沃爾瑪績效管理與薪酬管理報(bào)告

1、精品資料沃爾瑪績效管理與薪酬管理報(bào)告一、沃爾瑪公司簡介沃爾瑪百貨有限公司 由美國零售業(yè)的傳奇人物 山姆沃爾頓先生于1962年 在阿肯色州成立。經(jīng)過四十余年的發(fā)展，沃爾瑪百貨有限公司已經(jīng)成為美國最大 的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。主要業(yè)態(tài)：沃爾瑪購物廣場（主要業(yè)態(tài)，面積在10000-20000 平方米，經(jīng)營 品種2萬種左右）、山姆會員店（營業(yè)面積:2萬以上，經(jīng)營品種5000種左右）、 沃爾瑪社區(qū)店沃爾瑪于1996年8月在深圳開設(shè)了中國第一家沃爾瑪購物廣場和 第一家山姆會員商店。沃爾瑪是目前世界上最大的零售商，2004年全球銷售額達(dá)2852億美元， 連續(xù)四年排名財(cái)富雜志世界 500強(qiáng)企業(yè)榜首

2、，同時，沃爾瑪在全球多個國 家被 評為“最受贊賞的企業(yè)”和“最合適工作的企業(yè)”之一。目前，沃爾瑪在 全球開設(shè)了超過6000家商場，員工總數(shù)160多萬。每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩徒? 億4千萬人次，商店分布在美國、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中國、韓國、德國、英國、日本、危地馬拉、薩爾瓦多、洪都拉斯、尼加拉瓜和哥斯達(dá)黎加等16個國家。 沃爾瑪于1996年進(jìn)入中國，在深圳開設(shè)了第一家 沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。目前沃爾瑪在中國經(jīng)營多種業(yè)態(tài)，包括購物廣場、山姆會員商店、社區(qū)店等， 在全國創(chuàng)造了超過50,000個就業(yè)機(jī)會。 沃爾瑪在中國的經(jīng)營始終堅(jiān)持本地采 購，目前，沃爾瑪中國與近2萬家供應(yīng)

3、商建立了合作關(guān)系，銷售的產(chǎn)品中本地 產(chǎn)品超過95%;同時，沃爾瑪中國注重人才本土化，鼓勵人才多元化，特別是培 養(yǎng)和發(fā)展女性員工及管理層。目前沃爾瑪中國超過99.9%的員工來自中國本土，商場總經(jīng)理100%由中國本土人才擔(dān)任，高級管理團(tuán)隊(duì)中女性管理者占比達(dá)43%。2009年公司成立了 “沃爾瑪中國女性領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展委員會”，以加速推動女 性的職業(yè)發(fā)展。沃爾瑪至今在華的總投資額達(dá)17億元人民幣，創(chuàng)造了超過 36,000個就業(yè)機(jī)會。作為一個出色的企業(yè)公民，沃爾瑪自進(jìn)入中國就積極開展 社區(qū)服務(wù)和慈善公益活動，十年累計(jì)向各種慈善公益事業(yè)捐獻(xiàn)了超過2,550萬元的物品和資金。二、沃爾瑪績效管理1. 沃爾瑪?shù)目冃?/p>

4、管理現(xiàn)狀一個企業(yè)的績效管理往往是與其人力資源戰(zhàn)略，甚至是整個公司戰(zhàn)略相聯(lián)系 的。沃爾瑪?shù)目冃Ч芾硪沧裱@一管理邏輯。沃爾瑪?shù)目冃Ч芾砀觽?cè)重員工的主動性、協(xié)作性、責(zé)任心等。沃爾瑪年度 評估中的六個指標(biāo)：專業(yè)知識、責(zé)任心、主動性、可靠性、顧客服務(wù)、判斷力、 顧客服務(wù)、合作性，也正體現(xiàn)了這一點(diǎn)。沃爾瑪?shù)目冃Ч芾眢w系績效管理是一個完整的過程，包括績效計(jì)劃制定、績效實(shí)施與輔導(dǎo)、績效評 價和績效反饋?？冃Ч芾硪越M織戰(zhàn)略為導(dǎo)向，為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略服務(wù)，它的核心目的 是，不斷提高員工和組織績效，即提升員工能力。通過下表可以做一個對比。過理的亢解件浮印過秤中的局郵環(huán)節(jié)和手段一個完命的皆理過禪桿眼點(diǎn)過去過去、現(xiàn)在和將

