新管理者入職培訓(xùn)

1、新管理者入職培訓(xùn)美國總統(tǒng)有100天證明自己，而你只有90天轉(zhuǎn)換工作崗位 晉升 4.1次 部門轉(zhuǎn)換 1.8次 轉(zhuǎn)公司 3.5次 調(diào)入新業(yè)務(wù) 1.9次 換城市 2.2次18.2年的工作中有13.5次的工作變化6.2個月 履新的價值平衡點=新增價值-消耗價值-加速損益即使你沒有轉(zhuǎn)變，也有可能受其他人轉(zhuǎn)變的影響通過學(xué)習(xí)或訓(xùn)練可以提升40%的效率第一個九十天鉆石的第一周金黃的第一月白銀的第一季一個糟糕的角色轉(zhuǎn)變期并不一定導(dǎo)致必然的失敗，但它也確實大大降低了成功的可能性角色轉(zhuǎn)變的陷阱固守自己善長的事情（如果你是錘子，你看誰都是釘子）深受“必須行動”思維的影響（蕭規(guī)曹隨）設(shè)立不現(xiàn)實的期望試圖做的太多（救世主

2、、闖進磁器店的大象）帶著正確答案前來（先入為主）專注于錯誤類型的學(xué)習(xí)（學(xué)習(xí)專業(yè)技能而非管理技能）忽視橫向關(guān)系，錯過了建立支持性同盟的早期時機被現(xiàn)象所吸引，漠視團隊曾經(jīng)的努力會出現(xiàn)什么情況？惡性循環(huán)內(nèi)心抵抗失去信譽糟糕的決策缺少支持性同盟學(xué)習(xí)不充分，關(guān)系沒效力團隊沒有凝聚力角色轉(zhuǎn)變的失?。盒骂I(lǐng)導(dǎo)者誤解了情境的根本需求或缺乏適應(yīng)它們的技能和靈活性。良性循環(huán)明智的策略和愿景信譽增強良好的決策支持性同盟關(guān)注學(xué)習(xí)建立有效關(guān)系早期成功處理新關(guān)系處理以前的我和現(xiàn)在的我之間的關(guān)系處理與朋友圈的關(guān)系處理社會的我與內(nèi)心的我之間的關(guān)系（本我、超我和自我）處理現(xiàn)在的我和未來的我的關(guān)系處理和上司的關(guān)系處理與下屬的關(guān)系處

3、理與支持部門的關(guān)系方案自我準備：最大的陷阱是認為成功到達目前位置的方法和經(jīng)驗，在新崗位仍會有效，固守已知、急切嘗試往往促成失敗加速學(xué)習(xí)：需明確認知新崗位，應(yīng)該具備的新的基礎(chǔ)技能根據(jù)實際情境調(diào)整策略保障早期成功：建立個人信譽、創(chuàng)造團隊正向氛圍溝通：開發(fā)上級、發(fā)展下級、實現(xiàn)一致、創(chuàng)立同盟、保持平衡建設(shè)團隊：設(shè)計、評估、匹配、調(diào)動、重構(gòu)，應(yīng)具系統(tǒng)性和戰(zhàn)略性加速每一個人的轉(zhuǎn)變：你的角色轉(zhuǎn)變期，也是他們的角色轉(zhuǎn)變期01如何更快地到達損益平衡點？02可能遇到的陷阱有哪些？03建立良性循環(huán)的關(guān)鍵步驟是什么？04正在經(jīng)歷什么類型的角色？挑戰(zhàn)在哪里？0590天計劃中的關(guān)鍵要素和時間節(jié)點有哪些？問題角色轉(zhuǎn)變風(fēng)險評

