。為卓越公司的內(nèi)在機制。第一章第一章 優(yōu)秀是卓越的大敵優(yōu)秀是卓越的大敵1965年年1月月1日，在兩類日，

2、在兩類公司中同樣投入公司中同樣投入1美元。美元。每個公司按市場平均收每個公司按市場平均收益率持股，直到跨越日益率持股，直到跨越日期。每種基金的累計價期。每種基金的累計價值截止值截止2000年年1月月1日。日。實現(xiàn)從優(yōu)秀到實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越跨越的公卓越跨越的公司：司：471美元美元直接對照公司：直接對照公司：93美元美元大盤股市：大盤股市：56美元美元1965年2000年投資投資1美元的累計股票收益美元的累計股票收益第一章第一章 優(yōu)秀是卓越的大敵優(yōu)秀是卓越的大敵 實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越跨越模式的公司實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越跨越模式的公司所具備的基本特征：所具備的基本特征：其累計股票收益率在其累計股票收益率在15

3、年前相當(dāng)于或年前相當(dāng)于或低于市場平均水平，此后有一明顯的低于市場平均水平，此后有一明顯的轉(zhuǎn)折點，在隨后的轉(zhuǎn)折點，在隨后的15年年內(nèi)其累計股票內(nèi)其累計股票收益率至少是市場平均水平的收益率至少是市場平均水平的3倍倍。第一章第一章 優(yōu)秀是卓越的大敵優(yōu)秀是卓越的大敵 實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越跨越的公司：實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越跨越的公司： 雅培公司、電器城公司、聯(lián)邦國雅培公司、電器城公司、聯(lián)邦國民抵押協(xié)會、吉利公司、金百利民抵押協(xié)會、吉利公司、金百利克克拉克公司、克羅格公司、納科爾公司、拉克公司、克羅格公司、納科爾公司、菲利普菲利普莫里斯公司、皮特尼莫里斯公司、皮特尼鮑斯公鮑斯公司、沃爾格林公司、富國銀行司、沃爾格林

4、公司、富國銀行第一章第一章 優(yōu)秀是卓越的大敵優(yōu)秀是卓越的大敵 兩組對照公司直接對照公司（11家）：在跨越點與實現(xiàn)跨越的公司在同一行業(yè)，擁有相似資源、相同機會，但卻未能實現(xiàn)跨越的公司；間接對照公司（6家）：在短期內(nèi)實現(xiàn)了從優(yōu)秀到卓越的跨越，但卻未能保持這一發(fā)展勢頭，不符合持久性的要求。第一章第一章 優(yōu)秀是卓越的大敵優(yōu)秀是卓越的大敵黑匣子里是什么？黑匣子里是什么？優(yōu)秀業(yè)績優(yōu)秀業(yè)績卓越業(yè)績卓越業(yè)績第一章第一章 優(yōu)秀是卓越的大敵優(yōu)秀是卓越的大敵從公司之外請來的被奉若神明的名人做領(lǐng)導(dǎo)，從公司之外請來的被奉若神明的名人做領(lǐng)導(dǎo)，往往對公司從優(yōu)秀到卓越的跨越過程起消極作用。往往對公司從優(yōu)秀到卓越的跨越過程起消

5、極作用。沒有發(fā)現(xiàn)任何能將經(jīng)理人的特定薪酬形式，與從沒有發(fā)現(xiàn)任何能將經(jīng)理人的特定薪酬形式，與從優(yōu)秀到卓越的過程聯(lián)系起來的系統(tǒng)模式。優(yōu)秀到卓越的過程聯(lián)系起來的系統(tǒng)模式。策略本身并不能將實現(xiàn)跨越的公司與對照公司區(qū)策略本身并不能將實現(xiàn)跨越的公司與對照公司區(qū)分開來。分開來。實現(xiàn)跨越的公司不僅僅關(guān)注做哪些事才能成為卓實現(xiàn)跨越的公司不僅僅關(guān)注做哪些事才能成為卓越公司；它們同樣關(guān)注哪些事不該做，哪些事應(yīng)越公司；它們同樣關(guān)注哪些事不該做，哪些事應(yīng)該停止做。該停止做。第一章第一章 優(yōu)秀是卓越的大敵優(yōu)秀是卓越的大敵技術(shù)以及技術(shù)推動的變革，實際上并不能激發(fā)從技術(shù)以及技術(shù)推動的變革，實際上并不能激發(fā)從優(yōu)秀到卓越的跨越。

