管理學(xué)基礎(chǔ)：NO3

1、管理學(xué)原理組織設(shè)計(jì)主講：傅宏主講：傅宏組織與組織設(shè)計(jì)1組織設(shè)計(jì)的基本問題2組織結(jié)構(gòu)類型3組織變革與發(fā)展趨勢(shì)45本章主要內(nèi)容LOGO一封辭職信引 例尊敬的鐘院長(zhǎng)：尊敬的鐘院長(zhǎng)： 您好！您好！ 我叫李玲，是醫(yī)院內(nèi)科的護(hù)士長(zhǎng)，我當(dāng)護(hù)士長(zhǎng)已我叫李玲，是醫(yī)院內(nèi)科的護(hù)士長(zhǎng)，我當(dāng)護(hù)士長(zhǎng)已經(jīng)有半年了，但我再也無法忍受這種工作了，我實(shí)在經(jīng)有半年了，但我再也無法忍受這種工作了，我實(shí)在干不下去了。我有兩個(gè)上司，他們都有不同的要求，干不下去了。我有兩個(gè)上司，他們都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理自己布置的事情。然而我只是一個(gè)凡都要求優(yōu)先處理自己布置的事情。然而我只是一個(gè)凡人，沒有分身術(shù)，我已經(jīng)盡了自己最大的努力來適應(yīng)人，

2、沒有分身術(shù)，我已經(jīng)盡了自己最大的努力來適應(yīng)這樣的工作要求，但看來我還是失敗了，讓我給您舉這樣的工作要求，但看來我還是失敗了，讓我給您舉個(gè)例子吧。個(gè)例子吧。LOGO一封辭職信引 例昨天早上昨天早上8 8：0000，我剛到辦公室，醫(yī)院的，我剛到辦公室，醫(yī)院的主任護(hù)士主任護(hù)士叫住我，告訴叫住我，告訴我她下午要在董事會(huì)上作匯報(bào)，現(xiàn)急需一份床位利用情況報(bào)告，我她下午要在董事會(huì)上作匯報(bào)，現(xiàn)急需一份床位利用情況報(bào)告，讓我讓我1010：0000前務(wù)必完成。而這樣一份報(bào)告至少要花一個(gè)半小時(shí)前務(wù)必完成。而這樣一份報(bào)告至少要花一個(gè)半小時(shí)才能寫出來。才能寫出來。3030分鐘以后，我的直接主管，分鐘以后，我的直接主管，

3、基層護(hù)士監(jiān)督員王基層護(hù)士監(jiān)督員王華華走進(jìn)來突然質(zhì)問我為什么不見我的兩位護(hù)士上班。我告訴她走進(jìn)來突然質(zhì)問我為什么不見我的兩位護(hù)士上班。我告訴她外科外科李主任李主任因急診外科手術(shù)正缺人手，從我這要走了她們兩位因急診外科手術(shù)正缺人手，從我這要走了她們兩位借用一下，盡管我表示反對(duì)，但李主任堅(jiān)持說只能這么辦。王借用一下，盡管我表示反對(duì)，但李主任堅(jiān)持說只能這么辦。王華聽完我的解釋，叫我立即讓這些護(hù)士回到內(nèi)科來，并告訴我華聽完我的解釋，叫我立即讓這些護(hù)士回到內(nèi)科來，并告訴我一個(gè)小時(shí)以后，他回來檢查我是否把這事辦好了！像這樣的事一個(gè)小時(shí)以后，他回來檢查我是否把這事辦好了！像這樣的事情舉不勝舉，每天都要發(fā)生好幾

4、次。情舉不勝舉，每天都要發(fā)生好幾次。LOGO一封辭職信引 例這樣的工作我實(shí)在無法勝任，特向您辭職，請(qǐng)批準(zhǔn)！這樣的工作我實(shí)在無法勝任，特向您辭職，請(qǐng)批準(zhǔn)！ 李玲李玲 2005.12.20 2005.12.20 案例中李玲所在的這家醫(yī)院在組織結(jié)構(gòu)案例中李玲所在的這家醫(yī)院在組織結(jié)構(gòu)的的運(yùn)行上合理嗎？為什么？運(yùn)行上合理嗎？為什么？組織與組織設(shè)計(jì)1.組織的定義v組織二重性實(shí)體組織：是指為達(dá)到一定的目標(biāo)結(jié)合在一起的，是指為達(dá)到一定的目標(biāo)結(jié)合在一起的，具有正式關(guān)系的群體。具有正式關(guān)系的群體。過程組織：指把分解的人、財(cái)、物、信息、技術(shù)指把分解的人、財(cái)、物、信息、技術(shù)要素，在一定的空間時(shí)間內(nèi)緊密聯(lián)系并合理配置要

5、素，在一定的空間時(shí)間內(nèi)緊密聯(lián)系并合理配置起來，與變化的外部環(huán)境相協(xié)調(diào)，向預(yù)定目標(biāo)運(yùn)起來，與變化的外部環(huán)境相協(xié)調(diào)，向預(yù)定目標(biāo)運(yùn)行的活動(dòng)過程。行的活動(dòng)過程。組織與組織設(shè)計(jì)2. 組織的基本要素組織有一個(gè)共同的目標(biāo)或宗旨組織有一個(gè)共同的目標(biāo)或宗旨組織中的人有各自的職責(zé)組織中的人有各自的職責(zé)組織中有一種協(xié)調(diào)關(guān)系組織中有一種協(xié)調(diào)關(guān)系人、財(cái)、物的配置人、財(cái)、物的配置組織中有一種信息交流組織中有一種信息交流3.組織職能的內(nèi)容組織設(shè)計(jì)、組織規(guī)范、組織運(yùn)行、人力資源管理組織設(shè)計(jì)、組織規(guī)范、組織運(yùn)行、人力資源管理和組織變革等和組織變革等。組織與組織設(shè)計(jì)定義定義1.組織是為了達(dá)到某些特定目標(biāo)經(jīng)由分工與合作，組織是為了

6、達(dá)到某些特定目標(biāo)經(jīng)由分工與合作，及不同層次的權(quán)利和責(zé)任制度而構(gòu)成的人的集合。及不同層次的權(quán)利和責(zé)任制度而構(gòu)成的人的集合。組織必須有目標(biāo)組織必須有目標(biāo)組織的核心是分工與協(xié)作組織的核心是分工與協(xié)作組織的原則是責(zé)權(quán)對(duì)等組織的原則是責(zé)權(quán)對(duì)等定義定義2. 組織既是一些職位和一些個(gè)人之間關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)組織既是一些職位和一些個(gè)人之間關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)式結(jié)構(gòu)，又是一個(gè)創(chuàng)造結(jié)構(gòu)、維持結(jié)構(gòu)并使結(jié)構(gòu)發(fā)揮其式結(jié)構(gòu)，又是一個(gè)創(chuàng)造結(jié)構(gòu)、維持結(jié)構(gòu)并使結(jié)構(gòu)發(fā)揮其作用的過程。作用的過程。組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是組織的靜態(tài)表現(xiàn)，相對(duì)穩(wěn)定。是組織的靜態(tài)表現(xiàn)，相對(duì)穩(wěn)定。 組織過程組織過程是組織的動(dòng)態(tài)表現(xiàn)，其任務(wù)在于調(diào)配資源、協(xié)調(diào)任是組織的動(dòng)態(tài)表現(xiàn)，其