4、估角色轉(zhuǎn)變類型角色轉(zhuǎn)變類型標記適用項（可多選）標記適用項（可多選）相對難度（相對難度（1-10）新行業(yè)或職業(yè)加入新公司加入新團隊晉升轉(zhuǎn)部門第一次擔(dān)任本部門領(lǐng)導(dǎo)第一次擔(dān)任跨部門領(lǐng)導(dǎo)地理位置移動新國家新民族文化增加新任務(wù)新成立的職位重大變化的組織時間節(jié)點設(shè)置階段時間節(jié)點工作設(shè)計總結(jié)及評估預(yù)選階段知道被考慮入職前階段正式進入組織接管階段第一天結(jié)束第一周結(jié)束第一月結(jié)束第二月結(jié)束轉(zhuǎn)變期結(jié)束自我準備職務(wù)晉升：平衡廣度（視野）和深度重新考慮委派下去的任務(wù)改變影響方式：情景變復(fù)雜、同級和直接下級的能力變強建立新的（更為正式）交流渠道：離一線遠了增加自律性：加強形象管理增加行動的可見性：關(guān)注你的人多了，層次也深

5、了自我準備入職新公司或新組織：不熟悉信息與溝通的非正式網(wǎng)絡(luò)不熟悉公司文化組織對新人的信任不足難以接受外來者自我準備入職新公司或新組織：熟悉業(yè)務(wù)聯(lián)系利益相關(guān)者：縱橫發(fā)展實現(xiàn)期望的一致性：需多次確認職責(zé)、支持和資源的理解 （招聘像是戀愛，雇用卻是婚姻）文化適應(yīng)：深入理解基本假設(shè)和價值觀運用”當(dāng)?shù)厝恕暗姆窖宰R別文化規(guī)范影響力：常用的方式、方法（酒桌、會議、一對一、協(xié)訪. .）會議風(fēng)格：宣灌式、討論式、表決式執(zhí)行沖突認可目的和手段入職清單業(yè)務(wù)清單財務(wù)、產(chǎn)品、戰(zhàn)略和品牌的內(nèi)部公開及外部信息相關(guān)關(guān)鍵部門熟悉之旅利益干系安排與利益干系人見面或會晤關(guān)注橫向關(guān)系，重視聯(lián)盟早期一致性理解并參與業(yè)務(wù)規(guī)劃和業(yè)績管理就

6、工作風(fēng)格進行直接、明確的談話文化適應(yīng)招聘階段詢問組織文化的問題、討論工作文化30天后開展非正式360度檢查，衡量工作適應(yīng)度自我準備明確職責(zé)分界線評估自己的弱點：均衡偏好和技能當(dāng)心自己的優(yōu)勢重新學(xué)習(xí)”如何去學(xué)習(xí)“重新建立網(wǎng)絡(luò) 當(dāng)心那些想要拖你后腿的人獲取幫助加速學(xué)習(xí)填補基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的不足團隊發(fā)展歷史：需要明白“組織為什么會走到現(xiàn)在這種地步？”組織性診斷計劃怎樣學(xué)習(xí)，找出重點問題不要帶著標準答案來，避免出現(xiàn)排異反應(yīng)學(xué)習(xí)是一種投資，可以提升行動的效率，改善行動的效果確定學(xué)習(xí)的目標過去的問題：業(yè)績、根本原因、曾經(jīng)歷的變革現(xiàn)在的問題：愿景和戰(zhàn)略、人、流程、地雷陣、早期勝利未來的問題：挑戰(zhàn)和機遇、障礙和資源、

7、文化影子組織（潛規(guī)則）：正式組織結(jié)構(gòu)的陰影下存在的一套非正式的流程和同盟關(guān)系新情境VS領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格新的組織情境（STARS）初創(chuàng)啟動（start-up）：下屬興奮且充滿希望，由于那些能帶來組織能量的愿景、戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度還沒有到位，故缺乏對重點事務(wù)的集中關(guān)注整頓轉(zhuǎn)向（turnaround）：需要在嚴重缺乏信息的情況下先做出果斷行動，再設(shè)定目標，“收拾爛攤子”大部分人都認可需要做出巨大的改變加速增長（accelerated growth）：引入必需的結(jié)構(gòu)、流程和制度，引入新人員并使其融入已有文化，風(fēng)險在于忽視過快過大可能涌出的新型結(jié)構(gòu)重新組合（realignment）：幫助頹敗的業(yè)務(wù)振新需要快速削減

