天津大學(xué)建筑工程學(xué)院優(yōu)秀畢業(yè)論文：建筑企業(yè)成本管理研究

1、天津大學(xué)本 科 畢 業(yè) 論 文題 目： 建筑企業(yè)成本管理研究 學(xué) 院： 建筑工程學(xué)院 專業(yè)班級： 工程管理0301班 學(xué) 號： 學(xué)生姓名： 指導(dǎo)教師姓名： 指導(dǎo)教師職稱： 二七年六月二十日建筑企業(yè)成本管理研究摘要隨著建筑市場競爭的日趨激烈，建筑企業(yè)的利潤空間越來越小，對工程項目的成本管理就變得越來越重要。因此，如何加強項目成本管理，是所有建筑企業(yè)都必須重視的問題。本文結(jié)合建筑企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的特點，對其成本管理的現(xiàn)狀及其成因進行分析，提出了在市場經(jīng)濟條件下如何強化建筑企業(yè)成本管理以及相應(yīng)問題的對策。關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)；施工項目；成本管理 research on cost management of

2、construction enterprise abstractcompetition of construction market is becoming more and more vigorous; the profit of construction enterprise is becoming smaller. construction enterprise should pay more attention to the cost management and should control it perfectly. this paper states the feature of

3、 cost management habit to analyze the sake, and expounds the way to deal with the problems in cost management of construction and also the way to strengthen it. key words: construction enterprise; construction project; cost management 目 錄摘要abstract1 緒論11.1 問題的提出11.2 本文的研究意義11.3 本文的研究內(nèi)容11.3.1 建筑企業(yè)項目成

4、本管理存在的問題及現(xiàn)狀分析11.3.2 建筑企業(yè)成本管理的控制方法11.3.3 探討建筑企業(yè)項目成本管理存在問題的解決方法12 目前我國建筑企業(yè)項目成本管理的存在的問題及現(xiàn)狀分析22.1 沒有形成一套完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制22.2 忽視工程項目“質(zhì)量成本”的管理和控制22.3 忽視工程項目“工期成本”的管理和控制22.4 項目經(jīng)理人員經(jīng)濟觀念不強22.5 成本核算留于形式 指導(dǎo)意義不大33 建筑企業(yè)成本管理的控制方法33.1 全員管理33.2 全壽命周期管理33.2.1 事前預(yù)測33.2.2 事中控制43.2.3 事后控制44 建筑企業(yè)項目成本管理中存在問題的對策分析54.1 建立規(guī)

5、范 統(tǒng)一 標(biāo)準(zhǔn)的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制54.2 從質(zhì)量成本管理上要效益54.3 從工期成本控制上要效益54.4 做好項目成本分析64.4.1 月度經(jīng)濟活動分析64.4.2 年（半年）度經(jīng)濟活動分析64.4.3 階段性的經(jīng)濟活動分析74.5 加強材料管理74.6 強化經(jīng)濟觀念 樹立全員經(jīng)濟意識74.7 完善成本管理辦法 完善合同文本 避免法律損失74.8 適應(yīng)wto的形勢 科學(xué)改進項目成本核算制度85 結(jié)論8參考文獻9謝 辭10建筑企業(yè)成本管理研究1 緒論1.1 問題的提出當(dāng)前，隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，以建設(shè)工程招投標(biāo)為主要特征的建筑市場已經(jīng)形成。市場的競爭突出體現(xiàn)在造價競爭上，建筑企業(yè)要想

6、生存和發(fā)展，就必須走加強企業(yè)成本管理、降耗節(jié)能內(nèi)耗的路子，通過降低成本，把影響企業(yè)成本的各項耗費控制在計劃范圍之內(nèi)，以增強建筑企業(yè)市場適應(yīng)能力和競爭能力，最終實現(xiàn)經(jīng)濟效益的最大化。1.2 本文的研究意義通過對當(dāng)前建筑企業(yè)項目成本管理的現(xiàn)狀分析， 解決企業(yè)成本管理的問題，對成本形成過程中實際發(fā)生的各種生產(chǎn)耗費進行嚴(yán)格控制和監(jiān)督，杜絕一切超支浪費現(xiàn)象。同時，不斷采取降低成本的改進措施，以實現(xiàn)最優(yōu)的降本目標(biāo)和保證合理的成本補償為目的，實現(xiàn)對人、財、物資源的合理配置，以最少的投入取得最大的經(jīng)濟效益。1.3 本文的研究內(nèi)容 1.3.1 建筑企業(yè)項目成本管理存在的問題及現(xiàn)狀分析針對建筑企業(yè)的成本管理現(xiàn)狀進