5、來時叭上業(yè)績的考核和判斷信息鞫增業(yè)績輔尋方法單向if ffl*雙向初緞注就站果注祇過程指標(biāo)設(shè)普靜態(tài)誰曹動態(tài)參與號鐵目的獎爍能力開覽和捉高朝題解決事厲解決址程屮解決評價肘聞期術(shù)評怵過程中平斷反饋栢翩術(shù)評價相結(jié)X沃爾瑪目前的主要績效考核形式為年度評估，評估內(nèi)容包括專業(yè)知識、責(zé)任 心、主動性、可靠性、顧客服務(wù)、判斷力、顧客服務(wù)、合作性，六個方面。但是 這些維度都相對空洞、主觀，難以衡量，在每年的評估中大多情況都是根據(jù)主管 個人的感覺對員工進(jìn)行評估、打分。而員工日常的考核則僅以考勤情況為準(zhǔn)。由此可見，沃爾瑪目前則偏重于績效考核，主要的考核內(nèi)容為考勤，以及一 些相對主觀、難以衡量的指標(biāo)。而且，這種考核缺

6、乏對員工中期的輔導(dǎo)和溝通， 并沒有對員工績效的提高起到很大的促進(jìn)作用。甚至這種考核會打擊員工的工作 積極性。因此沃爾瑪在員工的考核上還需充分認(rèn)識到績效管理的重要性，摒棄傳統(tǒng)觀念，以科學(xué)的方法來促進(jìn)績效管理工作的進(jìn)步，促進(jìn)員工的進(jìn)步。2. 績效管理中存在的問題2.1考核內(nèi)容不全面績效考評的內(nèi)容，體現(xiàn)了企業(yè)對員工的基本要求?？荚u內(nèi)容是否科學(xué)、合理,直接影響到績效考評的質(zhì)量。通常企業(yè)的績效考評包括德、能、勤、績四項(xiàng)基本 內(nèi)容。在沃爾瑪雖然設(shè)立了考核員工關(guān)鍵績效的很多維度，但是真正對考核結(jié)果 起到影響的只有三個指標(biāo)：2.1.1員工的考勤也就是人力資源部每天所記錄下的員工簽到情況。主要有遲到、早退、曠工

7、等例外。這項(xiàng)指標(biāo)是目前唯一能量化的考核指標(biāo)，在實(shí)際的考核中并未起到多大 的作用。2.1.2獎勵情況通常是一年內(nèi)員工所受到的獎勵，包括成功指導(dǎo)、Great job卡、月度優(yōu)秀員工、季度優(yōu)秀員工和年度優(yōu)秀員工。 但是由于暈輪效應(yīng)等，主管對一個員工的 評價往往會根據(jù)自己的主觀判斷進(jìn)行，所以這種感性的評價往往也會引起員工的 不滿，其公平性也受到質(zhì)疑。2.1.3指導(dǎo)情況在沃爾瑪會根據(jù)員工所犯錯誤的情況給予員工不同程度的懲罰，沃爾瑪稱之為“改進(jìn)指導(dǎo)”，包括口頭指導(dǎo)、書面知道、決定日、無薪停職和終止聘用。2.2指標(biāo)不合理盡管沃爾瑪針對員工的考核設(shè)立了六個關(guān)鍵維度，也存在多項(xiàng)考核指標(biāo)，但是基本上都是一些難以量

8、化的指標(biāo)，無法去客觀評價，考核指標(biāo)如下表所示：關(guān)鍵指標(biāo)專熟悉公司的文化、政策、程序具有勝任本職工作的知識和技能，掌握相關(guān)業(yè)務(wù)的知識和技能專吸收新知識，不斷自我學(xué)習(xí)和提升，并積極參加各項(xiàng)指定的培訓(xùn)，且成業(yè)績優(yōu)秀知識責(zé)任心責(zé) 在工作中嚴(yán)格執(zhí)行公司的政策和程序堅(jiān)持“日落原則”，按時完成工作工作中及時發(fā)現(xiàn)存在的風(fēng)險和隱患，并提出解決方法主動性主靈活運(yùn)用專業(yè)技能，主動尋求更加高效的工作方法工作積極、主動，勇于接受挑戰(zhàn)，克服困難并積極解決問題工作中力求超越預(yù)期目標(biāo)可靠性可保質(zhì)保量完成工作，準(zhǔn)確性咼誠實(shí)，自律性高；認(rèn)同公司文化，維護(hù)及提升良好的公司形象出勤率高，準(zhǔn)時出勤，并持之以恒顧客服顧 尊重顧客、站在對

