MBA美國施樂復(fù)印機公司及案例分析

1、 mba美國施樂復(fù)印機公司及案例分析公司背景施樂首創(chuàng)靜電復(fù)印術(shù)于年，當(dāng)時規(guī)模甚小，只有二三十人，復(fù)印機銷售額為零。但此項發(fā)明，雖然不及對歐洲文藝復(fù)興有決定性影響的中國活字印刷術(shù)的發(fā)明那樣深遠(yuǎn)而根本性的影響，卻也是一種革命性的技術(shù)變革。從年到年，施樂發(fā)展十分順利。一開始是獨家壟斷，增長迅猛。統(tǒng)計表明，年即創(chuàng)立年后，年銷售額已達(dá)億美元，職工多達(dá)萬人左右，已成為在全球都有業(yè)務(wù)的大公司，主要海外生產(chǎn)是在日本和美國，無疑是一種巨大的成功，發(fā)展與增長之迅猛是極罕見的。非同凡響而輕而易舉的成功所造成的問題這年的順利與成功使施樂的干部與職工都趾高氣揚，不可一世，公司中迷漫著天下太平、樂觀自信的氣氛，上下都十分

2、自滿，認(rèn)為自己什么都懂。但事實上，它的產(chǎn)品質(zhì)量開始嚴(yán)重滑坡，成本則節(jié)節(jié)上升。不過由于大量出租復(fù)印機，收入可觀，銷售額因租賃而獲得的利益甚高，掩蓋了潛在的危機。使施樂公司干部與職工未能警覺，并未采取任何相應(yīng)措施。直到年，施樂的市場占有額下降到僅有的，這才發(fā)出了一個警告的信號。此是，施樂早已不享有獨家壟斷的條件，競爭日趨劇烈，尤其是兩家日本復(fù)印機公司，無論在性能、可靠性、成本、服務(wù)等一切方面都優(yōu)于施樂、施樂產(chǎn)品已不再是“皇帝女兒不愁嫁”了，用戶有了選擇余地，自然走向物美價廉的供應(yīng)商。施樂的領(lǐng)導(dǎo)雖意識到問題相當(dāng)嚴(yán)重，但他們的初步反應(yīng)還是很常規(guī)，只關(guān)注在技術(shù)方面，在問題的物質(zhì)性的“硬”的一面。他們組織

3、在一批工程師，集中研究產(chǎn)品設(shè)計與工藝方面的改進(jìn)。這類措施雖說有了一些積極性的作用，但收效甚微。施樂領(lǐng)導(dǎo)班子認(rèn)真審視了公司處境后，不能不吃驚而痛苦地承認(rèn)危機已經(jīng)出現(xiàn)，治標(biāo)性措施決不能力挽狂瀾，不認(rèn)真下狠心，動真格，采取根本性的改革措施，兩年后此一龐然大物就會轟然倒地，走向破產(chǎn)。一次根本性的徹底組織變革的嘗試在施樂公司面對這場重大危機的關(guān)頭，董事會任命了克恩斯（dtkeans）為總經(jīng)理，并組成了以他為核心的領(lǐng)導(dǎo)班子?？硕魉古R危受命，面臨著一項十分艱巨的任務(wù)，這就是領(lǐng)導(dǎo)這個曾順利地經(jīng)過二十年迅猛發(fā)展而達(dá)到過巔峰狀態(tài)但卻被內(nèi)部孕育已久的危機因素在外界競爭加劇的環(huán)境下，替波爆發(fā)出來的問題拖向深谷的公司打

4、一個翻身仗，對這個已病入膏肓的組織施行一次大手術(shù)，使之重新生氣勃勃。要做到這點，小打小鬧的治標(biāo)性的改良是無效的，必須進(jìn)行一次治本性的組織變革。這聲變革是要全面的和徹底的，不僅包含著技術(shù)性、結(jié)構(gòu)性與戰(zhàn)略性的轉(zhuǎn)變，而且首先是一次文化性的轉(zhuǎn)變。務(wù)實必先務(wù)虛，這場組織變革必須從組織的軟的方面入手，改變公司的文化，包括人們的價值觀，工作習(xí)慣，自我形象和態(tài)度；必須使大家認(rèn)識、承認(rèn)和接受本公司正患著十分嚴(yán)重的疾病這一痛苦事實，造成一種沉重的危機感，從而上下一心，深挖病因，對癥下藥，共同努力，使公司恢復(fù)健康，轉(zhuǎn)危為安?？硕魉拐J(rèn)識到，所謂變革，就是從現(xiàn)在狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)槲磥淼牧硪环N狀態(tài)，這中間有一個不可避免的痛苦的轉(zhuǎn)

