管理咨詢?nèi)^程--資料

1、第一節(jié)營銷 和其他的行業(yè)一樣，盈利也是管理咨詢公司的目的之一，這是咨詢有償原則的體現(xiàn)。作為一 種產(chǎn)品，管理咨詢同樣也有一個銷售的過程。從管理咨詢公司的品牌推廣、管理咨詢公司和 潛在客戶的相互尋找、初步接觸、幾輪洽談，到最終確定管理咨詢合同，是一個完整的營銷 過程。一、咨詢師主動接觸一般來講，咨詢師很少以銷售的形式和客戶主動接觸。某著名咨詢公司負(fù)貴人曾經(jīng)在半公開 的場合說過：“管理咨詢（產(chǎn)品）不需要銷售?！笔聦?shí)上，管理咨詢是一種很難用簡單的推銷形 式能銷售出去的產(chǎn)品，它的營銷活動更依賴于品牌和厚積薄發(fā)的市場培育行動。只有一種特 殊情形是例外，就是客戶公司或組織公開宣布他們即將開展的咨詢項(xiàng)目或者管

2、理咨詢方面的 需求，以公開招標(biāo)的形式尋求管理咨詢公司的幫助，這時候管理咨詢公司會主動接觸。二、客戶主動接觸在人多數(shù)情況下，是客戶主動接觸管理咨詢師或管理咨詢公司。這意味著客戶遇到了經(jīng)營管 理方面的某些問題，有些時候客戶之所以接觸管理咨詢師，往往是因?yàn)樽稍児咀吭降姆?wù) 和成功的合作給客戶留卞了良好的印彖或者是該咨詢公司服務(wù)過的公司的人力推薦。客戶可以從多種渠道得知咨詢公司的信息，包括相關(guān)的行業(yè)出版物、商業(yè)黃頁或者是 Internet。對一個管理咨詢公司而言，沒有什么比抓住一個主動接觸的客戶更重要的了。一 般地，管理咨詢公司會留卞詳細(xì)的客戶信息并盡快安排初次會見。同時為所有服務(wù)過的客戶 建立跟蹤

3、檔案，檔案包扌舌有關(guān)客戶公司所有有用的信息：從第一次接觸到所有的會談記錄, 客戶公司的重要資料和聯(lián)系方法，直至將來的服務(wù)記錄。三、面談和所有的約會一樣，初次面談留下的印象永遠(yuǎn)是最重要的。因此必須強(qiáng)調(diào)咨詢師在初次會見 客戶時的行為和表現(xiàn)的重要性，因?yàn)樗^的“第一印象”永遠(yuǎn)是最重要的。在會晤客戶磋商特 定任務(wù)時，咨詢師在推銷他的服務(wù)，當(dāng)然這時并不能肯定是否能拿下這個合同。因此，初 次會見可以認(rèn)為是一個贏得客戶信任，給客戶留下良好印象的短暫機(jī)會。面談要求咨詢師做充分的準(zhǔn)備。雖然不用過細(xì)，但他們應(yīng)收集有關(guān)客戶的基本情況、周闈壞 境，以及有關(guān)行業(yè)業(yè)務(wù)的特點(diǎn)?？蛻舨⒉幌Ｍ稍儙煄憩F(xiàn)成的解決問題的方案，但

4、希望能 請到熟悉本公司所出現(xiàn)的各類問題的專家。所以，作為咨詢師應(yīng)該很巧妙地展示自己在這方 面的才能。咨詢師希望會見到?jīng)Q策性的人物，因?yàn)楣芾碜稍兪且话咽止こ蹋粌H僅是因?yàn)橐话咽謱ζ髽I(yè) 里最急迫的問題有全局的考慮，而且咨詢方案需要一把手來推動。有的咨詢公司派遣一組咨詢師（合伙者或者其他高級成員）進(jìn)行任務(wù)談判，而讓另一組人員（可 能在經(jīng)驗(yàn)和能力比較弱的職員）履行合同，有些客戶了解這種組織專業(yè)咨詢服務(wù)的方式，所 以并不介意。但是多數(shù)客戶并不喜歡這種方式。他們堅(jiān)持強(qiáng)調(diào)初次會見和初步了解是建立咨詢師一客戶關(guān)系的開端，這時要決定的不僅是是 否與委托的咨詢機(jī)構(gòu)，而且是是否與其中的特定咨詢師一起工作。他們厭惡的

