物流成本管理案例

1、案例分析東方藥業(yè)物流問題案例剖析一、東方藥業(yè)的總體概況和發(fā)展前景 東方藥業(yè)有限公司是一個以市場為核心、現(xiàn)代醫(yī)藥科技為先導(dǎo)、金融支持為框架 的新型公司，是西南地區(qū)經(jīng)營藥品品種較多、較全的醫(yī)藥專業(yè)公司。公司成立以來， 效益一直穩(wěn)居云南同行業(yè)前列，屬下有一個制藥廠， 9 個醫(yī)藥經(jīng)營分公司， 30 個醫(yī)藥 零售連鎖藥店。它有著龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，該網(wǎng)絡(luò)以昆明為中心，輻射整個云南省乃至 全國，包括醫(yī)療單位網(wǎng)絡(luò)、 商業(yè)調(diào)撥網(wǎng)絡(luò)和零售連鎖網(wǎng)絡(luò)。 公司預(yù)計在 2007 年完成“銷 售 4 個億，利潤 400 萬元”的任務(wù)目標(biāo)。但面對目前市場競爭越演越烈，該公司要順 利完成預(yù)定目標(biāo)又談何容易呢？二、東方藥業(yè)企業(yè)物流

2、管理中面臨的主要問題 目前，東方雖已形成規(guī)?；漠a(chǎn)品生產(chǎn)和網(wǎng)絡(luò)化的市場銷售，但其流通過程中物 流管理嚴(yán)重滯后，造成物流成本居高不下，不能形成價格優(yōu)勢。這嚴(yán)重阻礙了物流服 務(wù)的開拓與發(fā)展，成為公司業(yè)務(wù)發(fā)展的“瓶頸” ，主要表現(xiàn)在：（一）裝卸搬運費用過高 裝卸搬運活動是銜接物流各環(huán)節(jié)活動正常進(jìn)行的關(guān)鍵，它滲透到物流各個領(lǐng) 域，控制點在于管理好儲存物品、減少裝卸搬運過程中商品的損耗率、裝卸時間等。 而東方恰好忽視了這一點，由于搬運設(shè)備的現(xiàn)代化程度較低，只有幾個小型貨架和手 推車，大多數(shù)作業(yè)仍處于人工作業(yè)為主的原始狀態(tài)，工作效率低，且易損壞物品。另 外倉庫設(shè)計的不合理，造成長距離的搬運。并且?guī)靸?nèi)作業(yè)流

3、程混亂，形成重復(fù)搬運， 大約有 70%的無效搬運，這種過多的搬運次數(shù)，損壞了商品，也浪費了時間。（二）儲存費用過高 目前，東方的倉庫的平面布置區(qū)域安排不合理，只強(qiáng)調(diào)充分利用空間，沒有考慮 前后工序的銜接和商品內(nèi)的存放，混合堆碼的現(xiàn)象嚴(yán)重，造成出入庫的復(fù)雜的性和長 期存放，甚至一些已過效期發(fā)生質(zhì)變和退回的商品沒能得到及時處理，占據(jù)庫存空間， 增大了庫存成本。（三）運輸費用沒有得到有效控制 運輸費用占物流費用比重較大，據(jù)日本通產(chǎn)省六大類貨物物流成本的調(diào)查結(jié)果表 明，運輸成本占物流總成本的 40%左右，是影響物流費用的重要因素。 東方擁有龐大的 運輸隊伍，但由于物流管理缺乏力度，沒有獨立的運輸成本核

4、算方法，該企業(yè)只單純的追求及時送貨，因此不可能做到批量配送，形成不必要的迂回，造成人力、物力上 不必要的浪費。而且由于部分員工的工作作風(fēng)敗壞，乘送貨之機(jī)辦自己的私事，影響 了工作效率 也增大了運輸費用。（四）物流管理系統(tǒng)不完備 在企業(yè)中物流信息的傳遞依然采用“批條式”或“跑腿式”方式進(jìn)行，電腦、網(wǎng) 絡(luò)等先進(jìn)設(shè)備與軟件基本上處于初級應(yīng)用或根本不用，使得各環(huán)節(jié)間嚴(yán)重脫離甚至停 滯，形成不必要的損失。綜上所述，我們可以看出，物流成本控制著重在運輸和儲存費用的控制。在運輸 中可以加強(qiáng)運輸?shù)慕?jīng)濟(jì)核算，合理選擇運輸路線，有效調(diào)配運輸車輛和人員，嚴(yán)格監(jiān) 控運輸中的差錯事故就可以大幅度的降低運輸費用。而在儲存

5、中，有些費用好比海中 的一座冰山，人們只能看到露出水面的那一部分，雖有很大的潛力可挖，卻又不容易 找到切入點，那么企業(yè)現(xiàn)有倉儲系統(tǒng)如何進(jìn)行合理化改造？三、東方藥業(yè)倉儲系統(tǒng)的合理化改造（一）企業(yè)現(xiàn)有倉儲系統(tǒng)的現(xiàn)狀和產(chǎn)生的原因1. 倉庫的現(xiàn)代化程度低，設(shè)備陳舊落后，不少仍處于人工作業(yè)為主的原始狀態(tài)， 人抬肩抗，工作效率低。貨物進(jìn)不來出不去，在庫滯留時間過長，或保管不善而破損、 霉變、損失嚴(yán)重，加大了物流成本。這與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實力及遠(yuǎn)景規(guī)劃有關(guān)。企業(yè)建立 倉庫僅把它作為存放貨物的地方，因此對設(shè)備現(xiàn)代化的要求很低，而且廉價的勞動力 使得企業(yè)放棄改造設(shè)備的打算，大量的手工作業(yè)使得人員不至于閑置， “不怕慢