7、行深入的探究分析，找出權(quán)責(zé)不統(tǒng)一，獎罰不合理，質(zhì)量、工期、成本三者關(guān)系把握不合理，管理人員素質(zhì)過低、責(zé)任心不強等一系列問題，并對這些問題逐一地剖析。1.3.2 建筑企業(yè)成本管理的控制方法 根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀和存在的問題，分析問題的產(chǎn)生原因，結(jié)合我國建筑企業(yè)的現(xiàn)狀，提出了全員成本管理和全壽命周期的成本管理的控制方法。1.3.3 探討建筑企業(yè)項目成本管理存在問題的解決方法通過分析建筑企業(yè)項目成本管理中存在的問題，如責(zé)任、權(quán)利、利益不能很好的協(xié)調(diào)結(jié)合，忽視質(zhì)量成本、工期成本，以及材料管理不過關(guān)等問題，找出相應(yīng)的對策，加強企業(yè)的成本管理。2 目前我國建筑企業(yè)項目成本管理的存在的問題及現(xiàn)狀分析2.1 沒有形

8、成一套完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制任何管理活動，都應(yīng)建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。現(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來1。有些項目經(jīng)理部簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系。例如某工程項目，因質(zhì)量問題導(dǎo)致返工，造成直接經(jīng)濟損失10多萬元，結(jié)果因職責(zé)分工不明確，找不到直接負(fù)責(zé)人，最終不了了之，使項目蒙受了巨大的損失，而真正的責(zé)任人卻逃脫了應(yīng)有的懲罰。又如某項目經(jīng)理部某技術(shù)員提出了一個經(jīng)濟可行的施工方案，為項目部節(jié)省了10多萬元的支出，此種情況下，如果不進行獎勵，就會在一定程度上挫傷技術(shù)發(fā)明人的積極性，不利于項

9、目部更進一步的技術(shù)開發(fā)，也就不利于工程項目的成本管理與控制。2.2 忽視工程項目“質(zhì)量成本”的管理和控制 “質(zhì)量成本”是指為保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而蒙受的經(jīng)濟損失?！百|(zhì)量成本”分為內(nèi)部故障成本(如返工、停工等引起的費用)、外部故障成本(如保修、索賠等引起的費用)、質(zhì)量預(yù)防費用和質(zhì)量檢驗費用等4類2。保證質(zhì)量往往會引起成本的變化，但不能因此把質(zhì)量與成本對立起來。長期以來，我國施工企業(yè)未能充分認(rèn)識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習(xí)慣于強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟效益不理想，企業(yè)資本

10、積累不足；項目經(jīng)理部卻存在片面追求經(jīng)濟效益，而忽視質(zhì)量，雖然就單項工程而言，利潤指數(shù)可能很高，但是因質(zhì)量上不去，可能會增加因未達到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成很壞的不良影響。2.3 忽視工程項目“工期成本”的管理和控制“工期成本”是指為實現(xiàn)工期目標(biāo)或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費用。工期目標(biāo)是工程項目管理三大主要目標(biāo)之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。我國施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠，特別是項目經(jīng)理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關(guān)系很少進行深入研究，有時會盲目地趕

11、工期要進度，造成工程成本的額外增加。2.4 項目經(jīng)理人員經(jīng)濟觀念不強目前，我國的施工項目經(jīng)理部普遍存在一種現(xiàn)象，即在項目內(nèi)部，搞技術(shù)的只負(fù)責(zé)技術(shù)和質(zhì)量，搞工程的只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進度，搞材料的只負(fù)責(zé)材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責(zé)清晰，分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創(chuàng)造的。如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量，選用可行、卻不經(jīng)濟的方案施工，必然會保證了質(zhì)量但增大了成本；如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā)，采購高強優(yōu)質(zhì)高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來3。2.5 成本核算留于形式，指導(dǎo)意義不大一般來說，每個項目雖配有預(yù)結(jié)算員，但其所

