組織行為學-第八講 領導理論與領導藝術

1、第八講第八講 領導理論領導理論1本講主要內(nèi)容本講主要內(nèi)容1.領導、領導行為與領導效能領導、領導行為與領導效能2.領導特性理論領導特性理論3.領導行為風格理論領導行為風格理論4.領導權變理論領導權變理論5.領導理論的前沿發(fā)展領導理論的前沿發(fā)展2一、領導、領導行為與領導效能一、領導、領導行為與領導效能31、領導的概念、領導的概念 領導是指導和影響個體、群體或組織在一定條領導是指導和影響個體、群體或組織在一定條件下實現(xiàn)目標的行為過程。實施指導的是領導件下實現(xiàn)目標的行為過程。實施指導的是領導者，接受指導的是被領導者。者，接受指導的是被領導者。42 2、領導者與管理者的關系、領導者與管理者的關系 管理者

2、擁有正式的權力，主要通過運用正式管理者擁有正式的權力，主要通過運用正式權力發(fā)揮作用，而領導者主要是通過個人影權力發(fā)揮作用，而領導者主要是通過個人影響力發(fā)揮作用。所以：響力發(fā)揮作用。所以：l有的人可能既是管理者又是領導者；l 有的人可能不是管理者卻是領導者（如非正式組織的領導者）；l 也可能有的人是管理者但不是領導者5* *領導是一種影響力，體現(xiàn)了人與人之間的關領導是一種影響力，體現(xiàn)了人與人之間的關系。系。* *領導是一種特殊的領導是一種特殊的“投入投入”與與“產(chǎn)出產(chǎn)出”。* *領導是領導者、被領導者與客觀環(huán)境的函數(shù)。領導是領導者、被領導者與客觀環(huán)境的函數(shù)。 領導領導= =f f（領導者領導者被

3、領導者被領導者環(huán)境）環(huán)境）領導的本質：領導的本質：組織成員的追隨與服從組織成員的追隨與服從3 3、領導的特點、領導的特點64 4、領導的作用、領導的作用一個組織的領導者的領導行為決定著這個組織的績效。尤一個組織的領導者的領導行為決定著這個組織的績效。尤其是高層領導者決定著一個組織的興衰。其作用主要體其是高層領導者決定著一個組織的興衰。其作用主要體現(xiàn)在：現(xiàn)在：l指揮作用指揮作用。領導者進行引導、指揮、指導與先導，幫。領導者進行引導、指揮、指導與先導，幫助成員最大限度地實現(xiàn)組織目標。助成員最大限度地實現(xiàn)組織目標。l協(xié)調(diào)作用。協(xié)調(diào)作用。協(xié)調(diào)人們的關系和活動，使成員步調(diào)一致協(xié)調(diào)人們的關系和活動，使成員

4、步調(diào)一致地朝著共同目標前進（因為成員對目標的理解不同）。地朝著共同目標前進（因為成員對目標的理解不同）。l激勵作用。激勵作用。調(diào)動每個成員的積極性，使其以高昂的士調(diào)動每個成員的積極性，使其以高昂的士氣自覺地為組織作出貢獻。（組織目標與個人目標不可氣自覺地為組織作出貢獻。（組織目標與個人目標不可能完全一致，領導活動的目的在于將二者結合起來）能完全一致，領導活動的目的在于將二者結合起來）75、領導效能、領導效能含含 義義 領導效能是指領導者影響下屬實現(xiàn)目標的領導效能是指領導者影響下屬實現(xiàn)目標的實際效果。實際效果包括兩層含義：實際效果。實際效果包括兩層含義：l一是看目標是否達成；一是看目標是否達成；

5、l二是看目標是怎樣達成的。二是看目標是怎樣達成的。8AB成功成功失?。o效的）失?。o效的）行為的行為的 結果結果試圖的試圖的 領導領導有效的（有效的（B主動、自覺主動、自覺地完成任務）地完成任務）無效的（無效的（B被動地完成被動地完成 任務）任務）物化效果物化效果 心理效果心理效果領導效能（領導行為有效性）示意圖領導效能（領導行為有效性）示意圖9l了解領導者與非領導者相比具有哪些人格特質。了解領導者與非領導者相比具有哪些人格特質。l試圖以領導所采取的行為解釋領導的有效性。試圖以領導所采取的行為解釋領導的有效性。l運用權變的模型對領導的有效性進行研究。運用權變的模型對領導的有效性進行研究。l對

