呼叫中心漏斗模型管理

1、呼叫中心效能漏斗模型管理新思路2013-09-21 點擊右邊關(guān)注我 呼叫中心內(nèi)容摘要：在呼叫中心的話務運營管理中，供給方面的基本就是資源，如何使得有限的資源得到最大化利用是運營管理的關(guān)鍵，因此根據(jù)“剝洋蔥”理論，探討建立效能漏斗管理模型，通過人員利用及工時利用兩個維度細化為漏斗四層級，主抓五項典型指標，清晰顯示資源的投入和產(chǎn)出之間的過程，針對性控制中間環(huán)節(jié)耗損，整體把控資源的使用。一、模型研究背景（一）資源運營管理有壓力2011年3月，中國移動廣東有限公司客戶服務（廣州）中心（以下簡稱“廣州中心”）外部面臨市場復雜度加劇、系統(tǒng)支撐不足的壓力，內(nèi)部面臨人員流失、新人補充、員工壓力大的惡性循環(huán)，運

2、營形勢存在壓力。（如上圖）一系列運營壓力導致廣州中心呈現(xiàn)供給不足、服務資源緊張的現(xiàn)象，廣州中心據(jù)此深入研究，建立了“心動力”管理模式，在員工減壓方向，從呼叫中心的話務運營管理的基本資源管理出發(fā)，考慮如何使得有限的資源得到最大化利用，梳理現(xiàn)有資源利用情況，合理化控制資源耗損，提升人員及工時利用率，進行精細化資源管理。 （二）人員效能分析存在問題前期人員效能分析呈現(xiàn)“指標多、綜合衡量度差、全省無統(tǒng)一分析模型”的問題，多采取每個指標“省內(nèi)單個中心縱向比對看走勢、全省各中心橫向比對看水平”的管理思路，無法針對性發(fā)現(xiàn)資源利用在哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)耗損。 1、前期分析思路（1）“表格+數(shù)據(jù)量”分析法（常規(guī)使用）：

3、直觀展示，以“取高+走勢呈提升狀”來衡量哪個中心表現(xiàn)佳；（2） “雷達圖+百分比折算”分析法：清晰展現(xiàn)，以“靠近雷達外圍+曲線趨圓形狀”來衡量哪個中心表現(xiàn)均衡（如圖1）。圖1備注：本圖取自4月全省效能寬表，統(tǒng)計全省一類中心表現(xiàn)。雷達圖百分比折算法是將指標表現(xiàn)最好的中心設為100%，第二、三、四中心相應進行折算。 2、存在問題：一方面效能監(jiān)控分散到多個指標，沒有一套全省統(tǒng)一、綜合衡量度高、邏輯性強的效能分析模型；另一方面看各指標結(jié)果無法看出中間耗損。 因此搭建一套分析模型，實現(xiàn)既精煉直觀、全面衡量、全省可用，同時可清晰看出中間過程耗損的需求就顯得異常重要。 二、模型的搭建（一）行業(yè)分析思路借鑒網(wǎng)

4、站行業(yè)，首創(chuàng)了“漏斗模型”來對某些關(guān)鍵路徑的轉(zhuǎn)化率進行分析，以確定整個流程的設計是否合理、各步驟的優(yōu)劣、是否存在優(yōu)化的空間等（如圖2）。 1.漏斗圖是對業(yè)務流程最直觀的一種表現(xiàn)形式，層級簡潔，可以去除非關(guān)鍵性環(huán)節(jié)的影響，并且也最能說明問題的所在。2.不僅顯示了用戶在進入流程到實現(xiàn)目標的最終轉(zhuǎn)化率，同時還可以展示整個關(guān)鍵路徑中每一步的轉(zhuǎn)化率。3.通過漏斗圖可以很快發(fā)現(xiàn)業(yè)務流程中每個存在問題的頁面或環(huán)節(jié)，又可以很直觀地告訴我們業(yè)務流程改進后的效果。4.試著去了解用戶來你的網(wǎng)站的真正目的，為他們提供合理的訪問路徑或操作流程，而不是一味地去提高轉(zhuǎn)化率。圖2備注：漏斗圖綠色部分表示總體轉(zhuǎn)化率，箭頭部分表

5、示每環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)化率。 （二）廣州中心效能漏斗管理模型搭建借鑒網(wǎng)站行業(yè)的分析思路，結(jié)合呼叫中心的運營特性，廣州中心通過分析研究自身資源特點最終明確建立效能漏斗管理模型，主要是根據(jù)“剝洋蔥”理論，通過人員利用及工時利用兩個維度細化為漏斗四層級，主抓五項典型指標，清晰顯示資源的投入和產(chǎn)出之間的過程，整體把控資源的使用。 模型通過各維度一層層細化進行比對，從中心總?cè)藬?shù)（廣州中心指10086線條人員數(shù)）到呼入生產(chǎn)人員數(shù)（廣州中心指負責呼入話務生產(chǎn)的三個話務室實際人數(shù)）、再到實際呼入接線人員數(shù)（廣州中心指真正用于一線呼入接線的成熟話務員數(shù)），可清晰挖掘各層次的人員利用耗損，針對性進行調(diào)整，提升人員利用率。從實

