[優(yōu)秀畢業(yè)設計精品] 大連輝瑞藥業(yè)員工績效管理研究

1、畢業(yè)論文大連輝瑞藥業(yè)員工績效管理研究學 生 姓 名 指 導 教 師 專 業(yè) 人力資源管理 學 院 工商管理學院 2006年 6 月 19 日畢業(yè)論文任務書姓名：學院：工商管理班級：02-2專業(yè)：人力資源管理畢業(yè)論文題目：大連輝瑞藥業(yè)員工績效管理研究立題目的和意義：目的：通過對大連輝瑞藥業(yè)員工績效管理的研究分析，發(fā)現(xiàn)其存在的問題，并提出相應的改進建議，可以為大連輝瑞藥業(yè)績效管理系統(tǒng)的完善提供依據(jù)，建立適應大連輝瑞藥業(yè)自身發(fā)展的績效管理體系。同時對員工的績效進行考核，可以使管理手段更加客觀化，促使員工能夠積極地工作，進而促進企業(yè)的全面發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)目標，提高企業(yè)競爭力。意義：通過本文的研究，不僅能

2、促使大連輝瑞藥業(yè)的績效管理系統(tǒng)更加完善，有利于吸引并留住優(yōu)秀員工，而且針對大連輝瑞藥業(yè)績效管理提出的解決對策對同行業(yè)其它企業(yè)也同樣具有借鑒作用。技術要求與工作計劃：技術要求： 1.選題新穎，有重要的理論意義、實際意義或應用價值，符合本專業(yè)人才培養(yǎng)目標定位和專業(yè)培養(yǎng)目標要求；2.廣泛閱讀與選題有關的文獻，充分掌握一手、二手資料，運用恰當貼切；3.運用所學專業(yè)基礎理論和專業(yè)知識，理論聯(lián)系實際，分析和解決研究問題；4.論證邏輯嚴密，概念準確，數(shù)據(jù)可靠，結論正確，符合寫作規(guī)范。工作計劃：1.查找資料，閱讀文獻，確定選題。2.調研大連輝瑞藥業(yè)員工績效管理的實際情況，掌握它們的發(fā)展動態(tài)。3.對調研的資料，

3、進行系統(tǒng)的分析、整理，閱讀相關文章及文獻，找到問題切入點，形成初步的寫作提綱。4.與指導教師溝通在寫作提綱的基礎上后完成論文開題報告。5.根據(jù)審定的開題報告確定的寫作提綱和思路，進行論文寫作，形成初稿。6.根據(jù)指導教師對初稿提出的修改建議，完成論文寫作任務。7.論文定稿、打印裝訂及答辯準備。8.畢業(yè)論文答辯。時間安排：1月20日1月25日： 查找資料，確定選題1月26日2月28日：收集資料，寫出初步提綱3月01日3月06日：修改提綱，形成詳細的論文寫作提綱3月07日4月20日：收集資料，修改詳細提綱，與導師見面，提交開題報告4月21日4月25日：修改開題報告4月26日4月30日：開題答辯，確定

4、開題報告，準備論文初稿5月01日6月08日：完成論文初稿，交給指導老師審閱6月09日6月15日：修改初稿，完成定稿6月16日6月20日：指導教師評閱6月21日6月22日：論文答辯6月23日6月27日：修改并裝訂論文指導教師要求： （簽字） 年 月 日教研室主任意見： （簽字） 年 月 日院長意見：（簽字） 年 月 日 畢業(yè)論文摘 要績效管理是一個管理過程，需要采用系統(tǒng)的方式進行管理和控制，有效的績效管理系統(tǒng)不僅有利于留住和吸引優(yōu)秀員工，而且還可以提高員工的工作能力。通過考察分析，大連輝瑞藥業(yè)現(xiàn)有的績效管理系統(tǒng)難以適合自身的發(fā)展需要，存在觀念上的誤區(qū)，績效評估流于形式化等問題，通過分析，對大連輝

5、瑞藥業(yè)績效管理系統(tǒng)提出了有針對性的改變績效管理觀念、加強績效考評指標的可操作性等完善措施，并通過相應的激勵機制留住并吸引優(yōu)秀員工，形成適合大連輝瑞藥業(yè)的人力資源績效管理體系，這對于推進大連輝瑞藥業(yè)整體發(fā)展具有重要的現(xiàn)實意義。關鍵詞：績效溝通；激勵機制；績效考評 iabstractperformance management is a management process, which need system way to carry on the management and controlling, effective performance management system not on

6、ly has advantage tous in detaining and attraction outstanding staff, but also may enhance staff's working ability. through the inspection analysis, at present, performance management system with many problems in dalian huirui pharmaceutical can not suit its own development, through using the hum

7、an resources achievements management theories, the theory of the organization manages and the incentive theory carries on the analysis, points a series of perfecting measures that proposed to the dalian huirui pharmaceutical industry achievements management system, detains and attracts the outstandi

8、ng staff through the corresponding drive mechanism, forms suits the dalian huirui pharmaceutical industrys the human resources performance management system, this has the vital practical significance. to achieve the goal which can advance the dalian huirui pharmaceutical industrys whole development.