12、從事的工作也只是按圖按現(xiàn)場指令算量，作為結(jié)算依據(jù)之一，在施工過程中無將成本預(yù)算和成本核算結(jié)合起來，由于項目沒有階段成本分析，沒有分部分項成本分析，沒有實際成本與預(yù)算成本、計劃成本的比較，沒有幢號、班組成本分解，因此對項目施工指導(dǎo)意義不大。加上獎勵機制不健全，獎罰辦法不落實，成本超支與大多數(shù)人的個人收入無直接掛鉤，因此管理人員對情況并不十分關(guān)心，不少人根本不知道自己所負(fù)責(zé)工程部分的計劃成本、預(yù)算成本和實際成本情況，只要進度跟得上，總體感覺就很良好。由于沒有分階段分項目成本控制，沒有分部分項成本控制，所以最后項目完工后成本也就沒有有效控制，有時甚至到結(jié)算時才知道項目虧損。3 建筑企業(yè)成本管理的控制

13、方法3.1 全員管理成本管理應(yīng)該是全員管理，成本控制決不單純是施工管理人員、財務(wù)人員的任務(wù)，而是全體工程參加者的共同責(zé)任。它涉及到各個部門：施工管理部、財務(wù)部門、質(zhì)量部、技術(shù)部門、安全部門、經(jīng)營部門、人事部門等。成本控制要做到全員參與，樹立全員經(jīng)濟意識，可以在公司的內(nèi)部通過簽訂相應(yīng)經(jīng)濟合同，理順公司內(nèi)部經(jīng)濟關(guān)系，做到各單位之間相互協(xié)作、相互制約，責(zé)任分工明確，權(quán)力利益相配套4。3.2 全壽命周期管理成本控制要對整個項目的壽命周期進行控制管理，而不僅僅是對工程成本進行簡單的會計成本核算。3.2.1 事前預(yù)測做到“開工前期量化指標(biāo)下達，施工過程心中有數(shù)”。承接項目之前，可采取風(fēng)險預(yù)測技術(shù)，對工程項

14、目進行可行性風(fēng)險評估，將風(fēng)險降到最低程度。利用價值工程，分析工程的功能要求，在保證工程質(zhì)量和工期的前提下，提出各種施工方案，并從技術(shù)和經(jīng)濟上進行對比評價，尤其是考慮到主要建材市場價格在一定時期內(nèi)大幅度上揚可能會對施工成本造成的影響，在工程開工的初期就做要好價差分析并及時向上反映，對于日后的結(jié)算及個別工程的調(diào)整工作具有積極意義。另外，應(yīng)盡量提高投標(biāo)工程量估算的可靠性，便于宏觀調(diào)控標(biāo)價。這樣既保證投標(biāo)的中標(biāo)率，又可以盡量保證各專業(yè)工程的成本及合理利潤。在對工程進行功能分析、對材料進行性能分析的基礎(chǔ)上力求通過采用先進的施工工藝和經(jīng)濟做法達到降耗的目的。通過建立分包商、材料商資料庫來選擇合適的分包商和

15、材料商，也可對分包商、材料商采用招投標(biāo)，“貨比三家”，選擇經(jīng)濟實力強有現(xiàn)場管理經(jīng)驗、技術(shù)力量好、有熟練工人的分包商，以及產(chǎn)品質(zhì)量好、供貨時間能保證、信譽好的材料商。運用統(tǒng)籌法，做好各生產(chǎn)要素配置。對周轉(zhuǎn)材料和機械設(shè)備是購買還是租賃也要反復(fù)比較分析，對于工程量有限、工期短的工程應(yīng)采用租賃方式；對于工程量大、施工工期長可根據(jù)具體情況采用購置或部分購置方案。其決策的唯一標(biāo)準(zhǔn)就是在滿足施工生產(chǎn)及質(zhì)量的前提下采用最經(jīng)濟的方案。3.2.2 事中控制即工程成本形成過程中的控制，做到“施工前有指標(biāo)下達，施工過程中不斷調(diào)整”，切實控制住成本。按照工程施工本身的要求和內(nèi)在規(guī)律，編制出技術(shù)先進、工藝合理、組織精干、