6、特質論的重新重視對特質論的重新重視10二、領二、領導特性理論導特性理論l傳統(tǒng)：研究領導者天生應具備的素質。l現(xiàn)代：研究領導者在實踐中訓練和培養(yǎng)形成的特性。11斯托蒂爾（R.M. Stogdill）歸納的領導特質 1. 身體特性。如身高、體重、外貌等。 2. 社會背景特性。如社會經(jīng)濟地位、學歷等。 3. 智力特性：判斷力、果斷性、知識廣博精深、口才 流利等。 4. 個性。如自信、機靈、見解獨到、正直、情緒平 衡穩(wěn)定、不隨波逐流、作風民主等。 5. 與工作有關的特性。高成就需要、愿承擔責任、 工作主動、重視任務的完成等。 6. 社交性特性：善交際、廣交友、積極參加各種活動、 合作精神等。12領導者

7、應具備的六項特質領導者應具備的六項特質l進取心：進取心：進取心強，精力充沛，主動，堅持不進取心強，精力充沛，主動，堅持不懈；懈；l領導愿望：領導愿望：有強烈的愿望去影響別人；有強烈的愿望去影響別人；l誠實與正直誠實與正直：通過真誠、言行高度一致在他們：通過真誠、言行高度一致在他們與下屬之間建立相互依賴的關系；與下屬之間建立相互依賴的關系；l自信：自信：為了使下屬相信其目標及決策的正確性，為了使下屬相信其目標及決策的正確性，必須表現(xiàn)出高度的自信。必須表現(xiàn)出高度的自信。l智慧智慧：收集、整理大量信息；能夠確立目標、：收集、整理大量信息；能夠確立目標、正確決策和解決問題。正確決策和解決問題。l工作相

8、關知識工作相關知識：有利于作出富有遠見的決策。：有利于作出富有遠見的決策。13杰克杰克韋爾奇的人格特征韋爾奇的人格特征 19891989年美國財富雜志介紹杰克年美國財富雜志介紹杰克韋爾奇的人韋爾奇的人格特征和經(jīng)營理念時，歸納了以下六點：格特征和經(jīng)營理念時，歸納了以下六點：l第一，掌握自己的命運，否則將受人掌握；第一，掌握自己的命運，否則將受人掌握；l第二，面對現(xiàn)實，不要生活在過去或幻想之中；第二，面對現(xiàn)實，不要生活在過去或幻想之中；l第三，坦誠待人；第三，坦誠待人；l第四，不要只是管理，要學會領導；第四，不要只是管理，要學會領導；l第五，在被迫改革之前就進行改革；第五，在被迫改革之前就進行改革

9、；l第六，若無競爭優(yōu)勢，切勿與之競爭。第六，若無競爭優(yōu)勢，切勿與之競爭。杰克杰克韋爾奇的這些內(nèi)在思想深深影響著韋爾奇的這些內(nèi)在思想深深影響著GEGE的經(jīng)的經(jīng)營理念，同時也影響著營理念，同時也影響著GEGE的命運。的命運。 14美國美國GEGE的的A A級人才標準級人才標準對于對于2121世紀的領導人，世紀的領導人，GEGE提出了提出了“A A級人才級人才標準標準”，這種領導人需要具有，這種領導人需要具有4 4E E品質，即：品質，即：l充沛的精力充沛的精力( (Energy)Energy)；l激發(fā)別人的能力激發(fā)別人的能力( (Energizer)Energizer)；l敢于提出強硬要求敢于提出

10、強硬要求要有棱角要有棱角( (Edge)Edge)；l執(zhí)行的能力執(zhí)行的能力( (Execute)Execute)不斷將遠見變不斷將遠見變?yōu)閷嵖兊哪芰?。為實績的能力?15對特質理論的評價對特質理論的評價1. 忽視了下屬的需要；忽視了下屬的需要；2. 沒有指明各種特質之間的相對重要性；沒有指明各種特質之間的相對重要性；3. 沒有對因果關系進行區(qū)分；沒有對因果關系進行區(qū)分；4. 忽視了情境因素。忽視了情境因素。16三、領導行為風格理論三、領導行為風格理論1、勒溫、勒溫(K. Lewin)的作風類型理論的作風類型理論（1）專制作風，權力定位于領導者）專制作風，權力定位于領導者 個人。個人。（2）民主