5、做法是，咨詢 機(jī)構(gòu)為了給客戶留卞良好的印象，在開始時，咨詢公司派出最好的人員，而執(zhí)行卻交給了水 平較低的人員。四、項(xiàng)日建議書準(zhǔn)備一般來說，項(xiàng)目建議書是贏得一份咨詢合同的關(guān)鍵要素之一（另一個要素往往是價格），因此 值得仔細(xì)準(zhǔn)備。有些客戶要求咨詢師按照預(yù)先規(guī)定的格式撰寫建議書。這樣做有助于客戶研 究和評價從若干咨詢公司處收到的不同的建議書。進(jìn)一步說，建議書的模式也許要對應(yīng)將要 簽署的咨詢合同的格式。向客戶提交的建議書是一個重要的銷售文件。對于咨詢師，僅僅了解客戶的需求并進(jìn)而考慮 清楚如何解決此問題的思路是不夠的，他們還必須能夠以某種客戶能理解的方式將其描述于 文件上。一些人有可能并沒有參與咨詢師對

6、客戶單位的首次訪問，他們僅能從書面建議書中 形成自己的意見。撰寫具有說服力的建議書是一門藝術(shù)。建議書的文筆和技術(shù)質(zhì)屋往往會給客戶留下深刻的印 象，這種印彖甚至可以直接影響到客戶對是否接受該項(xiàng)咨詢服務(wù)的決策。一份好的建議書可 以起到事半功倍的效果。人多數(shù)情況下，咨詢師向客戶提交的項(xiàng)目建議書應(yīng)包扌舌以卞三個方面：（一）技術(shù)部分此部分描述的是咨詢師對問題的初步評價，咨詢要達(dá)到的目的，使用的方法和需要遵循的工 作計(jì)劃等。值得注意的是，由于咨詢師和客戶對技術(shù)部分詳細(xì)和具體到什么程度有不同的認(rèn) 識，過于籠統(tǒng)和過于詳細(xì)，都是不穩(wěn)妥的行為。（二）人員部分 此部分給出將要執(zhí)行咨詢?nèi)蝿?wù)的咨詢師的姓名和簡歷。其中包

7、括負(fù)指導(dǎo)和監(jiān)督貴任的高級咨 詢師（合伙人或項(xiàng)目經(jīng)理）。這部分描述咨詢機(jī)構(gòu)在與特定客戶需求有關(guān)領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)和業(yè)績。 可以先概述給所有客戶提供的標(biāo)準(zhǔn)信息（包扌舌咨詢師約道德標(biāo)準(zhǔn)和專業(yè)業(yè)績），然后以特定 的小節(jié)用于說明咨詢師以前承擔(dān)類似委托任務(wù)的背景，以此向客戶證明他是最合適的人選。 當(dāng)然，列出以前客戶的資料，必須事先征得同意，不要違背保密原則的規(guī)定。（三）財(cái)務(wù)和其他部分這部分通常通過考慮項(xiàng)目難度、給客戶創(chuàng)造的價值、咨詢公司投入的相關(guān)成本（包括人員及 資料費(fèi)用），提出費(fèi)用總額和階段付款的方式和時間。有些客戶愿意把交通食宿費(fèi)用單獨(dú)承 擔(dān)，而另一些則希望打包在總咨詢費(fèi)用中。在完成了建議書后，許多咨詢師偏向

8、于在會議上直接交給客戶，并對報告摘要做簡短的II頭 陳述同時輔以投影介紹。此刻，雙方對咨詢前景充滿熱情，但并非一定有皆大歡喜的結(jié)呆: 許多私營單位的客戶，特別是那些綜合的、復(fù)雜的任務(wù)，客戶會在評價了不同的建議書后, 再做出選擇。在這種情況卞，可能需要花幾個星期或幾個月才能做出決定。客戶也許在對使 用咨詢師的服務(wù)躍躍欲試的同時，對建議書的某些部分還不滿意。例如，客戶希望提出不同 的時間表，或者調(diào)換由咨詢公司推薦的其他咨詢師，這些都可以酌情進(jìn)行某些改動，這都是 正常的。在成熟而規(guī)范的管理咨詢公司，所謂正式達(dá)成工作協(xié)議是從合同正式簽訂并且收到第一筆預(yù) 付款開始的。在合同正式簽訂后，雙方都應(yīng)該清楚，此