5、化與過渡的過程和階段，其間充滿了不穩(wěn)定性和不確定性并伴隨著巨大的壓力。對于施樂這樣巨大的組織，其成員又曾長期經(jīng)歷過原有狀態(tài)，因而有著巨大的慣性，這個轉(zhuǎn)化過程至少需要五年，這是必須有思想準(zhǔn)備的。要實現(xiàn)這場艱巨的組織變革，在全體職工中建立共識固屬必要，但首先是領(lǐng)導(dǎo)班子中的共識。于是克恩斯把他的副總裁和其他主要助手帶到郊外一僻靜度假村，把自己封閉起來，切斷一切外界干擾，先共同對這場變革進(jìn)行研究，首先就這場變革的必要性、深刻性、艱巨性與長期性建立了共識，然后再研究變革實施中的突破口與切入點，即戰(zhàn)略主次方向。大家一致的結(jié)論是：從改進(jìn)質(zhì)量，灌輸全員質(zhì)量認(rèn)識入手，并提出了“通過質(zhì)量實施領(lǐng)導(dǎo)”的口號。然而什么

6、是質(zhì)量，這是首先要明確的問題。他們經(jīng)過認(rèn)真反思和參考了國內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)的經(jīng)驗及學(xué)術(shù)界的研究成果，開始認(rèn)識到盡管許多企業(yè)常對質(zhì)量津津樂道，卻不真正清楚“質(zhì)量”一詞的內(nèi)涵，也不知道他們?yōu)槭裁匆紤]和重視質(zhì)量。經(jīng)過仔細(xì)探討，施樂的班子總結(jié)出對質(zhì)量的一種簡明的認(rèn)識，世界就是由顧客和供應(yīng)商兩種人構(gòu)成的，顧客們來找供應(yīng)商時，帶有它的期望與要求，供應(yīng)商便向顧客提供能滿足其要求的“奉獻(xiàn)物”。一般人總認(rèn)為，顧客買的總是一種具體的物質(zhì)性產(chǎn)品，其實他們買的是一整套經(jīng)歷，包括硬件、軟件和多種體驗。當(dāng)供應(yīng)商能滿足顧客的全部期望與要求時就創(chuàng)造了一種愉快經(jīng)歷，因而也就實現(xiàn)了質(zhì)量。但顧客們的要求是經(jīng)常改變的，質(zhì)量的內(nèi)涵也是動態(tài)

7、的。企業(yè)為什么要追求質(zhì)量，因為市場上有競爭者，顧客有不同選擇的可能，他們會選擇質(zhì)量高的和價值便宜的。企業(yè)只有能提供有競爭力的奉獻(xiàn)時，才能贏來顧客，從而才能生存和發(fā)展。質(zhì)量不良，代價很大，不僅廢次品賣不出去，積壓廢棄要發(fā)生“廢棄成本”；即使賣出了，顧客要求退貨、更換或返修，也要發(fā)生所謂“保證成本”，劣質(zhì)產(chǎn)品使顧客不再來光顧，更會發(fā)生“機會損失成本”。所以企業(yè)必須把質(zhì)量放在首位。施樂的領(lǐng)導(dǎo)研究了質(zhì)量專家戴明（wedeming）的理論，戴明認(rèn)為世界是由眾多的顧客與供應(yīng)商之間的關(guān)系鏈構(gòu)成。必須沿所有這些供求鏈創(chuàng)造質(zhì)量。這樣，傳統(tǒng)的認(rèn)識以為只有在成品供應(yīng)到最終用戶手中時才涉及質(zhì)量，如今卻延伸至企業(yè)內(nèi)部各