11、作風，權力定位于群體。）民主作風，權力定位于群體。（3）放任作風，權力定位于職工個人。）放任作風，權力定位于職工個人。 172、里克特（、里克特（R. Likert）的領導系統(tǒng)模式的領導系統(tǒng)模式（1）剝削式獨裁作風：權力集中在組織最高層，下屬無任何）剝削式獨裁作風：權力集中在組織最高層，下屬無任何發(fā)言權。發(fā)言權。（2）慈善式獨裁作風：權力控制在組織最高層，但授予下屬）慈善式獨裁作風：權力控制在組織最高層，但授予下屬部分權力。部分權力。（3）協(xié)商民主式作風：重要的問題決策權放在最高層，在一）協(xié)商民主式作風：重要的問題決策權放在最高層，在一些次要問題上，下屬也有決定權。些次要問題上，下屬也有決定權

12、。（4）參與民主式領導作風：領導者與下屬共同協(xié)商，由最高）參與民主式領導作風：領導者與下屬共同協(xié)商，由最高層最后決策。層最后決策。183、俄亥俄州立大學的雙維領導論、俄亥俄州立大學的雙維領導論l創(chuàng)立結構：創(chuàng)立結構：指把重點直接放在完成組織績效上的領導指把重點直接放在完成組織績效上的領導行為，如把任務規(guī)定得很明確，組織得條理分明，任行為，如把任務規(guī)定得很明確，組織得條理分明，任務委派得職責分明，規(guī)章、計劃、崗位責任都制定得務委派得職責分明，規(guī)章、計劃、崗位責任都制定得一清二楚，并使用職權與獎懲進行監(jiān)控，以保證績效一清二楚，并使用職權與獎懲進行監(jiān)控，以保證績效目標的實現(xiàn)。這是重視任務的領導行為。目

13、標的實現(xiàn)。這是重視任務的領導行為。l關懷體諒：關懷體諒：指信任與尊重下級，友愛溫暖，關懷下級指信任與尊重下級，友愛溫暖，關懷下級個人福利與需要，幫助下級解決個人問題，與下級溝個人福利與需要，幫助下級解決個人問題，與下級溝通對話并鼓勵下級參與決策的制定。這是重視下級及通對話并鼓勵下級參與決策的制定。這是重視下級及人際關系的領導行為。人際關系的領導行為。19關懷體諒高低創(chuàng)立結構高低結構高關懷高結構高關懷低結構低關懷高結構低關懷俄亥俄的雙維結構模型20雙高假設雙高假設高關懷體諒高創(chuàng)立結構成功的領導214、密執(zhí)安大學的領導行為研究、密執(zhí)安大學的領導行為研究著重采用嚴密監(jiān)控、運用合法職權及強制權，很抓工

14、作進度并重視對下級的績效考核。重視的是責任下放和關心員工的福利、需要、進步和個人成長。22 俄亥俄的雙維結構模型關懷體諒高低低結構高關懷高結構高關懷低結構低關懷高結構低關懷創(chuàng)立結構高密執(zhí)安的單維連續(xù)統(tǒng)一體模型員工導向領導風格工作導向兩所大學研究的不同點：兩所大學研究的不同點：236、布萊克和莫頓的管理方格理論 9 8 7 6 5 4 3 2 11.19.11.99.95.59.91.95.51.19.1對員工的關心程度低高對生產(chǎn)的關心程度低高1 2 3 4 5 6 7 8 924四、領導權變理論四、領導權變理論1.1.費得勒權變模型費得勒權變模型2.2.領導的情景理論領導的情景理論4.4.領導

15、參與模型領導參與模型25基本原理：基本原理： 與行為與行為風格論不同，權變理論認為不應有能適應于一風格論不同，權變理論認為不應有能適應于一切情境的唯一最佳的領導風格，而認為各種領導風格在切情境的唯一最佳的領導風格，而認為各種領導風格在對應的不同情境中最有效。對應的不同情境中最有效。26領導風格的診斷 (LPC量表 )指導語指導語:回想一下你自己最難共事的一位同事，他可以是現(xiàn)在和回想一下你自己最難共事的一位同事，他可以是現(xiàn)在和你共事的，也可以是過去曾經(jīng)和你共過事的。他不一定你共事的，也可以是過去曾經(jīng)和你共過事的。他不一定是你最不喜歡的人，只是在工作中最難相處的人。請你是你最不喜歡的人，只是在工作