16、成本經(jīng)濟的施工方案，均衡安排各個分項工程的進度，按照平面流水、立體交叉的作業(yè)原則，合理確定工程施工網(wǎng)絡(luò)設(shè)計，保證工作面不閑置、工序作業(yè)不間斷、土建和安裝各班組協(xié)調(diào)有序的作業(yè)。各分項工程都要控制住材料的使用，為了降低損耗，可實行限額領(lǐng)料制度，根據(jù)實際情況同各班組或分包商確定合理損耗率，實行包干使用、節(jié)約有獎、超額則罰，使材料用量與個人經(jīng)濟效益掛鉤；實行收料驗收制度，清點數(shù)量，收料人員簽字，材料部門建立材料明細(xì)賬，防止現(xiàn)場倉庫賬目與實物不符，領(lǐng)料時，施工作業(yè)班組應(yīng)清點并確認(rèn)，嚴(yán)格按照領(lǐng)料制度辦理領(lǐng)料手續(xù)，杜絕浪費和盜竊漏洞；材料用量要合理，既要減少現(xiàn)場材料過多而造成的管理麻煩，又可少投入有限的貨幣

17、資金，有利于增強資產(chǎn)的流動性，提高資金的利用率；機械設(shè)備和周轉(zhuǎn)材料要合理調(diào)度，嚴(yán)格按施工總平面堆放保存，避免二次搬運和損耗浪費；同時要想方設(shè)法減少和避免無效管理和勞動，把降低工程成本的觀念滲透到每個施工管理環(huán)節(jié)中9。無論工程進展到何種程度，管理及施工人員均應(yīng)根據(jù)事前的目標(biāo)成本，做好事中成本控制。建立完整的成本管理系統(tǒng)，所有收支按單位工程單獨列賬，逐月分析各分部分項成本計劃的執(zhí)行結(jié)果，查明成本節(jié)約和超支的原因及其影響因素，尋求進一步降低成本的途徑和方法，并編寫出成本分析報告和盈虧預(yù)測報告，以便公司領(lǐng)導(dǎo)和項目經(jīng)理隨時掌握項目的成本情況，采取有力措施，防止工程竣工時成本超支。另外，行業(yè)中存在著許多工

18、程的工期被大幅度壓縮的現(xiàn)象，工程施工過程中無法按常規(guī)進行施工流水及成本有序的科學(xué)管理，在這種情況下，公司職能部門及現(xiàn)場管理部門應(yīng)提前預(yù)見、雙管齊下做好成本控制：一方面對于此種工程應(yīng)在工期確定后盡快進行項目預(yù)測，及時向投資方提出由于趕工而造成的增加費用預(yù)算；另一方面由現(xiàn)場項目部及時針對現(xiàn)場情況提出成本節(jié)約措施，盡可能順暢地安排施工流水，不能因為工期而忽視效益，盡量做到在最不利的前提下合理節(jié)約。 3.2.3 事后控制“事后清算，以做后效”，做好成本考核和成本分析。工程竣工后，一般會有大量成本費用尚未歸集到成本賬中（例如分包、勞務(wù)費、租賃費、加工定貨的結(jié)算未及時敲定直接影響工程成本的歸集），這就要確

19、定各項費用的結(jié)算目標(biāo)，及時確定該工程的總成本，為與建設(shè)單位做經(jīng)濟結(jié)算奠定基礎(chǔ)。根據(jù)工程成本結(jié)果評價項目成本管理工作的得失，寫出完整總結(jié)報告，為成本管理各環(huán)節(jié)提供必要的資料，落實獎罰制度。4 建筑企業(yè)項目成本管理中存在問題的對策分析4.1 建立規(guī)范、統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制 責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理模式和體制，應(yīng)遵循民主集中制原則和標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的原則進行建立5。施工項目經(jīng)理部是以項目經(jīng)理為核心的相對獨立的經(jīng)濟實體，施工企業(yè)成本管理的主體是施工項目經(jīng)理部，施工項目經(jīng)理部成本管理的主體是項目全體管理人員及施工作業(yè)隊全體施工人員，項目經(jīng)理是項目成本管理主體的核心領(lǐng)導(dǎo)，這樣形成了一個以項目