7、任務(wù)在于調(diào)配資源、協(xié)調(diào)任務(wù)，保證組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行的高效率務(wù)，保證組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行的高效率組織的概念 總經(jīng)理總經(jīng)理 副總經(jīng)理副總經(jīng)理（主管營(yíng)銷）（主管營(yíng)銷）銷售部經(jīng)理銷售部經(jīng)理廣告部經(jīng)理廣告部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）（主管生產(chǎn)）制造部制造部經(jīng)理經(jīng)理質(zhì)檢部質(zhì)檢部經(jīng)理經(jīng)理采購(gòu)采購(gòu)主管主管制造制造主管主管運(yùn)輸運(yùn)輸主管主管分銷部經(jīng)理分銷部經(jīng)理（主管（主管儀器類）儀器類）分銷部經(jīng)理分銷部經(jīng)理（主管（主管儀器類）儀器類）廣告廣告研究主管研究主管客戶客戶研究主管研究主管組織系統(tǒng)示意圖組織設(shè)計(jì)的概念和任務(wù)組織與組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)：是要設(shè)計(jì)和保持良好的是要設(shè)計(jì)和保持良好的組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)，使人，

8、使人們能夠互相配合，協(xié)調(diào)地共同活動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)們能夠互相配合，協(xié)調(diào)地共同活動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)組織目標(biāo)。 組織設(shè)計(jì)的任務(wù)職務(wù)分析與設(shè)計(jì)職務(wù)分析與設(shè)計(jì)成果形式：崗位職責(zé)說明書成果形式：崗位職責(zé)說明書部門劃分和層次設(shè)計(jì)部門劃分和層次設(shè)計(jì)成果形式：部門職能說明書成果形式：部門職能說明書結(jié)構(gòu)形成結(jié)構(gòu)形成成果形式：組織結(jié)構(gòu)圖成果形式：組織結(jié)構(gòu)圖組織設(shè)計(jì)的原則組織與組織設(shè)計(jì)l目標(biāo)至上、職能領(lǐng)先原則：組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和組目標(biāo)至上、職能領(lǐng)先原則：組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和組織形式的選擇必須有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)織形式的選擇必須有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)l管理幅度原則：管理人員有效地監(jiān)督、指揮其直管理幅度原則：管理人員有效地監(jiān)督、指揮其

9、直接下屬的人數(shù)是有限的接下屬的人數(shù)是有限的l統(tǒng)一指揮原則：一個(gè)下級(jí)只接受一個(gè)上級(jí)的命令統(tǒng)一指揮原則：一個(gè)下級(jí)只接受一個(gè)上級(jí)的命令和指揮，一般上級(jí)不能越級(jí)指揮和指揮，一般上級(jí)不能越級(jí)指揮l權(quán)責(zé)對(duì)等原則：權(quán)責(zé)對(duì)等原則：職權(quán)與職責(zé)必須對(duì)稱或相等職權(quán)與職責(zé)必須對(duì)稱或相等 l因事設(shè)職于因人設(shè)職相結(jié)合的原則因事設(shè)職于因人設(shè)職相結(jié)合的原則LOGO行政人事部門職能說明書行政人事部門職能說明書示 例直接上級(jí)直接上級(jí)：總經(jīng)理；總經(jīng)理；下屬部門下屬部門：行政、人事行政、人事管理權(quán)限管理權(quán)限：受總經(jīng)理委托，行使對(duì)公司后勤生活管理權(quán)限；行使對(duì)公司人受總經(jīng)理委托，行使對(duì)公司后勤生活管理權(quán)限；行使對(duì)公司人事、勞動(dòng)工資管理權(quán)

10、限，并承擔(dān)執(zhí)行公司規(guī)章制度、管理規(guī)程及工作指事、勞動(dòng)工資管理權(quán)限，并承擔(dān)執(zhí)行公司規(guī)章制度、管理規(guī)程及工作指令的義務(wù)；行使對(duì)公司倉(cāng)儲(chǔ)工作的管理權(quán)限。令的義務(wù)；行使對(duì)公司倉(cāng)儲(chǔ)工作的管理權(quán)限。管理職能管理職能：負(fù)責(zé)公司后勤管理工作、確保公司財(cái)產(chǎn)安全，對(duì)所承擔(dān)的工作負(fù)責(zé)公司后勤管理工作、確保公司財(cái)產(chǎn)安全，對(duì)所承擔(dān)的工作負(fù)責(zé)；負(fù)責(zé)對(duì)公司人事工作全過程中的各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)行管理、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、負(fù)責(zé)；負(fù)責(zé)對(duì)公司人事工作全過程中的各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)行管理、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、培訓(xùn)、考核評(píng)比，對(duì)所承擔(dān)的工作負(fù)責(zé)；對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)、產(chǎn)品運(yùn)送的管理。培訓(xùn)、考核評(píng)比，對(duì)所承擔(dān)的工作負(fù)責(zé)；對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)、產(chǎn)品運(yùn)送的管理。主要職責(zé)主要職責(zé)：l堅(jiān)決服從總經(jīng)理的指揮

11、，認(rèn)真執(zhí)行其工作指令，一切管理行為向主管領(lǐng)堅(jiān)決服從總經(jīng)理的指揮，認(rèn)真執(zhí)行其工作指令，一切管理行為向主管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)；導(dǎo)負(fù)責(zé)；l嚴(yán)格執(zhí)行公司規(guī)章制度，認(rèn)真履行其工作職責(zé)；嚴(yán)格執(zhí)行公司規(guī)章制度，認(rèn)真履行其工作職責(zé)；l負(fù)責(zé)行政后勤工作管理制度擬訂、檢查、監(jiān)督、控制和執(zhí)行；負(fù)責(zé)行政后勤工作管理制度擬訂、檢查、監(jiān)督、控制和執(zhí)行；l負(fù)責(zé)組織編制年、季、月度行政后勤工作計(jì)劃。本著合理節(jié)約的原則，負(fù)責(zé)組織編制年、季、月度行政后勤工作計(jì)劃。本著合理節(jié)約的原則，編制年、季、月度后勤用款計(jì)劃，搞好行政后勤決算工作，并組織計(jì)劃編制年、季、月度后勤用款計(jì)劃，搞好行政后勤決算工作，并組織計(jì)劃的實(shí)施和檢查；的實(shí)施和檢查；l.組

12、織設(shè)計(jì)的基本問題1.管理幅度與管理層次管理幅度與管理層次管理幅度管理幅度-管理人員有效地監(jiān)督、指揮其直接管理人員有效地監(jiān)督、指揮其直接下屬的人數(shù)。下屬的人數(shù)。管理層次管理層次-從最高管理人員到具體工作人員之從最高管理人員到具體工作人員之間的層級(jí)數(shù)間的層級(jí)數(shù)。v 管理層次受到組織規(guī)模和管理幅度的影響管理層次受到組織規(guī)模和管理幅度的影響l與組織規(guī)模成正比：與組織規(guī)模成正比：組織規(guī)模越大，所包括的成組織規(guī)模越大，所包括的成員越多，則層次就越多員越多，則層次就越多l(xiāng)在組織規(guī)模一定的條件下，它與管理幅度成反在組織規(guī)模一定的條件下，它與管理幅度成反比：比：主管所能直接控制的下屬越多，管理層次就主管所能直接