9、時管理咨詢公司的顧問小組和客戶公 司相應(yīng)的人員已經(jīng)成為一個團(tuán)隊(duì)，共同為了一個目的而工作。從這時候起，管理咨詢就進(jìn)入 下一個階段：項(xiàng)目啟動階段。第二節(jié)正式啟動一、項(xiàng)目組的組建咨詢項(xiàng)目啟動是從管理咨詢公司和客戶正式簽訂合同并且收到第一筆客戶款項(xiàng) 開始算，合同往往會規(guī)定在幾天內(nèi)項(xiàng)目組要進(jìn)駐客戶公司，這就是所謂的“進(jìn) 場”。一般至少在正式合同簽訂前一周，項(xiàng)目組的組建工作就己經(jīng)開始了。和其他所有的項(xiàng)目一樣，一個管理咨詢項(xiàng)目組的靈魂和核心人員是項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng) 目經(jīng)理要求具有極強(qiáng)的能力和素質(zhì)，具有扎實(shí)的理論功底、豐富的實(shí)際企業(yè)管理 經(jīng)驗(yàn)、豐富的管理咨詢經(jīng)驗(yàn)。項(xiàng)目經(jīng)理的最重要的能力依次如下：1. 整體的把握能力

10、。首先是一種心中有數(shù)的能力，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該對整個項(xiàng)目成 竹在胸，從接觸項(xiàng)目的第一天，就對項(xiàng)目有自己的看法和了解，并逐漸成熟，能 夠清楚地把握整體工作情況，應(yīng)付各種變化，要能做出整個項(xiàng)目的規(guī)劃，對下個月的工作、下周工作和每個人具體幾天內(nèi)的安排劃分非常清楚合理。2. 溝通能力。與人溝通的能力，包括兩方面，一是和外部特別是客戶進(jìn)行溝通 的能力，溝通是決定項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵，溝通可以獲取各種信息，準(zhǔn)確把握和引導(dǎo) 客戶需求，即使項(xiàng)目做得再好，如果溝通不夠，也難以獲得客戶的滿意；有時候 由于某些客觀限制，即使項(xiàng)目本身有一些問題難以解決，如果能和客戶坦誠而愉 快地溝通，也能圓滿完成項(xiàng)目。何況對管理咨詢師而言，溝通

11、本身就是給客戶帶 來價值的過程。另一方面是在項(xiàng)目組內(nèi)部的溝通，內(nèi)部溝通對項(xiàng)目的效率、集思廣益和內(nèi)部士氣非常重要。3. 適應(yīng)和改變環(huán)境.獲得各種資源的能力。作為項(xiàng)目經(jīng)理，必須有能力全面掌握控制項(xiàng)目所需要的各種資源。項(xiàng)目經(jīng)理不僅要能夠善于從客戶和自己的公司里獲得各種資源，而且要能夠不斷把握客戶的需求，因?yàn)殡S著項(xiàng)目的展開，客戶的需求可能會不斷發(fā)生變化。4. 專業(yè)知識和技能。這是相對最次要的能力，但并不是說這不重要，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng) 該是某個領(lǐng)域的專家和領(lǐng)袖，事實(shí)上不可能要求項(xiàng)目經(jīng)理是各個領(lǐng)域的通才，但 是他應(yīng)該有自己擅長的領(lǐng)域，并且同時他應(yīng)通過運(yùn)用各種資源，調(diào)動所有相關(guān)人 員的積極性，最終共同完成目標(biāo)。項(xiàng)

12、目組人員的配備也是一個重要問題，除客戶有特殊約定和選擇的外，一般項(xiàng)目組成員由項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行選擇。選擇時充分考慮以下幾個因素：1）知識和能力的互補(bǔ)性；2）項(xiàng)目組成員之間的認(rèn)同和融合，這是打造合作團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵；3）行業(yè)背景和職能專長;4）其他因素，如地域因素，性別因素等，一般的項(xiàng)目組應(yīng)有合適的男女比例，一 個顯然的事實(shí)是，一個全由男性組成的項(xiàng)目組不僅可能士氣低落而且少了一些細(xì) 致和周密。二、項(xiàng)目啟動前的準(zhǔn)備在項(xiàng)目進(jìn)場前三天必須進(jìn)行各種周密的準(zhǔn)備。軟件的準(zhǔn)備可能要更早就開始進(jìn)行，項(xiàng)目小組成員可能從很早就開始密切關(guān)注項(xiàng)目談判進(jìn)展，并且廣泛查閱收集各種相關(guān)信息。需要準(zhǔn)備的還包括：1）各種相關(guān)文件、資料；2）