9、keywords：performance communication; incentive syetem; performance evaluation 目錄摘 要iabstractii1 緒 論11.1 研究背景11.2 論文研究的目的和意義11.2.1 研究目的11.2.2 研究意義11.3 內外研究現(xiàn)狀21.3.1 國外績效管理研究現(xiàn)狀21.3.2 國內績效管理研究現(xiàn)狀22 績效管理理論基礎42.1 績效管理理論42.1.1 績效的內涵42.1.2 績效管理的內涵42.2 績效管理的相關理論52.2.1 組織理論52.2.2 激勵理論62.2.3 勝任力理論63 大連輝瑞藥業(yè)績效管理現(xiàn)狀

10、與問題分析83.1 大連輝瑞藥業(yè)的基本情況83.1.1 公司背景83.1.2 公司組織結構及人員結構分類狀況83.2 大連輝瑞藥業(yè)績效管理現(xiàn)狀93.2.1 對于經理級員工的績效管理93.2.2 對于非經理級員工的績效管理123.3 大連輝瑞藥業(yè)績效管理問題分析123.3.1 績效管理觀念存在誤區(qū)123.3.2 績效反饋不及時133.3.3 績效考評的程序流于形式化133.3.4 缺乏有效合理的績效激勵體系144 大連輝瑞藥業(yè)績效管理存在問題的解決對策164.1 改變績效管理觀念164.2 建立健全績效溝通機制164.2.1 加強績效反饋面談164.2.2 重視非正式績效溝通174.3 加強績效

11、考評指標的可操作性174.3.1 做好工作分析174.3.2 制定合理的績效目標184.3.3 制定量化的績效考評指標184.4 建立與大連輝瑞藥業(yè)相應的績效激勵機制194.4.1 完善以績效為基礎的物質激勵機制194.4.2 建立以績效為基礎的精神激勵機制20結 論22參考文獻23致 謝24畢業(yè)論文1 緒 論1.1 研究背景從近幾年的企業(yè)發(fā)展趨勢看，每一個現(xiàn)代企業(yè)都會考慮如何提高本組織的生產率，尤其在競爭日趨激烈的情況下，企業(yè)為了在競爭中生存，無一例外會追求高的投資回報率和經營業(yè)績，而企業(yè)的績效不僅要靠技術和資金，也要靠人力資源，因此，企業(yè)更加重視對員工的績效管理?？冃Ч芾硪簿统蔀橐粋€組織中

12、人力資源管理工作的核心職能和中心環(huán)節(jié)，其主要任務就是要全面提升員工的績效水平，以此實現(xiàn)組織的總體目標與員工共同全面發(fā)展的人力資源管理目的。大連輝瑞藥業(yè)作為較早在大連開發(fā)區(qū)建立的大型企業(yè)，十多年來取得了巨大的成功，其人力資源管理也日趨成熟。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，大連輝瑞藥業(yè)總部于2000年在組織架構上進行了全面調整，建立了生產和業(yè)務兩個集團，在績效管理職能方面，大連輝瑞藥業(yè)自成立以來一直沿用總部的績效評估體系，這一體系對人才的使用、開發(fā)、激勵和保留起到了重要的作用。但是，隨著大連輝瑞藥業(yè)組織結構和人員結構的逐步趨于穩(wěn)定，原有的績效評估體系在某種程度上已喪失了原有的功能與作用。因此研究和分析大連輝瑞

13、藥業(yè)現(xiàn)有績效評估與管理模式，提出有針對性的改進建議是非常必要的。1.2 論文研究的目的和意義1.2.1 研究目的人力資源管理是企業(yè)管理工作中的一個重要組成部分，而績效管理又是人力資源管理的核心內容。通過對大連輝瑞藥業(yè)績效管理系統(tǒng)的研究分析，發(fā)現(xiàn)其存在的問題，并提出相應的改進建議，可以為大連輝瑞藥業(yè)績效管理系統(tǒng)的完善提供依據(jù)，建立適應大連輝瑞藥業(yè)自身發(fā)展的績效管理體系。同時對員工的績效進行考核，可以使管理手段更加客觀化，促使員工能夠積極地工作，進而促進企業(yè)的全面發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)目標，提高企業(yè)競爭力。1.2.2 研究意義本文研究大連輝瑞藥業(yè)績效管理系統(tǒng)，主要具有以下幾方面的意義：第一,促使大連輝瑞藥

14、業(yè)的績效管理系統(tǒng)更加完善。通過建立績效管理溝通機制及與其配套的激勵體系，并使績效管理不只局限于績效考評，進而完善大連輝瑞藥業(yè)的績效管理系統(tǒng)。第二，有利于吸引并留住優(yōu)秀員工。通過建立與大連輝瑞藥業(yè)的績效管理系統(tǒng)相匹配的激勵機制，可以使那些績效表現(xiàn)真正優(yōu)異的員工得到認可、獎勵并保留下來。第三，針對大連輝瑞藥業(yè)績效管理提出的解決對策對同行業(yè)其它企業(yè)也同樣具有借鑒作用。其它企業(yè)通過借鑒大連輝瑞藥業(yè)的經驗，從而使管理變得專業(yè)化、程序化、制度化，有利于企業(yè)的自身發(fā)展，提高市場競爭力，從而推動大連經濟的發(fā)展。1.3 內外研究現(xiàn)狀1.3.1 國外績效管理研究現(xiàn)狀目前國外對績效管理的研究主要側重于績效管理的必要

15、性、績效管理的效應及績效管理過程中各因素的特征等方面。關于績效管理的必要性。學者們進行了眾多的案例研究，旨在說明績效管理與以往純粹的績效評估相比所具有的優(yōu)越性與先進性。20世紀80年代后期和90年代早期，績效管理開始逐漸成為非常流行的觀念。人們開始用績效管理的觀念取代績效評估，lundy和cowling認為績效管理是傳統(tǒng)績效評估的演進和延展，是評估系統(tǒng)發(fā)展史上的一次符合邏輯的進步1。關于績效管理與組織績效。丹尼爾·麥克唐納（danielle r. mcdonald）和艾比·史密斯（abbie smith）研究了人力資源績效管理與提高公司業(yè)績的相關關系。ddi（develop

16、mental dimeflsions interilatonall）的研究報告表明：績效管理系統(tǒng)可以改善組織績效。因為根據(jù)他們的調查，傾向于高績效的公司比低績效的公司更重視績效管理。關于績效管理過程中各因素的研究?？冃Ч芾磉^程的環(huán)節(jié)是績效管理研究的重要方面。施內爾等（schncier et al）在1987年總結出績效管理過程中的五個要素：計劃、管理、考查、獎勵和發(fā)展?？颍╭nn）1987年提出了三步過程：計劃、管理和評估。艾恩斯沃斯（ainsworth）和斯密斯（mith）在1993年認為績效管理的周期分為三步：計劃、估計、通過相互反饋進行修正并采取相應行動。他們的共同觀點是：管理者和被管