13、控制的下屬越多，管理層次就越少，相反，管理幅度減少，則管理層次增加。越少，相反，管理幅度減少，則管理層次增加。（最高階段）最高階段） 組織層級(jí)為組織層級(jí)為6 6 組織層級(jí)為組織層級(jí)為4 4 1 2 組組 3 織織 4 層層 5 級(jí)級(jí) 6 7管理幅度與管理層次的關(guān)系1416642561024409618645124096幅度：幅度：4組織總?cè)藬?shù)：組織總?cè)藬?shù)：4096管理人員管理人員(1-6):1396幅度：幅度：8組織總?cè)藬?shù)：組織總?cè)藬?shù)：4096管理人員管理人員(1-4):585組織設(shè)計(jì)的基本問題v影響管理幅度的因素影響管理幅度的因素工作能力：工作能力：包括管理者與被管理者的工作能力。包括管理者

14、與被管理者的工作能力。 工作內(nèi)容與工作性質(zhì)：工作內(nèi)容與工作性質(zhì)： l主管所處的管理層次；主管所處的管理層次； l下屬工作的相似性；下屬工作的相似性； l計(jì)劃的完善程度；計(jì)劃的完善程度； l非管理性事務(wù)的多少。非管理性事務(wù)的多少。 工作條件和工作環(huán)境：工作條件和工作環(huán)境：l助手的配備情況；助手的配備情況； l信息手段的配備情況；信息手段的配備情況； l工作地點(diǎn)的相近性。工作地點(diǎn)的相近性。組織設(shè)計(jì)的基本問題v扁平結(jié)構(gòu)與高聳結(jié)構(gòu)的比較扁平結(jié)構(gòu)與高聳結(jié)構(gòu)的比較組織設(shè)計(jì)的基本問題2.2.部門化部門化將若干職位組合在一起的依據(jù)和方式。它是將組織中的活動(dòng)按照一定的邏輯安排，劃分為若干個(gè)管理單位。 部門劃分的

15、目的：確定組織中各項(xiàng)任務(wù)的分配、以及責(zé)任的歸屬，以求分工合理、職責(zé)分明，有效達(dá)到組織的目標(biāo)。 組織設(shè)計(jì)的基本問題v部門劃分的方法 職能部門化:按專業(yè)化的原則，按照生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、營(yíng)按專業(yè)化的原則，按照生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、人事等基本活動(dòng)相似或技能相似的要求劃分管銷、人事等基本活動(dòng)相似或技能相似的要求劃分管理部門?？煞譃椋夯韭毮懿块T和輔助職能部門。理部門?？煞譃椋夯韭毮懿块T和輔助職能部門。 ：能夠突出業(yè)務(wù)活動(dòng)的重點(diǎn)；符合活動(dòng)專業(yè)化分工：能夠突出業(yè)務(wù)活動(dòng)的重點(diǎn)；符合活動(dòng)專業(yè)化分工要求，能充分發(fā)揮員工才能，調(diào)動(dòng)積極性；簡(jiǎn)化要求，能充分發(fā)揮員工才能，調(diào)動(dòng)積極性；簡(jiǎn)化培訓(xùn)，避免了重疊。培訓(xùn)，避免了重疊。：容

16、易出現(xiàn)部門的本位主義；決策緩慢、部：容易出現(xiàn)部門的本位主義；決策緩慢、部門協(xié)調(diào)較差；不利于全面管理人員的培養(yǎng)門協(xié)調(diào)較差；不利于全面管理人員的培養(yǎng)組織設(shè)計(jì)的基本問題v部門劃分的方法 地區(qū)部門化:按地理位置來劃分部門。按地理位置來劃分部門。：對(duì)本地區(qū)環(huán)境的變化反應(yīng)迅速靈敏；緩解當(dāng)：對(duì)本地區(qū)環(huán)境的變化反應(yīng)迅速靈敏；緩解當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)壓力，爭(zhēng)取寬松的經(jīng)營(yíng)環(huán)境；可充分利用當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)壓力，爭(zhēng)取寬松的經(jīng)營(yíng)環(huán)境；可充分利用當(dāng)?shù)刭Y源，減少外派成本。地資源，減少外派成本。：需要更多的：需要更多的“多面手多面手”；管理控制難度增大；管理控制難度增大；可能會(huì)因職能機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊導(dǎo)致管理成本增加?？赡軙?huì)因職能機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊導(dǎo)致管理

17、成本增加。組織設(shè)計(jì)的基本問題v部門劃分的方法 流程部門化:按工作或業(yè)務(wù)流程來劃分。按工作或業(yè)務(wù)流程來劃分。：能充分發(fā)揮人員的集中技術(shù)優(yōu)勢(shì)，簡(jiǎn)化了：能充分發(fā)揮人員的集中技術(shù)優(yōu)勢(shì)，簡(jiǎn)化了培訓(xùn)。培訓(xùn)。 ：部門間的協(xié)作較困難；不利于培養(yǎng)全面人：部門間的協(xié)作較困難；不利于培養(yǎng)全面人才。才。組織設(shè)計(jì)的基本問題v部門劃分的方法 顧客部門化:按組織服務(wù)的對(duì)象類型來劃分。按組織服務(wù)的對(duì)象類型來劃分。：可更加有針對(duì)性地按需生產(chǎn)、按需促銷。：可更加有針對(duì)性地按需生產(chǎn)、按需促銷。 ：只有當(dāng)顧客達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，才比較經(jīng)濟(jì)。：只有當(dāng)顧客達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，才比較經(jīng)濟(jì)。組織設(shè)計(jì)的基本問題3.直線與參謀 直線職權(quán): :關(guān)系某個(gè)職

18、位、某個(gè)部門所擁有的包括關(guān)系某個(gè)職位、某個(gè)部門所擁有的包括發(fā)布命令、執(zhí)行決策等權(quán)力，也就是通常所指的指發(fā)布命令、執(zhí)行決策等權(quán)力，也就是通常所指的指揮權(quán)。揮權(quán)。直線職權(quán)是組織中上級(jí)指揮下級(jí)工作的權(quán)力，表現(xiàn)為上下級(jí)之間的命令權(quán)力關(guān)系。直線職權(quán)與等級(jí)鏈相聯(lián)系。參謀職權(quán): :某個(gè)職位、某個(gè)部門所擁有的包括提供咨詢、某個(gè)職位、某個(gè)部門所擁有的包括提供咨詢、建議等輔助性的權(quán)力。也即指導(dǎo)權(quán)。參謀人員是直線人建議等輔助性的權(quán)力。也即指導(dǎo)權(quán)。參謀人員是直線人員的咨詢?nèi)?，協(xié)助直線人員執(zhí)行職責(zé)。員的咨詢?nèi)?，協(xié)助直線人員執(zhí)行職責(zé)。 組織設(shè)計(jì)的基本問題3.直線與參謀 職能職權(quán):某個(gè)職位、某個(gè)部門所擁有的原屬直線某個(gè)職位