8、成一個可防御的核心后重建，往往要選定目標或去行動，如果失敗，業(yè)務(wù)將關(guān)閉或轉(zhuǎn)讓保持成功（sustraining success）：連續(xù)不斷的啟動、加速和重組方向方案節(jié)律信任感知與創(chuàng)新 像歷史學(xué)家或考古學(xué)家一樣探究和思考。初創(chuàng)啟動整頓轉(zhuǎn)向加速增長重新組合保持成功配置能力（人員、資金和技術(shù)），讓一項業(yè)務(wù)項目成功起步拯救一項被普遍認為處于嚴重麻煩之中的業(yè)務(wù)或項目管理快速擴張的業(yè)務(wù)為之前成功、現(xiàn)在面臨問題的組織重新帶來活力保持一家成功組織的生命力，并將它提升到下一等級挑戰(zhàn)在沒有明確框架或界限的情況下從頭開始建立戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度；招聘和整合一個高績效團隊，用有限的資源辦成事為士氣低落的員工和其他利益相關(guān)者

9、重新帶來活力，在時間壓力下做出有效決策，在痛苦的削減和艱難的人事選擇方面走得足夠遠保證結(jié)構(gòu)和制度到位為擴展創(chuàng)造條件， 幫助許多新員工融入讓員工相信改變是必需的，小心地重組頂層團隊，使得組織能重新集中在前任領(lǐng)導(dǎo)的影響下工作，管理他所建立的團隊，在著手過多新項目之前做好防守工作，找到將業(yè)務(wù)提升到下一個等級的方法機遇你可以從一開始就以正確的方式行事，可能讓人們充滿了活力，沒有死板的偏見每個人都認為改變是必需的，受到影響的盟友在外部提供了重要支持，小小的成功發(fā)揮長遠的作用獲得增長的可能，給人們帶來了驅(qū)動力，人們會想讓自己和為他們工作的人，都全力投入組織擁有重要的優(yōu)勢集合，人們想要持續(xù)的成功可能已經(jīng)擁有

10、一個強大的團隊，人們有動力持續(xù)他們的成功歷史，支持持續(xù)成功（例如長產(chǎn)品線）的基礎(chǔ)可能已經(jīng)存在診斷你的STARS組合在整頓轉(zhuǎn)向和重新組合情境下引領(lǐng)改變的對比整頓轉(zhuǎn)向重新組合組織學(xué)習(xí)：判斷最需要學(xué)習(xí)和了解的是什么，應(yīng)該從誰那里學(xué)習(xí)，怎樣才能最好地學(xué)習(xí)關(guān)注于技術(shù)性的學(xué)習(xí)(戰(zhàn)略、市場、技術(shù)等)做好快速行動的準備。關(guān)注于文化和政治環(huán)境的學(xué)習(xí)，做好謹慎行動的準備明確戰(zhàn)略意圖：開發(fā)并傳達一個具有吸引力的愿景，明確組織將來發(fā)展的方向。概述為了實現(xiàn)這一愿景所需的清晰戰(zhàn)略調(diào)整非核心業(yè)務(wù)打磨和利用現(xiàn)有能力，激發(fā)創(chuàng)新建立A級優(yōu)先事務(wù)：確定一些極其重要的目標，并不懈地追求它們。思考你想要在新崗位入職1年時取得的成績快速

11、、大膽地行動，關(guān)注戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)三思而行，關(guān)注系統(tǒng)、技能和文化建立領(lǐng)導(dǎo)團隊：評估所繼承的團隊。敏捷地行動以做出必要改變，找出引入外來人才和提拔內(nèi)部人才的最優(yōu)平衡在最高層大掃除，招聘外部人才做出一些重要改變，從內(nèi)部提拔具有潛力的員工保障早期成功：徹底想清楚你想怎樣“出現(xiàn)”在新組織中。找到建立個人信譽的方法，并激活普通員工 將組織的心態(tài)從絕望轉(zhuǎn)變?yōu)橄Ｍ麑⒔M織的心態(tài)從拒絕承認轉(zhuǎn)變?yōu)橐庾R到問題的存在創(chuàng)立支持性的同盟：明確組織實際是如何開展工作，以及哪些人擁有影響力。進行重要的結(jié)盟以支持你的舉措。獲得上司和其他利益相關(guān)者的支持，以投資必需的資源與同事以及下屬建立同盟，來保障更好的執(zhí)行力英雄VS管家英雄式的領(lǐng)