6、，只怕 站”的思想在人們的心中根深蒂固，降低了工作效率。2. 倉庫的布局不合理。由于企業(yè)業(yè)務(wù)的不確定性，導(dǎo)致不同品種的零散物品占據(jù) 很大的倉庫面積，大大降低倉庫的利用率；而且堆碼、分區(qū)都很混亂，給出入庫、盤 點等帶來諸多不便，往往是提貨員拿著一張?zhí)嶝泦卧趥}庫里來回尋找，影響了工作效 率，也影響了配送，降低了服務(wù)質(zhì)量。3. 庫存成本過大。企業(yè)目前沒有一套庫存控制策略，包括經(jīng)濟(jì)定貨批量，訂貨間 隔期，訂貨點，安全或保險庫存等。當(dāng)某些物品的供大于求時就造成積壓，浪費人力、 物力和財力；當(dāng)供小于求，發(fā)生缺貨時，妨礙了企業(yè)的正常生產(chǎn)和銷售，不僅帶來經(jīng) 濟(jì)損失，也使企業(yè)失去信譽(yù)。另一方面是破損、質(zhì)變及退回

7、商品沒能及時處理所形成 的庫存。企業(yè)的倉儲部與質(zhì)檢科聯(lián)系不緊密，信息傳遞緩慢，對破損、質(zhì)變等商品的 單據(jù)處理及層層上報批復(fù)的過程復(fù)雜，甚至是責(zé)任不明確形成的互相推卸，這一切造 成了庫存的增大和庫存成本的提高。4. 倉庫管理信息系統(tǒng)不完備，其信息化和網(wǎng)絡(luò)化的程度低。這是受企業(yè)的經(jīng)濟(jì)是 實力、人員素質(zhì)及現(xiàn)代化意識等因素的影響?，F(xiàn)在，企業(yè)的儲運部只有一臺計算機(jī)， 接收訂單、入帳、退貨單處理、報損、退廠、查詢等工作都只能由它完成，工作量大 而繁，易出錯，同時也影響了整個管理鏈條中的信息傳遞和庫存管理控制。針對這些現(xiàn)狀，企業(yè)如何在廣泛的空間充分發(fā)揮自己的潛力，以不被淘汰呢？企 業(yè)除了引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)和人才，

8、整合營銷，樹立全球競爭觀念，開拓國際市場，走國際 化經(jīng)營之路外，更重要的是根據(jù)企業(yè)的特色優(yōu)勢，實行內(nèi)部改革，在完善管理和引進(jìn) 技術(shù)的同時，加強(qiáng)企業(yè)的文化建設(shè)，這樣才能推進(jìn)東方的快速發(fā)展。（二）企業(yè)倉儲系統(tǒng)合理化改造的建議和方法1. 重視對原有倉庫的技術(shù)改造，加快實現(xiàn)倉儲的現(xiàn)代化。目前醫(yī)藥行業(yè)的倉庫類型主要分為生產(chǎn)物流中的制藥原料及成品庫和銷售物流中 的戰(zhàn)略倉庫，大多數(shù)的企業(yè)比較傾向于采用高位貨架結(jié)合窄通道高位駕駛?cè)蚨讯獠?車的立體倉庫模式，如西安楊森，通化東寶，奇化頓制藥，中美史克等。在此基礎(chǔ)上， 根據(jù)實際需要，盡可能引進(jìn)國外先進(jìn)的倉儲管理經(jīng)驗和現(xiàn)代化物流技術(shù)，有效的提高 倉庫的儲存、配送效

9、率和服務(wù)質(zhì)量。2. 完善倉庫功能逐步實現(xiàn)倉庫的社會化。加快實現(xiàn)倉庫功能多元化是市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的客觀要求，也是倉庫增加服務(wù)功能， 提高服務(wù)水平，增強(qiáng)競爭力，實現(xiàn)倉庫社會化的重要途徑。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，倉庫 不應(yīng)該再僅僅是存儲商品的場所，更要承擔(dān)商品分類、挑選、整理、加工、包裝、代 理銷售等職能，還應(yīng)成為集商流、物流、信息流于一身的商品配送中心、流通中心。 現(xiàn)在在美國、日本等發(fā)達(dá)國家，基本上都把原來的倉庫改成商品的流通加工配送中心。 基于東方目前的規(guī)模及企業(yè)實力，企業(yè)應(yīng)實現(xiàn)現(xiàn)有倉庫向共同配送的庫存型配送中心 轉(zhuǎn)化，商品進(jìn)入配送中心后，先是分類儲存，再根據(jù)用戶的訂貨要求進(jìn)行分揀、驗貨、 最后配送到各連

10、鎖店和醫(yī)療單位。這種配送中心作業(yè)簡單，只需將進(jìn)貨商品解捆后， 每個庫區(qū)都與托盤為單位進(jìn)行存放即可。3. 建立完備的倉庫管理系統(tǒng)最近美國凱瑪特的破產(chǎn)再一次警示那些在庫存管理上有問題的公司最終難以避免 破產(chǎn)的命運。東方藥業(yè)收購的眾多子公司也同樣存在程度不等的存貨管理不善問題， 各種過期和滯銷存貨以及應(yīng)收款項使得這些國有商業(yè)公司步履維艱。所以東方物流管 理的建設(shè)必須解決存貨管理的低效率現(xiàn)狀，降低庫存成本和存貨滯銷風(fēng)險，解決它在 整個管理鏈條中信息傳遞問題。4. 減少作業(yè)環(huán)節(jié)。每一個作業(yè)環(huán)節(jié)都需要一定的活勞動和物化勞動消耗，采用現(xiàn)代技術(shù)手段和實行 科學(xué)管理的方法，盡可能地減少一些作業(yè)環(huán)節(jié)，既有利于加速