9、方的角度去考慮冋題有強(qiáng)烈的服務(wù)意識，對顧客的需求在第一時間做出反應(yīng)對內(nèi)部和外部顧客均堅(jiān)持關(guān)注其期望值及需求，并竭力為顧客提供服務(wù)，力求滿足并超越顧客的需求務(wù)判斷力判 處理問題不受個人情緒影響，以實(shí)際情況作為判斷依據(jù)分清工作的輕重緩急，處理事情有主次之分面對顧客的需求，適當(dāng)平衡公司和顧客需求，并做出合理判斷，達(dá)到雙贏的結(jié)果合作性合服從主管合理的工作指導(dǎo)，與同事和諧相處具備良好的溝通能力，及時分享工作信息，樂于協(xié)助同事解決工作問題具備良好的團(tuán)隊(duì)精神，積極參加公司的各項(xiàng)活動通過此表我們可以看到很多考核指標(biāo)， 這些指標(biāo)看似合理，也都體現(xiàn)了沃爾 瑪?shù)膬r值觀、經(jīng)營理念等，但是很多都是一些軟指標(biāo)難以把握，例

10、如責(zé)任心、顧 客服務(wù)等這些指標(biāo)。但是卻沒有一個衡量的具體標(biāo)準(zhǔn)，所以這些指標(biāo)變得模糊不 可量化。而績效管理真正的目的卻沒有達(dá)到， 即費(fèi)時費(fèi)力，又沒有回報(bào)甚至是帶 來反作用。2.3考核方法不當(dāng)沃爾瑪在基層員工的考核上采用綜合評價的方法，只對員工的所作所為進(jìn)行 整體的評價和鑒定。它不以工作分析為基礎(chǔ)，雖然也劃分了六個維度，但只是粗 線條的、輪廓的、定性的描述，這種考核實(shí)際上與員工的具體表現(xiàn)和工作成績關(guān) 系并不太大。所以考核的結(jié)果也就難以讓人折服。2.4考核主體單一就其周年評估來講，考績的執(zhí)行者也只有兩個，即直接主管和員工本人。直 接主。管對員工進(jìn)行評估是合理的，同時員工的自我評價是對自我工作的總結(jié)，

11、 使考核變得相對客觀。但是這種考評存在著嚴(yán)重的弊端首先是暈輪效應(yīng)的影響，其次是人情觀念的影響。這樣的考核就導(dǎo)致了平均 主義，優(yōu)秀員工與不努力工作的員工得到的評價差不多，拿到的薪酬差不多，結(jié)果會挫傷員工工作的積極性，與績效考核的目的背道而馳。2.5考核期限過長沃爾瑪對員工的考核分為試用期評估、周年評估、升職評估三種。但是由于 零售行業(yè)的員工流動率很高，有相當(dāng)一部分員工在沃爾瑪工作不滿一年， 每次評 估都會面臨的很多新員工無法參與周年考評， 而這一部分員工只能參與試用期的 評估。周年評估往往與薪酬福利聯(lián)系在一起，是升職增薪的重要依據(jù)。所以對相當(dāng)部分新員工來說，失去了這種機(jī)會，所以考核就缺乏了公平性