6、優(yōu)秀到卓越的跨越。合并和收購在推動從優(yōu)秀到卓越的跨越中并沒有合并和收購在推動從優(yōu)秀到卓越的跨越中并沒有起到任何作用。起到任何作用。實現(xiàn)跨越的公司不刻意創(chuàng)造轉(zhuǎn)變、激勵員工或是實現(xiàn)跨越的公司不刻意創(chuàng)造轉(zhuǎn)變、激勵員工或是營造公司上下一致的氣氛。營造公司上下一致的氣氛。實現(xiàn)跨越的公司在發(fā)生質(zhì)變時，沒有任何名稱、實現(xiàn)跨越的公司在發(fā)生質(zhì)變時，沒有任何名稱、標志、事件或計劃以表明其變化。標志、事件或計劃以表明其變化。實現(xiàn)跨越的公司從事的并非是景氣行業(yè)，有些甚實現(xiàn)跨越的公司從事的并非是景氣行業(yè)，有些甚至是處境很糟的行業(yè)。至是處境很糟的行業(yè)。第一章第一章 優(yōu)秀是卓越的大敵優(yōu)秀是卓越的大敵訓(xùn)練有素的訓(xùn)練有素的人人

7、第第5級經(jīng)理人級經(jīng)理人先人后事先人后事訓(xùn)練有素的訓(xùn)練有素的行為行為訓(xùn)練有素的訓(xùn)練有素的思想思想直面殘酷的現(xiàn)實直面殘酷的現(xiàn)實刺猬理念刺猬理念訓(xùn)練有素的文化訓(xùn)練有素的文化技術(shù)加速器技術(shù)加速器積蓄力量積蓄力量實現(xiàn)跨越！實現(xiàn)跨越！從優(yōu)秀到卓越的框架從優(yōu)秀到卓越的框架飛輪飛輪第二章第二章 第第5 5級經(jīng)理人級經(jīng)理人 只要你不計功利，就能做只要你不計功利，就能做成任何一件事。成任何一件事。哈里哈里S杜魯門杜魯門第二章第二章 第第5 5級經(jīng)理人級經(jīng)理人能力突出的個人能力突出的個人用自己的智慧、知識、技能和良好用自己的智慧、知識、技能和良好的工作作風(fēng)作出巨大貢獻的工作作風(fēng)作出巨大貢獻樂于奉獻的團隊成員樂于奉獻

8、的團隊成員為實現(xiàn)集體目標貢獻個人才智，為實現(xiàn)集體目標貢獻個人才智，與團隊成員通力合作與團隊成員通力合作富有實力的經(jīng)理人富有實力的經(jīng)理人組織人力和資源，高效組織人力和資源，高效地朝既定目標前進地朝既定目標前進堅強有力的領(lǐng)導(dǎo)者堅強有力的領(lǐng)導(dǎo)者全身心投入、執(zhí)著追求清晰全身心投入、執(zhí)著追求清晰可見、催人奮發(fā)的遠景，可見、催人奮發(fā)的遠景，向更高業(yè)績標準努力向更高業(yè)績標準努力第第5級經(jīng)理人級經(jīng)理人將個人的謙遜品質(zhì)和將個人的謙遜品質(zhì)和職業(yè)化的堅定意志相結(jié)合，職業(yè)化的堅定意志相結(jié)合，建立持續(xù)的卓越業(yè)績。建立持續(xù)的卓越業(yè)績。第1級第5級第4級第3級第2級第二章第二章 第第5 5級經(jīng)理人級經(jīng)理人 第第5級經(jīng)理人拋