6、際呼入接線人員的排班工時到登陸系統(tǒng)工時、再到通話工時，可清晰找出并相應控制各類不必要的工時耗損（如圖3）。圖3通過漏斗形的效能管理模型可實現(xiàn)以下“三個有利于”：1、有利于“從頂?shù)降住闭w把控模型中前一個指標的分子是后一個指標的分母，指標層層相關(guān)，這正是利用了“剝洋蔥”的理論來減少效能衡量的過程流失，同時可通過模型清晰了解資源的投入能產(chǎn)生多少的實際服務能力，綜合觀測整體效能表現(xiàn)。實際產(chǎn)能=中心總?cè)藬?shù)*呼入生產(chǎn)人員占比*實際呼入接線人員占比*付薪時長*工時利用率*通話利用率2、有利于“橫縱結(jié)合”的全面控制通過效能漏斗模型可以縱向從人員、工時兩個角度分解指標，橫向從科室維度找出影響點（全月產(chǎn)病假、離

7、職、借調(diào)等），有利于效能管理的逐層分解，橫縱結(jié)合全面控制耗損。3、有利于“分層分級”的管理優(yōu)化將效能管理細化成六層指標來進行衡量，可以相應界定各層指標的管理責任人，同時設定指標的預警機制，觸發(fā)不同的閥值標準則發(fā)布不同管理級別的預警，通過分層分級管理優(yōu)化來助力中心效能的進一步提升。 三廣州中心效能漏斗管理模型的應用（一）漏斗第一層級：中心總?cè)藬?shù)->呼入生產(chǎn)人數(shù)1、分析思路：中心整體10086線條人員數(shù)需要進一步剔除6個耗損因素（投訴/質(zhì)量/外呼營銷/綜合/人力/入職未定崗新人），才是實際呼入運營生產(chǎn)人數(shù)（即廣州中心負責呼入話務生產(chǎn)的三個話務室實際人數(shù)）。 2、各耗損因素說明：（1）投訴管理

8、：為負責投訴處理、前向業(yè)務測評等人員；（2）質(zhì)量管理：為負責話務質(zhì)檢、服務提升等方面人員；（3）外呼營銷管理：為負責電話外呼進行營銷等方面人員；（4）綜合管理：為負責財務、場地、宣傳、員工關(guān)懷等方面人員；（5）人力管理：為負責招聘、培訓、人員激勵等方面人員；（6）入職但未定崗新人：新人培訓期共24天，前18天為理論培訓不產(chǎn)生call量，上機培訓6天，上機培訓第一天按新人：督導=2:1配備，第2-6天按4:1配備，即入職但未分到話務科室的新人不產(chǎn)生生產(chǎn)力，還消耗督導。 3、指標展現(xiàn)：可觀測中心86運營當中有多少人是可以參與到話務生產(chǎn)中。 呼入生產(chǎn)人員占比=呼入生產(chǎn)人數(shù)/中心總?cè)藬?shù) 4、耗損控制：

9、（1）合理安排員工培訓：廣州中心合理安排新員工入職時間且制定個性化培養(yǎng)方案，調(diào)整培訓期內(nèi)實操環(huán)節(jié)，力求新員工在入職第一個月內(nèi)在確保質(zhì)量的基礎上釋放更多產(chǎn)能；（2）加強校企合作：廣州中心將客服人員的培訓和實操兩部分改在了員工入職之前，能提前淘汰部分無法適應客服工作的員工，同時促使應聘人員在入職后即可接線。 （二）漏斗第二層級：呼入生產(chǎn)人員->實際呼入接線人員1、分析思路：中心呼入生產(chǎn)人員數(shù)需要進一步剔除3個耗損因素（現(xiàn)場主管/班長及督導/非正常接線人員），才是實際呼入接線生產(chǎn)人數(shù)（即廣州中心真正用于一線呼入接線的成熟話務員數(shù)）。2、各耗損因素說明：（1）現(xiàn)場主管：進行現(xiàn)場話務調(diào)度及接線資源

