KPI與BSC、MBO之間的關(guān)系

1、KPI 與 BSC、 MBO 之間的關(guān)系首先要明白的是： BSC(TheBalanced Scorecard) 即平衡記分卡； KPI(Key Performance Indication) 即關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。最近查到一些關(guān)于 BSC與KPI的區(qū)別的討論，感覺(jué)說(shuō)的很有道理。 最先看有關(guān)BSC的文章時(shí)覺(jué)得它的核心就是 KPI，BSC就是站在了更高 的高度上去考慮問(wèn)題。要說(shuō)到兩者之間的區(qū)別確實(shí)總結(jié)不出來(lái)，我覺(jué)得 下面的 3 點(diǎn)說(shuō)的是很正確的：區(qū)別一：BSC首先是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，平衡計(jì)分卡的最根本目標(biāo)是戰(zhàn) 略，而不是人或人的行為。即使在績(jī)效管理方面，也是從企業(yè) / 組織績(jī) 效(戰(zhàn)略目標(biāo))為重，員工績(jī)

2、效管理只是其功能的延伸。BSCS用于員工績(jī)效管理要求企業(yè)用平衡計(jì)分卡的方法來(lái)制訂企業(yè)戰(zhàn)略， 最后才分解 為員工績(jī)效指標(biāo)，員工績(jī)效是組織績(jī)效的反映 / 側(cè)面； 區(qū)別二：平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào) "抓大放小 "，主次分得很清楚，精力集中于主 要矛盾 ,即公司的戰(zhàn)略。不是什么都要考核，或不分輕重，在信息時(shí)代 這一點(diǎn)很重要；區(qū)別三： 平衡計(jì)分卡系統(tǒng)是高度結(jié)構(gòu)化的系統(tǒng)， 并不是 KPI 的堆砌， KPI指標(biāo)之間有著必然的邏輯關(guān)系。舉個(gè)不太恰當(dāng)?shù)睦樱拖胥@石、石墨 和木炭一樣，雖然都是炭原子組織，卻因結(jié)構(gòu)不同，其效用與價(jià)值有著 天壤之別。不少人誤將 KPI 設(shè)計(jì)視為核心，其實(shí)，真正的關(guān)鍵是制訂

3、戰(zhàn)略；戰(zhàn)略是 核心，是本質(zhì)， KPI 只是現(xiàn)象，沒(méi)有戰(zhàn)略， KPI 就沒(méi)有意義；而不同企業(yè)的 KPI 及其數(shù)量和數(shù)值都因戰(zhàn)略而有很大差異。 以為有了 KPI 就解決了問(wèn)題，或套用其他企業(yè)的 KPI 都是誤區(qū)。所以說(shuō)BSC會(huì)考核KPI，但KPI并不是BSC的全部。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) Key Performance Indicator ，KPI 考 核是通過(guò)對(duì)工作績(jī)效特 征的分析， 提煉出的最能代表績(jī)效的假設(shè)干關(guān)鍵指標(biāo)體系， 并以此為根底進(jìn)行績(jī)效 考核的模式。 KPI 必須是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指 標(biāo)，其目的是建立一 種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)部過(guò)程和活動(dòng)， 以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng) 力和持

4、續(xù)地取得高效益。包干與一票否決的績(jī)效管理法，可以視 為 KPI 考核的 極端的例子。KPI 考核表達(dá)了量化和突出主要矛盾的管理思想。 KPI 考核的一個(gè)重要的管理假 設(shè)就是一句管理名言：“如果你不能度量它，你就不能管理它。所以， KPI 一 定要抓住那些能有效量化的指標(biāo)或者將之有效量化。 而且，在實(shí)踐中， 可以“要 什么，考什么，應(yīng)抓住那些亟需改良的指標(biāo)，提高績(jī)效考核的靈活性。 KPI 一 定要抓住關(guān)鍵而不能片面與空泛。當(dāng)然， KPI 的關(guān)鍵并不是越少越好，而是應(yīng)抓 住績(jī)效特征的根本。平衡記分卡The Bala nee Score-Card , BSC 是由哈佛大學(xué)教授 Robert Kapl