9、開自我的需要，級經(jīng)理人拋開自我的需要，投身到建立卓越公司的宏偉目投身到建立卓越公司的宏偉目標中。標中。 第第5級領(lǐng)導(dǎo)人具有雙重人格：平級領(lǐng)導(dǎo)人具有雙重人格：平和而執(zhí)著，謙遜而無畏。和而執(zhí)著，謙遜而無畏。第二章第二章 第第5 5級經(jīng)理人級經(jīng)理人堅定的意志堅定的意志創(chuàng)造了杰出的業(yè)績，在實創(chuàng)造了杰出的業(yè)績，在實現(xiàn)跨越的過程中起催化劑現(xiàn)跨越的過程中起催化劑的作用。的作用。為了取得最好的長期業(yè)績，為了取得最好的長期業(yè)績，表現(xiàn)出不管有多困難，都表現(xiàn)出不管有多困難，都會勇往直前的決心。會勇往直前的決心。為建立一個長盛不衰的卓為建立一個長盛不衰的卓越公司樹立標準；決不降越公司樹立標準；決不降低標準。低標準。向

10、鏡子里看，而不是向窗向鏡子里看，而不是向窗外看，業(yè)績不佳時自己承外看，業(yè)績不佳時自己承擔(dān)責(zé)任，而不是埋怨別人，擔(dān)責(zé)任，而不是埋怨別人，歸咎于外運或運氣不好。歸咎于外運或運氣不好。謙遜的性格謙遜的性格表現(xiàn)出令人折服的謙遜，表現(xiàn)出令人折服的謙遜，回避公眾的恭維；從不自回避公眾的恭維；從不自吹自擂。吹自擂。行事從容、冷靜；主要依行事從容、冷靜；主要依靠崇高的標準，而不是靠靠崇高的標準，而不是靠鼓舞人心的個人魅力調(diào)動鼓舞人心的個人魅力調(diào)動員工的積極性。員工的積極性。雄心勃勃，但把公司的利雄心勃勃，但把公司的利益，而不是個人的利益放益，而不是個人的利益放在第一位。培養(yǎng)接班人，在第一位。培養(yǎng)接班人，為公司

11、取得更大的成功打為公司取得更大的成功打下基礎(chǔ)。下基礎(chǔ)。向窗外看而不是向鏡子里向窗外看而不是向鏡子里看，把公司的成功歸結(jié)于看，把公司的成功歸結(jié)于別人，外因和好運。別人，外因和好運。第三章第三章 先人后事先人后事 有時候我們無法等待某個人。有時候我們無法等待某個人?，F(xiàn)在，你要么在車上，要么沒上現(xiàn)在，你要么在車上，要么沒上車。車?？峡蟿P西凱西第三章第三章 先人后事先人后事 這些卓越的公司明白三個簡單的道理：這些卓越的公司明白三個簡單的道理：如果你是從如果你是從“選人選人”而不是而不是“做事做事”開始的話，就更加容易適應(yīng)這個變幻開始的話，就更加容易適應(yīng)這個變幻莫測的世界。莫測的世界。如果你有合適的人在

12、車上的話，那么如果你有合適的人在車上的話，那么如何激勵和管理他們就不再是問題。如何激勵和管理他們就不再是問題。如果車上坐的是不合適的人，不論你如果車上坐的是不合適的人，不論你是否找對正確的方向都無關(guān)緊要，因是否找對正確的方向都無關(guān)緊要，因為你還是不能擁有最卓越的公司。為你還是不能擁有最卓越的公司。第三章第三章 先人后事先人后事第第5級經(jīng)理人級經(jīng)理人先人先人讓合適的人上車。讓合適的人上車。組建卓越的管理團隊。組建卓越的管理團隊。后事后事一旦有了合適的人選，一旦有了合適的人選，便選擇通向卓越的最佳途徑便選擇通向卓越的最佳途徑實現(xiàn)跨越的公司實現(xiàn)跨越的公司（第（第5經(jīng)理人經(jīng)理人+管理團隊）管理團隊）先

13、事先事確定汽車將要抵達的確定汽車將要抵達的目的地。設(shè)計道路圖目的地。設(shè)計道路圖第第4級經(jīng)理人級經(jīng)理人后人后人召集精明強干的召集精明強干的“幫幫手手”，實現(xiàn)遠景，實現(xiàn)遠景對照公司對照公司（一個天才與（一個天才與1000個助手）個助手）第三章第三章 先人后事先人后事 “先人后事先人后事”原則的一個具體體現(xiàn)：原則的一個具體體現(xiàn)：排在第一位的不是你支付報酬的多排在第一位的不是你支付報酬的多少，而是你將支付給何人。少，而是你將支付給何人。 在實現(xiàn)公司轉(zhuǎn)變中人力不是最重要在實現(xiàn)公司轉(zhuǎn)變中人力不是最重要的財富，合適的雇員才是。的財富，合適的雇員才是。 公司崇尚的是嚴格的文化，而不是公司崇尚的是嚴格的文化，而