17、理者之間在對員工的期望問題上達成共識，投入和參與是大力提倡的達成一致意見的有代表性的途徑2。1.3.2 國內績效管理研究現(xiàn)狀由于我國在人力資源管理方面的研究和應用明顯地落后于國外，我國在績效管理方面的研究主要集中在以下兩個方面：一是綜述性文章，這主要是參考了國外研究者的研究成果而成的，如陳捷的績效評估研究的新進展，蔡永紅、林崇德的績效評估研究的現(xiàn)狀及其反思，楊杰、方俐洛和凌文拴的關于績效評價若干基本問題的思考等；二是實踐指導性文章，大多數(shù)文章的理論性不高，多以如何操作、如何應用為主，如盛宇華、王平的崗位績效指數(shù)化方法的設計與應用，李洪濤的360度績效考評探析，武欣的績效管理實務手冊，施能自的如

18、何避免績效管理中的誤區(qū)等，無論什么理論，其最終目的都是要指導實踐?？冃Ч芾硐到y(tǒng)理論也是一樣，它的意義在于為企業(yè)的績效管理實踐提供指導。目前國內外對績效管理的研究雖然尚待進一步完善，但是對于中國的企業(yè)來說，遵循己經形成的現(xiàn)代績效管理系統(tǒng)理論的方向來改革企業(yè)自身的績效管理實踐，卻是目前乃至不久的將來企業(yè)人力資源管理發(fā)展的方向。252 績效管理理論基礎2.1 績效管理理論2.1.1 績效的內涵在國內的研究中，中南財經政法大學的陳全明教授提出了產出和行為不可偏廢的觀點，即績效綜合說，認為績效是產出與行為的綜合3?？冃ё鳛楫a出，即行為的結果，是評估行為有效性的重要方法，其應當有一定的可度量性。對于實際成

19、果的度量，需要經過必要的轉換方可取得，具有一定的難度，這正是考評過程必須解決的問題。但是行為要受外界環(huán)境的影響，而且受員工個體內因的直接控制，只看結果必然有失偏頗?？冃ё鳛樾袨椋谠u判上似乎比結果導向更公平、合理，但是缺少了目標激勵，對員工的要求很難明確。而從現(xiàn)實操作性來講，單純的行為評判尚無有效的評判標準，實施困難。 本文認同這一觀點，因為產出和行為本身根本難以割裂開來。本文把績效定義為產出和行為的綜合，即組織、部門或員工控制下的與工作目標相關的行為及其產出。行為旨在促進產出的合理實現(xiàn)，產出旨在形成目標導向，二者不可偏廢。2.1.2 績效管理的內涵西方國家對績效管理進行過許多研究，針對績效管

20、理的含義也出現(xiàn)了許多不同的觀點，歸納起來，主要有以下三種觀點4：觀點一：績效管理是管理組織績效的系統(tǒng)這種觀點認為，績效管理由三個過程構成：計劃、改進和考評。績效計劃主要是制定組織的愿景和戰(zhàn)略以及對績效進行定義的活動?？冃Ц倪M則是從過程的角度進行分析，包括業(yè)務流程再造、基準化和全面質量管理等活動?？冃Э荚u包括績效的衡量和評估，這種觀點的核心在于通過組織結構、技術、經營程序等手段確定組織戰(zhàn)略并加以實施。觀點二：績效管理是管理雇員績效的系統(tǒng)這種觀點認為績效管理是一個不斷循環(huán)的過程，這個過程有多種形式。如安斯沃斯（ainsworth）和史密斯（smith）在1993年共同提出了計劃、管理和評估三步驟循

21、環(huán)。而托林頓（torrington）和霍爾（hall）曾于1995年共同提出的三步驟是計劃、支持和績效考評。但這些研究成果在強調管理者與被管理者應對雇員的期望值問題上達成共識這一點是相同的，而且，績效考評是管理者和被管理者共同參與不斷進行的活動。觀點三：績效管理是綜合管理組織和雇員績效的系統(tǒng)這種觀點可以看作是上面兩種觀點的綜合。1994年，阿姆斯拉尼（michael armsrany）提出，績效管理是通過在員工與管理者之間達成關于目標、標準和所需能力的協(xié)議，在雙方相互理解的基礎上使組織、群體和個人取得較好工作結果的一種管理過程。在此基礎上，將績效管理理解為是管理者確保雇員的工作活動以及工作產出

22、能夠與組織的目標保持一致這樣一個過程。本文對第三種觀點比較認同，即我們必須在幾個層次進行績效管理，在一個極端是管理組織績效，在另一個極端是管理個人績效，而更全面的績效管理應涉及組織，個人和介于兩者之間的各個層次。本文績效管理針對員工的一種具體形式，進行績效管理的研究。2.2 績效管理的相關理論2.2.1 組織理論任何組織都有其特定的工作目標和組織的整體利益。根據(jù)工作目標的要求和組織整體利益的驅動，各個組織就必然要加強組織管理，而要實現(xiàn)有效的組織管理，必須遵循管理的一般原則。 組織理論的鼻祖法約爾根據(jù)自己長期的管理工作經驗，在其代表作工業(yè)管理與一般管理中總結出著名的14條管理原則5：勞動分工、權

23、利與責任、紀律、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領導、個人利益服從整體利益、人員的報酬、集中、等級系列、秩序、公平、人員的穩(wěn)定、首創(chuàng)精神、團結精神。而且，法約爾把管理活動概括為計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制五項基本元素或職能。在管理五要素中，計劃是管理活動的出發(fā)點，也是其它各項管理職能活動的依據(jù)；組織是其它各項管理職能賴以發(fā)揮職能的基礎；指揮、協(xié)調和控制則是保證組織的各項活動正常進行。管理是以計劃為中心的各個管理職能交替發(fā)揮作用的循環(huán)往復的過程。 組織是由一定數(shù)量的人員和若干要素有序地構成系統(tǒng)，系統(tǒng)通過協(xié)調而適應環(huán)境，并朝著既定的目標運動。在這一概念中，我們可以看出：組織是人的組織，人是組織中的人，組織和人的關系