19、、某個(gè)部門所擁有的原屬直線主管的那部分權(quán)力。為了提高管理效率，主管人員主管的那部分權(quán)力。為了提高管理效率，主管人員可能將職權(quán)關(guān)系作某些變動(dòng)，把一部分本屬自己的可能將職權(quán)關(guān)系作某些變動(dòng)，把一部分本屬自己的直線職權(quán)授予參謀人員或某個(gè)部門的主管人員，這直線職權(quán)授予參謀人員或某個(gè)部門的主管人員，這便產(chǎn)生了職能職權(quán)。便產(chǎn)生了職能職權(quán)。 職能職權(quán)介于直線職權(quán)和參謀職權(quán)之間，是一種有限的權(quán)力，只有在被授權(quán)的職能范圍內(nèi)有效。組織設(shè)計(jì)的基本問題三種職權(quán)關(guān)系的處理確保直線職權(quán)的有效運(yùn)用，不能為參謀所左右；積極發(fā)揮參謀職權(quán)的作用；適當(dāng)限制職能職權(quán)，避免多頭領(lǐng)導(dǎo)。直線職權(quán)：“做什么”、“在哪做”、“誰(shuí)來做”職能職權(quán)：

20、“如何做”、“何時(shí)做”組織設(shè)計(jì)的基本問題有效發(fā)揮參謀作用的準(zhǔn)則有效發(fā)揮參謀作用的準(zhǔn)則直線人員可做最后的決定，對(duì)基本目標(biāo)負(fù)責(zé)，故有最直線人員可做最后的決定，對(duì)基本目標(biāo)負(fù)責(zé)，故有最后決定之權(quán)。后決定之權(quán)。參謀人員提供建議與服務(wù)。參謀人員提供建議與服務(wù)。參謀人員可主動(dòng)提供協(xié)助，不必等待邀請(qǐng)，時(shí)刻注意參謀人員可主動(dòng)提供協(xié)助，不必等待邀請(qǐng)，時(shí)刻注意業(yè)務(wù)方面的情況，予以迅速協(xié)助。業(yè)務(wù)方面的情況，予以迅速協(xié)助。直線人員應(yīng)考慮參謀人員的建議，當(dāng)最后決定時(shí)，應(yīng)直線人員應(yīng)考慮參謀人員的建議，當(dāng)最后決定時(shí)，應(yīng)與參謀人員磋商。參謀人員應(yīng)配合直線人員朝著目標(biāo)行與參謀人員磋商。參謀人員應(yīng)配合直線人員朝著目標(biāo)行進(jìn)。進(jìn)。直線

21、對(duì)參謀的建議，如有適當(dāng)理由，可以拒絕。此時(shí)，直線對(duì)參謀的建議，如有適當(dāng)理由，可以拒絕。此時(shí)，上級(jí)主管不能干預(yù)，因直線人員有選擇權(quán)。上級(jí)主管不能干預(yù)，因直線人員有選擇權(quán)。直線與參謀人員均有向上申訴之權(quán)，當(dāng)彼此不能自行直線與參謀人員均有向上申訴之權(quán)，當(dāng)彼此不能自行解決問題時(shí)，可請(qǐng)求上級(jí)解決。解決問題時(shí)，可請(qǐng)求上級(jí)解決。組織設(shè)計(jì)的基本問題4.授權(quán)授權(quán)：上級(jí)授給下屬一定的權(quán)力，使下屬在一定的上級(jí)授給下屬一定的權(quán)力，使下屬在一定的監(jiān)督之下，有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和行動(dòng)權(quán)。監(jiān)督之下，有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和行動(dòng)權(quán)。包含三個(gè)方包含三個(gè)方面的內(nèi)容：面的內(nèi)容：分派職責(zé)分派職責(zé)賦予職權(quán)賦予職權(quán)確立責(zé)任確立責(zé)任 授權(quán)不等于授責(zé)，授

22、權(quán)后上級(jí)仍負(fù)有相同的責(zé)任。授權(quán)僅將執(zhí)行職責(zé)下授，而非最終責(zé)任。組織設(shè)計(jì)的基本問題v授權(quán)與幾個(gè)概念的區(qū)別：授權(quán)與代理代理職務(wù)是平級(jí)關(guān)系，而授權(quán)與被授權(quán)者之間是上代理職務(wù)是平級(jí)關(guān)系，而授權(quán)與被授權(quán)者之間是上下下級(jí)關(guān)系。級(jí)關(guān)系。授權(quán)與分權(quán)授權(quán)是指權(quán)力的授予與責(zé)任的建立，它僅指上、下授權(quán)是指權(quán)力的授予與責(zé)任的建立，它僅指上、下級(jí)之間短期的權(quán)責(zé)授予關(guān)系。級(jí)之間短期的權(quán)責(zé)授予關(guān)系。分權(quán)是授權(quán)的延伸，是組織中有系統(tǒng)地授權(quán)，這種分權(quán)是授權(quán)的延伸，是組織中有系統(tǒng)地授權(quán)，這種權(quán)力可根據(jù)組織的規(guī)定較長(zhǎng)時(shí)期地留在中、下級(jí)主權(quán)力可根據(jù)組織的規(guī)定較長(zhǎng)時(shí)期地留在中、下級(jí)主管人員手中。管人員手中。 組織設(shè)計(jì)的基本問題v授權(quán)應(yīng)

23、遵循的原則 明確授權(quán)的目的授權(quán)者在授權(quán)時(shí)必須使授權(quán)者明確所授事項(xiàng)的任務(wù)目的授權(quán)者在授權(quán)時(shí)必須使授權(quán)者明確所授事項(xiàng)的任務(wù)目的及權(quán)責(zé)范圍。及權(quán)責(zé)范圍。 職、權(quán)、責(zé)、利相當(dāng)授權(quán)必須是有職有權(quán)，有權(quán)有責(zé)且有責(zé)有利，與此同時(shí)，授權(quán)必須是有職有權(quán)，有權(quán)有責(zé)且有責(zé)有利，與此同時(shí)，授權(quán)還要做到職、權(quán)、責(zé)、利相當(dāng)。即做什么事給什么授權(quán)還要做到職、權(quán)、責(zé)、利相當(dāng)。即做什么事給什么權(quán)；有多大的權(quán)力就應(yīng)該承擔(dān)多大的責(zé)任；有多大的責(zé)權(quán)；有多大的權(quán)力就應(yīng)該承擔(dān)多大的責(zé)任；有多大的責(zé)任就應(yīng)承諾給予多大的利益。任就應(yīng)承諾給予多大的利益。 不越級(jí)授權(quán)、不交叉授權(quán)，以保證命令的統(tǒng)一 因事設(shè)人，視能授權(quán) 加強(qiáng)監(jiān)督控制 相互信賴，要

24、用人不疑組織設(shè)計(jì)的基本問題5.集權(quán)與分權(quán)v集權(quán)與分權(quán)的相對(duì)性集權(quán)與分權(quán)的相對(duì)性 分權(quán)的必然性：組織，集體的力量，共同目標(biāo)，內(nèi)部組織，集體的力量，共同目標(biāo)，內(nèi)部分工，形成組織結(jié)構(gòu)，就要分權(quán)分工，形成組織結(jié)構(gòu)，就要分權(quán)集權(quán)的必然性：代表全體，保持組織行動(dòng)統(tǒng)一性，否代表全體，保持組織行動(dòng)統(tǒng)一性，否則組織解體則組織解體集權(quán)型組織：權(quán)力集中于上層，集權(quán)為主權(quán)力集中于上層，集權(quán)為主分權(quán)型組織：上上級(jí)只保持少量權(quán)力，分權(quán)為主級(jí)只保持少量權(quán)力，分權(quán)為主討論的核心：不是集權(quán)好還是分權(quán)好，而是集權(quán)與分不是集權(quán)好還是分權(quán)好，而是集權(quán)與分權(quán)的程度，即哪些要集權(quán)哪些該分權(quán)？權(quán)的程度，即哪些要集權(quán)哪些該分權(quán)？組織設(shè)計(jì)的基