14、不是冷酷無情的文化。冷酷無情的文化。第三章第三章 先人后事先人后事 如何做到嚴格的三條原則：如何做到嚴格的三條原則：若無法確定，則寧缺勿濫；保持觀望態(tài)度；若無法確定，則寧缺勿濫；保持觀望態(tài)度；一旦發(fā)覺換人之舉勢在必行，就當(dāng)機立斷。一旦發(fā)覺換人之舉勢在必行，就當(dāng)機立斷。將杰出人才用于天賜良機，以圖發(fā)展，而將杰出人才用于天賜良機，以圖發(fā)展，而不是解決你的最大難題。不是解決你的最大難題。 推論：當(dāng)你著手處理問題時，千萬不可派出你推論：當(dāng)你著手處理問題時，千萬不可派出你最杰出的人才。最杰出的人才。第四章第四章 直面殘酷的現(xiàn)實直面殘酷的現(xiàn)實 （但決不失去信念）（但決不失去信念） “對國家領(lǐng)導(dǎo)人而言，沒有

15、什么對國家領(lǐng)導(dǎo)人而言，沒有什么錯誤比誤認為事情會自行解決錯誤比誤認為事情會自行解決的妄想更令人不可饒恕了。的妄想更令人不可饒恕了?！睖厮诡D溫斯頓S丘吉爾丘吉爾第四章第四章 直面殘酷的現(xiàn)實直面殘酷的現(xiàn)實（但決不失去信念）（但決不失去信念） 所有實現(xiàn)跨越的公司都是通過面對所有實現(xiàn)跨越的公司都是通過面對殘酷的現(xiàn)實為起點，從而走向成功殘酷的現(xiàn)實為起點，從而走向成功之路的。之路的。 當(dāng)你誠實而努力，想要確定所面臨當(dāng)你誠實而努力，想要確定所面臨的現(xiàn)實情況，那樣的話，正確的決的現(xiàn)實情況，那樣的話，正確的決策往往會不言而喻。但若不首先誠策往往會不言而喻。但若不首先誠實面對現(xiàn)實，就永遠不可能作出一實面對現(xiàn)實，就

16、永遠不可能作出一系列正確的決定。系列正確的決定。第四章第四章 直面殘酷的現(xiàn)實直面殘酷的現(xiàn)實 （但決不失去信念）（但決不失去信念） 將公司從優(yōu)秀領(lǐng)向卓越的首要條件，是創(chuàng)造將公司從優(yōu)秀領(lǐng)向卓越的首要條件，是創(chuàng)造這樣的一個文化氛圍：在那里，人們有無數(shù)這樣的一個文化氛圍：在那里，人們有無數(shù)的機會被傾聽，這樣，事實最終也可以被聽的機會被傾聽，這樣，事實最終也可以被聽到。到。 創(chuàng)造一個讓事實說話的大氣候，有創(chuàng)造一個讓事實說話的大氣候，有4個基本注個基本注意點：意點： 多提出些問題，少要求些答案；多提出些問題，少要求些答案； 要對話，要爭執(zhí)，但不要強制；要對話，要爭執(zhí)，但不要強制； 作徹底地事后分析，不要相

17、互指責(zé)；作徹底地事后分析，不要相互指責(zé)； 建立建立“紅旗紅旗”機制，把信息轉(zhuǎn)化成無法忽視的信機制，把信息轉(zhuǎn)化成無法忽視的信息。息。第四章第四章 直面殘酷的現(xiàn)實直面殘酷的現(xiàn)實 （但決不失去信念）（但決不失去信念） 實現(xiàn)跨越公司和對照公司一樣，會面對實現(xiàn)跨越公司和對照公司一樣，會面對同樣多的困境，但它們的反應(yīng)卻不盡相同樣多的困境，但它們的反應(yīng)卻不盡相同。前者會迎頭直上，結(jié)果是從困境中同。前者會迎頭直上，結(jié)果是從困境中變得更加強大。變得更加強大。 走向成功的一個關(guān)鍵的心理秘訣是斯托走向成功的一個關(guān)鍵的心理秘訣是斯托克代爾悖論：堅持你一定會成功的信念，克代爾悖論：堅持你一定會成功的信念，不論有多大困難