10、動態(tài)調(diào)整的人員，不投入一線生產(chǎn)。（2）班長及督導：中心負責雙線條四地市運營，話務室班組高達七十多個，各班需要配置班長進行管理。（3）非正常接線人員：包括流失、全月產(chǎn)假、全月抽調(diào)、病事假，新人班及媽媽班人員按一線接線成熟員工效能折算存在的耗損。3、指標展現(xiàn)：可觀測呼入話務生產(chǎn)科室人員當中有多少人實際投入到接線生產(chǎn)中。實際呼入接線人員占比=實際呼入接線人員數(shù)/呼入生產(chǎn)人數(shù)4、耗損控制：（1）控制流失人員：廣州中心通過建立公開透明機制、開設中心虛擬企業(yè)大學等高效培訓體系，同時關(guān)注員工的發(fā)展，開展彈性薪酬計件激勵、崗位認證激勵、技能認證激勵、學歷激勵、標桿樂學等措施，給予員工全方位關(guān)懷、多角度的成長機

11、會，有效減少人員流失。（2）新人催熟：廣州中心通過一對一指導、偏差管理、精準壓力傳遞等各類措施積極快速催熟新人，提升新人效能，減少新人轉(zhuǎn)化為一線成熟接線人員的耗損。 （三）漏斗第三層級：付薪時長->登陸系統(tǒng)時長（即工時利用率）1、分析思路：實際呼入接線人員的工時利用組成主要包括系統(tǒng)登錄、培訓、班會、帶薪假、抽調(diào)和休假，而登陸系統(tǒng)的工時才真正用于生產(chǎn)。2、各耗損因素說明：（1）培訓工時：包括各類熱點難點業(yè)務專題培訓。（2）班會工時：用于班前班后中給予班員講解公告、個人指導時間。（3）帶薪假工時：含公休假、年假、產(chǎn)假、計生假等。（4）抽調(diào)工時：因班組僅配備一名班長，因此班長不在就需抽調(diào)班員協(xié)

12、助管理，同時組織相關(guān)活動也會增加各類抽調(diào)工時。（5）休假工時：含病假、事假等。3、指標展現(xiàn)：通過工時利用率觀測一線人員付薪工時中有多少是真正用于生產(chǎn)。工時利用率=登陸系統(tǒng)時長/付薪時長4、耗損控制：（1）規(guī)范工時口徑：廣州中心發(fā)布關(guān)于10086與12580線條的一線全職人員工時管理的相關(guān)口徑，嚴格規(guī)范前臺各種工時狀態(tài)，尤其是抽調(diào)工時，降低耗損。（2）加強病事假管理：廣州中心發(fā)布長病假人員管理及行政班員工考勤管理優(yōu)化方案，明確管理要求，嚴格審核員工考勤，降低生產(chǎn)資源損耗。 （四）漏斗第四層級：登陸系統(tǒng)時長->通話時長（即通話利用率）1、分析思路：接線人員登陸系統(tǒng)后的工時組成為“登陸時長=通

13、話時長+呼出時長+整理時長+示忙時長+聽錄音時長+空閑時長”。 2、各耗損因素說明：（1）呼出時長：即客服代表主動外呼客戶直至掛機的時長，如由于中途斷線、為提升客戶滿意及感知而主動外呼。（2）整理時長：即話務員處理每通來話所需要的話后處理時長（為了這通電話而工作的），包括話后歸檔、落單、進行鏈接等狀態(tài)的時長。（3）休息時長：即處理話務結(jié)束后的休息時長，包括在座位以及離開座位的休息時長。（4）聽錄音時長：即客服代表為了了解前期客戶來話內(nèi)容而在系統(tǒng)查詢界面上進行相應操作聽取錄音的時長。（5）空閑時長：為等call狀態(tài)，指話務員已經(jīng)做好了準備接聽電話，但由于線路空閑，沒有來話的狀態(tài)。3、指標展現(xiàn)：通

14、過通話利用率觀測客服代表登陸系統(tǒng)后的綜合通話服務利用情況。通話利用率=（通話時長+呼出時長）/登陸時長4、耗損控制：廣州中心根據(jù)客服代表日常工作中各種狀態(tài)的實際數(shù)據(jù)對整理、休息狀態(tài)時長設立合理上限值，每7.5小時的工作時長各有30分鐘的整理時長和休息時長，以進一步加強培養(yǎng)人員紀律性，嚴格執(zhí)行整理、小休規(guī)范。 四、廣州中心效能漏斗管理模型應用成效（一）數(shù)據(jù)成效說明通過效能漏斗模型精細化進行資源管理，層層控制人員利用及工時利用的耗損，保障人員利用率從3月的56%提升到年底的62%，工時利用率從83.9%提升到86.5%，促使有限的資源得到最優(yōu)化利用。 （二）運營成效說明1、確保生產(chǎn)運營穩(wěn)定：一層層細看中心資源利用，參考COPC行業(yè)高績效標準提出人力運營建議，通過目標管理及偏差管理促進人員效能提升。2011年全省6月分析會通報中，廣州中心人員工時利用率及處理均長全省第一，人均接CALL量高于全省水平，綜合評估話務生產(chǎn)能力全