11、作業(yè)的進(jìn)度，又利于降 低成本。（1）采用“二就直撥”的方法。就廠直撥。企業(yè)可以根據(jù)訂單要求，直接到制藥廠提貨，驗收后不經(jīng)過倉庫就 將商品直接調(diào)運到各店鋪或銷售單位。就車直撥。對外地運來的商品，企業(yè)可事先安排好短途運輸工具，在原車邊即 行分撥，裝上其它車輛，轉(zhuǎn)運收貨單位，省去入庫后再外運的手續(xù)。以上這兩種方法既減少了入庫中的一切作業(yè)環(huán)節(jié)，又降低了儲存成本。（2）減少裝卸搬運環(huán)節(jié)改善裝卸作業(yè)，即要設(shè)法提高裝卸作業(yè)的機(jī)械化程度，還必須盡可能地實現(xiàn)作業(yè) 的連續(xù)化，從而提高裝卸效率，縮短裝卸時間，降低物流成本，其合理化措施有：防止和消除無效作業(yè)。盡量減少裝卸次數(shù)，努力提高被裝卸物品的純度，選擇 最短的作

12、業(yè)路線等都可以防止和消除無效作業(yè)。提高物品的裝卸搬運活性指數(shù)企業(yè)在堆碼物品時事先應(yīng)考慮裝卸搬運作業(yè)的方便性，把分類好的物品集中放在 托盤上，以托盤為單元進(jìn)行存放，既方便裝卸搬運，又能妥善保管好物品。積極而慎重地利用重力原則，實現(xiàn)裝卸作業(yè)的省力化裝卸搬運使物品發(fā)生垂直和水平位移，必須通過做功才能完成。由于我國目前裝 卸機(jī)械化水平還不高，許多尚需人工作業(yè)，勞動強(qiáng)度大，因此必須在有條件的情況下 利用重力進(jìn)行裝卸，將設(shè)有動力的小型運輸帶（板）斜放在貨車、卡車上進(jìn)行裝卸， 使物品在傾斜的輸送帶（板）上移動，這樣就能減輕勞動強(qiáng)度和能量的消耗。進(jìn)行正確的設(shè)施布置采用“ L”型和“U”型布局，以保證物品單一的

13、流向，既避免了物品的迂回和倒 流，又減少了搬運環(huán)節(jié)。5. 減少退貨成本。隨著退貨會產(chǎn)生一系列的物流費、退貨商品損傷或滯銷而產(chǎn)生的費用以及處理退 貨商品所需的人員費等各種事務(wù)性費用，而且由于退回的商品數(shù)量小，品種繁多，使 配送費用有增高的趨勢，處理業(yè)務(wù)也很復(fù)雜，這些費用構(gòu)成企業(yè)物流成本中的重要部 分，必須加以控制。 控制退貨成本首先要分析退貨的原因，一般來講，只要掌握 本企業(yè)商品在店鋪的銷售狀況及客戶的訂貨情況，做出短期的銷售預(yù)測，調(diào)整企業(yè)的 商品數(shù)量和種類就能從根本上解決由用戶引起的退貨現(xiàn)象。另外，應(yīng)從本企業(yè)的角度 找出退貨的原因，企業(yè)往往為了追求最大的銷售目標(biāo)，一味將商品推銷給最終用戶， 而

14、不管商品實際的銷售狀況和銷售中可能出現(xiàn)的問題，結(jié)果造成流通在庫增加、銷售 不振，退貨成本高昂，因此應(yīng)改變企業(yè)片面追求銷售額的目標(biāo)戰(zhàn)略，在追蹤最終需求 動向和流通在庫的同時，為實現(xiàn)最終需求增加而實施銷售促進(jìn)策略。與上述問題相關(guān)聯(lián)，要根本防止退貨成本，企業(yè)還必須改變員工績效評價制度， 即不是以員工每月的銷售額作為獎懲的依據(jù)，而是在考察用戶在庫狀況的同時，以員 工年度月平均銷售額作為激勵的標(biāo)準(zhǔn)，這樣才能在防止退貨出現(xiàn)的情況下，提高經(jīng)營 效率。當(dāng)然，在制度上還必須明確劃分產(chǎn)生退貨的責(zé)任，端正員工的工作態(tài)度，按用 戶要求準(zhǔn)確無誤的發(fā)貨。問題：1、公司如何改進(jìn)裝卸搬運環(huán)節(jié)的？2 、裝卸搬運合理化的意義是什

15、么？案例分析二：東風(fēng)港的散裝化肥的流通加工東風(fēng)港是中國重要的進(jìn)口散裝化肥灌包港口和集散地之一， 每年處理進(jìn)口化肥灌包量均 在 100 萬噸以上。東風(fēng)港涉及了對化肥多品種、多形式的港口物流拓展，涵蓋了散裝灌包、 進(jìn)口保稅、國際中轉(zhuǎn)、水路鐵路公路配送等多項服務(wù)。東風(fēng)港從國外進(jìn)口化肥的裝運采用散裝方式，到達(dá)港口以后，通過門式起重機(jī)的抓斗， 卸貨到漏斗，通過漏斗輸送到灌包房，灌包房設(shè)有散貨灌包機(jī) 4551噸/時的28套。利用灌包機(jī)將散裝化肥灌成每包 50 公斤裝的袋裝肥料再進(jìn)行銷售。東風(fēng)港的散糧鋼板筒倉采用美國齊富技術(shù) （容量 52000立方米） 和德國利浦技術(shù) （容量 70000 立方米）建造，兩大

16、系統(tǒng)功能互享，最大程度上對糧谷的裝卸、輸送、計量、儲存、 灌包、裝船、裝車、倒倉、策問、通風(fēng)、除塵、清倉、滅蟲等進(jìn)行科學(xué)有效的控制，將進(jìn)出 倉的合理損耗控制在嚴(yán)格的范圍內(nèi)。 港運糧食碼頭對小麥、大麥、 大豆、 玉米等農(nóng)產(chǎn)品多品 種的分發(fā)操作積累了專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢和倉儲保管經(jīng)驗?；卮鹨韵聠栴}：1 在庫房中，商品保管包括哪幾方面的任務(wù)？2結(jié)合本案例，你認(rèn)為流通加工的環(huán)節(jié)有哪些？案例分析三：上海通用汽車降低物流成本的秘訣前兩年還很少有人關(guān)注汽車物流， 可現(xiàn)在它儼然成了汽車業(yè)的香餑餑， 很多 公司都希望通過降低物流成本來提高競爭力。作為國內(nèi)最大的中美合資汽車企 業(yè)，上海通用是如何降低物流成本的？秘訣一：精