24、問題是組織管理的基本問題；任何組織都有既定的目標，沒有目標就不能稱之為組織。從理論上說，人之所以結合成組織，就是為了實現(xiàn)共同的目標而來的，但現(xiàn)實生活中，每個人有不同的興趣愛好、不同的價值觀念和人生追求，組織目標所能反映的只是他們的共性，個性卻無法反映。在管理學的發(fā)展歷程中，組織目標與個人目標的協(xié)調一直是管理者和研究者們所關注的話題。此外，他還認為：在現(xiàn)代組織管理中，還有一個因素即組織文化，對個人目標和組織目標的協(xié)調有著深刻的影響作用。組織文化是在長期的組織行為中所培育和形成并共同遵循的價值標準和行為規(guī)范，它蘊涵著組織的指導思想和組織哲學，是一種以價值觀為核心的對全體組織成員進行意識教育的文化體

25、系。2.2.2 激勵理論（1）馬斯洛需要層次理論美國人本主義心理學家和行為科學家馬斯洛在前人研究的基礎上，把人的各種需要歸納為五個層次：生理的需要、安全的需要、感情和歸屬上的需要、權利和受人尊敬的需要、自我實現(xiàn)的需要。在這五個層次的需要中，自我實現(xiàn)的需要是最高層次，通常表現(xiàn)在以下兩個方面：勝任感方面：希望自己的知識技能與從事的崗位相匹配，使自己潛在的本質可以在現(xiàn)實中挖掘并表現(xiàn)出來，同時更希望自己的主人翁責任感能得到體現(xiàn)承擔更多的責任。成就感方面：通常表現(xiàn)為所從事的工作具有一定的挑戰(zhàn)性，并通過一番努力使其完成，或是進行的創(chuàng)造性活動取得成功。（2）雙因素理論美國心理學家赫茨伯格于1959年在工作與

26、激勵中，正式提出了激勵的雙因素理論，即保健因素和激勵因素。保健因素屬于外在因素，包括公司政策與管理方式、上級監(jiān)督、人際關系、工作條件、工薪、地位與安全。當這類因素達到人們的需要水平時，它并不會對人的行為起到積極的推動作用，但是，當這種需要低于一定的水平時，卻會引起員工的不滿情緒，并對員工的行為起到消極作用。激勵因素是影響人們行為的一類需要，屬于內在因素，包括成就感、成就得到的承認、工作本身的性質、職責以及個人的成長與發(fā)展。當這類需要得到滿足時，它就會對人的行為起到積極的推動作用；不具備這類因素時，也不會使員工產生不滿情緒。企業(yè)進行管理時要調動和維持員工的積極性，首先應注意使保健因素維持在一定水

27、平，以防止員工產生不滿情緒，但更重要的是要利用激勵因素激發(fā)員工的工作熱情，努力工作，創(chuàng)造奮發(fā)向上的局面，因為只有激勵因素才會增加員工的工作滿意感。2.2.3 勝任力理論（1）勝任力的涵義戴維·麥克萊蘭（david mcclelland）的研究小組將勝任力明確定義為“能區(qū)分在特定的工作崗位和組織環(huán)境中績效水平的個人特征6”。而勝任力的構成要素可用勝任力“冰山”模型來說明。勝任力這座“冰山”是由知識、技能等水面以上的應知、應會部分和水面以下的態(tài)度、個性、內驅力等情感智力部分構成的。知識、技能等具有明顯、突出并且容易衡量的特點，但真正決定一個人的成功機會的，是隱藏在水面以下的因素，它們難以

28、捕捉，不易測量。但如果不去挖掘這些因素，無異于舍本逐末。知識技能社會角色自我概念人格特質動機/需要可見的外顯的深藏的內隱的 圖2-1 勝任力冰山模型（資料來源：lyle mspencerjrphd, sige mspencerm魏梅金譯才能評鑒法）勝任力并不意味著任何技能、知識、個性等方面的簡單相加。它有以下三個重要特征：第一，與工作績效有密切的關系，從某種角度看，可以預測員工未來的工作績效。第二，與任務情景相聯(lián)系,具有動態(tài)性。勝任力在很大程度上會受到工作環(huán)境、工作條件以及崗位特征的影響。在某一工作崗位上非常重要的知識技能，在另外一個工作崗位上可能會成為制約其發(fā)展的阻礙因素。第三，能夠區(qū)分業(yè)績

29、優(yōu)秀者與一般者。優(yōu)秀員工和一般員工在勝任力上會表現(xiàn)出顯著性的差異，組織可以將勝任力指標作為對員工考評以及提升的依據(jù)。只有滿足這三個重要特征,才能被定義為勝任力。（2）勝任力模型在績效管理中引入勝任力為核心的模型：p=f（come）員工績效p是由c、o、m、e四個變量構成的函數(shù)，其中c代表competency，指員工的勝任力；o代表opportunity，是指給員工表現(xiàn)機會；m代表motivation，指激勵；e代表environment，表示企業(yè)的文化氛圍，即員工所在的大環(huán)境。通過勝任力模型能夠揭示員工的態(tài)度、個性、動機等深層次特征，還能夠為員工培訓、職業(yè)發(fā)展等工作提供參考依據(jù)。3 大連輝瑞藥

30、業(yè)績效管理現(xiàn)狀與問題分析3.1 大連輝瑞藥業(yè)的基本情況3.1.1 公司背景大連輝瑞藥業(yè)是由美國ppg公司和國內某大型制藥廠于1989年合資成立的大型現(xiàn)代化制藥企業(yè)，總投資為6040萬美元，注冊資金5040萬美元，其合資規(guī)模位于國內合資制藥企業(yè)前列。合資雙方中的美國ppg公司是世界著名的研究開發(fā)型跨國制藥企業(yè)，始創(chuàng)于1849年，迄今為止已有150多年的悠久歷史。美國ppg公司為人類及動物的健康發(fā)現(xiàn)、開發(fā)、生產和推廣領先的處方藥以及許多世界最知名的消費產品。2000年6月美國ppg公司與著名的消費品公司wl（warner lambert）正式完成合并。新的ppg公司包括醫(yī)藥保健、動物保健品及消費保