18、。同時，要面對現(xiàn)實中不論有多大困難。同時，要面對現(xiàn)實中最殘忍的事實，無論它們是什么。最殘忍的事實，無論它們是什么。第四章第四章 直面殘酷的現(xiàn)實直面殘酷的現(xiàn)實 （但決不失去信念）（但決不失去信念） 有魄力可以是一種財富，也可以是一種累贅。有魄力可以是一種財富，也可以是一種累贅。過于強硬的領(lǐng)導(dǎo)個性，會阻礙一個人直面殘過于強硬的領(lǐng)導(dǎo)個性，會阻礙一個人直面殘酷的現(xiàn)實?？岬默F(xiàn)實。 領(lǐng)導(dǎo)不是始于遠見卓識，而是始于讓人面對領(lǐng)導(dǎo)不是始于遠見卓識，而是始于讓人面對殘酷的現(xiàn)實，并積極地采取行動。殘酷的現(xiàn)實，并積極地采取行動。 花時間和精力來花時間和精力來“激勵激勵”人是巨大的浪費。人是巨大的浪費。真正的問題不是真

19、正的問題不是“如何激勵員工如何激勵員工”。如果你。如果你有合適的人，他們就會自我激勵。關(guān)鍵是不有合適的人，他們就會自我激勵。關(guān)鍵是不要打擊他們的積極性。而最令人泄氣的事情，要打擊他們的積極性。而最令人泄氣的事情，莫過于忽視殘酷的現(xiàn)實。莫過于忽視殘酷的現(xiàn)實。第五章第五章 刺猬理念刺猬理念（三環(huán)內(nèi)部的簡化）（三環(huán)內(nèi)部的簡化） 認知你自己。認知你自己。柏拉圖柏拉圖第五章第五章 刺猬理念刺猬理念（三環(huán)內(nèi)部的簡化）（三環(huán)內(nèi)部的簡化） 把人劃分為兩個基本的類型：把人劃分為兩個基本的類型：狐貍：同時追求很多目標，把世界當(dāng)狐貍：同時追求很多目標，把世界當(dāng)做一個復(fù)雜的整體來看待。做一個復(fù)雜的整體來看待。刺猬：把

20、復(fù)雜的世界簡化成單個有組刺猬：把復(fù)雜的世界簡化成單個有組織性的觀點，一條基本原則或一個基織性的觀點，一條基本原則或一個基本理念，發(fā)揮統(tǒng)帥或指導(dǎo)作用。不管本理念，發(fā)揮統(tǒng)帥或指導(dǎo)作用。不管世界多么復(fù)雜，刺猬都會把所有的挑世界多么復(fù)雜，刺猬都會把所有的挑戰(zhàn)和進退維谷的局面壓縮為簡單的刺戰(zhàn)和進退維谷的局面壓縮為簡單的刺猬理念。猬理念。第五章第五章 刺猬理念刺猬理念（三環(huán)內(nèi)部的簡化）（三環(huán)內(nèi)部的簡化） 那些實現(xiàn)跨越公司的精英，在某種那些實現(xiàn)跨越公司的精英，在某種程度上都是刺猬。他們運用自己的程度上都是刺猬。他們運用自己的刺猬本性，為公司努力建立刺猬本性，為公司努力建立“刺猬刺猬理念理念”。那些領(lǐng)導(dǎo)對照公

21、司的人傾。那些領(lǐng)導(dǎo)對照公司的人傾向于做狐貍，從來沒有獲得刺猬理向于做狐貍，從來沒有獲得刺猬理念的優(yōu)勢。他們的思想是分散的、念的優(yōu)勢。他們的思想是分散的、不集中的、不連貫的。不集中的、不連貫的。第五章第五章 刺猬理念刺猬理念（三環(huán)內(nèi)部的簡化）（三環(huán)內(nèi)部的簡化）你對什么你對什么充滿熱情充滿熱情你能在什么你能在什么方面成為世方面成為世界上最優(yōu)秀的界上最優(yōu)秀的是什么驅(qū)動是什么驅(qū)動你的經(jīng)濟引擎你的經(jīng)濟引擎刺猬理論的三環(huán)圖第五章第五章 刺猬理念刺猬理念（三環(huán)內(nèi)部的簡化）（三環(huán)內(nèi)部的簡化） 實現(xiàn)跨越公司與對照公司的本質(zhì)區(qū)實現(xiàn)跨越公司與對照公司的本質(zhì)區(qū)別，表現(xiàn)在兩個基本方面：別，表現(xiàn)在兩個基本方面：第一，實現(xiàn)

