從海爾的斜坡理論到制度管理

1、1 、海爾定律（即斜坡球體論） ：企業(yè)如同爬坡的一個(gè)球， 受到來(lái)自市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和內(nèi)部職工惰性而形成的壓力， 如果沒(méi)有一 個(gè)止動(dòng)力它就會(huì)下滑， 這個(gè)止動(dòng)力就是基礎(chǔ)管理。 依據(jù)這一理 念，海爾集團(tuán)創(chuàng)造了 "OEC 管理 "，即海爾模式，這個(gè)模式是 " 制度管理 "。在此基礎(chǔ)上， 海爾倡導(dǎo) "敬業(yè)報(bào)國(guó)， 追求卓越 "的企 業(yè)精神和 "迅速反映， 馬上行動(dòng) "的工作作風(fēng)， 堅(jiān)持"用戶永遠(yuǎn)是 對(duì)的 "服務(wù)理念，并把 "創(chuàng)中國(guó)的世界名牌 "作為海爾發(fā)展目標(biāo)， 矢志不渝，使海爾逐漸形成了個(gè)性鮮

2、明的企業(yè)文化，因而使 " 爬坡的球 "有了 "牽引力 "，這就是 "文化管理 "。如果只有 "止動(dòng) 力"，沒(méi)有"牽引力 "，或者說(shuō)只有制度管理，沒(méi)有文化管理， 海 爾也就不會(huì)有今天的業(yè)績(jī)。 這說(shuō)明海爾把制度管理與文化管理 有機(jī)地結(jié)合起來(lái)了。2 、在企業(yè)文化研究中，人們對(duì) " 文化與制度 "的認(rèn)識(shí)經(jīng)常 陷入一種誤區(qū)： 或把二者對(duì)立起來(lái)， 或把二者混為一談， 分不 清二者在企業(yè)管理中的地位與作用。 有人把企業(yè)文化概括成三 個(gè)層次： 物質(zhì)文化、 制度文化和精神文化。 這種從廣義角度

3、界 定的企業(yè)文化，無(wú)疑把制度包含在內(nèi)，即制度也是一種文化。 但如果我們從狹義角度研究企業(yè)文化，制度只是文化的載體；進(jìn)一步說(shuō)， 把企業(yè)文化作為一種新的管理方式研究， 制度與文 化屬于兩個(gè)不同的管理層次和兩種不同的管理方式。 文化管理 高于制度管理， 制度更多地強(qiáng)調(diào)外在監(jiān)督與控制， 是企業(yè)倡導(dǎo) 的"文化底限 "，即要求員工必須作到的；文化更多地強(qiáng)調(diào)價(jià)值 觀、理想信念和道德的力量，強(qiáng)調(diào)內(nèi)在的自覺(jué)與自律，是"文化高境界 "。3、制度與文化的演進(jìn)方式不同。 文化的演進(jìn)是采取 "漸進(jìn) 式"的，制度的演進(jìn)是 "跳躍式 "的，但二

4、者同處于一個(gè)過(guò)程之中。 從制度到文化，再建新制度，在倡導(dǎo)新文化，而者交互上升。 企業(yè)管理正是在這種交互上升的過(guò)程中不斷優(yōu)化，臻于完美。4、制度與文化的表現(xiàn)形態(tài)不同。前者是有形的，往往以 責(zé)任制、規(guī)章、條例、標(biāo)準(zhǔn)、紀(jì)律、指標(biāo)等形式表現(xiàn)出來(lái)；后 者是無(wú)形的， 存在于人的頭腦中， 是一種精神狀態(tài)， 往往通過(guò) 有形的事物、 活動(dòng)反映和折射出來(lái)。 但二者卻是一體兩面， 有 形的制度中滲透著文化， 無(wú)形的文化通過(guò)有形的制度載體得以 表現(xiàn)。5、制度與文化對(duì)人調(diào)節(jié)方式有差異。制度管理主要是外 在的、 硬性的調(diào)節(jié)； 文化管理主要是內(nèi)在的文化自律與軟性的 文化引導(dǎo)。文化管理強(qiáng)調(diào)心理 "認(rèn)同 "

5、，強(qiáng)調(diào)人的自主意識(shí)和主 動(dòng)性， 也就是通過(guò)啟發(fā)人的自覺(jué)意識(shí)達(dá)到自控和自律。 對(duì)多數(shù) 人來(lái)講， 由于認(rèn)同了主流文化， 因此，文化管理成為非強(qiáng)制性 的管理； 對(duì)于少數(shù)未認(rèn)同主流文化的人來(lái)講， 一種主流文化一 旦形成， 也同樣受這種主流文化氛圍、 風(fēng)俗、 習(xí)慣等非正式規(guī) 則的約束，違背這種主流文化的言行是要受到輿論譴責(zé)或制度 懲罰的。因此文化管理又具有一定 "強(qiáng)制性 "。腦力勞動(dòng)者與體 力勞動(dòng)者對(duì)制度與文化的感受度不同。 體力勞動(dòng)者因?yàn)槠渥鳂I(yè) 方式要求標(biāo)準(zhǔn)化的程度高，對(duì)制度管理的強(qiáng)制性敏感度較低， 也就是說(shuō)，遵守制度是順理成章的事， 制度管理對(duì)他們更適合； 腦力勞動(dòng)者因?yàn)閯?chuàng)造性強(qiáng)