20、經(jīng)理為核心的成本管理體系。對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責(zé)和范圍要進行明確的界定；賦予相應(yīng)的權(quán)利，以充分有效地履行職責(zé)；在責(zé)任支配下完成工作任務(wù)后，需要用一定物質(zhì)獎勵去刺激，徹底打破過去那種干好干壞一個樣，干多干少一個樣的格局。這樣層層落實，逐級負(fù)責(zé)，使項目成本管理工作做到責(zé)權(quán)利無空白，無重疊，事事有人管，責(zé)任有人擔(dān)，杜絕了推托扯皮，一切有章可循，有據(jù)可查，使項目的成本管理工作形成一個完整的成本管理體系，便于形成責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制，便于調(diào)動職工的積極性和主動性，便于大家共同為項目的成本管理獻計獻策。4.2 從質(zhì)量成本管理上要效益對施工企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量并非越高越好，超過合理

21、水平時，屬于質(zhì)量過剩。無論是質(zhì)量不足或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加，都要通過質(zhì)量成本管理加以調(diào)整。質(zhì)量成本管理的目標(biāo)是使4類質(zhì)量成本的綜合達到最低值。一般來說，質(zhì)量預(yù)防費用起初較低，隨著質(zhì)量要求的提高逐漸會增加，當(dāng)質(zhì)量達到一定水平再要求提高時，該項費用就會急劇上升。質(zhì)量檢驗費用較為穩(wěn)定，不過隨著質(zhì)量的提高也會有一定程度的增長。而質(zhì)量損失則不然，開始時因質(zhì)量較差，損失很大，隨著產(chǎn)品質(zhì)量不斷改進，該項損失逐步減少。三者交叉的作用，必須能找到一個質(zhì)量成本最低的理想點。正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系即質(zhì)量損失(內(nèi)、外部故障損失)、預(yù)防費用和檢驗費用間的相互關(guān)系，采用科學(xué)合理、先進實用的技術(shù)措施，

22、在確保施工質(zhì)量達到設(shè)計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。項目經(jīng)理部也不能為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力而使工程全面出現(xiàn)質(zhì)量過?，F(xiàn)象，導(dǎo)致完成工程量不少，經(jīng)濟效益低下的被動局面。4.3 從工期成本控制上要效益如何處理工期與成本的關(guān)系，是施工項目成本管理工作中的一個重要課題，即工期成本的管理與控制對施工企業(yè)和施工項目經(jīng)理部來說，并不是越短越好，而是需要通過對工期的合理調(diào)整來尋求最佳工期點成本，把工期成本控制在最低點。工期成本管理的目標(biāo)是正確處理工期與成本的關(guān)系，使工期成本的總和達到最低值。工期成本表現(xiàn)在兩個方面，一方面是項目經(jīng)理部為了保證工期而采取的措施費用；一方面是因為工期拖延而導(dǎo)致的業(yè)主索賠

23、成本，這種情況可能是由于施工環(huán)境及自然條件引起的，也可能是內(nèi)部因素所造成，如停工、窩工、返工等，因此所引起的工期費用，可稱其為工期損失6。一般來說，工期越短，工期措施成本越小；但當(dāng)工期短至一定限度時，工期措施成本則會急劇上升。而工期損失則不然，因自然條件引起的工期損失，其損失額度相應(yīng)較小，通常情況下不予賠償或賠償額度較小，該部分工期損失可不予考慮。因施工項目內(nèi)部因素造成的工期損失，隨著時間的推移，經(jīng)驗的積累會逐漸減少。綜合工期成本的各種因素，就會找到一個工期成本為最低的理想點。這一點也就是工期最短并且成本最低的最優(yōu)點。由于內(nèi)外部環(huán)境條件及合同條件的制約，保證合同工期和降低工程成本是一個十分艱巨