13、相關(guān)書籍3）相關(guān)信息來源4）相關(guān)聯(lián)系人背景和資料；5）項(xiàng)目所在地的氣候、個人所要求的衣服、個人用品等;6）了解當(dāng)?shù)氐臍夂?、風(fēng)土人情和各種忌諱。三、項(xiàng)目啟動會項(xiàng)目啟動會是項(xiàng)目組抵達(dá)客戶方后第一個重要的會面，項(xiàng)目啟動會需要管理咨詢 公司項(xiàng)目組的全體和客戶方的高層參加，這個會議對于整個項(xiàng)目有著相當(dāng)關(guān)鍵的 作用，這不僅是因?yàn)闀h上客戶將清楚介紹自己的完整需求，而且會議作為一個 通氣會，客戶方高層都應(yīng)該參加，這對于整個客戶公司認(rèn)同管理咨詢有著重要的 意義。項(xiàng)目啟動會的程序是：主持人宣布合作項(xiàng)目啟動，介紹內(nèi)容；客戶總經(jīng)理動員和 介紹；管理咨詢公司出席會議領(lǐng)導(dǎo)講話；管理咨詢公司項(xiàng)目經(jīng)理介紹項(xiàng)目計(jì)劃和 工作方

14、式。第三節(jié)診斷診斷是解決問題的第一步，咨詢師必須通過收集信息、分析信息并確定問題。訪也訪談是管理咨詢信息收集的最重要手段之一。在每一個管理咨詢的項(xiàng)目診斷期，都有大量的時間和精力被投入到這個至關(guān)重要 的活動中去。訪談是管理咨詢師獲取信息、加強(qiáng)溝通并增加關(guān)于客戶的知識和經(jīng) 驗(yàn)的一種辦法。首先必須確定訪談人，根據(jù)你的需要進(jìn)行訪談。訪談必須是有目的地進(jìn)行的，這 應(yīng)該是顯而易見的，但是事實(shí)上情況卻往往未必總是這樣。管理咨詢師的每一分 鐘都是珍貴的，而且客戶還為此支付金錢的同時可能我們的被訪談人一一某公司 的總裁或者董事，他的時間更加寶貴。幸運(yùn)的是，我們接觸到的公司高層都能相 當(dāng)重視管理咨詢師的訪談，并且

15、為從這次訪談中收獲的價值感到滿意。確定訪談人意味若首先找到我們需要訪談的對象，明確對象的角色，我們期望著 從他們那里獲得什么樣的信息。對一個企業(yè)的訪談往往包括高層和一定比例的中 層以及基層人員。明確不同的對象，擬出不同的訪談提綱，并且事先和他們約好 會談的時間。越是準(zhǔn)備充分，越是能獲得更多的信息和尊重。下面是一個訪談提綱的樣例，設(shè)計(jì)了一些共性和特性的問題。共性問題一般集中在以下方面：1有沒有明確的年度考核目標(biāo)？2. 什么目標(biāo)?合理性?為什么？3. 職責(zé)任務(wù)是什么？4. 任務(wù)定義是否明確?有沒有交叉？5. 如何完成任務(wù)?任務(wù)流程？6. 與哪些單位打交道？7. 橫向配合如何?8. 縱向與各分公司關(guān)

16、系如何？9. 向誰匯報?是否有雙重領(lǐng)導(dǎo)？10. 花費(fèi)時間最多的是什么？11. 部門內(nèi)員工間合作的團(tuán)隊(duì)意識強(qiáng)嗎？12. 部門相互間工作是否配合?關(guān)系如何？13. 是否存在組織重疊，職能重復(fù)現(xiàn)象？14. 是否存在必須去做，但沒有人去作的事情？15. 不同的業(yè)務(wù)在原有組織中能否找到支撐體系（部門、人）來完成？16. 主要業(yè)務(wù)之間如何協(xié)調(diào)？人、對、物資源的配置？17. 辦公室與人力資源的功能的交叉乂有哪些?如果分開，合適嗎？18. 在葷事會下設(shè)立一些委員套如戰(zhàn)略研究、投資決策、正程技術(shù)等為高層決策 服務(wù)、提供支持，外部聘請專家可行嗎？19. 是否還需要其他的服務(wù)支持部門解決大家關(guān)心的其他問題？20.