5、an 和復(fù)興方案公司總裁 David Norton 于 1992年合作創(chuàng)造的方法， 平衡記分卡 BSC 引發(fā)了一次績(jī)效管理革命。BSC 最重要的特點(diǎn)是要和公司的戰(zhàn)略、 遠(yuǎn)景結(jié)合， 并反映了平衡的思想， 強(qiáng)調(diào)短 期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)間的平衡、 內(nèi)部因素與外部因素間的平衡， 也強(qiáng)調(diào)結(jié)果的趨動(dòng) 因素。BSC分析哪些是完成企業(yè)使命的關(guān)鍵成功因素以及評(píng)價(jià)這些關(guān)鍵成功因 素的工程， 并不斷檢查審核這一過(guò)程， 以把握績(jī)效評(píng)價(jià)促使企業(yè)完成目標(biāo)。 它是 一種多維管 理體系，以戰(zhàn)略目標(biāo)為核心，通過(guò)四個(gè)層面：財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn) 作流程及員工學(xué)習(xí)能力來(lái)實(shí)施策略管理，這四個(gè)方面分別用一系列的指標(biāo)來(lái)描 述，各個(gè)指標(biāo)與企業(yè) 的

6、信息系統(tǒng)集成，四個(gè)方面的指標(biāo)通過(guò)因果關(guān)系聯(lián)系，構(gòu) 成一個(gè)完成的評(píng)價(jià)考核的整體。 充分地把公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略與公司的短期行動(dòng)聯(lián)系 起來(lái)，把遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一 套系統(tǒng)的績(jī)效考核指標(biāo)。BSC 是以信息為根底、 以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的管理工具， 它不僅是績(jī)效考核工具， 也是 績(jī)效管理和人力資源管理工具，更是為一種戰(zhàn)略管理工具。建立平衡計(jì)分卡的中心工作是開(kāi)發(fā)關(guān)鍵成功因素 CSF和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI， 分別反映了定性和定量的思想。平 衡計(jì)分卡要求企業(yè)從四個(gè)不同維度來(lái)衡量績(jī)效。其中，財(cái)務(wù)維度告訴企業(yè)管 理者他們的努力是否對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益產(chǎn)生了積極的作用， 目標(biāo)是解決“股東如 何看待我 們這一類問(wèn)題，是其他三個(gè)維度的出發(fā)點(diǎn)

7、和歸宿；顧客維度表達(dá)了 企業(yè)對(duì)外界變化的反映， 目標(biāo)是解決“顧客如何看待我們這一類問(wèn)題， 從時(shí)間 交貨周期 、 質(zhì)量、性能、效勞和本錢幾個(gè)方面關(guān)注市場(chǎng)份額以及顧客的需求 和滿意程度； 內(nèi)部流程維度是企業(yè)改善其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的重點(diǎn)， 該維度的目標(biāo)是解決 “我們擅長(zhǎng)什么這 一類問(wèn)題，報(bào)告企業(yè)內(nèi)部效率，關(guān)注導(dǎo)致企業(yè)整體績(jī)效更 好的過(guò)程、決策和行動(dòng)，特別是對(duì)顧客滿意度有重要影響的生產(chǎn)率、生產(chǎn)周期、 本錢、合格品率、新產(chǎn)品開(kāi) 發(fā)速度、出勤率等指標(biāo)；創(chuàng)新與學(xué)習(xí)維度的目標(biāo)是 解決“我們是在進(jìn)步嗎這一類問(wèn)題， 將注意力引向企業(yè)未來(lái)成功的根底， 指標(biāo)涉及員工的能力、信息系統(tǒng)的能 力、鼓勵(lì)、授權(quán)與相互配合等。應(yīng)用平衡記