25、本問題v集權(quán)分權(quán)的主要影響因素主觀：首腦的個(gè)性，愛好，能力首腦的個(gè)性，愛好，能力 客觀：組織規(guī)模組織規(guī)模決策的重要性決策的重要性組織文化：創(chuàng)建過程，信任與否組織文化：創(chuàng)建過程，信任與否下級(jí)素質(zhì)：分權(quán)需高素質(zhì)人員下級(jí)素質(zhì)：分權(quán)需高素質(zhì)人員控制技術(shù)：分權(quán)控制技術(shù)：分權(quán)自治自治環(huán)境的影響環(huán)境的影響組織設(shè)計(jì)的基本問題v集權(quán)分權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)兩者的平衡：“放得開又管得住”、“收放自如”組織設(shè)計(jì)的基本問題v判斷一個(gè)組織集權(quán)與分權(quán)程度的標(biāo)準(zhǔn)決策的數(shù)目：決策的數(shù)目：組織中的低層管理者可自主做決定的組織中的低層管理者可自主做決定的事項(xiàng)越多、范圍越廣，分權(quán)程度越高。事項(xiàng)越多、范圍越廣，分權(quán)程度越高。決策的重要性：決策的

26、重要性：一看決策的影響程度；二看決策涉一看決策的影響程度；二看決策涉及的費(fèi)用。及的費(fèi)用。對(duì)決策的控制程度：對(duì)決策的控制程度：較低層次作出的決策，上級(jí)要較低層次作出的決策，上級(jí)要求審核的程度越低，分權(quán)程度越高。求審核的程度越低，分權(quán)程度越高。組織結(jié)構(gòu)類型1.直線型結(jié)構(gòu)：組織中只有一套縱向的行政指揮系統(tǒng)優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，權(quán)責(zé)明確、領(lǐng)導(dǎo)從屬關(guān)系簡(jiǎn)單，命令結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，權(quán)責(zé)明確、領(lǐng)導(dǎo)從屬關(guān)系簡(jiǎn)單，命令與指揮統(tǒng)一，上呈下達(dá)準(zhǔn)確，解決問題迅速，業(yè)務(wù)人員與指揮統(tǒng)一，上呈下達(dá)準(zhǔn)確，解決問題迅速，業(yè)務(wù)人員比重大、管理成本低比重大、管理成本低缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：沒有專業(yè)管理分工，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的技能要求高，領(lǐng)導(dǎo)沒有專業(yè)管理分工，

27、對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的技能要求高，領(lǐng)導(dǎo)容易陷入實(shí)務(wù)主義，不能集中精力解決企業(yè)的重大問題。容易陷入實(shí)務(wù)主義，不能集中精力解決企業(yè)的重大問題。適應(yīng)對(duì)象：適應(yīng)對(duì)象：小型企業(yè)、個(gè)體工商戶小型企業(yè)、個(gè)體工商戶組織結(jié)構(gòu)類型2.職能型結(jié)構(gòu)職能制是一種以職能分工為基礎(chǔ)的分級(jí)管理結(jié)構(gòu)，即將管理按專業(yè)進(jìn)行劃分，由職能管理機(jī)構(gòu)分別領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：促進(jìn)管理專業(yè)化分工，解決管理人員的品質(zhì)技能促進(jìn)管理專業(yè)化分工，解決管理人員的品質(zhì)技能與管理任務(wù)不相適應(yīng)的矛盾，使決策者從日常繁瑣的業(yè)與管理任務(wù)不相適應(yīng)的矛盾，使決策者從日常繁瑣的業(yè)務(wù)中解脫出來，集中精力思考重大問題，提高管理成效。務(wù)中解脫出來，集中精力思考重大問題，提高管理成效。缺點(diǎn)

28、：破壞了命令統(tǒng)一的原則破壞了命令統(tǒng)一的原則車間廠長(zhǎng)職能部門職能部門車間班組班組組織結(jié)構(gòu)類型3.直線職能型結(jié)構(gòu)將直線型和職能型兩種結(jié)構(gòu)結(jié)合，以直線為基礎(chǔ)，在各級(jí)主要負(fù)責(zé)人之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，作為該級(jí)管理者的參謀。優(yōu)點(diǎn)：既保持了直線型集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，又發(fā)揮了既保持了直線型集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，又發(fā)揮了職能型分工專業(yè)化的長(zhǎng)處。職能型分工專業(yè)化的長(zhǎng)處。缺點(diǎn)：職能部門橫向聯(lián)系差，信息傳遞路線長(zhǎng)，環(huán)境適職能部門橫向聯(lián)系差，信息傳遞路線長(zhǎng)，環(huán)境適應(yīng)性較差。應(yīng)性較差。組織結(jié)構(gòu)類型某企業(yè)組織架構(gòu)舉例（傳統(tǒng)直線職能制結(jié)構(gòu)）組織結(jié)構(gòu)類型4.事業(yè)部結(jié)構(gòu)基本要素：獨(dú)立的市場(chǎng)、獨(dú)立的利益、獨(dú)立的自主獨(dú)立的市場(chǎng)、獨(dú)立

29、的利益、獨(dú)立的自主權(quán)權(quán) 特點(diǎn)：集中政策，分散經(jīng)營(yíng)集中政策，分散經(jīng)營(yíng) 優(yōu)點(diǎn)：高層管理者可擺脫日常事務(wù)高層管理者可擺脫日常事務(wù) 提高事業(yè)部經(jīng)理責(zé)任感、積極性提高事業(yè)部經(jīng)理責(zé)任感、積極性 各事業(yè)部專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，提高效率和適應(yīng)性各事業(yè)部專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，提高效率和適應(yīng)性 權(quán)責(zé)明確，經(jīng)營(yíng)績(jī)效易考核權(quán)責(zé)明確，經(jīng)營(yíng)績(jī)效易考核 利于培養(yǎng)高級(jí)管理人才利于培養(yǎng)高級(jí)管理人才 缺點(diǎn)：機(jī)構(gòu)、活動(dòng)和資源重復(fù)，增加管理成本機(jī)構(gòu)、活動(dòng)和資源重復(fù)，增加管理成本 本位主義思想本位主義思想 需熟悉業(yè)務(wù)和具備全面管理知識(shí)的事業(yè)部經(jīng)需熟悉業(yè)務(wù)和具備全面管理知識(shí)的事業(yè)部經(jīng)理理 組織結(jié)構(gòu)類型4.事業(yè)部結(jié)構(gòu) 總經(jīng)理A事業(yè)部B事業(yè)部C事業(yè)部E事業(yè)部D