17、公司有哪些公共信息需要共享，但沒有共享？信息溝通的效果如何？21. 上下級溝通的法定正式溝通制度、非正式溝通制度有哪些？22. 制度的落實(shí)是否有反饋意見？制度的落實(shí)受到管理者影響的程度有多少？23. 管理者的集權(quán)、分權(quán)的特點(diǎn)如何？股改后的情況是否有變化？24. 非正式的組織、幫派、諸侯現(xiàn)象是否存在？嚴(yán)重嗎？25. 各部門運(yùn)作中的最好和最差的問題各是什么？個性問題主要集中在以下方面：對市場部：1.是否緊跟市場需求？敏感性？2.關(guān)鍵信息來源？ IS是否規(guī)范？3.與外界聯(lián)系的單位？目的？外部資源獲?。?.市場部、移動業(yè)務(wù)對分公司的控制力度應(yīng)該加強(qiáng)嗎？5.公司整體的品牌宣傳策劃工作的費(fèi)用多少？專職人員

18、兒個?6.公司整體的品牌宣傳如何開展的，業(yè)務(wù)拓展的方式包括哪些?7.市場營銷與銷售兩個工作的區(qū)別？關(guān)系如何？8.總分公司市場整合要點(diǎn)？可行？問題難點(diǎn)？9.市場規(guī)劃的安排如何與新的戰(zhàn)略結(jié)合？對技術(shù)部1.設(shè)備集中釆購要點(diǎn)？可行性？問題難點(diǎn)？2.例外管理：情況多否?為什么？3. 如何應(yīng)對決策時向要求？4. 技術(shù)培訓(xùn)?5. 知識管理？6. 技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、管理規(guī)范匯編的收集整理工作進(jìn)行得如何?可否提煉出知識產(chǎn)權(quán)（專 利權(quán)、著作權(quán)、商標(biāo)權(quán)）哪種可能性大些？7. 項(xiàng)目管理的管理體系提升成行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的工作要多少人、時間、經(jīng)費(fèi)？對工程部：1. 知識管理？2. 是否為系統(tǒng)集成、國際工程培養(yǎng)人才做了一些準(zhǔn)備工作？3. 工

19、程部的主要工作的流程?控制的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)是哪些？4. 對分公司的控制加強(qiáng)需要如何在組織上實(shí)現(xiàn)?縱向的項(xiàng)目管理、監(jiān)督控制、實(shí) 施后管理的主要手段是什么？5. 對施工的正式人員、半松散人員、臨時人員的管理應(yīng)該如何在組織上加強(qiáng)管 理？同時保證項(xiàng)目質(zhì)量和低成本。對人力資源部：1. 哪些職能需要增加?整體規(guī)劃、整個公司的政策制定?2. 人員考核結(jié)果如何處理?是否科學(xué)合理?對總經(jīng)理:1. 您的管理幅度是多大?直接匯報的人兒個?周末的休息有保證嗎？2. 辦公室的文秘、行政助理的作用多大?需要加強(qiáng)?維持?減弱？3. 您的責(zé)、權(quán)、利是否對等？4. 公司的定位應(yīng)該是金融控股?戰(zhàn)略控股?操作控股?或是剛的哪一種?5.

20、考核指標(biāo)如何設(shè)定?對人、對部門？二、訪談執(zhí)行一次典型的訪談一般安排兩名顧問參加，對于特別重要的會面可能更多。一般兩 名顧問參加訪談，一個人負(fù)責(zé)提問，一個人負(fù)責(zé)記錄。主問人和記錄人必須進(jìn)行 很好的配合，默契地保證從被訪談?wù)吣抢铽@得盡可能多的信息。會談的技巧很重要，實(shí)際上也是很普遍的，但是往往容易被人忽視。仔細(xì)傾聽對 方的發(fā)言，注視對方的眼睛，表現(xiàn)出你很感興趣的樣子。成功的咨詢師嘲該能巧 妙地控制談話的氛圍，讓對方盡可能多地提供有價值的信息；在這樣的時候，巧 妙地讓他們多說下去。而對冷場的出現(xiàn)，或者是對方滔滔不絕地談剃無關(guān)話題的 時候，巧妙地避開話題。一一這并不困難，實(shí)際上，微妙地控制談話是一種藝