8、分卡的成功企業(yè)包括蘋果公司、AMD等，從目前應(yīng)用的情況來(lái)看，企業(yè)對(duì)四項(xiàng)維度各有偏重，并不是簡(jiǎn)單求“平， 比方蘋果公司就更注重財(cái)務(wù)維度。 目標(biāo)管理Management By Objective , MBO由管理大師彼得得魯克Peter Druck在1957年提出，被稱為“管理中的管理，是一種被廣泛接受的管理理 念和應(yīng)用成熟的績(jī)效考核模式， 迄今已有幾十年的歷史了， 如今已廣泛應(yīng)用于各 個(gè)行業(yè)。簡(jiǎn) 單而言，目標(biāo)管理就是讓管理人員和被管理者共同參加工作目標(biāo)制定，在工 作中實(shí)行“自我控制并努力完成工作目標(biāo)的管理制度。 它是根據(jù)注重結(jié)果績(jī)效 和任務(wù)管 理的思想，先由組織最高管理者提出組織在一定時(shí)期的總目

9、標(biāo)，然后 由組織內(nèi)各部門和員工根據(jù)總目標(biāo)確定各自的分目標(biāo)， 并在獲得適當(dāng)資源配置和 授權(quán)的前提下積 極主動(dòng)為各自的分目標(biāo)而奮斗，從而使組織的總目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn) 的一種管理模式。目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)是“目標(biāo)績(jī)效導(dǎo)向的自我管理， 目標(biāo)體系、 有效的授權(quán)、 雙向 的溝通、自我鼓勵(lì)是其構(gòu)成要素。單純的目標(biāo)管理，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的完成，而不以其 中的完成過(guò)程、完成原因?yàn)橹攸c(diǎn)。需要注意的是，MBO還有一種解釋是Management Buy- Out，管理層收購(gòu)。BSC的成功關(guān)鍵是勾勒出戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖做好了，戰(zhàn)略主題就能清晰地表達(dá) 出來(lái)，然后才是關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。 這應(yīng)該是BSC開(kāi)展到今天的一種 表述。KPI

10、是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) BSC 是平衡計(jì)分卡大致從三個(gè)方面分析：一是BSC首先是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，平衡計(jì)分卡的 最根本目標(biāo)是戰(zhàn)略，而不是 人或人的行為。即使在績(jī)效管理方面，也是從企業(yè) /組織績(jī)效戰(zhàn)略目標(biāo)為重， 員工績(jī)效管理只是其功能的延伸。BSCS用于員工績(jī)效管理要求企業(yè)用平衡計(jì) 分卡的方法來(lái)制訂企業(yè)戰(zhàn)略， 最后才分解為員工績(jī)效指標(biāo)， 員工績(jī)效是組織績(jī)效 的反映 / 側(cè)面；二是，平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào) "抓大放小 "，主次分得很清楚，精力集中于主要矛盾 ,即公司的戰(zhàn)略。不是什么都要考核，或不分輕重，在信息時(shí)代這一點(diǎn)很重要；第三，平衡計(jì)分卡系統(tǒng)是高度結(jié)構(gòu)化的系統(tǒng)，并不是KPI的堆砌，KPI指

11、標(biāo)之間有著必然的邏輯關(guān)系。舉個(gè)不太恰當(dāng)?shù)睦樱拖胥@石、石墨和木炭一樣，雖然 都是炭原子組織，卻因結(jié)構(gòu)不同，其效用與價(jià)值有著天壤之別。不少人誤將 KPI 設(shè)計(jì)視為核心，其實(shí)，真正的關(guān)鍵是制訂戰(zhàn)略；戰(zhàn)略是核心，是 本質(zhì)， KPI 只是現(xiàn)象，沒(méi)有戰(zhàn)略， KPI 就沒(méi)有意義；而不同企業(yè)的 KPI 及其數(shù)量 和數(shù)值都因戰(zhàn)略而有很大差異。 以為有了 KPI 就解決了問(wèn)題， 或套用其他企業(yè)的 KPI 都是誤區(qū)。所以說(shuō)BSC會(huì)考核KPI，但KPI并不是BSC勺全部關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)同樣是 基于戰(zhàn)略的， 它的根本出發(fā)點(diǎn)也應(yīng)該是企業(yè)戰(zhàn)略， 是在公司高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略 達(dá)成共識(shí)之后，通過(guò)價(jià)值樹或者任務(wù)樹或者魚