30、事業(yè)部案例飛利浦組織體系l飛利浦在中國(guó)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)采用事業(yè)部的形式來分飛利浦在中國(guó)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)采用事業(yè)部的形式來分類管理，總部只是起到一個(gè)服務(wù)平臺(tái)的作用，而類管理，總部只是起到一個(gè)服務(wù)平臺(tái)的作用，而具體監(jiān)控則由荷蘭事業(yè)總部直接負(fù)責(zé)具體監(jiān)控則由荷蘭事業(yè)總部直接負(fù)責(zé)飛利浦投資中國(guó)有限公司飛利浦投資中國(guó)有限公司財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部人力資源部人力資源部 品牌管理部品牌管理部資金部資金部法律部法律部IT稅務(wù)部稅務(wù)部辦公室辦公室管理部管理部消費(fèi)電子消費(fèi)電子1)小家電小家電醫(yī)療器械醫(yī)療器械半導(dǎo)體半導(dǎo)體電子元器件電子元器件照明照明商業(yè)電子商業(yè)電子2) 會(huì)計(jì)并表 財(cái)務(wù)審核 招聘 培訓(xùn) 公共關(guān)系 統(tǒng)一標(biāo)識(shí) 品牌保護(hù) 融資 資

31、金調(diào)撥 法律事務(wù) 信息平臺(tái)建設(shè)及維護(hù) 稅收咨詢 不動(dòng)產(chǎn)租賃 辦公室管理各合資企業(yè)案例飛利浦組織結(jié)構(gòu)評(píng)價(jià)：飛利浦組織體系飛利浦在中國(guó)的運(yùn)作完全采用事業(yè)部的組織形式，事業(yè)飛利浦在中國(guó)的運(yùn)作完全采用事業(yè)部的組織形式，事業(yè)部運(yùn)作十分獨(dú)立，其控制直接由荷蘭的事業(yè)總部負(fù)責(zé)部運(yùn)作十分獨(dú)立，其控制直接由荷蘭的事業(yè)總部負(fù)責(zé)飛利浦在中國(guó)的投資總部是一個(gè)為其各事業(yè)部提供專業(yè)飛利浦在中國(guó)的投資總部是一個(gè)為其各事業(yè)部提供專業(yè)服務(wù)的平臺(tái)，其主要提供人力資源、法律、稅務(wù)、服務(wù)的平臺(tái)，其主要提供人力資源、法律、稅務(wù)、IT、等方面的專業(yè)服務(wù)等方面的專業(yè)服務(wù)飛利浦在華事業(yè)部每年將上交一定的品牌管理費(fèi)用給投飛利浦在華事業(yè)部每年將上

32、交一定的品牌管理費(fèi)用給投資總部，關(guān)于品牌形象建設(shè)的相關(guān)事務(wù)由總部統(tǒng)一進(jìn)行資總部，關(guān)于品牌形象建設(shè)的相關(guān)事務(wù)由總部統(tǒng)一進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)類型5.矩陣型結(jié)構(gòu)即即“在一個(gè)機(jī)構(gòu)之機(jī)能式組織型態(tài)下，為某種特別任在一個(gè)機(jī)構(gòu)之機(jī)能式組織型態(tài)下，為某種特別任務(wù)，另外成立專案小組負(fù)責(zé)，此專案小組與原組織務(wù)，另外成立專案小組負(fù)責(zé)，此專案小組與原組織配合，在型態(tài)上有行列交叉之式，即為矩陣式組配合，在型態(tài)上有行列交叉之式，即為矩陣式組織?？棥！?是為了改進(jìn)直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺是為了改進(jìn)直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成的一種組織形式。它的特點(diǎn)表現(xiàn)在圍繞某點(diǎn)而形成的一種組織形式。它的特點(diǎn)表現(xiàn)在圍繞某項(xiàng)專

33、門任務(wù)成立跨職能部門的專門機(jī)構(gòu)上項(xiàng)專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機(jī)構(gòu)上。例如組成一個(gè)專門的產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組去從事新產(chǎn)例如組成一個(gè)專門的產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組去從事新產(chǎn)品開發(fā)工作，在研究、設(shè)計(jì)、試驗(yàn)、制造各個(gè)不同品開發(fā)工作，在研究、設(shè)計(jì)、試驗(yàn)、制造各個(gè)不同階段，由有關(guān)部門派人參加，力圖做到條塊結(jié)合，階段，由有關(guān)部門派人參加，力圖做到條塊結(jié)合，以協(xié)調(diào)有關(guān)部門的活動(dòng)，保證任務(wù)的完成。以協(xié)調(diào)有關(guān)部門的活動(dòng)，保證任務(wù)的完成。 組織結(jié)構(gòu)類型v矩陣型組織結(jié)構(gòu)圖職能部門職能部門A總經(jīng)理總經(jīng)理職能部門職能部門D職能部門職能部門C職能部門職能部門B項(xiàng)目小組項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組項(xiàng)目小組C項(xiàng)目小組項(xiàng)目小組A組織結(jié)構(gòu)類型v矩陣型

34、組織結(jié)構(gòu)特征案例英格蘭鋼鐵公司英國(guó)鋼鐵產(chǎn)業(yè)是在穩(wěn)定的確定性環(huán)境中發(fā)展的。然而到了20世紀(jì)80、90年代，過剩的歐洲鋼鐵產(chǎn)能、經(jīng)濟(jì)衰退、小型鋼鐵廠的出現(xiàn)，以及來自德國(guó)和日本鋼鐵廠商的競(jìng)爭(zhēng)等徹底改變了英國(guó)鋼鐵業(yè)。到世紀(jì)之交，美國(guó)的一些傳統(tǒng)鋼鐵業(yè)都面臨著破產(chǎn)的命運(yùn)。在這種情況下，小型傳統(tǒng)鋼鐵廠唯一的生存希望就是轉(zhuǎn)向特種鋼鐵領(lǐng)域。一家小公司可以對(duì)特種鋼鐵展開強(qiáng)用力的營(yíng)銷，并根據(jù)顧客需求做出快速調(diào)整。這要求公司針對(duì)每張訂單迅速改變鋼鐵制造的復(fù)雜流程與操作環(huán)境，對(duì)于大型公司而言無疑是很難辦到的。英格蘭人鋼鐵公司雇有2900名員工，年產(chǎn)鋼鐵40萬噸。該公司已有180年的歷史了，在其中160年的時(shí)間里，公司的

35、職能型結(jié)構(gòu)一直運(yùn)轉(zhuǎn)良好，然而，隨著環(huán)境變得更為動(dòng)蕩，競(jìng)爭(zhēng)更為激烈，公司管理者認(rèn)識(shí)到，他們已經(jīng)跟不上形勢(shì)的變化了，公司50%的訂單無法如期交貨。勞利潤(rùn)，市場(chǎng)份額也在不斷下降案例英格蘭鋼鐵公司英格蘭人鋼鐵公司的矩陣型結(jié)構(gòu)開模鍛件開模鍛件經(jīng)理經(jīng)理環(huán)形軋制環(huán)形軋制產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理輪軸經(jīng)理輪軸經(jīng)理制造制造副總裁副總裁營(yíng)銷營(yíng)銷副總裁副總裁財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)副總裁副總裁制造服務(wù)制造服務(wù)副總裁副總裁冶金冶金副總裁副總裁銷銷售售副副總總裁裁工業(yè)工業(yè)關(guān)系關(guān)系副總副總裁裁總裁總裁縱向的職能組合縱向的職能組合案例英格蘭鋼鐵公司矩陣型結(jié)構(gòu)的實(shí)施進(jìn)展緩慢，中層管理者一時(shí)陷入混亂之中，跨職能部門的協(xié)調(diào)會(huì)議似乎每項(xiàng)天都要舉行。在外部咨