17、益生產(chǎn)及時供貨隨著汽車市場競爭越來越激烈， 很多汽車制造廠商采取了價格競爭的方式來 應(yīng)戰(zhàn)。在這個背景下，大家都不得不降低成本。而要降低成本，很多廠家都從物 流這個被視作“第三大利潤”的源泉入手。有資料顯示，我國汽車工業(yè)企業(yè)，一 般的物流成本起碼占整個生產(chǎn)成本的 20%以上，差的公司基本在 30%到 40%，而 國際上物流做得比較好的公司，物流的成本都控制在 15%以內(nèi)。上海通用在合資 當(dāng)初就決定，要用一種新的模式，建立一個在“精益生產(chǎn)”方式指導(dǎo)下的全新理 念的工廠， 而不想再重復(fù)建造一個中國式的汽車廠， 也不想重復(fù)建造一個美國式 的汽車廠。精益生產(chǎn)的思想內(nèi)涵很豐富，最重要的一條就是像豐田一樣即

18、時供貨 (JIT ，JustInTime) ，即時供貨的外延就是縮短交貨期。所以上海通用在成立初 期，就在現(xiàn)代信息技術(shù)的平臺支撐下， 運用現(xiàn)代的物流觀念做到交貨期短、 柔性 化和敏捷化。從這幾年的生產(chǎn)實踐來說， 上海通用每年都有一個或以上新產(chǎn)品下線上市， 這是 敏捷化的一個反映。而物流最根本的思想就是怎樣縮短供貨周期來達(dá)到低成本、 高效率。這個交貨周期包括從原材料到零部件， 再從零部件到整車， 每一段都有 一個交貨期，這是敏捷化至關(guān)重要的一個方面。秘訣二：循環(huán)取貨驅(qū)除庫存“魔鬼”上海通用目前有四種車型， 不包括其中一種剛剛上市的車型在內(nèi)， 另外三種 車型零部件總量有 5400 多種。上海通用在

19、國內(nèi)外還擁有 180 家供應(yīng)商，擁有北 美和巴西兩大進(jìn)口零部件基地。 那么，上海通用是怎么提高供應(yīng)鏈效率、 減少新 產(chǎn)品的導(dǎo)入和上市時間并降低庫存成本的呢？為了把庫存這個 “魔鬼” 趕出自己的供應(yīng)鏈， 通用的部分零件例如有些是本 地供應(yīng)商所生產(chǎn)的，會根據(jù)生產(chǎn)的要求在指定的時間直接送到生產(chǎn)線上去生產(chǎn)。 這樣，因為不進(jìn)入原材料庫，所以保持了很低或接近于“零”的庫存，省去大量 的資金占用。 有些用量很少的零部件，為了不浪費運輸車輛的運能，充分節(jié)約 運輸成本，上海通用使用了叫做“牛奶圈”的小技巧：每天早晨，上海通用的汽 車從廠家出發(fā)， 到第一個供應(yīng)商那里裝上準(zhǔn)備好的原材料， 然后到第二家、 第三 家，

20、依次類推，直到裝上所有的材料，然后再返回。這樣做的好處是，省去了所 有供應(yīng)商空車返回的浪費。傳統(tǒng)的汽車廠以前的做法是或者成立自己的運輸隊， 或者找運輸公司把零件送到公司， 都不是根據(jù)需要來供給， 因此存在些缺陷。 有 的零件根據(jù)體積或數(shù)量的不同，并不一定能裝滿一卡車，但為了節(jié)省物流成本， 他們經(jīng)常裝滿一卡車配送，容易造成了庫存高、占地面積大。而且，不同供應(yīng)商的送貨缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化管理， 在信息交流、 運輸安全等 方面，都會帶來各種各樣的問題。 如果要想管好它， 必須花費很多的時間和很大 的人力資源。 所以上海通用改變了這種做法。 上海通用聘請一家第三方物流供應(yīng) 商，由他們來設(shè)計配送路線， 然后

21、到不同的供應(yīng)商處取貨， 再直接送到上海通用， 利用“牛奶取貨”或者叫“循環(huán)取貨”的方式解決了這些難題。通過循環(huán)取貨， 上海通用的零部件運輸成本下降了 30%以上。 這種做法體現(xiàn)了上海通用的一貫思 想：把低附加價值的東西外包出去，集中精力做好制造、銷售汽車的主營業(yè)務(wù)， 即精干主業(yè)。秘笈三：建立供應(yīng)鏈預(yù)警機(jī)制追求共贏 。上海通用所有的車型國 產(chǎn)化都達(dá)到了 40%以上，有些車型已達(dá)到 60%甚至更高。這樣可以充分利用國際 國內(nèi)的資源優(yōu)勢， 在短時間內(nèi)形成自己的核心競爭力。 上海通用也因此非常注意 協(xié)調(diào)與供應(yīng)商之間的關(guān)系。上海通用采取的是“柔性化生產(chǎn)” ，即一條生產(chǎn)流水線可以生產(chǎn)不同平臺多 個型號的產(chǎn)

22、品，如同時生產(chǎn)別克標(biāo)準(zhǔn)型、較大的別克商務(wù)旅行型和較小的賽歐。 這種生產(chǎn)方式對供應(yīng)商的要求極高，即供應(yīng)商必須處于“時刻供貨”的狀態(tài)，會 產(chǎn)生很高的存貨成本。 而供應(yīng)商一般不愿意獨自承擔(dān)這些成本， 就會把部分成本 打在給通用供貨的價格中。 如此一來，最多也就是把這部分成本轉(zhuǎn)嫁到了上游供 應(yīng)商那里，并沒有真正降低整條供應(yīng)鏈的成本。為克服這個問題， 上海通用與供應(yīng)商時刻保持著信息溝通。 公司有一年的生 產(chǎn)預(yù)測， 也有半年的生產(chǎn)預(yù)測， 生產(chǎn)計劃是滾動式的， 基本上每星期都有一次滾 動，在此前提下不斷調(diào)整產(chǎn)能。 這個運行機(jī)制的核心是要讓供應(yīng)商也看到公司的 計劃，讓他們能根據(jù)通用的生產(chǎn)計劃安排自己的存貨和生