16、中最難相處的人。請你描述一下對你來說，他是什么樣子的。請利用下列描述一下對你來說，他是什么樣子的。請利用下列16對對意義截然相反形容詞來描述他。每對形容詞間分成意義截然相反形容詞來描述他。每對形容詞間分成8個等個等級，除有這對形容詞所代表的極端情況外，還有一些中級，除有這對形容詞所代表的極端情況外，還有一些中間狀態(tài)，請你圈出最能代表你要描述的那個人真實情況間狀態(tài)，請你圈出最能代表你要描述的那個人真實情況的等級數(shù)。的等級數(shù)。27令人愉快得1-2-3-4-5-6-7-8 令人不愉快的友好的 1-2-3-4-5-6-7-8 不友好的隨和的 1-2-3-4-5-6-7-8 不隨和的樂于助人的1-2-3

17、-4-5-6-7-8 使人泄氣的冷淡的 1-2-3-4-5-6-7-8 熱情的緊張的 1-2-3-4-5-6-7-8 輕松的疏遠的 1-2-3-4-5-6-7-8 密切的冷若冰霜的1-2-3-4-5-6-7-8 溫暖人心的 易合作的 1-2-3-4-5-6-7-8 不好合作的 支持的 1-2-3-4-5-6-7-8 敵意的討厭的 1-2-3-4-5-6-7-8 有趣的愛爭執(zhí)的 1-2-3-4-5-6-7-8 和諧的自信的 1-2-3-4-5-6-7-8 優(yōu)柔寡斷的效率高的 1-2-3-4-5-6-7-8 效率低的低沉陰郁的1-2-3-4-5-6-7-8 興高采烈的開誠布公的1-2-3-4-5-

18、6-7-8 懷有戒心的28（1） 上、下級關系：領導者為被領導者所接受的程度，即下上、下級關系：領導者為被領導者所接受的程度，即下 屬對領導者的信任、喜愛、忠誠和愿意追隨的程度以及屬對領導者的信任、喜愛、忠誠和愿意追隨的程度以及 領導者對下屬的吸引力。領導者對下屬的吸引力。（2） 任務結構性：工作任務的程序化程度。任務結構性：工作任務的程序化程度。（3） 崗位職權：指領導人所處的地位的固有權力以及取得各崗位職權：指領導人所處的地位的固有權力以及取得各 方面支持的程度。方面支持的程度。 領導情境有利性的確定領導情境有利性的確定29好不好高低高低 大 小 大 小 大 小 大 小 1 2 3 4 5

19、 6 7 8最有利情境最有利情境中等有利情境中等有利情境最不利情境最不利情境任務行為關系行為高高 工作績效工作績效低低上下級關系上下級關系任務結構性任務結構性崗位職權崗位職權情境情境30 （1） 改變工作情境（改善上下級關系、明確目改變工作情境（改善上下級關系、明確目標與程序以提高結構性和賦予更大職權）以適應標與程序以提高結構性和賦予更大職權）以適應對應的領導風格。對應的領導風格。（2） 把領導派到更適合他的領導風格的新崗位上把領導派到更適合他的領導風格的新崗位上去，使風格和情境實現(xiàn)良好匹配。去，使風格和情境實現(xiàn)良好匹配。31l大量的研究對費德勒模型的效度進行了考察，得出了十大量的研究對費德勒

20、模型的效度進行了考察，得出了十分積極的結論。但該模型的實際應用也存在一些問題。分積極的結論。但該模型的實際應用也存在一些問題。（1） 對對LPC的實質還存在爭議；的實質還存在爭議；（2） 有些領導者的有些領導者的LPC分數(shù)并不穩(wěn)定；分數(shù)并不穩(wěn)定； （3） 對權變變量的評估過于復雜、困難。對權變變量的評估過于復雜、困難。322。領導的情景理論。領導的情景理論l領導過程的有效性與下屬的成熟度密切相關，領導過程的有效性與下屬的成熟度密切相關，領導者應根據(jù)下屬成熟度的不同，靈活采取不領導者應根據(jù)下屬成熟度的不同，靈活采取不同的領導方式，才能取得較好的領導效果。同的領導方式，才能取得較好的領導效果。33

