末位淘汰制必備知識

1、企業(yè)為滿足競爭的需要，通過科學(xué)的評價手段，對員工進(jìn)行合理排序，并在一定的范圍內(nèi)，實(shí)行獎優(yōu)罰劣，對排名在后面的員工，以一定的比例予以調(diào)崗、降職、降薪或下崗、辭退的行為。其目的是促進(jìn)在崗者激發(fā)工作潛力，為企業(yè)獲得競爭力。末位：“末位淘汰”首先要有末位，像一句俗語所說的“十個指頭有長短”，員工之間表現(xiàn)存在一定的差異。這種差異按不同的維度來排序，排序的結(jié)果會不一樣，但總存在一個末位。這里，需要注意的是，排序的標(biāo)準(zhǔn)不一樣時，末位的人員可能有所不同，因此，末位與排序標(biāo)準(zhǔn)密切相關(guān)，與排序標(biāo)準(zhǔn)或者說排序工具的信度和效度有關(guān)。淘汰：其次，就是淘汰問題，不管內(nèi)部淘汰和外部淘汰，并不是說淘汰員工天生就不行。人與崗位

2、的合理匹配永遠(yuǎn)是人力資源追求的理想狀態(tài)，是一個無窮逼近合理的過程，因此，員工不適合現(xiàn)在崗位的競爭，或者說，在企業(yè)內(nèi)部某一職位上的競爭處于不利的地位，很大可能是員工沒有找到適應(yīng)自己的工作。另一方面，淘汰也不是簡單的將員工踢出原崗位，企業(yè)可以視自己的能力和員工的特點(diǎn)，協(xié)助員工發(fā)揮其優(yōu)勢，找到新的工作崗位。但這并不是必要條件，也就是說，企業(yè)可以這樣做，也可以不這樣做，其對應(yīng)付的義務(wù)和責(zé)任不違反勞動法或合同的合約即可。企業(yè)競爭因素企業(yè)的價值由員工創(chuàng)造，員工創(chuàng)造價值的能力有高低、大小有分別，企業(yè)之間的競爭，就是員工創(chuàng)造的價值競爭，不論企業(yè)實(shí)現(xiàn)末位淘汰與否，市場都會給出選擇的企業(yè)倒閉和破產(chǎn)時，裁員、人員分

3、流、失業(yè)等現(xiàn)象，實(shí)際是市場為企業(yè)所做的“末位淘汰”。規(guī)律面前是平等，既然企業(yè)受優(yōu)勝劣汰的規(guī)律支配，既然企業(yè)的價值由員工創(chuàng)造，員工也就應(yīng)當(dāng)受這個規(guī)律的支配。正確認(rèn)識什么是對員工負(fù)責(zé)有的企業(yè)總認(rèn)為把員工清理出去是殘酷的，是不人道的。但沒有想，員工在現(xiàn)在崗位上找不到感覺，發(fā)揮不了自己的優(yōu)勢的問題和痛苦。沒有考慮到員工如果邁開了一步，找到了一個發(fā)揮自己才干的職業(yè)后，不斷成長和進(jìn)步的快樂。一整套完整的人力資源制度，其中基礎(chǔ)為：有一個較為科學(xué)和成熟的績效評價標(biāo)準(zhǔn)?？茖W(xué)是指績效評價的標(biāo)準(zhǔn)建立在企業(yè)目標(biāo)體系基礎(chǔ)上，有一套基于企業(yè)戰(zhàn)略的，能夠兼顧企業(yè)未來發(fā)展和現(xiàn)實(shí)業(yè)績評估的指標(biāo)體系、數(shù)據(jù)收集體系；簡言之，科學(xué)是

4、指企業(yè)的衡量標(biāo)準(zhǔn)衡量了應(yīng)該衡量的方面，做到了可衡量、可管理。成熟的績效評價標(biāo)準(zhǔn)，是指這一評價標(biāo)準(zhǔn)具備一定的信度和效度，并經(jīng)過實(shí)踐為員工所接受的。末位淘汰首先要找出一個末位來，而一個員工認(rèn)可的考核標(biāo)準(zhǔn)和制度，有利于指導(dǎo)員工的行為，也有利于企業(yè)能更加自己需要來找到末位。內(nèi)部勞動力市場的供給：內(nèi)部勞動力市場的供給：是由企業(yè)希望進(jìn)行內(nèi)部調(diào)動的員工集合和企業(yè)有意識培訓(xùn)的員工對象的集合組成。內(nèi)部勞動力市場的需求：內(nèi)部勞動力市場的需求：來自于企業(yè)內(nèi)部不同的功能部門、不同的項(xiàng)目組，這些需求，可能是因?yàn)閱T工的調(diào)動、離職等帶來的職位空缺；也可能是新的組織和部門的設(shè)立帶來的工作機(jī)會。內(nèi)部勞動力市場的中介組織和媒介：