8、相鄰部門之間的關(guān)系中去了，也延伸到所有與外部“關(guān)系戶”的關(guān)系中去。施樂領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為這種“內(nèi)部顧客”的概念特別重要，這樣一來，生產(chǎn)部門是原料采購部門的顧客，而銷售部門又是生產(chǎn)部門的顧客，如此類推，而質(zhì)量必須實現(xiàn)在每一個這種關(guān)系鏈或環(huán)節(jié)上。這樣，所謂全面質(zhì)量管理就不難理解為是創(chuàng)建一種能在自身的所有活動中激勵、支持并能實現(xiàn)質(zhì)量管理的組織了，于是全員都參與到質(zhì)量管理中去了。這樣，凡是找不到自己所服務(wù)的用戶的部門便失去了存在的意義。與此類似，施樂本來最喜歡開會，但任何會議如果找不出它的“顧客”（服務(wù)對象），便是無意義的。據(jù)此，施樂縮小了的編制，也精簡掉大量的會議。在考慮為控制與考評本企業(yè)各類質(zhì)量而制定的標(biāo)準(zhǔn)

9、時，施樂領(lǐng)導(dǎo)決定選擇世界上的最佳實踐作為參照標(biāo)準(zhǔn)，并提出“別人能做到，我們便也能做到”的口號，以鞭策每一個人力爭上游，追求卓越。班子成員們把他們集體學(xué)習(xí)的心得整理、總結(jié)出來，印成一本小冊子，作為端正和規(guī)范全公司職工們認(rèn)識、態(tài)度與行為的標(biāo)準(zhǔn)。因為此書封面為綠色，它后來就普遍被叫做“施樂綠皮書”。施樂的領(lǐng)導(dǎo)覺得，對未來進(jìn)行設(shè)計和規(guī)劃并不難，難的是切切實實去做以達(dá)到未來那個的狀態(tài)。需要的是行動，這首先是要對施樂的萬名干部與職工進(jìn)行培訓(xùn)，重塑企業(yè)文化，改造施樂人的態(tài)度與行為。培訓(xùn)采取自上而下的形式，從總經(jīng)理開始，在自己改變了認(rèn)識的基礎(chǔ)上，現(xiàn)身說法，對自己的直屬下級進(jìn)行教育和培訓(xùn)，層層向下傳達(dá)。這樣，每

10、級干部事實上都接受了兩次培訓(xùn)：第一次是作為學(xué)習(xí)者、受訓(xùn)者；第二次是作為訓(xùn)練者、教育者。正人者必先正已，所以第二次的培訓(xùn)可能更深刻、更透徹。這種教育與培訓(xùn)還需反復(fù)進(jìn)行，因為人們態(tài)度與行為模式改變的慣性很大。然而，施樂領(lǐng)導(dǎo)的改革措施并不止步于文化培訓(xùn)，還調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，精簡人員，組成職工小組，積極改進(jìn)本部門的工作，改善產(chǎn)品設(shè)計與工藝，降低成本，修改公司獎勵與晉升制度，使之與改進(jìn)質(zhì)量的任何努力明確掛鉤。一鼓作氣，再接再厲，完成徹底改造從年到年，施樂公司連續(xù)五年“軟”、“硬”交替，三年教訓(xùn)，兩年生聚，終于有了明顯的起色。領(lǐng)導(dǎo)班子研究：是否可以宣布現(xiàn)有的改造已經(jīng)完成，現(xiàn)在就能高奏凱歌了呢？他們認(rèn)為還很難說

11、，心中無底。于是年組織了一次對全公司工作狀況的全面而仔細(xì)的檢查與評估，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，雖然多數(shù)部門確已發(fā)生了根本性的改變而氣象一新，但仍有一些部門，變更只停留在口頭上，實際的行為表現(xiàn)仍循舊軌。公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，這說明改造并未完成，還需繼續(xù)努力。這時他們覺得必須設(shè)置一個具體的、確能鼓舞人心的目標(biāo)，以進(jìn)一步激勵士氣。美國若干團(tuán)體設(shè)置了“鮑德里奇獎”（baldridge award），授給經(jīng)權(quán)威評審而認(rèn)可的全面質(zhì)量管理杰出的單位，標(biāo)準(zhǔn)很高，把關(guān)嚴(yán)格，只有極少幾家杰出企業(yè)曾獲得此殊榮。施樂領(lǐng)導(dǎo)覺得，現(xiàn)在成績雖已較顯著，但終未達(dá)到既定目標(biāo)，氣可鼓不可泄，此時卻不可有絲毫松懈，必須再接再厲。于是提出全體動員，團(tuán)結(jié)奮