21、術(shù)。當(dāng)從別人那里獲得信息的時候，要記住的最重要的一點(diǎn)是：他們需要覺得你正在 聽。有時候我們其至?xí)X得：管理咨詢師和心理醫(yī)生的角色有類似之處：他們 未必提出很好的咨詢建議，只是知道該怎樣去傾聽。三、訪談記錄這句話是絕對正確的：“好記性不如爛筆頭”。盡管我們的管理咨詢師不乏真正 的天才，我們還是經(jīng)常發(fā)現(xiàn)僅僅憑著頭腦的記憶總會遺漏一些信息。我們有一些 管理咨詢師掌握了速記的技巧，而且幸運(yùn)的是，筆記本電腦的發(fā)明很好地彌補(bǔ)了 大多數(shù)書寫速度不夠快的缺陷。最好是能用五筆字型進(jìn)行輸入，不過這不是惟一 有效的方式，我們發(fā)現(xiàn)：經(jīng)過簡單的訓(xùn)練，用熟練的拼音輸入照樣能夠輕松地跟 上訪談的速度。做記錄時注意兩點(diǎn)：一是

22、盡量記下所有的談話，事后整理這些珍貴的資料時往往 有一些意想不到的收獲。二是利用相應(yīng)的記錄表格。四、其他信息來源除了訪談而外，咨詢師的信息來源還有很多。這些來源中的任何一種，可能來自 組織內(nèi)部，也可能來自外部的出版物、統(tǒng)計(jì)報告、關(guān)于客戶和競爭對手的數(shù)據(jù)、 局外人士的意見等。在多數(shù)情況下，在客戶公司內(nèi)，咨詢師隨時可能找到更直觀 的信息來源：記錄、記憶和現(xiàn)場觀察。記錄，是以可閱讀的或者可以轉(zhuǎn)錄的形式貯存的各種情況。包括各種文檔（檔案、 報告、出版物），計(jì)算機(jī)文件、膠卷、縮微膠片、磁帶、圖畫、圖片、圖表等。 記錄中的情況可通過檢索和研究獲得。事件和環(huán)境，即可以觀察到的活動和他們周圍的環(huán)境。因此，這種

23、情況可以通過 觀察得知，并把觀察到的結(jié)果記錄下來。記憶，是所有儲存在客戶組織中工作的人們頭腦中的信息，和人聯(lián)系在一起，或 者僅僅是能夠?yàn)樽稍儙熖峁┦褂茫ɡ绻┍容^之用）。這一知識寶庫包含各種己經(jīng) 得到充分證明的情況、經(jīng)驗(yàn)、意見、觀念、印象、成見和見聞。所有這些資料都 是以咨詢師看不見的文字、數(shù)字和圖畫的形式儲存在人們的頭腦中，然而咨詢師 可以通過面訪，發(fā)放調(diào)查表，專題報告等方式得到它們。如果同樣的信息可以通過直接和簡單的方法獲得，精明的咨詢師就不會舍近求 遠(yuǎn)。最好的方法就是訪問群眾，虛心向他們請教。在產(chǎn)業(yè)公司和其他組織中工作 的各級人員掌握著數(shù)量極大的關(guān)于他們組織機(jī)構(gòu)的信息，并且?guī)缀趺恳粋€人都

24、可 以提出一些必要的和可行的革新建議。但是，如果不請教他們，他們是不會提供 這些信息的。各種記錄是豐富的信息來源，但是都需要加以考查和研究。咨詢師在考慮如何利 用記錄中己有的現(xiàn)成信息時，需要竭力避開一些誤區(qū)，例如一些不可靠的記錄： 對有故障、停轉(zhuǎn)及被淘汰的機(jī)器的記錄，原材料可能沒有用于指定的產(chǎn)品等。如 果咨詢師或者客戶本人存有疑慮，在使用之前應(yīng)對現(xiàn)有記錄加以核實(shí)。還有一些 記錄在采用的標(biāo)準(zhǔn)和記錄資料的口徑方面可能互有差別。如果記錄中釆用的標(biāo)準(zhǔn) 數(shù)值是隨時可以修改的，咨詢師必須找出所有這些修改。在沒有現(xiàn)成記錄的情況下，觀察是咨詢師用來獲得信息的方法。一件事情發(fā)生時, 這種觀察常常是針對各組，而不