31、健品等三個業(yè)務范圍，目前已成為世界上第一大的制藥公司，在全球80多個國家設有公司或辦事機構，產品行銷150多個國家和地區(qū)。大連輝瑞藥業(yè)自成立以來，不斷為提高和改善中國人民的醫(yī)療保健水平而引進、生產和推廣創(chuàng)新藥品，同時也積極實踐ppg公司的核心價值觀念，為社會發(fā)展和社區(qū)服務作出自己的奉獻。3.1.2 公司組織結構及人員結構分類狀況大連輝瑞藥業(yè)是美國ppg公司全球生產集團在中國建立的生產供應組織。目前設有制劑生產車間、質量部、采購部、工程部、環(huán)保安全部、財務部、人力資源部及廠長辦公室共8個部門，見圖3-1：工廠廠長 人力資源部財務部工程部物資管理部制劑車間質量部特別項目部圖3-1 大連輝瑞藥業(yè)組織

32、結構圖大連輝瑞藥業(yè)擁有一批高學歷、高素質的員工隊伍。現(xiàn)有員工146人，其中女員工53人，男員工93人。管理級員工14人，督導級員工22人，生產操作人員約有75人，其余均為技術和一般管理人員。大學本科以上學歷的員工53人，其中碩士5人，博士1人。員工平均年齡37歲，平均服務年限為8年。圖3-2 大連輝瑞藥業(yè)成員比例圖從圖3-2中可以清晰地看出公司的生產操作人員占全部成員的絕大部分，這部分員工對企業(yè)的發(fā)展起到了至關重要的作用，如果對其管理不善，績效管理針對性不強，沒有明確的績效評估指標，考核結果不能明確公開，反饋不及時，就會使這部分員工對公司有一種抵觸情緒，輕則員工抱怨，重則影響產品質量，阻礙企業(yè)

33、發(fā)展。3.2 大連輝瑞藥業(yè)績效管理現(xiàn)狀3.2.1 對于經理級員工的績效管理（1）對于經理級員工績效管理的目的對于經理級員工，大連輝瑞藥業(yè)主要采用目標管理評估及獎勵方案。該方案通過為主要管理人員提供獲得年終獎的機會，將獎勵與完成公司的經營目標和個人的戰(zhàn)略目標相聯(lián)系，來激勵、保留公司內表現(xiàn)優(yōu)秀的管理人員，從而實現(xiàn)公司的經營、戰(zhàn)略目標。（2）對于經理級員工績效管理的辦法該方案可使員工有機會獲得3個月基本工資的年終獎，這筆獎金將在第二年初支付。同時，公司將為個人年終績效得分在8分以上者，積累1、1.5、2個月的基本工資作為三年長期獎勵。個人實得獎金數(shù)額將以公司所定的經營目標及個人戰(zhàn)略目標完成情況而定。

34、另外，個人目標完成突出的主要管理人員將會得到額外的非現(xiàn)金獎勵。獎勵因素包括經營目標和個人戰(zhàn)略目標，各占50%。其中經營目標包括銷售額和回款周數(shù)，見表3-1和表3-2所示：表3-1 大連輝瑞藥業(yè)銷售額評估及獎勵標準銷售額衡量標準權 重%銷售目標%獎勵因素實際目標實現(xiàn)%績效分數(shù)銷 售 額3590-95396-1005101-1097110-1198120以上10表3-1中列出了銷售的權重，以及實現(xiàn)銷售目標達到目標的百分比變量及相關的獎勵因素，銷售獎勵系數(shù)等于銷售目標乘以權重35%得出績效分數(shù)。 表3-2 大連輝瑞藥業(yè)回款周數(shù)評估及獎勵辦法回款周數(shù)衡量標準權重%回款周數(shù)獎勵因素實際回款周數(shù) 績效分數(shù)

35、回 款 （周）1521.5-24.55 17.5-20.57 小于17.510表3-2中列出了回款的權重，以及實現(xiàn)回款達到目標的百分比變量及相關的獎勵因素。回款獎勵系數(shù)等于回款目標實現(xiàn)的百分比乘以權重15%得出績效分數(shù)，回款周數(shù)與獎勵系數(shù)成反比。經營目標完成情況總分數(shù)等于銷售績效分數(shù)與回款績效分數(shù)之和。這些經營目標將進一步增加每一位主要管理人員獲得現(xiàn)金獎勵的機會，其機會與公司的成功經營成正比。針對戰(zhàn)略目標每位主要管理人員要制定最少4個、最多6個具有創(chuàng)造性并與公司的宗旨和目標密切相關的戰(zhàn)略目標，這些目標是以所需投入時間、花費精力，并且貫穿于一年到幾年的工作中為特征的。戰(zhàn)略目標被賦予不同的加權百分

36、比，所有的戰(zhàn)略目標之和為50%。見表3-3所示：表3-3 大連輝瑞藥業(yè)戰(zhàn)略目標評估表戰(zhàn)略目標項目權 重%未達標部分達標達 標超 標分 數(shù)103510203510303510403510503510戰(zhàn)略目標總分數(shù) 50表3-3所示，由于每一個崗位的戰(zhàn)略目標項目不同，所以用1、2、3、4、5表示；目標的實現(xiàn)將被分為未達標、部分達標、達標或超標。分數(shù)0分為未達標，3分為部分達標，5分為達標，10分為超標，這些得分乘以目標的權重得出每一目標的得分，這些分數(shù)相加得出戰(zhàn)略目標的總分數(shù)。 年終獎金將由各會計年度第一天至最后一天的經營目標和戰(zhàn)略目標完成情況決定。個人填報目標評估表，交部門經理審核，報請工廠廠長