21、任務行為：任務行為：領導者用單向溝通方式指示下屬干什么，領導者用單向溝通方式指示下屬干什么， 在何時、何地，用什么方法完成所交給在何時、何地，用什么方法完成所交給 的任務。的任務。 關系行為：關系行為：領導者用雙向溝通的方式來指導下屬，并領導者用雙向溝通的方式來指導下屬，并 照顧職工的福利。照顧職工的福利。341. 指示（高任務指示（高任務低關系）：低關系）：領導告訴下屬干什么、怎領導告訴下屬干什么、怎么干以及何時何地去干，強調(diào)指導性行為。么干以及何時何地去干，強調(diào)指導性行為。2. 推銷（高任務推銷（高任務高關系）：高關系）：領導者同時提供指導性行領導者同時提供指導性行為與支持性行為。為與支持

22、性行為。3. 參與（低任務參與（低任務高關系）：高關系）：領導者與下屬共同決策，領導者與下屬共同決策，領導者的主要角色是提供便利條件與溝通。領導者的主要角色是提供便利條件與溝通。4. 授權（低任務授權（低任務低關系）：低關系）：領導者提供極少的指導與領導者提供極少的指導與支持。支持。35l下級成熟度的概念下級成熟度的概念 個體完成某一具體任務的能力與意愿的程度，即有成就個體完成某一具體任務的能力與意愿的程度，即有成就感，有負責任的意愿和能力，有工作經(jīng)驗和受過一定的感，有負責任的意愿和能力，有工作經(jīng)驗和受過一定的教育等。教育等。l下級成熟度的發(fā)展 不成熟 初步成熟 比較成熟 成熟36高任務低關系

23、高任務高關系高任務低關系高任務低關系高低重關系低高重任務職工成熟度職工成熟度1高任務高任務低關系低關系高任務高任務高關系高關系低任務低任務高關系高關系低任務低任務低關系低關系23437l目標目標路徑理論的概念路徑理論的概念豪斯（豪斯（ R. House）以期望以期望效價理論為基礎，認為領效價理論為基礎，認為領導者應設法影響下級對其目標和實現(xiàn)目標的途徑的認識。導者應設法影響下級對其目標和實現(xiàn)目標的途徑的認識。有效的領導者通過指明實現(xiàn)目標的途徑，并為下屬清理有效的領導者通過指明實現(xiàn)目標的途徑，并為下屬清理實現(xiàn)目標的途徑中的各種障礙來幫助下屬。實現(xiàn)目標的途徑中的各種障礙來幫助下屬。38領導行為有效性

24、的基礎l領導的行為能否為下級所接受，就看他們是否認為這些領導的行為能否為下級所接受，就看他們是否認為這些行為能直接滿足他們的需要或有助于他們未來需要的滿行為能直接滿足他們的需要或有助于他們未來需要的滿足。領導行為對下級產(chǎn)生激勵作用的條件：足。領導行為對下級產(chǎn)生激勵作用的條件：（1）能否向下級提供做出高績效所需的指導、培訓與支）能否向下級提供做出高績效所需的指導、培訓與支持，以充實他們的環(huán)境。持，以充實他們的環(huán)境。（2）這些行為能否使下級需要的滿足跟他們的工作績效）這些行為能否使下級需要的滿足跟他們的工作績效掛鉤。掛鉤。39l指導型：給下級制定計劃，并給予指導。l支持型：給予下屬關懷和同情。l參

25、與型：征詢下級建議，并在決策時予以考慮。l成就激勵型：鼓勵下屬接受挑戰(zhàn)性工作，并對下屬表示信任。40l下屬控制范圍之外的環(huán)境：任務的結構、正式權力系統(tǒng)、工作群體等；l下屬個性特點：控制點、經(jīng)驗、能力、受教育程度等41路徑路徑目標理論模型目標理論模型42領導風格的選擇領導風格的選擇l面臨結構模糊的任務或壓力較大時，指示型領導會帶來面臨結構模糊的任務或壓力較大時，指示型領導會帶來更高的滿意度。更高的滿意度。l當任務是結構化的時候，支持型領導會得到比較高的績當任務是結構化的時候，支持型領導會得到比較高的績效和滿意度。效和滿意度。l對能力強或經(jīng)驗豐富的員工而言，指示型領導被視為累對能力強或經(jīng)驗豐富的員