12、戰(zhàn)，爭取奪下“鮑德里奇獎”的口號，使全公司上下一心，以高昂的士氣，繼續(xù)沖擊，終于在兩年之后，獲得了該項獎金。戰(zhàn)果輝煌施樂公司的這次實現(xiàn)了中興的翻身戰(zhàn)役歷時七年之久，下列數(shù)據(jù)表明了此役的戰(zhàn)果：年年辦公室設(shè)備產(chǎn)品的收入： 億美元 億美元辦公室設(shè)備產(chǎn)品的凈收入 .億美元 .億美元資產(chǎn)收益率： 市場占有率： 用戶滿意率： （1998）單機瑕疵率（百萬臺次品數(shù)）： （1980）（1989）施樂公司把供應(yīng)商的數(shù)目在七年內(nèi)從個減為個，產(chǎn)品成本（全國）下降了，投入的原材料的質(zhì)檢點從多個減至個，并且使的投入原料獲得免減檢查，成為信得過單位。 問題請閱讀完“美國施樂復(fù)印機公司”的資料，然后以此為例，說明企業(yè)變革的

13、重要性，指出在變革過程中的重要策略要點。答：（）私產(chǎn)保護(hù)不力，產(chǎn)權(quán)不清晰。（）缺乏相應(yīng)的法律制度，以及保持經(jīng)濟繁榮的會計稽查制度、銀行制度、保險制度等等支援。（）政府未能有效擺脫、淡化原來市場壟斷者的角色，未能真正發(fā)揮監(jiān)察作用。（）普遍的經(jīng)濟、管理知識薄弱。（）信息可信度低，信息匱乏而且流通緩慢。2問題提示我們處在一個飛速變革的時代，很多形態(tài)的變革當(dāng)然是組織所無法控制的。它能影響生活的每一部分，包括人的價值觀、道德和宗教。變革問題的本質(zhì)在造成的各種事件來得這么倉促，且威脅到長期的穩(wěn)定，有時人們甚至難以適應(yīng)這種變革。企業(yè)組織并不是一成不變的。所以企業(yè)必須有效率地去適應(yīng)各種變革的環(huán)境，改革企業(yè)的經(jīng)

14、營及管理，這是一個不可抗拒的趨勢。昨天成功的公司，在市場、產(chǎn)品、價值觀和生活形態(tài)迅速改變的世界里并不代表什么。消費者的嗜好的轉(zhuǎn)型、技術(shù)上的突破、社會中各種群體的需要都是促成組織變革的力量。我們必須學(xué)習(xí)如何有技巧地去處理組織需要變革的情況和日常生活中變革的壓力和挫折感，并且在需要變革時能夠有魄力去執(zhí)行。在生產(chǎn)、研究開發(fā)、維護(hù)或運輸部門里工作的人常會面臨到通訊運輸和電子科技方面劇烈改變管理者工作的一個重要部分，就是在面對連續(xù)不斷的干擾中求取穩(wěn)定性。管理者可以用兩種方法將變革的情況化為結(jié)構(gòu)和穩(wěn)定的。第一，是管理者對于變革必須有所回應(yīng)，每次問題一出現(xiàn)，一些小小的改變就能解決這個突發(fā)的問題。第二，管理者

15、必須能發(fā)展一套計劃性組織變革計劃表，這種計劃性變革的步驟是使管理者不僅要處理目前的問題，而且還能預(yù)測問題。企業(yè)變革的過程：、評估環(huán)境的變動。主要改變的動力包括來自科技、政治和文化方面的因素。管理者要能巧妙應(yīng)付這些動力和它們所帶來的改變，如此組織才能有效地運作。就本案例的美國施樂復(fù)印機公司的情況來看，在公司成功后，企業(yè)員工中盲目樂觀，驕傲自滿的情緒十分嚴(yán)重。這是企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的重大變化。在銷售額甚高中掩蓋了潛在的危機，而市場的競爭又日趨激烈，企業(yè)不享有獨家壟斷的條件。日本的技術(shù)優(yōu)良，性能高價格低的產(chǎn)品奪去了它的大部分市場。這就是企業(yè)所面臨的環(huán)境的重大變化。、確定績效缺口。也就是組織能從機會中獲得與