12、。3. 沃爾瑪績效管理采取的改進(jìn)措施沃爾瑪?shù)目冃Ц倪M(jìn)措施可從戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略體系兩個方面進(jìn)行：3.1績效管理的戰(zhàn)略目的3.1.1評估過往績效幫助員工改進(jìn)績效考評包括對員工的素質(zhì)、知識技術(shù)等進(jìn)行推斷和評估，作為以后培訓(xùn)的 依據(jù)，來幫助員工的進(jìn)步。3.1.2供調(diào)配和升遷的依據(jù)績效管理能夠?yàn)槠髽I(yè)人力資源管理提供一個客觀公平的標(biāo)準(zhǔn)，并依據(jù)這個考 核的結(jié)果決定晉升、獎懲、調(diào)配等。3.1.3激勵員工績效管理中的不斷激勵和反饋，以及提供學(xué)習(xí)新技能的機(jī)會，可以使員工以 平和的心態(tài)正視個人長短，正確看待物質(zhì)利益，避免員工過分看重物質(zhì)結(jié)果。3.1.4提高企業(yè)競爭力充分調(diào)動員工積極性、鼓勵創(chuàng)新、進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作的組織文化

13、和工作氣氛，從 而提高組織的績效，增強(qiáng)競爭力。3.1.5提高管理有效性充分參與績效計(jì)劃和績效溝通的基礎(chǔ)上，多些坦誠，從而減少員工對管理者的抵觸情緒，樹立管理者的威信。3.2績效管理體系的改進(jìn)3.2.1做好職務(wù)分析作為大型連鎖超市，每個員工所在崗位或所從事的特定工作不同，對其工作內(nèi)容、工作方式、工作目標(biāo)等都有著極其精確的要求。在進(jìn)行工作界定時，不僅 要對每一個崗位的工作進(jìn)行界定，還應(yīng)該進(jìn)一步對某一特定工作進(jìn)行界定， 使得 每一個在特定崗位從事特定工作的員工都能夠明確自己的崗位職責(zé)和工作標(biāo)準(zhǔn)。3.2.2制定績效考核的關(guān)鍵績效指標(biāo)并非所有的績效表現(xiàn)都應(yīng)該受到同等程度的獎勵， 必須按照重要性的不同進(jìn)

14、行關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的對比和選取。在選擇績效指標(biāo)時，要平衡和處理好短期與長期、 結(jié)果與過程、局部和整體的關(guān)系。3.2.3績效考核方法與周期采用目標(biāo)管理法。它主要包括事先制定工作任務(wù)的目標(biāo)，中間進(jìn)行過程管理， 最后看結(jié)果達(dá)到與否進(jìn)行績效反饋。 在目標(biāo)管理系統(tǒng)中，首先要明確管理層進(jìn)行 的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)，接下來這些目標(biāo)被層層分解成部門目標(biāo)， 進(jìn)而分配 到具體的單個員工。以此來確定員工個人的績效考評的標(biāo)準(zhǔn)。324制定工作計(jì)劃進(jìn)行績效面談與員工達(dá)成共識后制定工作計(jì)劃，制訂完成工作目標(biāo)的工作計(jì)劃，并提供必 要的幫助和指導(dǎo)?？冃Ч芾砻嬲劷Y(jié)果填報(bào)績效面談記錄表，經(jīng)直接上級確認(rèn)、隔 級上級承認(rèn)后加入績效管理手

15、冊?？冃Ч芾韰^(qū)間終了時，直接上級對員工的績效 狀況進(jìn)行評估?？冃гu估信息的收集、整理與分析，最后把績效考評的成績反饋 給員工。325進(jìn)行中期指導(dǎo)工作在員工執(zhí)行工作計(jì)劃和實(shí)施績效管理的過程中，對于員工不足的地方應(yīng)該知 道并更加完善。326考察結(jié)果的分析和應(yīng)用這一環(huán)節(jié)是本考核期內(nèi)工作的完結(jié)，又是下一考核期工作的開始。在這一環(huán) 節(jié)里，我們可以了解企業(yè)現(xiàn)狀、員工與部門的差距、部門與行業(yè)核心競爭力模型 的差距。我們可以通過發(fā)現(xiàn)問題，解決問題來提升企業(yè)，改進(jìn)企業(yè)當(dāng)前工作模式， 使員工和企業(yè)都有所發(fā)展。并且根據(jù)結(jié)果制定處理措施。三、沃爾瑪薪酬管理沃爾瑪擁有近四十萬員工。公司不是把員工當(dāng)做“雇員”來看待，而是