22、跨越的公司把戰(zhàn)略建立在對第一，實現(xiàn)跨越的公司把戰(zhàn)略建立在對三個主要方面的深刻理解上（三環(huán)）三個主要方面的深刻理解上（三環(huán)）第二，實現(xiàn)跨越的公司把它們的理解轉(zhuǎn)第二，實現(xiàn)跨越的公司把它們的理解轉(zhuǎn)化為一個簡單明確的理念來指導(dǎo)所有工化為一個簡單明確的理念來指導(dǎo)所有工作（刺猬理念）作（刺猬理念）第五章第五章 刺猬理念刺猬理念（三環(huán)內(nèi)部的簡化）（三環(huán)內(nèi)部的簡化） 刺猬理念并不是一個要成為最優(yōu)秀刺猬理念并不是一個要成為最優(yōu)秀的目標、一種要成為最優(yōu)秀的策略、的目標、一種要成為最優(yōu)秀的策略、一種要成為最優(yōu)秀的意圖或者一個一種要成為最優(yōu)秀的意圖或者一個要成為最優(yōu)秀的計劃。它是對你能要成為最優(yōu)秀的計劃。它是對你能夠

23、在哪方面成為最優(yōu)秀的一種理解。夠在哪方面成為最優(yōu)秀的一種理解。這種區(qū)別絕對重要。這種區(qū)別絕對重要。第五章第五章 刺猬理念刺猬理念（三環(huán)內(nèi)部的簡化）（三環(huán)內(nèi)部的簡化） 完全一樣的世界，對于實現(xiàn)跨越的完全一樣的世界，對于實現(xiàn)跨越的公司是如此簡單和清晰，而對于對公司是如此簡單和清晰，而對于對照公司仍是撲朔迷離，迷霧籠罩。照公司仍是撲朔迷離，迷霧籠罩。為什么呢？有兩個原因：為什么呢？有兩個原因：第一，對照公司從來沒有提出過正確第一，對照公司從來沒有提出過正確的問題，從來不問三環(huán)提出的問題；的問題，從來不問三環(huán)提出的問題；第二，它們更多的是虛張聲勢的角度，第二，它們更多的是虛張聲勢的角度，而不是從感悟的

24、角度，樹立目標和制而不是從感悟的角度，樹立目標和制定戰(zhàn)略。定戰(zhàn)略。第六章第六章 訓(xùn)練有素的文化訓(xùn)練有素的文化等級組織等級組織卓越組織卓越組織官僚組織官僚組織新興組織新興組織企業(yè)家精神企業(yè)家精神低低高高訓(xùn)練有素的文化訓(xùn)練有素的文化低低高高第六章第六章 訓(xùn)練有素的文化訓(xùn)練有素的文化 實現(xiàn)跨越的公司有第實現(xiàn)跨越的公司有第5級領(lǐng)導(dǎo)人級領(lǐng)導(dǎo)人建立的持續(xù)的訓(xùn)練有素的文化，建立的持續(xù)的訓(xùn)練有素的文化，但間接對照公司里的第但間接對照公司里的第4級領(lǐng)導(dǎo)級領(lǐng)導(dǎo)人，是單純通過個人的權(quán)威來人，是單純通過個人的權(quán)威來規(guī)范組織。規(guī)范組織。第六章第六章 訓(xùn)練有素的文化訓(xùn)練有素的文化 實現(xiàn)跨越的公司完全徹底遵循實現(xiàn)跨越的公司