16、組織真正獲得之間的差距。這個缺口也許富有正面意義，如消費者品味的改變而制造了新的行銷機會。也有可能是負(fù)面的，如因為新的競爭進(jìn)入而導(dǎo)致市場的喪失。如本案例所體現(xiàn)的，施樂公司產(chǎn)品的質(zhì)量開始下降，市場的占有率也下降到僅有的。、診斷組織問題。這個步驟的目標(biāo)在采取行動之前先認(rèn)清問題的本質(zhì)和范圍，但它的重要性卻為人們所經(jīng)常忽視，人們可能在問題沒有明朗化之前就急于采取行動。施樂公司一開始對企業(yè)的環(huán)境變化問題認(rèn)識不足，以為是產(chǎn)品質(zhì)量的問題，后來才發(fā)現(xiàn)根本的問題在于企業(yè)內(nèi)部的員工的士氣和企業(yè)的文化方面的問題，使企業(yè)失去優(yōu)勢。、確定阻礙變革的來源。大部分變革會遭到抵制，結(jié)果他們經(jīng)?；ㄙM比想象中還要長的時間進(jìn)行變革

17、，也會打擊到人員的士氣，企業(yè)會因此付出巨大的代價。、設(shè)定變革的目標(biāo)。要使變革成功，應(yīng)該在變革之前就設(shè)定一些目標(biāo)，并使組織中的成員對目標(biāo)明確了解。施樂公司把轉(zhuǎn)變企業(yè)文化作為變革的重點，設(shè)定變革企業(yè)文化的目標(biāo)。、尋找變革戰(zhàn)略。只有在修改組織的某些力量之下才有可能成功地達(dá)成變革。這涉及到四種相關(guān)的力量-技術(shù)、結(jié)構(gòu)、工作和人。施樂公司的主要變革策略是，對員工進(jìn)行培訓(xùn)，重塑企業(yè)文化，改造施樂人的態(tài)度與行為。完成變革經(jīng)過一段時間后必須完成改變或加強改變。變革的過程必須經(jīng)過計劃，因此，一個特定的改變才能維持一段時間。維持變革的能力主要是組織能否在變革期間或變革后做好促進(jìn)新的行為的表現(xiàn)。組織變革的戰(zhàn)略：、技術(shù)

18、戰(zhàn)略。通過變革使組織增加銷售額或降低成本。組織變革使用的技術(shù)是使用最普遍的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略對于整個組織的成本和人員有長遠(yuǎn)的影響。而且不僅生產(chǎn)部門的人員和成本會受到改革的影響，行銷、工業(yè)工程和財務(wù)也經(jīng)常受影響。施樂公司的變革，就是先從改進(jìn)質(zhì)量做起的。企業(yè)要追求質(zhì)量，因為市場上有競爭者，顧客有不同選擇的可能性。、組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略。即對組織的結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新組合。合并某些部門，精簡某些部門，甚至撤銷某些部門，并重新安排新的組織的人事及其管理。有時這種變革是由技術(shù)的變革引起的。應(yīng)適應(yīng)技術(shù)變革進(jìn)行組織變革。施樂的措施，并不止步于文化培訓(xùn)，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，精簡人員，組成職工小組，積極改進(jìn)本部門的工作，改善產(chǎn)品設(shè)計與工藝，降低成本，修改公司獎勵制度與晉升制度，使之與改進(jìn)質(zhì)量的任何努力明確掛鉤。、工作戰(zhàn)略。這是適應(yīng)技術(shù)變革和組織變革而進(jìn)行的。包括工作豐富化，以滿足員工的維持要涉及激勵因素。、人員戰(zhàn)略。無論在技術(shù)、結(jié)構(gòu)及工作上的戰(zhàn)略都應(yīng)以改變工作來增進(jìn)組織的工作。員工將因一個適當(dāng)?shù)墓ぷ?/p>