24、的任務(wù)，因此，必須正確處理工期成本的兩個方面的相互關(guān)系，即工期措施成本和工期損失之間的相互關(guān)系。在確保工期達到合同條件的前提下，盡可能降低工期成本，切不可為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力，盲目搶工期趕進度，造成增大項目成本，導(dǎo)致項目虧損。4.4 做好項目成本分析 項目成本分析就是通過月度、年（半年）度及階段的經(jīng)濟活動分析來找到項目成本偏差的原因及降低項目成本的具體方法，從而實現(xiàn)項目的盈利7。4.4.1 月度經(jīng)濟活動分析項目經(jīng)理部統(tǒng)計員每月月末負(fù)責(zé)編報各單位工程施工產(chǎn)值完成情況月度報表，經(jīng)監(jiān)理確認(rèn)后報建設(shè)單位作為當(dāng)月回收工程款的依據(jù)和項目成本核算的依據(jù)。報表必須詳細(xì)列出當(dāng)月施工產(chǎn)值完成的具體部位和工

25、程量，并對當(dāng)月的人、材、機及管理費用、間接費用作詳細(xì)的分析。由項目勞資員作當(dāng)月人工費支出分析報表，材料稽核員作當(dāng)月材料耗料報表，然后匯總到項目成本員作項目當(dāng)月成本報表，再與當(dāng)月內(nèi)部報量扣除項目應(yīng)上繳公司的費用（即項目當(dāng)月收入）對比，得出當(dāng)月成本盈虧的數(shù)額；由項目經(jīng)理組織項目有關(guān)的人員（項目副經(jīng)理、勞資員、預(yù)算員、材料員、技術(shù)員、施工員等）召開項目當(dāng)月的經(jīng)濟活動分析會，對當(dāng)月的成本具體分析，分析項目當(dāng)月盈虧的具體原因，并制定改進措施，指導(dǎo)下月的施工生產(chǎn)及成本控制目標(biāo)。4.4.2 年（半年）度經(jīng)濟活動分析每半年或一年根據(jù)項目完成的施工產(chǎn)值作半年或年度的成本報表，再對項目半年或一年發(fā)生的成本作具體的

26、分析，分析盈虧的原因，并找出降低成本的途徑和杜絕虧損的措施。4.4.3 階段性的經(jīng)濟活動分析一般包括基礎(chǔ)完工、主體結(jié)構(gòu)完工、裝修工程完工（即工程竣工）的經(jīng)濟活動分析。每一階段的完工標(biāo)志著這一階段成本的截止，必須作詳細(xì)的分析，通過分析項目成本盈虧的原因，找出項目盈利點及虧損點，為公司以后的項目成本管理及項目承包積累經(jīng)驗。工程竣工決算后，由項目部編制詳細(xì)的結(jié)算資料及成本資料交公司，由公司預(yù)結(jié)算部門對項目部進行結(jié)算資料審核，公司財務(wù)部門對該工程成本資料進行審核。由公司審計部對該工程的盈虧情況作詳細(xì)審查，并做出該工程盈虧額認(rèn)定內(nèi)部審計報告，如工程確有盈利，將按項目承包責(zé)任狀的精神，結(jié)合項目其他指標(biāo)的完

27、成情況確認(rèn)項目贏利的兌現(xiàn)額度，并報公司領(lǐng)導(dǎo)及主管部門領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后對項目經(jīng)理及經(jīng)理部的全體人員給予獎勵。 4.5 加強材料管理加強材料管理是項目成本控制的重要環(huán)節(jié)，一般工程項目，材料成本占造價的60左右，控制工程成本，材料成本尤其重要，如果忽視材料管理，項目成本管理就無從談起，材料管理必須是全方位、全過程管理8。首先，工程從中標(biāo)后，公司和項目部組織施工技術(shù)人員編制施工預(yù)算，經(jīng)過審批后的施工預(yù)算作為項目部編制材料需求量計劃的依據(jù)，同時也是項目部對操作層限額領(lǐng)料的依據(jù)。施工預(yù)算報材料部門，由材料部門根據(jù)項目部編制的采購計劃和企業(yè)的資金情況采購材料，如施工過程中發(fā)現(xiàn)超額用料，材料管理人員必須立即查核原因