25、是針對個人的。然而，如果咨詢目的是去幫助某 個人更好地改進(jìn)工作，那這種觀察就可以集中在他個人身上。例如某個組織中的 高級雇員曾經(jīng)面對人際關(guān)系的問題。這個客戶就可能找一位外部咨詢師，在不同 情況下觀察他（她）的行動，并提供幫助（例如提出個人勸告）使他（她）在管理過程 中處理好人際關(guān)系。另外，咨詢師能夠觀察到各種社會交往方式。哪里是人們聚在一起說話并交換各 種信息的場所?誰和誰有經(jīng)常性的工作聯(lián)系，或者非正式的聯(lián)系？誰和誰相互躲避? 這些聯(lián)系產(chǎn)生什么樣的交往方式?鑒于大多數(shù)人在被調(diào)查時會感到不自在，因此 咨詢師在開始觀察他們的活動之前，必須特別注意使他們輕松自在。首先，咨詢 師應(yīng)當(dāng)告訴被調(diào)查對象他（

26、她）想要干什么。他（她）決不應(yīng)在沒有提醒的情況下就 開始對工人或其他雇員進(jìn)行觀察。咨詢師應(yīng)該說明調(diào)查的目的，讓他清楚并非為 了為難某一個人，他惟一目的在于取得關(guān)于某項(xiàng)活動是怎樣進(jìn)行的可靠信息。和 這些被觀察對象交換看法，允許他們有機(jī)會指出所有影響該項(xiàng)活動或者工作關(guān)系 的因素，并鼓勵他們提出改進(jìn)的建議，這樣就能夠取得他們的合作。他們應(yīng)盡可 能在被觀察的情況下像平常一樣活動，不要故意比平常做得好些或差些、快些或 慢些。如果出現(xiàn)了任何不正常的情況，觀察應(yīng)停止，并在情況恢復(fù)正常之后再重 新進(jìn)行。當(dāng)觀察的任務(wù)主要是處理人員問題以及個人之間與集體之間的關(guān)系時，咨詢師就 必須深入了解客戶職員的態(tài)度和行為。咨

27、詢師應(yīng)當(dāng)觀察到人們的傾向、愛好和成 見，并且能夠取得他們的合作。這種觀察貫穿于整個咨詢過程的始終。觀察從初 次見面獲得第一個印象時就已開始。這些情況可以在以后的接觸中加以核實(shí)。在 相當(dāng)大程度上，咨詢師收集到的關(guān)于態(tài)度和行為方面的資料，是在訪問過程中回 憶過去、交換看法或提出改進(jìn)措施的副產(chǎn)品。然而，在那些不直接涉及個人品質(zhì) 的訪問中，咨詢師當(dāng)場記錄各種印象容易分散他自己和客戶的注意力。為此，他 應(yīng)當(dāng)在心里記錄并在事后追記和分類。五、診斷框架診斷的目的是深入而細(xì)致地了解客戶面臨的問題和追求的目標(biāo)，識別引起和影響 這些問題的因素和要點(diǎn)，并且為找到解決問題的方法準(zhǔn)備所有必要的信息。一個 同樣重要的目的

28、是：研究提出的問題與客戶組織希望達(dá)到的總目的和結(jié)果之間的 關(guān)系，進(jìn)而弄清客戶進(jìn)行革新和有效解決問題的潛力。診斷任務(wù)應(yīng)該從在頭腦中建立一個清晰的概念框架開始。在沒有這樣一個概念框 架的情況下進(jìn)行規(guī)模大、耗資多的調(diào)查是一件冒險的事情。在任何一個組織中， 咨詢師都會遇到許多重要程度有差別、性質(zhì)不同的問題：技術(shù)性的和人為的、顯 而易見的和隱藏的、意義重大的和微不足道的、現(xiàn)實(shí)的和潛在的。他（或她）將會 聽到許多關(guān)鍵性的意見，如主要問題是什么，如何處理這些問題。在診斷問題的 過程中，咨詢師將經(jīng)常冒許多風(fēng)險，包括選錯方向，過于受其他人意見影響以及 收集一些令人感興趣卻不必要的情況，卻遺漏了基本事實(shí)，忽視了復(fù)

29、雜問題的某 些重要方面或?qū)⒆⒁饬性谛碌臋C(jī)會上。在實(shí)踐中，要在診斷、英至計(jì)劃實(shí)施階段之間做出明確的區(qū)分并劃出一條界限是 困難的，也是不恰當(dāng)?shù)摹Ｔ\斷不僅為后續(xù)任務(wù)奠定了基礎(chǔ)，而且常常能夠識別并 找尋到可能的解決辦法。在面訪人員的過程中，把討論局限于問題及其原因，并 小心地避免涉及更廣闊的背景和可能的解決辦法是不實(shí)際的，也是不受歡迎的。六、結(jié)束診斷診斷階段的最后為反饋提供了重要的機(jī)會。在提出診斷報告以前，咨詢師可以舉 行一次或多次反饋會議，去評論主要的調(diào)查成果。這會幫助他們識別分析中最后 的差距，并且也讓客戶做好接受將正式遞交給他們的結(jié)論的準(zhǔn)備。對于客戶來說，咨詢診斷的周期可能會很長并且費(fèi)用較高