6、， 要求自由度較高， 對(duì)較低層次的條 條框框則反感，需要較多的文化管理。這是超 Y 理論的研究 結(jié)果，值得我們注意。6、制度與文化是互動(dòng)的。當(dāng)管理者認(rèn)為某種文化需要倡 導(dǎo)時(shí)，他可能通過(guò)培養(yǎng)典型的形式， 也可能通過(guò)開展活動(dòng)的形 式來(lái)推展和傳播。 但要把倡導(dǎo)的新文化滲透到管理過(guò)程， 變成 人們的自覺(jué)行動(dòng)， 制度則是最好的載體之一。 人們普遍認(rèn)同一 種新文化可能需要經(jīng)過(guò)較長(zhǎng)時(shí)間，而把文化 "裝進(jìn) "制度，則會(huì) 加速這種認(rèn)同過(guò)程。 當(dāng)企業(yè)中的先進(jìn)文化或管理者倡導(dǎo)的新文 化已經(jīng)超越制度文化的水準(zhǔn)，這種文化又在催生著新的制度。7、制度與制度文化不是同一概念。當(dāng)制度內(nèi)涵未被員工 心理認(rèn)同

7、時(shí)，制度只是管理者的 "文化 "，至多只反映管理規(guī)律 和管理規(guī)范， 對(duì)員工只是外在的約束； 當(dāng)制度內(nèi)涵已被員工心 理接受、并自覺(jué)遵守時(shí)，制度就變成了一種文化。比如，企業(yè) 要鼓勵(lì)員工提合理化建議， 先定一項(xiàng)制度， 時(shí)間長(zhǎng)了， 員工心 理接受了這一制度內(nèi)涵，制度變成空殼，留下的是參與文化。8、文化優(yōu)劣或主流文化的認(rèn)同度決定著制度的成本。當(dāng) 企業(yè)倡導(dǎo)的文化優(yōu)秀且主流文化認(rèn)同度較高時(shí)， 企業(yè)制度成本 就低；當(dāng)企業(yè)倡導(dǎo)的文化適應(yīng)性差且主流文化認(rèn)同度較低時(shí)， 企業(yè)的制度成本則高。 由于制度是外在約束， 當(dāng)制度文化未形 成時(shí)，沒(méi)有監(jiān)督，工人就可能 "越軌 "或不能按要

8、求去做，其成 本自然就高； 而當(dāng)制度文化形成以后， 人們自覺(jué)從事工作， 制 度成本大為降低， 尤其當(dāng)超越制度的文化形成， 制度成本會(huì)更 低。摩托羅拉公司取消 "打卡 "制度，是因?yàn)閱T工能夠認(rèn)識(shí)到工 作的意義是什么。 大慶人 "三老四嚴(yán)四個(gè)一樣 "的工作作風(fēng)是大 慶人自覺(jué)的文化表現(xiàn)。 所以威廉· 大內(nèi)說(shuō)， 文化可以部分地代 替發(fā)布命令和對(duì)工人進(jìn)行嚴(yán)密監(jiān)督的專門方法， 從而既能提高 勞動(dòng)生產(chǎn)率，又能發(fā)展工作中的支持關(guān)系。交通是一面鏡子， 有警察監(jiān)督時(shí)司機(jī)能夠按照交通規(guī)則辦事， 如果沒(méi)有警察監(jiān)督 時(shí)不能按照交通規(guī)則辦事， 說(shuō)明制度對(duì)司機(jī)來(lái)講沒(méi)有變成一種文化， 其制度成本就高； 反之， 如果沒(méi)有警察監(jiān)督時(shí)司機(jī)也能 按照交通規(guī)則辦事， 制度已經(jīng)內(nèi)化在司機(jī)心目中， 變成一種文 化，制度成本會(huì)大幅度下降。 9 、制度與文化永遠(yuǎn)是并存的。 制度再周延也不可能凡事都規(guī)定到， 但文化時(shí)時(shí)處處都能對(duì)人 們的行為起約束作用。 制度永遠(yuǎn)不可能代替文化的作用。 也不 能認(rèn)為文化管理可以替代制度管理。 由于人的價(jià)值取向的差異 性、對(duì)組織目標(biāo)認(rèn)同的差異性， 要想使個(gè)體與群體之間達(dá)成協(xié) 調(diào)一致，光靠文化管理是不行的；實(shí)際上，在大生產(chǎn)條件下， 沒(méi)有制度，即使