28、，如屬工程變更造成，必須有工程變更證明材料方可領(lǐng)用，強化材料計劃的嚴(yán)格性。公司材料采購實施招投標(biāo)，各項目部的施工預(yù)算中的主要材料由公司材料采購部門采購，其它材料由項目部自行采購，采購時采用“總量訂貨，分批采購”避免積壓和浪費。材料的采購量和單價要有專門機構(gòu)監(jiān)控。項目部委托書中對所委托的采購材料的質(zhì)量、價格、服務(wù)、驗收辦法、交貨時間均應(yīng)予以約定。4.6 強化經(jīng)濟觀念，樹立全員經(jīng)濟意識施工企業(yè)必須加大宣傳力度，樹立全員經(jīng)濟意識。首先要統(tǒng)一思想認(rèn)識，從項目管理人員到普通施工人員要進行經(jīng)濟教育，灌輸經(jīng)濟意識，把一切為了效益的意識深深地刻在每個職工的腦海里，對于施工作業(yè)隊除組織大規(guī)模的教育外，還要通過大

29、幅標(biāo)語、宣傳欄進行宣傳。諸如“節(jié)約光榮，浪費可恥”，“建名牌工程，創(chuàng)最佳效益”等等，使每一位職工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是組織培訓(xùn)，提高專業(yè)人員的素質(zhì)，這是實現(xiàn)成本目標(biāo)的保證。4.7 完善成本管理辦法，完善合同文本，避免法律損失每一個工程項目都有其自身的特點，要根據(jù)工程項目本身的特點，制定有針對性的項目成本管理辦法，如項目質(zhì)量成本管理辦法、工期成本管理辦法、項目招投標(biāo)管理辦法、合同評審管理辦法、材料使用控制辦法等管理辦法。這些管理辦法應(yīng)是責(zé)任到人、切實可行的具有較強操作性的辦法，使項目的成本控制有法可依，有章可循，有據(jù)可查10。施工項目的各種經(jīng)濟活動，都是以合同或協(xié)議的形式出現(xiàn)

30、，如果合同條款不嚴(yán)謹(jǐn)，容易讓對方鉆空子，造成自己蒙受損失時應(yīng)有的索賠條款不能成立，產(chǎn)生不必要的損失。所以必須細(xì)致周密的訂立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮贤瑮l款。首先，要有相對固定的經(jīng)濟合同管理人員，并且精通經(jīng)濟合同法規(guī)有關(guān)知識，必要時應(yīng)持證上崗；其次是要加強經(jīng)濟合同管理人員的工作責(zé)任心；三是要制定相應(yīng)固定的合同標(biāo)準(zhǔn)格式。施工項目合同基本上有以下幾類：委托加工合同、購貨合同、分包合同、勞務(wù)合同、技術(shù)服務(wù)合同、租賃合同、其它協(xié)議等。各種合同條款在形成之前應(yīng)由工程、技術(shù)、合同、財務(wù)、成本等業(yè)務(wù)部門參與定稿，使各項條款的內(nèi)涵清楚，嚴(yán)謹(jǐn)不漏。4.8 適應(yīng)wto的形勢，科學(xué)改進項目成本核算制度隨著我國進入wto，我國建筑企業(yè)將走向世界，在國際市場上，建筑企業(yè)將承受各種風(fēng)險，這就要求項目管理人員要具備較強的業(yè)務(wù)技術(shù)水平、職業(yè)道德素質(zhì)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)應(yīng)用能力和開拓、創(chuàng)新、判斷、應(yīng)變能力，并利用各種手段去防范、避免風(fēng)險，加強目標(biāo)管理，落實考核責(zé)任制，以工程合同為紐帶，增強工程索賠意識，向科學(xué)管理要效益，使企業(yè)得以生存和發(fā)展。同時建筑施工企業(yè)要積極研討wto的有關(guān)規(guī)則，建立健全適應(yīng)市場發(fā)展的成本核算體系、成本核算制度和相應(yīng)激勵制度，調(diào)動項目管理人員工作積極性，不斷提高成本核算管理體系的運行質(zhì)量，把工程項目部建設(shè)成一