5、內(nèi)部勞動力市場的中介組織和媒介：可通過公告欄等形式，由人力資源部負(fù)責(zé)實(shí)施交易程序：交易程序：需要經(jīng)過調(diào)入調(diào)出部門審批、人力資源部門簽署意見。以保證整個內(nèi)部勞動力市場的有序流動。1、時機(jī)選擇2、輿論導(dǎo)向(宣傳)3、配套制度的落實(shí)4、文化的變革5、建立沖突解決機(jī)制6、從核心崗位開始在考慮具體時機(jī)時，關(guān)鍵不是看經(jīng)營的好壞，而是看基礎(chǔ)工作做得怎樣；基礎(chǔ)工作做好了，時機(jī)就成熟了。宣傳是需要統(tǒng)一口徑的。包括答疑、培訓(xùn)；要引導(dǎo)企業(yè)上下用一種積極的態(tài)度看待變革，看待末位淘汰工作。宣傳時，不妨針對不同群體制定不同的宣傳計劃。建立末位淘汰制度和配套的相應(yīng)制度，如內(nèi)部崗位輪換制度、職位晉升制度、績效考核制度等；建立

6、溝通制度和保障制度，以確保工作順利推行和末位淘汰制度的落實(shí)。企業(yè)上下，要建立一種積極的文化，對末位淘汰來說，不能是單純的為了分配現(xiàn)有的蛋糕，不是象前幾年有些單位要搞下崗一樣，目的是為了少一點(diǎn)人分配現(xiàn)有的蛋糕；推行末位淘汰的出發(fā)點(diǎn)，不能定位如此，而是要考慮到企業(yè)如何做大的問題，企業(yè)如何做強(qiáng)的問題，是解決企業(yè)價值最大化問題；不管是管理者和員工，都要從積極的角度來看待變革，看待變革中的問題。企業(yè)設(shè)立相應(yīng)的投訴渠道和調(diào)查取證渠道，建立由直線主管、人力資源部門和投訴渠道組成一個解決沖突的體制。并界定好各自的職責(zé)和責(zé)任，確保工作能夠落實(shí)企業(yè)決策中心的精神；確保末位淘汰不發(fā)生激烈的反彈。在末位淘汰時，要注意

7、區(qū)分主要矛盾和次要矛盾。因?yàn)槟┪惶蕴贫仁且话央p刃劍，操作不慎有可能影響士氣。核心崗位是指核心業(yè)務(wù)所決定的崗位。有的企業(yè)末位淘汰從輔助人員開始，或者是所有崗位都實(shí)行末位淘汰，這種做法，實(shí)際是一種急于降低人力成本的做法，不利于企業(yè)的人力資源管理工作。因?yàn)?，一方面，輔助人員如人力資源管理崗位的人員，在變革中將發(fā)揮很大的作用，如溝通、釋疑等工作。如果一開始，這些人員都顧慮自己，為自己的利益打算盤。會暗中鼓搗妨礙末位淘汰工作的落實(shí)。同樣，管理崗位的人員同樣也有此顧慮。另一方面，從核心崗位開始，有利于集中精力抓好核心崗位人員的管理，促進(jìn)核心業(yè)務(wù)能力的提升；核心崗位激活了，核心業(yè)務(wù)有改進(jìn)，末位淘汰的效果顯

8、現(xiàn)，能夠產(chǎn)生示范效益。海爾的“三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換”所謂三工轉(zhuǎn)換，是指全體員工分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工三種，分別享受不同的三工待遇（ 包括工齡補(bǔ)貼、工種補(bǔ)貼、分房加分等），并根據(jù)工作業(yè)績和貢獻(xiàn)大小進(jìn)行動態(tài)轉(zhuǎn)換，全廠公布。公司內(nèi)有一套完善的績效考核制度，業(yè)績突出者進(jìn)行三工上轉(zhuǎn)，試用員工轉(zhuǎn)為合格員工，合格員工轉(zhuǎn)為優(yōu)秀員工；不符合條件的進(jìn)行三工下轉(zhuǎn)，甚至退到勞務(wù)市場，內(nèi)部待崗。退到勞務(wù)市場的人員無論原先是何種工種均下轉(zhuǎn)為試用員工，試用員工必須在單位內(nèi)部勞務(wù)市場培訓(xùn)三個月方可重新上崗。同時，每月由各部門提報符合轉(zhuǎn)換條件的員工到人力資源管理部門，并且填寫三工轉(zhuǎn)換建議表，然后由人力資源管理部門審核和

9、最后公布。這樣，員工逐步培養(yǎng)起“今天工作不努力，明天努力找工作” 的職業(yè)意識，調(diào)動了工作積極性，一部分員工三工上轉(zhuǎn)，成為優(yōu)秀員工，在一定程度上實(shí)現(xiàn)了自我。對于剛畢業(yè)的大學(xué)生，其典型的轉(zhuǎn)換歷程往往是這樣安排的：首先到生產(chǎn)一線、市場一線等部門鍛煉，為期一年，在這一年當(dāng)中，員工都是試用員工。見習(xí)期一年滿后，由人力中心公布事業(yè)部所需人數(shù)及條件，本人根據(jù)實(shí)據(jù)實(shí)際情況選擇崗位，如果經(jīng)考核合格，則可以正式定崗，同時轉(zhuǎn)為合格員工。在合格員工的基礎(chǔ)上，歷時三個月，如果為企業(yè)作出很大貢獻(xiàn)，被評為標(biāo)兵、獲希望獎等，可以由部門填寫三工轉(zhuǎn)換建議表，并交到人力資源管理部門審核。審核合格后，發(fā)給當(dāng)事人轉(zhuǎn)換回音單，通知其已轉(zhuǎn)