37、批準以決定每位管理人員的年終獎金，戰(zhàn)略目標與經營目標的分數(shù)相加得出每位管理人員的總分數(shù)。每年的年終獎為0到3個月的基本工資，第三年底有機會拿到高達7.5個月的基本工資。如果管理人員的績效得分為8分以上，除了現(xiàn)金獎外，還有實物特殊獎以表彰超標者。實物特殊獎將為管理人員及配偶提供國內旅行度假。公司將憑發(fā)票報銷旅費5000元人民幣。旅行地點及路線自選，旅行度假期僅限于公司帶薪休假的假期。該目標管理獎勵方案期限每三年為一個連續(xù)考核期。三年長期方案具體實施辦法為：假如在三年內管理人員每年的年終績效得分連續(xù)為8分，那么，第一年有1個月基本工資的獎金，第二年有1.5個月基本工資獎金，第三年有2個月基本工資的

38、獎金。如果三年中不論哪一年管理人員的績效得分低于8分，那么這種獎金累積將從第二個達標年算起，三年的累積獎金將在第三年年底一起支付。財務部將為有資格的管理人員設立獨立應付款帳戶，以記錄累積獎金。第三年底，應得的獎金及10%的利息一并付給有資格的管理人員。除此之外，大連輝瑞藥業(yè)還設計了管理者通用勝任力模型，見圖33：管理者通用勝任力管理他人的勝任力管理組織業(yè)務的勝任力力自我管理的勝任力自信心達成結果預防和解決問題溝通和影響力領導他人駕御壓力積極主動性關注溝通診斷信息收集確立重心個人信譽創(chuàng)新力思維力說服力激勵他人培養(yǎng)團隊合作人際意識靈活性全局性專門技術果斷性客戶至上管理績效圖3-3 大連輝瑞藥業(yè)管理

39、者通用勝任力模型圖3-3中表示了經理級員工在管理他人、管理組織業(yè)務、自我管理等各方面應具有的勝任力。其中，領導他人的能力、溝通和影響力對于經理級員工在管理他人的勝任力方面是最主要的因素；預防和解決問題的能力是管理組織業(yè)務勝任力的主要因素；自信心則是自我管理勝任力的主要因素。各主要因素的下分支是其表現(xiàn)方式和實現(xiàn)途徑。3.2.2 對于非經理級員工的績效管理（1）對于非經理級員工績效管理的目的大連輝瑞藥業(yè)對于非經理級員工的績效評估，主要是對員工過去工作成績和工作態(tài)度的評價，并以此來決定報酬及年終獎金的多少，并預計被評估者下一年度可能發(fā)揮多大作用以決定未來相應的工資水平。（2）對于非經理級員工績效管理

40、的辦法大連輝瑞藥業(yè)對非經理級員工的績效管理主要采用的是因素比較法。評估要點主要是對過去工作成績和工作態(tài)度的評價，并以此來決定報酬及年終獎金的多少，并預計被評估者下一年度可能發(fā)揮多大作用以決定未來相應的工資水平。績效評估結果分五個等級，5-1分，分別代表杰出、超標、達標、待提高和不滿意。非經理級員工的績效評估結果將直接影響員工的年終獎金。根據(jù)績效評估得分等級的不同從1到5獎金將分別確定為0個月至2.5個月的基本工資。從上述大連輝瑞藥業(yè)的績效管理現(xiàn)狀可以看出，通過采用目標管理法進行績效管理，使員工以自我控制力取代了來自于他人的支配式的管理方式，同時給管理者施加了一定的壓力，從而激發(fā)人的最大潛力，把

41、事情辦好。雖然通過目標管理將一些考核指標量化了，還配有相應的激勵措施，使績效管理有很大的進展，但大連輝瑞藥業(yè)的績效管理仍存在一些問題。3.3 大連輝瑞藥業(yè)績效管理問題分析通過對大連輝瑞藥業(yè)績效管理現(xiàn)狀的分析，能夠看到公司的績效管理有一定的優(yōu)點，但相應的問題也不容忽視，其主要問題表現(xiàn)在以下幾方面：3.3.1 績效管理觀念存在誤區(qū)（1） 績效管理等同于績效評估從上述績效管理現(xiàn)狀可以發(fā)現(xiàn)，大連輝瑞藥業(yè)將績效評估與績效管理等同了，簡單地認為績效管理就是在年底對員工一年的工作進行一下評估，缺乏一個完整的績效管理體系，這顯然是錯誤的?？冃Ч芾響撌且粋€持續(xù)、系統(tǒng)的工作，績效評估僅僅是其中一部分?？冃Ч芾磉€

42、應包括更為重要的績效計劃、績效溝通等內容。大連輝瑞藥業(yè)的績效管理總的來說過于重視過去的表現(xiàn)，忽略了前瞻性的發(fā)展。由于績效評估每年一次，且都是以過去的表現(xiàn)為基準，等于是算舊帳。事實上，績效管理不只是針對過去做考核或考評,主要重點要重視分析員工績效處于達到目標、績效良好、工作未達標等各層次的原因。一個完整的績效管理除了回顧評價員工過去的績效表現(xiàn)之外，更重要的是能夠通過績效評估來了解員工的能力狀況，以便有針對性地幫助員工發(fā)展。強調管理者如何協(xié)助人力資源管理部門找出瓶頸并改善缺點,才是前瞻性的、有價值的、有意義的績效管理。（2） 認為績效管理只是人力資源部的職能范圍從管理角度來講，企業(yè)的人力資源管理部