25、完全徹底遵循這樣一條原則：這樣一條原則：與刺猬理念不一致的，我們就不與刺猬理念不一致的，我們就不用。我們不會涉足無關(guān)行業(yè)，不用。我們不會涉足無關(guān)行業(yè)，不會做無關(guān)的兼并。只要不合適，會做無關(guān)的兼并。只要不合適，我們就不做。我們就不做。第六章第六章 訓(xùn)練有素的文化訓(xùn)練有素的文化 對待難得的機會要敢于說對待難得的機會要敢于說“不不”。因為如果它不適合三。因為如果它不適合三環(huán)理論，即便它是環(huán)理論，即便它是“一生中惟一生中惟一的機會一的機會”也不相干。也不相干。第七章第七章 技術(shù)加速器技術(shù)加速器 大多數(shù)人寧愿死去，也不大多數(shù)人寧愿死去，也不愿思考。他們實際上就是這樣。愿思考。他們實際上就是這樣。伯特蘭伯

26、特蘭羅素羅素第七章第七章 技術(shù)加速器技術(shù)加速器 合理地使用技術(shù)，技術(shù)就會成為動合理地使用技術(shù)，技術(shù)就會成為動力的加速器而非創(chuàng)造者。實現(xiàn)跨越的公力的加速器而非創(chuàng)造者。實現(xiàn)跨越的公司從來不在轉(zhuǎn)變初期開拓新技術(shù)，原因司從來不在轉(zhuǎn)變初期開拓新技術(shù)，原因很簡單很簡單只有當(dāng)你知道自己需要什么只有當(dāng)你知道自己需要什么樣的技術(shù)時，你才能更好地應(yīng)用技術(shù)。樣的技術(shù)時，你才能更好地應(yīng)用技術(shù)。那么，你到底需要什么樣的技術(shù)呢？那那么，你到底需要什么樣的技術(shù)呢？那些并且只有與刺猬理念中相互交叉的三些并且只有與刺猬理念中相互交叉的三環(huán)有關(guān)的技術(shù)。環(huán)有關(guān)的技術(shù)。第七章第七章 技術(shù)加速器技術(shù)加速器 一個公司如何對待技術(shù)變革，是

27、衡一個公司如何對待技術(shù)變革，是衡量它是否具有成為卓越公司內(nèi)在驅(qū)動力的量它是否具有成為卓越公司內(nèi)在驅(qū)動力的一個很合適的指標。卓越公司的驅(qū)動力來一個很合適的指標。卓越公司的驅(qū)動力來自一種將未實現(xiàn)的潛力轉(zhuǎn)變成實際結(jié)果的自一種將未實現(xiàn)的潛力轉(zhuǎn)變成實際結(jié)果的強制性沖動，它們所采取的行動通常是經(jīng)強制性沖動，它們所采取的行動通常是經(jīng)過深思熟慮而且富有創(chuàng)造力。然而平庸公過深思熟慮而且富有創(chuàng)造力。然而平庸公司的激勵則來自于對落后的恐懼感，因而司的激勵則來自于對落后的恐懼感，因而它們變得被動，徘徊不前。它們變得被動，徘徊不前。第八章第八章 飛輪和厄運之輪飛輪和厄運之輪順應(yīng)順應(yīng)“刺猬理念刺猬理念”，向前邁進向前邁進

28、成就的動力留住人才成就的動力留住人才有形成就的累計有形成就的累計飛輪產(chǎn)生動力飛輪產(chǎn)生動力飛輪效應(yīng)飛輪效應(yīng)第八章第八章 飛輪和厄運之輪飛輪和厄運之輪令人沮喪的成就令人沮喪的成就新的方向、項目、領(lǐng)導(dǎo)新的方向、項目、領(lǐng)導(dǎo)者、事件、想法或并購者、事件、想法或并購無動力積蓄無動力積蓄盲目反應(yīng)盲目反應(yīng)厄運之輪厄運之輪第八章第八章 飛輪和厄運之輪飛輪和厄運之輪如何區(qū)分你是處于飛輪的上面還是厄運之輪的里面如何區(qū)分你是處于飛輪的上面還是厄運之輪的里面處于飛輪之上的特征處于飛輪之上的特征（實現(xiàn)跨越的公司）（實現(xiàn)跨越的公司）處于厄運之輪里面的特征處于厄運之輪里面的特征（對照公司）（對照公司）遵循從積累到突破的發(fā)展模