12、導(dǎo)風(fēng)格：關(guān)注增量、組織資源、迎接挑戰(zhàn)、戰(zhàn)勝困難管家式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：更加老練、更少自我、建立需要變革的共識調(diào)整策略（STARS）：做英雄還是做管家初創(chuàng)啟動（start-up）：英雄整頓轉(zhuǎn)向（turnaround）：先管家后英雄加速增長（accelerated growth）：大管家小英雄重新組合（realignment）：英雄保持成功（sustraining success）：管家英雄關(guān)注增量，管家關(guān)注存量。如果你是英雄在團隊中儲備一些天生的管家型人才明確在哪些情況下使用一些英雄型能力在雇用、提拔和任命時考慮STARS的偏好STARS的挑戰(zhàn)和偏好情境最具挑戰(zhàn)性%最偏好%初創(chuàng)啟動13.547.1整頓

13、轉(zhuǎn)向21.916.7加速增長11.616.1重新組合30.312.7保持成功22.67.4總計100100開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)是當(dāng)務(wù)保持與上司的溝通支持只會投入信任的土地上不要離上司太遠，讓上司及時了解困難不要只帶問題找上司不要流水帳式的匯報不要期望上司會改變?yōu)榻⒘己玫年P(guān)系承擔(dān)100%的責(zé)任為行動留出時間在上司認為重要的領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)早期成功從上司尊敬的人那里獲得好評與上司的五輪對話情景診斷期望資源領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：匯報間格、匯報方式個人發(fā)展關(guān)于情景的對話的計劃初創(chuàng)啟動整頓轉(zhuǎn)向加速增長重新組合保持成功幫助快速獲得所需資源： 清晰、可衡量的目標在戰(zhàn)略關(guān)鍵點上的指導(dǎo)幫助下屬保持專注與初創(chuàng)啟動相同，再加上：在艱難的人員決定

14、上提供支持在改變上或修正外部形象上提供支持幫助深入、快速地削減與初創(chuàng)啟動相同，再加上：對獲取投資以保證以恰當(dāng)方式獲得合適速度的增長提供支持幫助建立新制度和新結(jié)構(gòu)與初創(chuàng)啟動相同，再加上：幫助做出改變，特別當(dāng)你是外來者的時候與初創(chuàng)啟動相同，再加上：持續(xù)的現(xiàn)實檢驗這是一個“維持成功”的情境，還是“重新組合”的情境？為良好的防御和避免傷害業(yè)務(wù)的失誤提供支持幫助找到方法，將業(yè)務(wù)帶到下一個臺階期望溝通定性定量：明確目標、量化期望、評估標準對你的上司來說，在重要的領(lǐng)域追求初步的成功確定不宜觸碰的事務(wù)：專有、信息源教育你的上司：修正目標少些許諾，多些成果確認，確認，確認關(guān)于資源的對話的計劃初創(chuàng)啟動整頓轉(zhuǎn)向加速