43、門，是為業(yè)務部門的運行提供支持和服務的部門，現(xiàn)代的績效管理的職能已經超出了傳統(tǒng)的人力資源管理范圍，是為企業(yè)戰(zhàn)略服務的。所以，績效管理不僅僅是人力資源管理部門的事，企業(yè)中的各級管理者都是主要負責人，人力資源管理部門的角色則是承擔各個業(yè)務部門之間橫向的組織和協(xié)調工作。3.3.2 績效反饋不及時大連輝瑞藥業(yè)要做好績效管理工作就必須有良好的溝通與反饋機制，讓員工充分了解企業(yè)的績效管理的目標、作用、成果?？冃Ч芾淼淖罱K目的在于確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)、對員工的指導與開發(fā)，最后才是將考評結果運用于工資和獎懲等方面。目前在公司的績效管理過程中溝通與反饋機制不完善。盡管制定了績效考評的反饋、申訴制度，但由于缺乏

44、信息反饋和有效溝通，員工不知道自已在工作中存在的缺點和今后努力的方向，績效考評工作無法達到改進管理績效的目的，從而妨礙績效考核對職工的指導教育作用?？冃Э荚u找到了問題卻解決不了問題，公司中大多數(shù)部門領導不重視與員工進行溝通和為員工提供不斷提高自身能力的機會，缺乏管理技巧。 3.3.3 績效考評的程序流于形式化（1）照搬照抄的績效管理系統(tǒng)在大連輝瑞藥業(yè)建立之初，對于大連輝瑞藥業(yè)吸引、保留優(yōu)秀的人才起到了積極的作用，同時對于大連輝瑞藥業(yè)的人力資源管理職能的建設也具有一定的幫助、借鑒作用。隨著企業(yè)業(yè)務的不斷發(fā)展，人員結構的變化以及人力資源管理職能的日臻完善和成熟，這套績效管理模式難以適應大連輝瑞藥業(yè)

45、的特性與需求，從總部套用而來的這套績效管理模式漸漸顯露出了它的一些問題。由于沒有針對大連輝瑞藥業(yè)的特性與實際需求進行認真討論, 消除歧見，致使各級管理者抱持的角度不同, 對于系統(tǒng)內容的本身, 也有不同的看法，從而導致在績效評估及管理的執(zhí)行上, 有的管理者認真, 有些則應付了事, 甚至有些相應不理, 到績效評估期限截止時, 匆匆將績效評估表格交上。這樣的績效管理制度, 不可能發(fā)揮公正公平的效果，使得績效評估流于形式。（2）績效評估指標過于主觀性針對績效管理系統(tǒng)的評估標準而言,尤其是對于非經理級員工，大連輝瑞藥業(yè)沒有為各個崗位設置恰當、可行的考核指標，績效評估的標準項目過于抽象，大部分靠印象,靠感

46、覺,靠直覺。雖然非經理級員工的評估表分為四類，但評估標準卻大同小異。尤其對于生產操作工人來說，評估的各個項目的設定過于籠統(tǒng)，針對性不強?？荚u標準模糊，沒有明確規(guī)定什么樣的行為其考評標準系數(shù)是多少，管理者又缺少對員工過去業(yè)績和行為事例的記錄，對員工的績效評分非常主觀，結果不能代表真實的績效成果，導致員工對評價結果的不認同。在績效評估中，員工的直接督導應該最了解被評估人，評估的結果也應該是直觀的、準確的。但在實際操作中，真正具有權威的評估結果往往是由員工的部門經理統(tǒng)籌決定，即每一個員工的工作業(yè)績的好壞是由并不直接了解自己的部門領導決定，而部門領導往往出于部門員工間的平衡性的考慮，忽略了單個員工的個

47、性特點和個人業(yè)績，最終的結果是不利于員工個人的提高與發(fā)展。而且績效評估的標準、內容多年來一成不變，不能真實地反映員工的工作績效，也不能促進工作績效的改進。大連輝瑞藥業(yè)對經理級員工的考評雖然構建了勝任力模型，具有一定的參考價值，但沒有確切的衡量尺度，不知道某經理具有某項勝任力的相關系數(shù)，績效考評仍沒有量化。3.3.4 缺乏有效合理的績效激勵體系大連輝瑞藥業(yè)盡管存在著績效評估，而且將評估得分結果與員工的年終獎金直接聯(lián)系起來，但是由于績效評估標準缺乏客觀性和實質性，導致績效評估結果的不真實及員工對評估結果的不認同，因而不能有效地對員工進行激勵和約束。大連輝瑞藥業(yè)的績效管理不是貫穿在平時的工作當中，只

48、是在每年年底進行一次績效評估，作為發(fā)放年底獎金的一個手段。而且，由于獎金預算的限制及部門內部員工之間的平衡，往往是先確定好了獎金數(shù)額，再反過來調整績效評估中評估結果各檔的比例，失去了績效評估的意義。雖然大連輝瑞藥業(yè)每年一次的工資調整是與年底的績效評估同時進行的，并也強調績效評估的結果會與工資調整的幅度相聯(lián)系，但由于工資的調整往往還要參照許多其他因素，如公司的經營業(yè)績、薪酬市場的調研結果、物價上漲指數(shù)以及社會失業(yè)率等。而員工的績效評估結果在工資調整中所占的比重，能起到多大的作用，在大連輝瑞藥業(yè)的績效管理中沒有明確的規(guī)定。在實際的操作中，往往還要將公司管理層放在優(yōu)先考慮的位置，這樣下來，就將經理級

49、員工和非經理級員工劃在了兩個完全不同的調整、發(fā)放對象范圍。同時，每年年終獎金的確定和工資調整由于受年初預算的限制，往往是將有限的工資增長比例和獎金在非經理級員工中進行均攤，而員工的工資一方面按其職位、工作來確定，另一方面按工作年限來確定。因為員工的平均服務年限較長，而公司每年都要進行工資調整，又使得服務年限較長的員工占了一定優(yōu)勢，往往是同一職位、績效結果相似而服務年限不同的員工之間的同工不同酬。對于部門間員工的工作調動，公司在工資政策上沒有明確的規(guī)定。如果一個員工由較低的職位調動到較重要的職位，其工資往往會上調。但是如果原來的部門和職位級別較高，后由于組織結構調整，該職位多余，而員工被調到另一