29、式。遵循從積累到突破的發(fā)展模式。通過步驟逐步實施，飛輪逐圈轉(zhuǎn)動通過步驟逐步實施，飛輪逐圈轉(zhuǎn)動這樣一種積累的過程來實現(xiàn)突破；這樣一種積累的過程來實現(xiàn)突破；感覺象是一個有機的進化過程。感覺象是一個有機的進化過程。勇敢地面對殘酷的現(xiàn)實，更清楚地勇敢地面對殘酷的現(xiàn)實，更清楚地認識到為了積累動量還需要采取什認識到為了積累動量還需要采取什么樣的行動。么樣的行動。連貫性貫穿于整個清晰的刺猬理念連貫性貫穿于整個清晰的刺猬理念中，堅定地保持在三環(huán)之內(nèi)。中，堅定地保持在三環(huán)之內(nèi)。略過略過積累直接跳躍到突破階段。積累直接跳躍到突破階段。實施重大的方案，實現(xiàn)激進的變革，實施重大的方案，實現(xiàn)激進的變革，完成偉大的革命；

30、長期重組完成偉大的革命；長期重組總總是期待瞬間奇跡或新的救世主的到是期待瞬間奇跡或新的救世主的到來。來。不敢面對殘酷的現(xiàn)實，追趕時尚，不敢面對殘酷的現(xiàn)實，追趕時尚，熱衷于花架子管理。熱衷于花架子管理。表現(xiàn)出長期的不連貫性表現(xiàn)出長期的不連貫性搖擺不搖擺不定，翻來覆去，并且脫離于三環(huán)之定，翻來覆去，并且脫離于三環(huán)之外。外。第八章第八章 飛輪和厄運之輪飛輪和厄運之輪如何區(qū)分你是處于飛輪的上面還是厄運之輪的里面如何區(qū)分你是處于飛輪的上面還是厄運之輪的里面處于飛輪之上的特征處于飛輪之上的特征（實現(xiàn)跨越的公司）（實現(xiàn)跨越的公司）處于厄運之輪里面的特征處于厄運之輪里面的特征（對照公司）（對照公司）遵循首先培

31、養(yǎng)訓(xùn)練有素的人（最重遵循首先培養(yǎng)訓(xùn)練有素的人（最重要的人），其次形成訓(xùn)練有素的思要的人），其次形成訓(xùn)練有素的思想，再次采取訓(xùn)練有素的行動這樣想，再次采取訓(xùn)練有素的行動這樣一個模式。一個模式。使用適當(dāng)?shù)募夹g(shù)來實現(xiàn)刺猬理念，使用適當(dāng)?shù)募夹g(shù)來實現(xiàn)刺猬理念，并加速動量的積累。并加速動量的積累。實現(xiàn)突破之后（如果有可能的話）實現(xiàn)突破之后（如果有可能的話）才開始進行重大的收購行為以加速才開始進行重大的收購行為以加速動量的積累。動量的積累?；ㄙM很少的精力鼓勵員工或與員工花費很少的精力鼓勵員工或與員工結(jié)盟；飛輪旋轉(zhuǎn)的動量很有感召力。結(jié)盟；飛輪旋轉(zhuǎn)的動量很有感召力。在形成訓(xùn)練有素的思想和培養(yǎng)訓(xùn)練在形成訓(xùn)練有素的

32、思想和培養(yǎng)訓(xùn)練有素的合格人才之前，就莽撞地采有素的合格人才之前，就莽撞地采取行動。取行動。面對技術(shù)變革時，象小雞一樣驚慌面對技術(shù)變革時，象小雞一樣驚慌失措，擔(dān)心會落后。失措，擔(dān)心會落后。實現(xiàn)突破前就開始進行重大的收購實現(xiàn)突破前就開始進行重大的收購行為，這種創(chuàng)造動量的努力注定要行為，這種創(chuàng)造動量的努力注定要失敗。失敗?；ㄙM大量的精力激勵員工或與員工花費大量的精力激勵員工或與員工結(jié)盟，召集人們環(huán)繞在新思想的周結(jié)盟，召集人們環(huán)繞在新思想的周圍。圍。第八章第八章 飛輪和厄運之輪飛輪和厄運之輪如何區(qū)分你是處于飛輪的上面還是厄運之輪的里面如何區(qū)分你是處于飛輪的上面還是厄運之輪的里面處于飛輪之上的特征處于飛輪之上的特征（實現(xiàn)跨越的公司）（實現(xiàn)跨越的公司）處于厄運之輪里面的特征處于厄運之輪里面