30、。許多經(jīng)理盡管沒有深 入?yún)⑴c這個過程，但是他們對這項(xiàng)任務(wù)將產(chǎn)生的成果還是非常感興趣的。匯報中， 咨詢師應(yīng)當(dāng)清楚地告訴客戶是如何集中進(jìn)行這項(xiàng)工作的，診斷是否己經(jīng)進(jìn)一步證 實(shí)了所做的這些選擇或者發(fā)現(xiàn)了新問題和新機(jī)會，以及今后的行動方向。診斷報告是診斷結(jié)束的重要工作成果，管理咨詢公司不僅要診斷出公司存在的問 題，并且要提交相應(yīng)的解決方案報告。這一報告不等同于最終報告，但是和所有 管理咨詢團(tuán)隊(duì)所做的工作一樣，都是有也必須有相當(dāng)大的價值的。第四節(jié)咨詢方案的形成、選擇和報告提交一、咨詢方案的形成在形成最終備選方案之前，咨詢師之間的內(nèi)部討論非常重要。在這些內(nèi)部討論會 上，需要注意的事項(xiàng)有：1. 會前要有準(zhǔn)備

31、，不能會中看筆記，臨時準(zhǔn)備。要安排人記錄會議紀(jì)要，作為 考核基礎(chǔ)材料。2. 不能開小會，要注意傾聽他人的發(fā)言和觀點(diǎn)。3. 要控制好時間，尤其是討論，無休止的討論是乏味而低效的。無關(guān)大局的小 范圍討論會后再繼續(xù)。最后應(yīng)留下一點(diǎn)時間供頭腦風(fēng)暴，每次一個議題。4要養(yǎng)成記錄的習(xí)慣，對重要問題要記錄下來。什么都不記表明參與意識不強(qiáng)， 并且不尊重他人。5. 發(fā)言中不要與某一個人討論，如需臨時質(zhì)詢，應(yīng)在兩句話內(nèi)解決。6. 任何創(chuàng)造性的觀點(diǎn)都將受到贊許。任何人的觀點(diǎn)都可以駁斥。7對不明白的任何問題都可以提出，大膽承認(rèn)自己的不足證明你有能力提高自 己。8. 提出態(tài)度鮮明的觀點(diǎn)，輔以有力的依據(jù)和縝密的分析。9.

32、問題與解決方案一起提出來是能力強(qiáng)的體現(xiàn)。10. 沉默意味著偷懶，所以要踴躍發(fā)言。1 1.咨詢方案的形成不僅是咨詢師之間充分討論、慎重確定的，在方案的形成 過程中也需要和客戶方有關(guān)人員多次探討、反復(fù)溝通。二、咨詢方案的選擇方案的選擇是需要客戶參與程度非常高的過程。方案的選擇階段和其他的階段有 所不同，前面的信息收集階段可以要求客戶的參與少一些，方案的形成階段也有 賴于咨詢項(xiàng)目組內(nèi)部的討論。基本上，每個項(xiàng)目最后都會提出三套左右的方案， 并且注明每一套方案的限制條件、所需要資源和優(yōu)劣點(diǎn)。典型的三套方案應(yīng)該是 三種平衡，一種是最理想的方案，可能需要較多的資源投入，一種是最小化的方 案，另一種則是二者之問的一個平衡。但無論任何一套方案，都必須具有相當(dāng)?shù)?可操作性。方案選擇過程中的角色分配是相當(dāng)明確的，事實(shí)上整個管理咨詢的過程中，角色 也是如此定位的：真正能實(shí)施管理變革的還是客戶自己，管理咨詢師作為外部力 量只能起一個“協(xié)助”和“引導(dǎo)”的作用，真正要變革的還是客戶自己。特別是 在方案選擇過程中，管理咨詢師應(yīng)該和客戶進(jìn)行最充分的溝通，確?？蛻羟宄?了解三套方案的具體情況，并且做出自己所需要的選擇。方案選擇可能綜合考慮多種因素：資金、能力的限制、時間的限制、企業(yè)文化的 特點(diǎn)、其至一些客戶自身不愿意