16、當(dāng)做“合伙人”和“同事”。公司規(guī)定對下屬一律稱“同事”而不稱“雇員”。公司 對員工的利益的關(guān)心并不只是停留在口頭上或是幾條標(biāo)語式的企業(yè)文化理論， 而 是有一套詳細(xì)而具體的實(shí)施方案。沃爾瑪?shù)男匠曛贫仁牵汗潭üべY +利潤分享計(jì) 劃+員工購股計(jì)劃+損耗獎勵計(jì)劃+其他福利。沃爾瑪公司不把員工視為雇員，而 是合伙人。 因此，公司的一切人力資源制度都體現(xiàn)這一理念， 除了讓員工參與決 策之外，還推行一套獨(dú)特的薪酬制度。 沃爾瑪?shù)墓潭üべY基本上是行業(yè)較低的水 平，但是其利潤分享計(jì)劃、 員工購股計(jì)劃、 損耗獎勵計(jì)劃在整個報(bào)酬制度中起著 舉足輕重的作用。1. 固定工資沃爾瑪基本員工的基礎(chǔ)薪資都是處于較低的水平，

17、隨著職位的升高工資也不 斷增加，員工待遇按照城市級別劃分，鄭州沃爾瑪基層員工待遇大概 1300 到 1500 左右，包含基本工資 +全勤獎 +五險一金 + 考核評估，主管基本工資大概 2500 到 4000 之間。2. 利潤分享計(jì)劃 利潤分享計(jì)劃是指員工根據(jù)工作績效獲得一部分公司利潤的組織整體激勵 計(jì)劃，現(xiàn)在分享計(jì)劃除了分紅之外還包括雇員購買企業(yè)股票。 利潤分享計(jì)劃形式 有現(xiàn)金計(jì)劃和延期利潤分享計(jì)劃， 現(xiàn)金計(jì)劃是每隔一定時間， 把一定比例利潤作 為利潤分享。延期利潤分享計(jì)劃是在監(jiān)督委托管理下企業(yè)按照預(yù)定比例把一部分 利潤存入員工賬戶，在一定時期后支付。個人利潤分配（綜合法） ：公司根據(jù)利 潤情

18、況和員工工作資數(shù)的一定百分比提留 發(fā)放方式（延期支付）：當(dāng)員工離開公 司或退休時，可以提取這些提留，提取方式可選擇現(xiàn)金， 也可選擇公司股票。 凡 是加入公司一年以上， 每年工作時數(shù)不低于 1000 小時的所有員工， 都有權(quán)分享 公司的一部分利潤。公司根據(jù)利潤情況按員工工薪的一定百分比提留，一般為 6% 。提留后用于購買公司股票，由于公司股票價值隨著業(yè)績的成長而提升，當(dāng) 員工離開公司或是退休時就可以得到一筆數(shù)目可觀的現(xiàn)金或是公司股票。3. 員工購股計(jì)劃沃爾瑪內(nèi)部員工本著自愿的購買公司的股票。 以低于市值15%的價格享有 購買股票的權(quán)利，可以交現(xiàn)金，也可以從工資中抵扣。這項(xiàng)計(jì)劃從1972年開 始實(shí)

19、施，是屬于職工福利。 由于公司股票的升值， 這一計(jì)劃使許多員工積累了大 量財(cái)富。當(dāng)然， 那些管理人員， 包括在公司長期工作的中層管理人員積累的財(cái)富 更多，不少了都成了百萬甚至千萬富翁。目前，沃爾瑪 80% 的員工都享有公司 的股票，真正成為了公司的股東。但是由于還有大約2 0%的員工要么還不夠資 格，要么是進(jìn)公司的時間尚不夠長，從而不能購買股票。所以，沃爾瑪還推行了 許多獎勵和獎金計(jì)劃， 以使每個員工都能像給合伙人那樣參與公司業(yè)務(wù)。 其中最 成功的獎金項(xiàng)目之一就是所謂的“損耗獎勵計(jì)劃” ，它最好的體現(xiàn)了沃爾瑪?shù)暮?伙原則。4. 損耗獎勵計(jì)劃損耗，是零售業(yè)最傷腦筋的大敵之一。 它是指記錄顯示的庫