23、產(chǎn)計劃， 減少對存貨資 金的占用。如果供應(yīng)商在原材料、 零部件方面出現(xiàn)問題， 也要給上海通用提供預(yù)警， 這是一 種雙向的信息溝通。萬一某個零件預(yù)測出現(xiàn)了問題，在什么時候跟不上需求了， 公司就會利用上海通用的資源甚至全球的資源來做出響應(yīng)。 新產(chǎn)品的推出涉及到 整個供應(yīng)鏈， 需要國內(nèi)所涉及到的零部件供應(yīng)商能同時提供新的零部件， 而不僅 僅是整車廠家推出一個產(chǎn)品這么簡單。 作為整車生產(chǎn)的龍頭企業(yè)， 上海通用建立 了供應(yīng)商聯(lián)合發(fā)展中心， 在物流方面也制作了很多標(biāo)準(zhǔn)流程， 使供應(yīng)商隨著上海 通用產(chǎn)量的調(diào)整來調(diào)整他們的產(chǎn)品。目前市場上的產(chǎn)品變化很大， 某一產(chǎn)品現(xiàn)在很熱銷， 但幾個月后就可能需求 量不大了。

24、上海通用敏捷化的要求就是在柔性化共線生產(chǎn)前提下能夠及時進(jìn)行調(diào) 整。但這種調(diào)整不是整車廠自己調(diào)整，而是讓零部件供應(yīng)商一起來做調(diào)整。 市場千變?nèi)f化， 供應(yīng)鏈也是千變?nèi)f化的， 對突發(fā)事件的應(yīng)變也是如此。 某段時間 上海通用在北美的進(jìn)口零部件出現(xiàn)了問題，就啟動了“應(yīng)急計劃” ，不用海運而 改用空運。 再比如考慮到世界某個地區(qū)存在戰(zhàn)爭爆發(fā)的可能性， 將對供應(yīng)鏈產(chǎn)生 影響，上海通用就盡可能增加零部件的庫存， 而且也預(yù)警所有的供應(yīng)商， 讓他們 對有可能受影響的原材料進(jìn)行庫存。供應(yīng)鏈歸根結(jié)底就是要貫徹一個共贏的概 念。問題：1、結(jié)合案例，思考通用公司是如何降低物流成本的？2、本案例中通用公司是如何控制庫存成本

25、的？案例分析四：美國物流成本中庫存費用在物流成本構(gòu)成中的地位 從物流成本構(gòu)成來看， 美國的物流成本主要由三個部分組成： 庫存費用、 運 輸費用和管理費用。比較近20多年來的變化可以看出、運輸成本在 GDP中比例 大體保持不變，而庫存費用比重降低是導(dǎo)致美國物流總成本比例下降的最主要的 原因，這一比例由過去接近 5%下降到不足 4%。由此可見，降低庫存成本、加快 周轉(zhuǎn)速度是美國現(xiàn)代物流發(fā)展的突出成績。 也就是說利潤的源泉更集中在降低庫 存、加速資金周轉(zhuǎn)方面。美國物流成本包括的三個部分各自有其測算的辦法。 第一部分庫存費用是指 花費在保存貨物方面的費用， 除了包括倉儲、 殘損、人力費用及保險和稅收費

26、用 外，還包括庫存占壓資金的利息。 其中利息是當(dāng)年美國商業(yè)利率乘以全國商業(yè)庫 存總金額得到的。 把庫存占壓的資金利息加入物流成本、 這是現(xiàn)代物流與傳統(tǒng)物 流費用計算的最大區(qū)別。 只有這樣，降低物流成本和加速資金周轉(zhuǎn)速度才從根本 利益上統(tǒng)一起來。 美國庫存占壓資金的利息在美國物流企業(yè)平均流動資金周轉(zhuǎn)次 數(shù)達(dá)到十次的條件下， 約為庫存成本的四分之一， 為總物流成本的十分之一， 數(shù) 額之大，不可小視。美國的實踐表明， 物流成本中運輸部分的比例大體不變， 減少庫存指出就成 為降低物流成本的主要來源。 減少庫存支出就是要加快資金周轉(zhuǎn)、 壓縮庫存，這 與同期美國庫存平均周轉(zhuǎn)期的降低的現(xiàn)象是吻合的。 因此，

27、發(fā)展現(xiàn)代物流就是要 把目標(biāo)鎖定在加速資金周轉(zhuǎn)和降低庫存水平上面。 物流成本的概念必須拓展， 庫 存支出不僅僅是倉儲的保管費用， 更重要的是考慮它所占有的庫存資金成本， 即 庫存占壓資金利息。思考題：從上述案例分析中可得到什么啟示？案例分析五： 美國布魯克林釀酒廠物流成本管理 1布魯克林釀酒廠對運輸成本的控制。布魯克林釀酒廠于 1987年 11月將它的第一箱布魯克林拉格運到日本， 并在最初 的幾個月里使用了各種航運承運人。 最后，日本金剛砂航運公司被選為布魯克林 釀酒廠唯一的航運承運人。 金剛砂公司之所以被選中， 是因為它向布魯克林釀酒 廠提供了增值服務(wù)。 金剛砂公司在其國際機(jī)場的終點站交付啤酒