15、增長重新組合保持成功財務(wù)支持技術(shù)支持專業(yè)技能的人員借用權(quán)威保障稀缺的財務(wù)和人力資源足量的投資必要的制度和結(jié)構(gòu)一致的公眾支持突破組織內(nèi)拒絕承認和自滿的情緒財務(wù)和技術(shù)維持核心業(yè)務(wù)開拓有希望的新機遇定期的推動力來制定挑戰(zhàn)性的目標減少自滿的情緒如果資源不到位怎么樣？關(guān)注于根本利益可放棄的部分有哪些？尋求互利共贏將資源與成果聯(lián)系起來展開原則性談判尋求同盟沖突管理考慮時間成本：用力過度也比慢慢流血而死要好關(guān)于工作風(fēng)格的對話工作風(fēng)格包括哪些內(nèi)容？你知道上級或行業(yè)人的主要工作風(fēng)格嗎？分界：哪些決策需要與上級共同做出？哪些決策是自己可以獨立做出？如何調(diào)整自己適應(yīng)上司的風(fēng)格？把困難的問題擺在臺面上關(guān)于個人發(fā)展的對

16、話可以堅持的部分有待改善的部分需要發(fā)展的部分個性中的弱點價值觀有沒有一些可以參與的項目能夠幫助自己增強技能不要將關(guān)注點局限在硬性技能上升得越高，對文化、政治判斷、溝通、建立聯(lián)盟和爭端管理方面的軟技能就會變的越來越重要，特別是在發(fā)展的節(jié)點上與多位上司一起工作怎么辦？借鑒項目管理與上司（或下屬）不在一起工作怎么辦？珍視面對面的機會你和團隊的五輪對話團隊成員團隊成員情境情境期望期望資源資源風(fēng)格風(fēng)格個人發(fā)展個人發(fā)展保障早期成功的基本原則聚焦：關(guān)注少部分有希望成功的機遇協(xié)同：解決上司在意的問題技巧：運用巧妙而正當(dāng)?shù)姆绞椒椒▓鼍盎嚎紤]你的STARS文化：調(diào)整自己以適應(yīng)企業(yè)人文環(huán)境風(fēng)控：避免可預(yù)料的意外初

17、心：不迷失長期目標創(chuàng)新：適當(dāng)引入新的行為樹立威信保持組織內(nèi)部的一致性領(lǐng)導(dǎo)者依賴簡單修復(fù)的辦法，解決復(fù)雜的組織性問題為了改變而改變沒有根據(jù)STARS情境而調(diào)整嘗試通過重組的方式解決更深層次的問題創(chuàng)立過于復(fù)雜的結(jié)構(gòu)高估所在組織接受改變的能力組織架構(gòu)的要素風(fēng)氣、士氣、文化戰(zhàn)略方向核心流程結(jié)構(gòu)技能基礎(chǔ)客戶經(jīng)銷商競爭者媒體非政府組織供應(yīng)商政府投資者診斷組織的不一致性戰(zhàn)略方向VS技能基礎(chǔ)戰(zhàn)略方向VS核心流程結(jié)構(gòu)VS流程結(jié)構(gòu)VS技能基礎(chǔ)確定戰(zhàn)略方向客戶資本能力承諾結(jié)構(gòu)性審核邏輯性審核系統(tǒng)性審核歷史性審核：是否經(jīng)歷了政治斗爭的妥協(xié)從SWOT到TOWS50SWOTStrengthWeaknessOpportun

18、ityThreat優(yōu)勢劣勢內(nèi)部外部團隊結(jié)構(gòu)組織員工和技術(shù)，以支持使命、愿景和戰(zhàn)略的方式單位匯報關(guān)系和整合機制決策權(quán)力和規(guī)則績效衡量和激勵制度結(jié)構(gòu)平衡專業(yè)聚集： 專業(yè)深井 VS 孤立、封閉決策范圍： 過窄 VS 過寬積極性 ： 積極主動 VS 錯誤成本匯報關(guān)系： 責(zé)任的 封閉 VS 擴散核心流程核心流程核心流程（制度）：能夠?qū)⑿畔ⅰ⒉牧虾椭R轉(zhuǎn)化為以商業(yè)上可行的產(chǎn)品或服務(wù)、新知識或創(chuàng)意、具有生產(chǎn)力的關(guān)系，或者其他任何組織認為重要的價值。保持核心流程的一致性關(guān)注執(zhí)行還是創(chuàng)新分析工作及流程（WBS）使流程和結(jié)構(gòu)保持一致：生產(chǎn)力、時效性、可靠性、質(zhì)量組建團隊常見陷阱批評前任領(lǐng)導(dǎo)保留現(xiàn)在團隊太久沒有平衡