10、為優(yōu)秀員工，并在當(dāng)月兌換待遇。通過三工轉(zhuǎn)換，員工的工作表現(xiàn)被及時加以肯定，解決了員工在短時期內(nèi)得不到升遷，積極性受到影響的問題。在海爾集團(tuán)內(nèi)部三工的比例保持在 （優(yōu)秀合格試用），這種比例有助于保持員工的工作積極性，培養(yǎng)了員工的忠誠度。1、令員工產(chǎn)生不安全感，從而導(dǎo)致焦慮、員工關(guān)系緊張、對企業(yè)不忠誠；追求短期效益而忽視了長期效益、關(guān)注局部而忽視全局2、員工對“末位淘汰”目的的誤解，可能導(dǎo)致過度競爭、部門和個人的不合作，如：為避免“教會徒弟，淘汰師傅”，老員工不愿“傳幫帶”新員工；其次，由于經(jīng)驗(yàn)的不足，導(dǎo)致操作過程的不公平，如有的企業(yè)通過員工互評來產(chǎn)生“末位員工”，留下了平庸的老好人，淘汰了有潛力

11、但不注意人際關(guān)系的“棱角分子”。3、競爭、淘汰是必須的，但淘汰周期應(yīng)主要依據(jù)企業(yè)的人力資源的素質(zhì)水平而定。“淘汰機(jī)制”的目標(biāo)是優(yōu)化人力資源的結(jié)構(gòu)，推動員工業(yè)績與素質(zhì)的提升。當(dāng)目標(biāo)已經(jīng)達(dá)到的時候，“淘汰機(jī)制”的應(yīng)用就應(yīng)該停止。無止境推行，就是一種過分的形式主義。當(dāng)“淘汰機(jī)制”變成為淘汰而淘汰的工具，那它將不再產(chǎn)生任何的積極意義，只會讓員工感到在企業(yè)里毫無歸宿感可言。 當(dāng)企業(yè)的人力資源素質(zhì)水平已達(dá)到較高水平時，再從市場上尋找更優(yōu)秀的人才，其選擇空間則較小，“替換”難度明顯增大。4、企業(yè)不具備品牌優(yōu)勢，過高的淘汰率只會造成企業(yè)人力資源的青黃不接，造成極為不利的影響。企業(yè)在淘汰員工時，必須全面地考慮這

12、些成本問題，深入地思考淘汰員工造成的投入產(chǎn)出比。否則淘汰員工不但不會給企業(yè)帶來業(yè)績的提升，反而造成嚴(yán)重的損失。具體在實(shí)踐的落實(shí)中應(yīng)考慮具體單位是否具備適用的條件和環(huán)境，是否確定了科學(xué)的考評指標(biāo)體系，是否建立了合理的補(bǔ)償制度。1、必須了解本單位所處的地位和水平。是否人浮于事、人員過剩，管理沒有形成健康有序的機(jī)制，那么實(shí)施末位淘汰制是適合的；而一個實(shí)施現(xiàn)代企業(yè)管理制度的企業(yè)，人員精練、素質(zhì)較高、機(jī)構(gòu)簡單、具有活力和創(chuàng)造力，硬性的推行末位淘汰制度，被淘汰的員工有可能比同類企業(yè)優(yōu)秀的員工相比還具有一定的競爭性，因此造成的職位空缺是無法迅速的從人才市場得到補(bǔ)充，從而造成企業(yè)的損失，這種企業(yè)就不適合適用末

13、位淘汰制。2、不同的崗位對末位淘汰制的適用也是不一樣的，如銷售崗位的業(yè)績?nèi)菀琢炕?，較適合末位淘汰制，而研發(fā)崗位則不易量化，且這種創(chuàng)新性很強(qiáng)的工作需要寬松的外部環(huán)境，因而就不大適合用末位淘汰制。3、一旦決定適用末位淘汰制就必須設(shè)定一套非常科學(xué)而合理的指標(biāo)體系。否則，考評的結(jié)果就不會科學(xué)，淘汰的人員就不正確，將直接影響到單位的發(fā)展。考評體系的制定需要單位有明確的目標(biāo)管理制度和清晰的職位職責(zé)界定。如果目標(biāo)不清楚，職責(zé)不明確，考核標(biāo)準(zhǔn)無法確定，那么也就無法進(jìn)行考評，也就沒有根據(jù)來評定誰是末位。在這種情況下，末位淘汰很難運(yùn)作。4、再次，關(guān)于使用末位淘汰制后應(yīng)該采取一定的補(bǔ)償措施。末位淘汰制的一個缺點(diǎn)就是缺乏人性關(guān)懷，過于殘酷，針對這種情況，應(yīng)該在實(shí)施末位淘汰制的同時實(shí)施一定的補(bǔ)償制