12、骨分析 來(lái)分解成關(guān)鍵成功因素(KSQ，再分解為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)，再把KPI按部門和崗位向下分解，是 自上而下勺。可以說(shuō) KPI 指標(biāo)體系能夠良好勺突出 公司開(kāi)展勺要點(diǎn)，并且實(shí)施 成果導(dǎo)向勺考核。但是在部門之間勺平衡作用上效果不明顯， 無(wú)視了部門間勺關(guān) 系與權(quán)重。而BSC是以總體戰(zhàn)略為核心，分層次、分部 門不同設(shè)置的。與BSC 相比， KPI 勺要素根本是相互獨(dú)立勺，沒(méi)有表達(dá)彼此勺聯(lián)系，在時(shí)間勺維度上也 沒(méi)有超前與滯后之分。它的分解與落實(shí)都是以既定目標(biāo)為 核心的，因而不能突 出部門或個(gè)人的特色及職能。比擬而言，使用KPI績(jī)效考核的落實(shí)層面沒(méi)有得到 戰(zhàn)略管理意義的深化。對(duì)應(yīng)平衡計(jì)分卡中的四方

13、面， KPI 最 適用的應(yīng)該是財(cái)務(wù) 指標(biāo)與任務(wù)指標(biāo)， 但對(duì)于能力指標(biāo)、 學(xué)習(xí)指標(biāo)之類， 就很難應(yīng)用 KPI 來(lái)進(jìn)行分解。BSCB本上說(shuō)是一種管理思想；所謂平衡或者均衡是指長(zhǎng)、短期目標(biāo)的均衡與協(xié) 調(diào)，以及各職能、流程各環(huán)節(jié)之間的均衡與協(xié)調(diào)。 如何才算“均衡了呢？評(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)是什么？“戰(zhàn)略！ “戰(zhàn)略是什么東西？戰(zhàn)略是使今天的努力具有中長(zhǎng)期價(jià)管理層收購(gòu)管理層收購(gòu)后，粵美的的總股本沒(méi)有變，各類股份的比重也沒(méi)有變，沒(méi)有涉及控 制權(quán)稀釋、 收益攤薄等問(wèn)題， 只是股權(quán)在兩個(gè)法人實(shí)體之間的交換， 這種轉(zhuǎn)變的好處： 這里面的“法人股非別樣的“法人股可比， 它們中的很大局部是由粵美的管理 層控制的，這標(biāo)志著政府淡出

14、粵美的，經(jīng)營(yíng)者成為企業(yè)真正的主人。管理層在實(shí)質(zhì)上成為粵美的的第一大股東。兩次收購(gòu)之后，盡管從外表上看股權(quán) 轉(zhuǎn)讓的結(jié)果只是股權(quán)在兩法人實(shí)體之間的變換， 盡管看起來(lái)美托投資是作為 一個(gè)法人實(shí)體成為粵美的的第一大股東的， 但美托投資實(shí)際上是由粵美的的管理層和 工會(huì)控制的，所以最終管理層確立了對(duì)粵美的的所有權(quán)。粵美的管理層通過(guò)美托投資 間接持有了粵美的17. 3%(78 %X 22. 19%)的法人股，粵美的的工會(huì)那么間接持有粵 美的4. 88%(22 %X 22. 19%)的法人股。這時(shí)的法人股已經(jīng)從簡(jiǎn)單的為一個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí) 體所控制的股份，變?yōu)榭刂圃诠芾韺尤藛T的手中。在粵美的的管理層中，法人代表何 享健通過(guò)美托持有了粵美的5. 5%的股權(quán)(25 %X 22. 19%)，持股2690萬(wàn)股，按照 2001 年1 月1 日到 6 月30日期間每星期五的收盤價(jià)的算術(shù)平均值 (13. 02元)來(lái)計(jì)， 市值到達(dá) 3. 5 億余元。雖然目前我國(guó)的法人股不允許上市流通，但同股同