28、， 并在飛往東京 的商航班上安排運輸， 金剛砂公司通過其日本報關(guān)辦理清關(guān)手續(xù)。 這些服務(wù)有利 于保證產(chǎn)品完全符合保鮮要求。2布魯克林釀酒廠對物流時間與價格進(jìn)行控制。啤酒之所以能達(dá)到新鮮的 要求，是因為這樣的物流作業(yè)可以在啤酒釀造后的一周內(nèi)將啤酒從釀酒廠直接運 送到顧客手中。新鮮啤酒能超過一般的價值定價，高于海運裝運的啤酒價格的 5 倍。雖然布魯克林拉格在美國是一種平均價位的啤酒， 但在日本， 它是一種溢價 產(chǎn)品，獲得了極高的利潤。3布魯克林釀酒廠對包裝成本進(jìn)行控制。布魯克林釀酒廠將改變包裝，通 過裝運小桶裝啤酒而不是瓶裝啤酒來降低運輸成本。 雖然小桶重量與瓶的重量相 等，但減少了玻璃破碎而使啤

29、酒損毀的機(jī)會。 此外， 小桶啤酒對保護(hù)性包裝的要 求也比較低，這將進(jìn)一步降低裝運成本。問題：結(jié)合美國布魯克林釀酒廠的物流成本管理現(xiàn)狀， 談?wù)劷档蛡}儲成本的對策及其重要性。案例分析六：采購策略：基于產(chǎn)品特征的成本分析方法許多制造商經(jīng)常以 “壓價” 或者取消合同來威脅供應(yīng)商， 這種采購策略只會縮小利潤空 間，使“制造商供應(yīng)商”之間產(chǎn)生敵對情緒，從而破壞雙方的長期合作關(guān)系。幸運的是， 企業(yè)經(jīng)過長期發(fā)展磨合后， 逐漸總結(jié)出一種富有成效的協(xié)同方法基于產(chǎn)品特征的成本分 析方法( Feature-based Cost-analytics Approach )。最初，通過低價格采購來創(chuàng)造短期的收益是許多采購組

30、織特有的功能。 然而現(xiàn)在， 對于 許多制造商來說， 尋找那些富有創(chuàng)新意識、 能一直給他們帶來整體的成本縮減的供應(yīng)商才是 他們最終的目的。 因此如果采購商總是嘗試?yán)脧?qiáng)壓手段來迫使供應(yīng)商提供所謂的 “最優(yōu)價 格”，最終只會打擊供應(yīng)商參與合作的積極性。雖然競價采購的目的在于最大程度地縮減單件成本， 然而實際上， 這種競價流程的結(jié)果 卻往往使總成本增加。例如，如果采購組織不考慮質(zhì)量成本、準(zhǔn)時交付、稅收等因素，基于 單件成本的競價往往會引導(dǎo)采購組織做出錯誤的采購決策。 此外， 單純依靠價格做采購決策 往往會給企業(yè)聲譽(yù)帶來負(fù)面影響。 因為制造商營造的這種畸形競爭氛圍只會讓供應(yīng)商對未來 產(chǎn)生懷疑。例如，世

31、界著名汽車制造商美國通用汽車(GM在早期的發(fā)展階段中，它一直給汽車零部件供應(yīng)商帶來源源不斷的采購訂單，但在這些供應(yīng)商看來，GM的聲譽(yù)似乎并不是那么好！因為GM總是無法依靠零部件供應(yīng)商的研發(fā)活動對快速變化的市場環(huán)境做出響應(yīng)。此外，GM和零部件供應(yīng)商在縮減供應(yīng)鏈的整體成本方面依然未見起色。相反，豐田汽車卻依靠協(xié)同供應(yīng)商管理方法，一舉超越GM成為北美汽車銷售量最多的汽車制造商。豐田公司繼續(xù)推行它們的全球供應(yīng)商發(fā)展戰(zhàn)略，旨在建立更加緊密的、協(xié)同的供應(yīng)商關(guān)系。制造商運用基于活動的成本分析模型 (Activity-based Costing Models ) 對生產(chǎn)零部件 的潛在成本進(jìn)行分析， 然后再利用

32、分析結(jié)果與零部件供應(yīng)商進(jìn)行一輪一輪地談判。雖然這種方法最終也能消除一些非增值的經(jīng)營活動， 但是它經(jīng)常也會導(dǎo)致不必要的長期爭執(zhí)和分析弊 病。此外， 這種成本分析依據(jù)僅僅局限于基本的會計信息， 而不是產(chǎn)品的工程設(shè)計或者制造 成本分析等方面的信息。 顯然， 企業(yè)依靠這些不完整的信息來做采購決策， 結(jié)果往往無法達(dá) 到預(yù)定的目的。無論是競價采購還是運用基于活動的成本分析模型， 這兩者都有一個共同點： 強(qiáng)制性制 定采購價格，這往往會導(dǎo)致錯誤的成本分析。然而，另一方面，基于產(chǎn)品特征的成本分析方法( Feature-based Cost-analytics Approach )卻是一種客觀的、以產(chǎn)品工程設(shè)計為

33、導(dǎo)向 的分析方法。它能幫助企業(yè)更好地了解零部件的理論成本。當(dāng)然，制造數(shù)據(jù)是首要的信息。 只有掌握充分的數(shù)據(jù)才能獲得有意義的分析結(jié)果。實際上， 基于產(chǎn)品特征的成本分析方法是建立協(xié)同供應(yīng)商關(guān)系的全新演繹： 參與采購流 程的所有成員都要共同了解影響零部件成本的驅(qū)動因素工程設(shè)計。 例如，在基于產(chǎn)品特 征的成本分析體系中，產(chǎn)品工程師先了解物料、外觀、需求對零部件成本的影響。 接著， 他們再與供應(yīng)商分享這些信息。 與此同時， 供應(yīng)商也能針對零部件設(shè)計或者物料調(diào)整提供建 議，從而達(dá)到縮減零部件成本的目的， 并逐漸改善零部件的性能。 這種對話不僅能幫助采購 團(tuán)隊降低成本， 供應(yīng)商在為縮減成本或降低零部件復(fù)雜性