20、存在和實(shí)際庫存 之間的差別。 它包括少量由于不正當(dāng)操作導(dǎo)致的損耗， 和大量的商品失竊。 在零 售行業(yè)中，這種損耗達(dá)到實(shí)際銷量的 2.% 。沃爾瑪?shù)纳唐肥Ц`率雖在同業(yè)中是比 較低的，但因基數(shù)很大， 總量也相當(dāng)可觀的， 也曾有個別商店高達(dá) 6%.1980 年， 沃爾瑪決定實(shí)施降低損耗分享獎與員工們共享工司因減少損耗而獲得的贏 利，即公司制定一個降低損耗的目標(biāo)， 如果某家商店實(shí)現(xiàn)了這個目標(biāo)， 將損耗維 持在公司的目標(biāo)以內(nèi)， 公司將把節(jié)約的資金作為獎勵發(fā)給那些努力減少損耗的職 員。一般講，該店每個員工都可獲得獎金，最多可達(dá) 200 美元。這一獎勵實(shí)施 后取得了顯著效果。 因?yàn)?，這種做法在職工內(nèi)部建立起

21、互相監(jiān)督的機(jī)制， 同時也 激勵了員工自愛自重， 減少了失竊現(xiàn)象發(fā)生。 店鋪因減少損耗而獲得的盈利， 公 司與員工一同分享5. 績效工資管理人員與銷售業(yè)績掛鉤的年薪制度。 商店經(jīng)理收入同該店的銷售業(yè)績直接 掛鉤，業(yè)績好的可以超過區(qū)域經(jīng)理的收入。 區(qū)域以上的管理人員的年薪同整個公 司的業(yè)績掛鉤。 工作特別出色的還有獎金和股權(quán)獎勵。 這種收入分配制度， 既使 得業(yè)績好的店鋪經(jīng)理的收入可以超過高層管理人員， 又保證了高層管理人員在總 體上收入平高于基層管理者，從而有利于調(diào)動各個層次管理人員的積極性。6. 其他福利勤工獎：每一位員工都應(yīng)在指定的工作時間內(nèi)準(zhǔn)時打卡上班， 對準(zhǔn)時上班或 工作積極的員工每月發(fā)

22、勤工獎， 副總經(jīng)理和副總經(jīng)理以上人員除外。 對于無薪假， 長病假或其它無效假期，勤工獎相應(yīng)扣除，出現(xiàn)曠工取消當(dāng)月全額勤工獎。雙薪：公司發(fā)給全職員工年終雙薪， 但員工必須在發(fā)給雙薪日在職， 雙薪數(shù) 額相當(dāng)于員工本年度每月的平均工資。 如工作時間不足一年， 公司將根據(jù)員工實(shí) 際工作時間包括試用期在內(nèi)按比例發(fā)放雙薪，年中離職不享受雙薪。補(bǔ)貼：工作餐補(bǔ)貼： 全天由公司免費(fèi)提供一份工作餐， 如員工需外出執(zhí)行業(yè) 務(wù)而未回公司進(jìn)餐， 員工可按公司規(guī)定的餐費(fèi)上限在外用餐， 憑發(fā)票報(bào)銷。 住房 補(bǔ)貼：根據(jù)當(dāng)?shù)刈龇ǎ?不同地區(qū)不同級別每月回到到一份補(bǔ)貼， 如果提公司供住 宿，補(bǔ)貼取消。夜班津貼：從事夜班工作的同事

23、每月將會得到夜班津貼，該津貼 按實(shí)際夜班天數(shù)計(jì)算。 夜班津貼為需上稅后的一部分， 如員工被重新調(diào)整無需上 夜班后，不享受該津貼。加班： 普通員工每周工作時數(shù)超 40 小時情況下由公司發(fā)給加班費(fèi)，公司可 以為員工安排等量時間休假或按照基本月薪 X 12 X 系數(shù) X 加班工時數(shù)。系數(shù) 值分別為：普通工作日 1.5 ，休息日 2.0 ，法定假日 3.0 。輪班制工作員工，只 有在每周工作超過 40 小時的情況下才給予享受加班待遇， 每個員工每周至少休 息一天。員工需要征求部門主管同意才能加班。休假： 法定假日，辦公室員工享有 11 天，以及法律法規(guī)和政府規(guī)定的的任 何其他節(jié)假日。在運(yùn)營部門工作員工將在一年享受 11 天假期，具體休假時間有 公司決定。年假： 員工持續(xù)工作 12 個月，享受有薪年假，年假不能累積或轉(zhuǎn)移到下一 個