36、詢顧問進(jìn)行了大約一年的培訓(xùn)之后，英格蘭人鋼鐵公司才逐漸走上了正軌?，F(xiàn)在90%的訂單都能按時(shí)交貨，失去的市場(chǎng)份額也恢復(fù)了。生產(chǎn)率盈利水平都在穩(wěn)步上升，管理人員在矩陣型結(jié)構(gòu)運(yùn)作中逐漸成熟起來。協(xié)調(diào)產(chǎn)品和職能決策的會(huì)議使他們的經(jīng)驗(yàn)不斷累積。試分析英格蘭人公司的組織試分析英格蘭人公司的組織結(jié)構(gòu)變革？結(jié)構(gòu)變革？組織結(jié)構(gòu)類型6.網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)虛擬組織：一些相互獨(dú)立的業(yè)務(wù)過程或企業(yè)等多個(gè)伙伴以信息技術(shù)和通訊技術(shù)為基礎(chǔ)，依靠高度發(fā)達(dá)的網(wǎng)絡(luò)將供應(yīng)企業(yè)、生產(chǎn)企業(yè)、消費(fèi)者甚至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等獨(dú)立的企業(yè)連接而組成的聯(lián)盟，而每一個(gè)伙伴各自在設(shè)計(jì)、制造、分銷等領(lǐng)域?yàn)槁?lián)盟貢獻(xiàn)出自己的核心能力，并相互聯(lián)合起來實(shí)現(xiàn)技能共享和成本負(fù)擔(dān)，以

37、把握快速變化的市場(chǎng)機(jī)遇。虛擬式組織本質(zhì)是將非核心能力外化，保留核心能力 組織結(jié)構(gòu)類型v網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)特征案例耐克公司：動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)的典范20世紀(jì)70年代初，世界著名運(yùn)動(dòng)鞋制造商耐克公司還只是一家銷售日本運(yùn)動(dòng)鞋的小進(jìn)口商。總裁菲爾耐克意識(shí)到，鞋類生產(chǎn)已是成熟的、低附加值的產(chǎn)品生產(chǎn)，主要價(jià)值體現(xiàn)在式樣和銷售上。所以他決意突破現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)模式，開創(chuàng)一條全新的經(jīng)營(yíng)之路。首先，他將所有人力、物力、財(cái)力集中起來全部投入到產(chǎn)品設(shè)計(jì)和市場(chǎng)營(yíng)銷這兩塊價(jià)值含量最高的環(huán)節(jié)上，使公司形成了強(qiáng)大的設(shè)計(jì)和營(yíng)銷部門，產(chǎn)品設(shè)計(jì)和品牌營(yíng)銷成為公司競(jìng)爭(zhēng)的兩件最有力的武器。在生產(chǎn)上，耐克采取了一種外包的網(wǎng)絡(luò)化策略，即所有產(chǎn)品都

38、外包給其他的生產(chǎn)廠家加工制造，自己不生產(chǎn)一只鞋子。案例耐克公司：動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)的典范耐克公司以生產(chǎn)許可證和合同生產(chǎn)的形式，將運(yùn)動(dòng)鞋的生產(chǎn)制作轉(zhuǎn)移給全球50個(gè)不同的企業(yè)生產(chǎn)，這些企業(yè)大都集中在東亞及東南亞地區(qū)，這些代工企業(yè)構(gòu)成了網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)中的不同部分。這種模式充分實(shí)現(xiàn)了優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的作用，使耐克公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)蒸蒸日上；到1980年，年銷售額已超過了老牌企業(yè)阿迪達(dá)斯，由此成長(zhǎng)為一家聞名全球的大型體育用品公司。 引例從前，一家美國(guó)汽車公司和一家日本汽車公司決定在一條河上進(jìn)行劃船比賽。雙方都苦練了很長(zhǎng)時(shí)間，做好了準(zhǔn)備。比賽結(jié)果，日本隊(duì)以1英里的優(yōu)勢(shì)贏了。美國(guó)隊(duì)成立了一個(gè)特別工作組分析失敗的原因，工作組研究

39、的結(jié)論是：日本隊(duì)有8人劃船，一人掌舵，而美國(guó)隊(duì)則恰好相反。為了防止再次輸給日本隊(duì)，美國(guó)隊(duì)重新進(jìn)行組織設(shè)計(jì)，設(shè)立4個(gè)掌舵經(jīng)理，3個(gè)區(qū)域掌舵經(jīng)理，1個(gè)調(diào)配掌舵經(jīng)理，并為那個(gè)單獨(dú)劃船的人制定了激勵(lì)機(jī)制。這次比賽，日本隊(duì)贏了2英里，劃船人被解雇，船也被公司賣掉了。這個(gè)具有諷刺意味的故事說明，受傳統(tǒng)觀念和做法制約的組織變革不會(huì)有好的結(jié)果。組織變革與發(fā)展趨勢(shì)v組織變革的概念組織變革是指組織根據(jù)外部環(huán)境變化和內(nèi)部情況的組織變革是指組織根據(jù)外部環(huán)境變化和內(nèi)部情況的變化，適時(shí)地調(diào)整和發(fā)展自己，以便更好地實(shí)現(xiàn)組變化，適時(shí)地調(diào)整和發(fā)展自己，以便更好地實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略和目標(biāo)?？棏?zhàn)略和目標(biāo)。組織變革與發(fā)展趨勢(shì)v組織變革的動(dòng)

40、力外部環(huán)境的變化世界經(jīng)濟(jì)一體化趨勢(shì)不斷加強(qiáng)；科學(xué)技術(shù)日新月異；顧世界經(jīng)濟(jì)一體化趨勢(shì)不斷加強(qiáng)；科學(xué)技術(shù)日新月異；顧客需求日益?zhèn)€性化、多元化，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈；企業(yè)客需求日益?zhèn)€性化、多元化，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈；企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)與合作并存；人才競(jìng)爭(zhēng)日益激烈；勞動(dòng)力趨向間的競(jìng)爭(zhēng)與合作并存；人才競(jìng)爭(zhēng)日益激烈；勞動(dòng)力趨向多元化。多元化。內(nèi)部環(huán)境的變化管理心理學(xué)家西斯克認(rèn)為，一般說來，有下列四個(gè)征兆管理心理學(xué)家西斯克認(rèn)為，一般說來，有下列四個(gè)征兆時(shí)，組織就到了非改革不可的時(shí)候了：時(shí)，組織就到了非改革不可的時(shí)候了：（1）決策失靈。）決策失靈。（2）信息溝通不暢。）信息溝通不暢。（3）組織效率低。）組織效率低。（4）