34、提供建議的同時， 也讓自己的利潤 得到有效的保障。 此外，這種平等溝通的氛圍使雙方共享信息資源、 全面了解零部件的成本。 制造商為了實現(xiàn)持續(xù)改造逐步培養(yǎng)協(xié)同精神。在當(dāng)今的競爭環(huán)境中， 忽略供應(yīng)商關(guān)系管理所引發(fā)的各種問題長期困擾著制造商。 然而，隨著基于產(chǎn)品特征的成本分析方法( Feature-based Cost-analytics Approach)的成功應(yīng)用，領(lǐng)先的制造商逐漸意識到建設(shè)緊密供應(yīng)商關(guān)系的重要性。 因為供應(yīng)商能根據(jù)產(chǎn)品工程成 本來調(diào)整零部件設(shè)計、 物料或者制造生產(chǎn)流程， 從而真正達(dá)到降低供應(yīng)鏈整體成本、 提高供 應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢的目的。案例分析七：完善物流成本核算管理的思路物流成本

35、制度創(chuàng)新，拓寬了物流成本的核算范圍。物流成本的概念的拓展， 體現(xiàn)在企業(yè)物流成本不僅包括物流活動的各種耗費，還應(yīng)該考慮資金占用的成 本，主要是庫存占用資金的利息，實踐中還應(yīng)考慮因庫存期過長造成的商品貶值、 報廢等代價，尤其是處于產(chǎn)品更新快、競爭激烈的行業(yè)的企業(yè)，如電子、電器、 汽車等。此外，物流成本中還應(yīng)包含資金周轉(zhuǎn)速度的內(nèi)涵， 如存貨周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)， 才能真正反映物流實際成本。以成本會計為基礎(chǔ)，完善物流成本的分類。物流成本的分類方式，有按物流 領(lǐng)域、支付形態(tài)、物流功能、歸屬標(biāo)的、成本性質(zhì)及營運管理等標(biāo)準(zhǔn)劃分?？梢?在合理利用現(xiàn)行成本會計工作成果的基礎(chǔ)上，拓寬一種典型的物流成本分類方 法，歸類為直

36、接成本、間接成本和日常費用等三大項。 直接成本是為完成物流工 作而引起的費用，運輸、倉儲、原料管理、訂貨處理以及庫存的某些方面的直接 費用，是能從傳統(tǒng)的成本會計中提取出來的。 間接成本是難以割舍的，是作為一 種物流運作的資源分配的結(jié)果，一般是在固定的基礎(chǔ)上分?jǐn)偟?。間接成本和日常 費用的歸屬方式加入了會計師的猜測和估計。以成本核算為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)會計方法仍是首選的核算技術(shù)，因為，僅僅為了方便企業(yè)物流成本的計算，就立即完全放棄已比較成熟財務(wù)會計制度， 這顯然是不 可能的，也是不必要的。但是，由于其對企業(yè)物流成本的計算是不完全的，甚至 影響了物流合理化的發(fā)展，我們有必要引入一種屬于更廣泛的完全成本法范疇

37、的 成本核算方式：作業(yè)成本計算法。企業(yè)將所有與完成物流功能有關(guān)的成本納入以作業(yè)為基礎(chǔ)的成本分類中，將間接成本和日常費用等資源成本正確地分?jǐn)偟礁黝愖鳂I(yè)上，進(jìn)而計算出物流服務(wù)的成本，作為成本控制的標(biāo)準(zhǔn)?？傊豁椞厥獾某杀境撬侵糜谖锪鹘M織管 理控制下的，否則不應(yīng)分配給物流因素。案例分析八：設(shè)計鮮花配送路線假設(shè)鮮花店的位置及相應(yīng)需要鮮花的客戶人次代表單獨一天的送貨量。如果公司有六輛車，每部車可以送20個客戶訂購的鮮花，利用掃描法確定行車路線， 從節(jié)約成本角度出發(fā)，將您的設(shè)計畫在圖中，請問需要幾輛車？鮮花店位及相應(yīng)訂貨案例分析九 : 百勝物流降低連鎖餐飲企業(yè)運輸成本之道 對于連鎖餐飲業(yè)來說，靠物流

38、手段節(jié)省成本并不容易。然而，作為肯德基、 必勝客等業(yè)內(nèi)巨頭的指定物流提供商， 百勝物流公司抓住運輸環(huán)節(jié)大做文章， 通 過合理地運輸安排， 降低配送頻率， 實施歇業(yè)時間送貨等優(yōu)化管理方法， 有效地 實現(xiàn)了物流成本的“縮水” ，給業(yè)內(nèi)管理者指出了一條細(xì)致而周密的降低物流成 本之路。對于連鎖餐飲業(yè)（QSR來說，由于原料價格相差不大，物流成本始終是企業(yè) 成本競爭的焦點。 據(jù)有關(guān)資料顯示， 在一家連鎖餐飲企業(yè)的總體配送成本中， 運 輸成本占到 60左右，而運輸成本中的 55到 60又是可以控制的。因此，降 低物流成本應(yīng)當(dāng)緊緊圍繞運輸這個核心環(huán)節(jié)。 以下介紹的是百勝物流降低運輸成 本的途徑。1、合理安排運

39、輸排程運輸排程的意義在于， 盡量使車輛滿載， 只要貨量許可， 就應(yīng)該做相應(yīng)的調(diào) 整，以減少總行駛里程。由于連鎖餐飲業(yè)餐廳的進(jìn)貨時間是事先約定好的， 這就需要配送中心就餐廳 的需要，制作一個類似列車時刻表的主班表， 此表是針對連鎖餐飲業(yè)餐廳的進(jìn)貨 時間和路線詳細(xì)規(guī)劃制定的。 餐廳的銷售存在著季節(jié)性波動， 因此主班表至少有 旺季、淡季兩套方案。 有必要的話， 應(yīng)該在每次營業(yè)季節(jié)轉(zhuǎn)換時重新審核運輸排 程表。安排主班表的基本思路是， 首先計算每家餐廳的平均訂貨量， 設(shè)計出若干 條送貨路線， 覆蓋所有的連鎖餐廳， 最終達(dá)到總行駛里程最短、 所需司機(jī)人數(shù)和 車輛數(shù)最少的目的。規(guī)劃主班表遠(yuǎn)不止人們想象的那樣