19、穩(wěn)定性和改變沒有并行處理組織一致性和團隊發(fā)展的問題沒有把握住好的員工在核心成員到位之前就開開始團隊建設(shè)過早地做出了依賴于實施的決策大包大攬所有事情評估標準能力：判斷力：在壓力下能量：大小、方向?qū)Ｗ⒍龋喝穗H關(guān)系信任評估量表評價標準評價標準相對權(quán)重相對權(quán)重（將（將100分分配給分分配給6個分項上）個分項上）閾值點閾值點（用星號選中）（用星號選中）能力判斷力能量專注度人際關(guān)系信任還需要考慮的因素檢查前提假設(shè)職能專長團隊合作的范圍STARS情景崗位的重要性面談評估：一對一、結(jié)構(gòu)化、尋找言語線索、微表情測試他們的判斷力對團隊進行整體評估：發(fā)展團隊保持位置保持并發(fā)展換置另一崗位待替換高優(yōu)先級替換留待觀察通

20、過極端事情，了解一個人，并留下長久印象。你對別人是這樣，別人對你也是這樣。推和拉：保持團隊一致性（協(xié)同力）推：指標、目標、KPI、匯報制度、計劃流程、忠誠、權(quán)威、懲罰拉：愿景、獎勵、團隊合作考慮STARS情境激勵方程式總獎勵=非金錢獎勵+金錢獎勵非的部分：1、非的可用性；2、相關(guān)員工對其重要性的認知；3、可以與年度加薪掛勾金錢獎勵=固定報酬+基于業(yè)績的報酬規(guī)模設(shè)定：1、貢獻的可觀察和可衡量度2、時間間隔業(yè)績報酬=基于個人的報酬+基于團體業(yè)績的報酬團體激勵的層次：團隊、組織和公司整體愿景基于動機：性感的公司是怎么樣的？讓個人成為”故事“的一部分個體能夠分享事業(yè)的收益，（對”公“的解讀）語言通俗易

21、補解讀：雄偉、清晰、振憤、可實現(xiàn)愿景VS戰(zhàn)略目標VS戰(zhàn)術(shù)目標運用磋商獲得承諾運用比喻”狼性文化“、”蓮花“重復(fù)、鞏固建立傳遞和傳播的渠道戰(zhàn)略目標的制定原則關(guān)鍵性原則可行性原則定量化原則一致性原則激勵性原則穩(wěn)定性原則人們?yōu)槭裁磿艿皆妇暗墓奈韪杏X堅定嗎？實現(xiàn)偉大的成果嗎？做出貢獻嗎？成為團隊的一部分嗎？提倡個人成長嗎？擁有對命運的掌控感嗎？將信任和誠信具體化嗎？領(lǐng)導(dǎo)團隊組織角色VS團隊角色團隊會議：成員、形式、頻率、決議形式、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格團隊流程決策：分裂風(fēng)險、效率VS效果VS成本、樹立權(quán)威虛擬團隊：會聚和互動方式、一對一溝通、支持性角色、慶祝勝利適應(yīng)虛擬團隊如果可能，盡早把團隊線下聚在一起建立溝通的清晰規(guī)范明確團隊的支持性角色創(chuàng)造一個團隊互動的節(jié)奏不要忘記慶祝勝利創(chuàng)立同盟干系人利益列出利益干系人名單現(xiàn)狀中有太多的既得利益不僅僅是診斷問題和提出解決方案弄清支持者、反對者和可以被說服者反對者VS敵對者反對者：A2B、沖突管理、面子管理滿意現(xiàn)狀害怕不能勝任對核心價值觀的威脅威脅他們的權(quán)力對盟友的負面后果可以被說服者-FAB、風(fēng)險說明、動機管理、借力、授權(quán)漠不關(guān)心尚未決定墻頭草情景壓力制定影響力策略協(xié)商設(shè)計：一對一定制方