41、創(chuàng)新不足。）創(chuàng)新不足。組織變革與發(fā)展趨勢(shì)v組織變革的阻力員工因素1 1. .既得利益受到威脅。既得利益受到威脅。2 2. .不安全感。不安全感。3 3. .習(xí)慣、價(jià)值觀沖突。習(xí)慣、價(jià)值觀沖突。4 4. .對(duì)變革的必要性認(rèn)識(shí)不足。對(duì)變革的必要性認(rèn)識(shí)不足。5 5. .個(gè)性因素。傾向于安穩(wěn)、不愿意冒險(xiǎn)的員工更傾向于個(gè)性因素。傾向于安穩(wěn)、不愿意冒險(xiǎn)的員工更傾向于抱怨組織變革。抱怨組織變革。 組織因素1 1. .體制惰性。體制惰性。2 2. .群體惰性。群體惰性。3 3. .利益格局受到威脅。利益格局受到威脅。4 4. .變革措施不配套。變革措施不配套。5 5. .管理者不關(guān)注。管理者不關(guān)注。組織變革與

42、發(fā)展趨勢(shì)v組織變革的模式三階段變革模式美國(guó)學(xué)者勒溫提出三階段的組織變革模式，是組織美國(guó)學(xué)者勒溫提出三階段的組織變革模式，是組織變革模式中最具影響的一個(gè)。變革模式中最具影響的一個(gè)。勒溫認(rèn)為組織變革包括勒溫認(rèn)為組織變革包括解凍、變革、再凍結(jié)解凍、變革、再凍結(jié)三個(gè)階三個(gè)階段段組織變革與發(fā)展趨勢(shì)v組織變革的模式組織變革過程模式美國(guó)學(xué)者卡斯特提出了組織變革過程的六個(gè)步驟：美國(guó)學(xué)者卡斯特提出了組織變革過程的六個(gè)步驟：1 1. .審視狀態(tài)審視狀態(tài)2 2. .覺察問題覺察問題3 3. .尋找差距尋找差距4 4. .設(shè)計(jì)方法設(shè)計(jì)方法5 5. .實(shí)行變革實(shí)行變革6 6. .反饋效果反饋效果組織變革與發(fā)展趨勢(shì)v組織

43、變革的模式激進(jìn)式變革與漸進(jìn)式變革模式激進(jìn)式變革能夠以較快的速度達(dá)到目的，因?yàn)檫@種激進(jìn)式變革能夠以較快的速度達(dá)到目的，因?yàn)檫@種變革模式對(duì)組織進(jìn)行的調(diào)整是大幅度的、全面的，變革模式對(duì)組織進(jìn)行的調(diào)整是大幅度的、全面的，所以變革過程就會(huì)較快，但是激進(jìn)變革可能導(dǎo)致組所以變革過程就會(huì)較快，但是激進(jìn)變革可能導(dǎo)致組織的平穩(wěn)性差，嚴(yán)重的時(shí)候會(huì)導(dǎo)致組織崩潰?？椀钠椒€(wěn)性差，嚴(yán)重的時(shí)候會(huì)導(dǎo)致組織崩潰。漸進(jìn)式變革依靠持續(xù)的、小幅度變革來達(dá)到目的，漸進(jìn)式變革依靠持續(xù)的、小幅度變革來達(dá)到目的，但波動(dòng)次數(shù)多，變革持續(xù)的時(shí)間長(zhǎng)，這樣有利于維但波動(dòng)次數(shù)多，變革持續(xù)的時(shí)間長(zhǎng)，這樣有利于維持組織的穩(wěn)定性。兩種模式各有利弊，應(yīng)當(dāng)根據(jù)組

44、持組織的穩(wěn)定性。兩種模式各有利弊，應(yīng)當(dāng)根據(jù)組織的承受能力來選擇組織變革模式?？椀某惺苣芰磉x擇組織變革模式。組織變革與發(fā)展趨勢(shì)v組織變革的趨勢(shì)組織結(jié)構(gòu)扁平化一是對(duì)大量復(fù)雜信息進(jìn)行快捷及時(shí)處理和傳輸；一是對(duì)大量復(fù)雜信息進(jìn)行快捷及時(shí)處理和傳輸；二是成員的獨(dú)立工作能力提高，管理者向員工大量授權(quán)二是成員的獨(dú)立工作能力提高，管理者向員工大量授權(quán)組織運(yùn)行柔性化組織結(jié)構(gòu)的可調(diào)性及對(duì)環(huán)境變化、戰(zhàn)略調(diào)整的適應(yīng)能力組織結(jié)構(gòu)的可調(diào)性及對(duì)環(huán)境變化、戰(zhàn)略調(diào)整的適應(yīng)能力組織邊界模糊化一是用市場(chǎng)手段代替行政手段來連接各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位之間一是用市場(chǎng)手段代替行政手段來連接各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位之間及其與公司總部之間的聯(lián)系；及其與公司總部之間

45、的聯(lián)系；二是在組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化的基礎(chǔ)上，形成強(qiáng)大的虛擬功能二是在組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化的基礎(chǔ)上，形成強(qiáng)大的虛擬功能建立學(xué)習(xí)型組織所有成員都積極參加和工作有關(guān)的問題的識(shí)別與解決從所有成員都積極參加和工作有關(guān)的問題的識(shí)別與解決從而形成一種有持續(xù)適應(yīng)和變革能力的組織而形成一種有持續(xù)適應(yīng)和變革能力的組織案例海爾集團(tuán)組織變革第一階段名牌戰(zhàn)略：緊緊圍繞產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行自身核心能力的構(gòu)建與培育，很快在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)確立了海爾的名牌產(chǎn)品地位。第二階段多元化戰(zhàn)略：在名牌戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，海爾不斷為企業(yè)的發(fā)展尋求新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，開始進(jìn)行相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化的經(jīng)營(yíng)，產(chǎn)品線也迅速由原有較為單一的冰箱、洗衣機(jī)等產(chǎn)品拓展到豐富的家電產(chǎn)品以及其它產(chǎn)

46、品，如電腦、手機(jī)等。第三階段國(guó)際化戰(zhàn)略：在中國(guó)加入WTO契機(jī)下，海爾加速發(fā)展，圍繞全球化品牌目標(biāo)，全面提升海爾的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，力爭(zhēng)成為國(guó)際化企業(yè)。案例海爾集團(tuán)組織變革海爾的組織管理海爾集團(tuán)只是一個(gè)擁有幾百人手工作坊式的企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)不正規(guī)，管理混亂，企業(yè)的決策是由高層管理者一人獨(dú)立作出，缺乏完整的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)在張瑞敏的帶領(lǐng)下，逐步完善了企業(yè)組織管理制度。根據(jù)電冰箱的生產(chǎn)需要，根據(jù)專業(yè)化的方式逐步健全了各職能部門，組織結(jié)構(gòu)初具形態(tài)海爾集團(tuán)經(jīng)營(yíng)日趨多元化，職能機(jī)構(gòu)引起的問題逐漸增多；海爾集團(tuán)將權(quán)限和責(zé)任委托給下屬的產(chǎn)品經(jīng)理，建立起以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了事業(yè)部控制危機(jī)，于是在企業(yè)總部和事業(yè)部之間建立超事業(yè)部（本部制），負(fù)責(zé)下屬有關(guān)事業(yè)部的戰(zhàn)略規(guī)化和投資回收，并設(shè)立各種職能中心起輔助協(xié)調(diào)作用。海爾集團(tuán)組織規(guī)模龐大，面臨官僚主義危機(jī)。為了增強(qiáng)組織的適應(yīng)性和創(chuàng)新性，需要引入市場(chǎng)控