40、簡單。 運輸排程的構(gòu)想最初起源于運籌學(xué) 中的路線原理，從起點A到終點0有多條路徑可供選擇，每條路徑的長度各不相 同，要求找到最短的路線。實際問題要比這個模型復(fù)雜得多，首先，需要了解最 短路線的點數(shù)， 從圖上的幾個點增加到成百甚至上千個， 路徑的數(shù)量也相應(yīng)增多 到成千上萬條。 其次，每個點都有一定數(shù)量的貨物流需要配送或提取， 因此要尋 找的不是一條串聯(lián)所有點的最短路線， 而是每條串聯(lián)幾個點的若干條路線的最優(yōu) 組合。另外，還需要考慮許多限制條件，比如車輛裝載能力、車輛數(shù)目、每個點 在相應(yīng)的時間開放窗口等，問題的復(fù)雜度隨著約束數(shù)目的增加呈幾何級數(shù)增長。要解決這些問題， 需要用線性規(guī)劃、 整數(shù)規(guī)劃等數(shù)

41、學(xué)工具， 目前市場上有一些 軟件公司能夠以這些數(shù)學(xué)解題方法作為引擎，結(jié)合連鎖餐飲業(yè)的物流配送需求， 做出優(yōu)化運輸路線安排的軟件。在主班表確定以后， 就要進(jìn)入每日運輸排程， 也就是每天審視各條路線的實 際貨量，根據(jù)實際貨量對配送路線進(jìn)行調(diào)整， 通過對所有路線逐一進(jìn)行安排， 可 以去除幾條送貨路線， 至少也能減少某些路線的行駛里程， 最終達(dá)到增加車輛利 用率、增加司機(jī)工作效率和降低總行駛里程的目的。2 、減少不必要的配送對于產(chǎn)品保鮮要求很高的連鎖餐飲業(yè)來說， 盡力與餐廳溝通， 減少不必要的 配送頻率，可以有效地降低物流配送成本。如果連鎖餐飲餐廳要將其每周配送頻率增加 1 次，會對物流運作的哪些領(lǐng)域

42、 產(chǎn)生影響 ?在運輸方面，餐廳所在路線的總貨量不會發(fā)生變化， 但配送頻率上升， 結(jié)果 會導(dǎo)致運輸里程上升， 相應(yīng)的油耗、 過路橋費、 維護(hù)保養(yǎng)費和司機(jī)人工時都要上 升。在客戶服務(wù)方面，餐廳下訂單的次數(shù)增加，相應(yīng)的單據(jù)處理作業(yè)也要增加， 餐廳來電打擾的次數(shù)相應(yīng)上升， 辦公用品（紙、筆、電腦耗材等 ）的消耗也會增加。 在倉儲方面，所要花費的揀貨、 裝貨的人工會增加。 如果涉及短保質(zhì)期物料的進(jìn) 貨頻率增加，那么連倉儲收貨的人工都會增加。 在庫存管理上， 如果涉及短保質(zhì) 期物料進(jìn)貨頻率增加， 由于進(jìn)貨批量減少， 進(jìn)貨運費很可能會上升， 處理的廠商 訂單及后續(xù)的單據(jù)作業(yè)數(shù)量也會上升。由此可見，配送頻率增

43、加會影響配送中心的幾乎所有職能， 最大的影響在于 運輸里程上升所造成的運費上升。 因此，減少不必要的配送， 對于連鎖餐飲企業(yè) 顯得尤其關(guān)鍵。3、提高車輛的利用率 車輛時間利用率也是值得關(guān)注的， 提高卡車的時間利用率可以從增大卡車尺 寸、改變作業(yè)班次、二次出車和增加每周運行天數(shù)四個方面著手。由于大型卡車可以每次裝載更多的貨物， 一次出車可以配送更多的餐廳， 由 此延長了卡車的在途時間， 從而增加了其有效作業(yè)的時間。 這樣做還能減少干路 運輸里程和總運輸里程。 雖然大型卡車單次的過路橋費、 油耗和維修保養(yǎng)費高于小型卡車，但其總體上的使用費用絕對低于小型卡車運輸成本是最大項的物流成本，所有別的職能都

44、應(yīng)該配合運輸作業(yè)的需求。 所謂改變作業(yè)班次就是指改變倉庫和別的職能的作業(yè)時間，適應(yīng)實際的運輸需 求，提高運輸資產(chǎn)的利用率。 否則朝九晚五的作業(yè)時間表只會限制發(fā)車和收貨時 間，從而限制卡車的使用。如果配送中心實行 24h 作業(yè)，卡車就可以利用晚間二次出車配送， 大大提高 車輛的時間利用率。在實際物流作業(yè)中，一般會將餐廳分成可以在上午、下午、 上半夜、下半夜 4 個時間段收貨， 據(jù)此制定倉儲作業(yè)的配套時間表， 從而將卡車 利用率最大化。4 、嘗試歇業(yè)時間送貨目前城市的交通限制越來越嚴(yán)， 卡車只能在夜間時段進(jìn)入市區(qū)。 由于連鎖餐 廳運作一般到夜間 24 點結(jié)束，如果趕在餐廳下班前送貨，車輛的利用率勢必非 常有限。隨之而來的解決辦法就是利用餐廳的歇業(yè)時間送貨。歇業(yè)時間送貨避開了城市交通高峰時間， 既沒有顧客的打擾， 也沒有餐廳運 營的打擾。由于餐廳一般處在繁華路段， 夜間停車也不用像白天那樣有許多顧忌， 可以有充裕的時間進(jìn)行配送。 由于送貨窗口拓寬到了下半夜， 使卡車可以二次出 車，提高了車輛利用率。在餐廳歇業(yè)時段送貨的最大顧慮在于安全。 餐廳沒有員工留守， 司機(jī)必須擁