50、個級別較低的職位，往往是只調整職位名稱和級別，工資則保持不變。因此，員工的內部工作調動、晉升，績效評估無法提供確切的決策依據(jù)。4 大連輝瑞藥業(yè)績效管理存在問題的解決對策4.1 改變績效管理觀念觀念問題是企業(yè)實施績效管理最大的障礙，要想使績效管理得到有效的實施，必須強調全員的績效意識，改變對績效管理的傳統(tǒng)觀念。大連輝瑞藥業(yè)的績效管理沒有得到有效實施的一個很大的原因就是管理者對績效管理理念的認識不夠清楚，理解不夠透徹，將績效考評與績效管理的含義混為一談。公司的高層管理者和人力資源管理部門應在工作過程中加大宣傳力度，向員工宣傳績效管理與績效評估不是一回事，績效評估只是績效管理的一部分，一個中心環(huán)節(jié)。

51、公司的高層管理者還應加強對員工及各基層管理者的培訓，使企業(yè)內從領導到員工對績效管理都有一個全面的認識，使其認識到績效管理不只是簡單的績效評估，除此之外還有績效計劃、績效溝通等內容，它是一個不斷閉合的循環(huán)管理過程，是一個管理系統(tǒng)。績效管理的最根本目的是持續(xù)不斷的提高組織績效，使員工的能力和企業(yè)的核心能力得到不斷提升，實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展，而薪酬、獎金、晉升或降職只是績效管理中績效考核結果應用的一個方面。績效管理不僅僅是人力資源經理的職責，上至高層領導，下至基層員工在績效管理推進過程中都應該承擔相應的績效管理責任，各級管理者應該把績效管理作為其日常工作的一部分。4.2 建立健全績效溝通機制大連

52、輝瑞藥業(yè)的績效管理系統(tǒng)里只設有績效考評體系，缺乏績效溝通，沒有意識到績效溝通的重要作用?？冃贤ㄊ强冃Ч芾淼闹匾h(huán)節(jié)，建立績效溝通機制其主要目的在于改善及增強考評者與被考評者之間的關系；對被考評者的優(yōu)勢與弱點進行分析、確認，幫助被考評者善用自身的優(yōu)勢與正視弱點；明晰被考評者發(fā)展及訓練的需要，以便日后更加出色有效地完成工作；反映被考評者現(xiàn)階段的工作表現(xiàn)，為被考評者訂立下階段的目標，作為日后工作表現(xiàn)的標準。建立績效溝通機制勢在必行。4.2.1 加強績效反饋面談績效反饋面談是經理與員工共同確定下一績效管理周期的績效目標和改進點的主要方式。做好績效面談工作方能在雙方對績效結果和改進點達成共識以后，確定

53、下一績效管理周期的績效目標和改進點。大連輝瑞藥業(yè)在績效管理的過程中，首先應與被考評者建立彼此的信賴關系，只有以次為前提，績效溝通才能順利進行。大連輝瑞藥業(yè)應根據(jù)本企業(yè)成員層次復雜性的特點，針對不同層次員工采取定期的正式績效溝通的方式，使員工能夠了解自己在某一時期內的表現(xiàn)。同時要注意溝通的頻率，如果頻率很高，會使員工忽視自身素質的提高，將其視為走程序，不拿領導的話當回事；如果頻率很低，不能使員工及時了解與其他員工間的差距，不利于員工自身的發(fā)展和企業(yè)業(yè)績的提高?？冃Ч芾硎且粋€往復不斷的循環(huán)，一個周期的結束恰好也是下一個周期的開始。經理在與員工進行面談之前一定要進行績效診斷，只有這樣才能做好績效面談

54、。在與員工進行面談之前，主管應做好面談計劃，不能僅僅只準備告訴員工一個考評結果，更重要的是要準備告訴員工為什么會產生這樣的績效，應該如何避免出現(xiàn)低的績效。實際上雙方在面談過程中，同時也對下階段績效重點和目標進行了計劃，這就使整個績效管理的過程形成一個不斷提高的循環(huán)。通過績效改善計劃的制定來幫助員工在下一績效周期進一步改善自己的績效，同時這也是幫助員工進行職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)生涯設計的一個重要過程。4.2.2 重視非正式績效溝通任何事情都不是兩全其美的，都有其自身的弊端，在績效溝通時大連輝瑞藥業(yè)應根據(jù)具體情況來采取不同的溝通方式，將其評估的結果及時反饋給被考評者。所以企業(yè)管理者不應只是運用績效反饋面談

55、這一正式的績效溝通方式，而應適時的采用非正式的績效溝通，在工作過程中發(fā)現(xiàn)錯誤，及時與員工溝通，使其同類錯誤避免在日后的工作中再次發(fā)生。管理者在與員工進行溝通時應注意溝通的技巧，不只是想講多少，同時還應思考怎么講，鼓勵員工講出自己想說的話，同時還要學會傾聽，從而使管理者本身了解員工真實的想法，促成管理者與員工之間的真誠合作，有利于日后工作的開展和績效目標的制定。 建立有效的績效管理溝通機制，通過宣傳來滲透績效管理的理念、消除抵觸情緒至關重要。績效管理雖表面上關注績效低下問題，卻旨在加強管理者對績效計劃實施情況的監(jiān)控，以減少失誤，使員工在成功與進步中達成人格與技能的完善，并受到組織的認可與尊重。最后，績效管理雖需平時投入大量的溝通時間，卻因防患于未然避免了日后的慘重代價。4.3 加強績效考評指標的可操作性4.3.1 做好工作分析工作分析是指對某特定的工作職位做出明確規(guī)定，并確定完成這一工作需要有什么樣的行為的過程。在企業(yè)人力資源管理實務中，強調以崗位為核心的人力資源管理整體解決方案。實際上，就是指企業(yè)人力資源管理的一切職能，都要以工作分析為基礎。工作分析是現(xiàn)代人力資源所有職能，即人力資源獲取、整合、保持激勵、控制調整和開發(fā)等職能工作的基礎和前提，只有做好了工作分析與設計