26、工而言，指示型領導被視為累贅。贅。l組織的正式權力系統(tǒng)越完善、越官僚化，領導者月應采組織的正式權力系統(tǒng)越完善、越官僚化，領導者月應采取支持型領導風格。取支持型領導風格。l當工作群體北部有激烈沖突時，指示型領導會產(chǎn)生高的當工作群體北部有激烈沖突時，指示型領導會產(chǎn)生高的員工滿意度。員工滿意度。l內(nèi)控型員工更適合接受參與型領導。內(nèi)控型員工更適合接受參與型領導。l外空型員工對指示型領導更滿意。外空型員工對指示型領導更滿意。431. 獨裁獨裁A：2. 獨裁獨裁A：3. 磋商磋商C：4. 磋商磋商C：5. 群體決策群體決策G ：44 1. 質量要求：質量要求：決策質量的好壞會造成對后果的重大影響嗎？決策質

27、量的好壞會造成對后果的重大影響嗎？ 2. 領導者的信息：領導者的信息：領導者掌握的情況足以制定高質量決策嗎？領導者掌握的情況足以制定高質量決策嗎？ 3. 問題結構：問題結構：問題的結構性強嗎？問題的結構性強嗎？ 4. 承諾的重要性：承諾的重要性：下級是否接受此決策對順利貫徹執(zhí)行重要嗎？下級是否接受此決策對順利貫徹執(zhí)行重要嗎？ 5. 承諾的可能性：承諾的可能性：如果領導獨自決策，預計下屬會接受嗎？如果領導獨自決策，預計下屬會接受嗎？ 6. 目標一致型：目標一致型：在解決此問題時，下級與領導的目標一致嗎？在解決此問題時，下級與領導的目標一致嗎？ 7. 下屬的沖突：下屬的沖突：所看中的方案會引起下級

28、相互間的矛盾嗎？所看中的方案會引起下級相互間的矛盾嗎？45 決策質量影響大否（1）領導人掌握情況完全否 （2）問題的結構性強否 （3）下級的接受對后果影響大否 （4）預計下級會接受否 （5）下級與組織目標一致否 （6）決策會引起下級相互矛盾否 （7）AAAAAACCCCCGGG否否否否否否否否否否否否否是是是是是是是是是是是是是是否4647l領導者根據(jù)與每一下級關系的親疏和印象的好惡而施領導者根據(jù)與每一下級關系的親疏和印象的好惡而施以不同風格的領導。這種關系分為兩類：以不同風格的領導。這種關系分為兩類：（1）圈內(nèi)的自己人關系。）圈內(nèi)的自己人關系。（2）圈外的非自己人的關系。）圈外的非自己人的關

29、系。48l這種圈內(nèi)、圈外的關系，往往在上、下級接觸的早期這種圈內(nèi)、圈外的關系，往往在上、下級接觸的早期便會形成，而且一旦建立，不易改變。便會形成，而且一旦建立，不易改變。l領導者傾向于將具有下面這些特點的人員選入圈內(nèi)：領導者傾向于將具有下面這些特點的人員選入圈內(nèi)：個性特點（如年齡、性別、態(tài)度等）與領導者相似，個性特點（如年齡、性別、態(tài)度等）與領導者相似，有能力，具有外向性的個性特點。有能力，具有外向性的個性特點。圈內(nèi)圈外關系的形成圈內(nèi)圈外關系的形成49l領袖魅力是領導人的一種個性品質，他的追隨者認為這種領導人領袖魅力是領導人的一種個性品質，他的追隨者認為這種領導人具有超自然的或至少是無與倫比的

30、影響力，他與追隨者之間靠非具有超自然的或至少是無與倫比的影響力，他與追隨者之間靠非理性的和感情性的紐帶相聯(lián)系。理性的和感情性的紐帶相聯(lián)系。l具有領袖魅力的領導者的特征具有領袖魅力的領導者的特征 1. 自信自信 2. 遠見遠見 3. 清楚表述目標的能力清楚表述目標的能力 4. 對目標的堅定信念對目標的堅定信念 5. 不循規(guī)蹈矩的行為不循規(guī)蹈矩的行為 6. 作為變革的代言人出現(xiàn)作為變革的代言人出現(xiàn) 7. 環(huán)境敏感性環(huán)境敏感性50l交易型領導關心的是具體的領導事務，交易型領導關心的是具體的領導事務，即領導的即領導的“硬硬”的一面。的一面。他們了解下屬的需要，告訴下屬只要按照指他們了解下屬的需要，告訴

31、下屬只要按照指示去實現(xiàn)指定的績效目標，便能提供所需獎酬。這種示去實現(xiàn)指定的績效目標，便能提供所需獎酬。這種領導可能很成功，但一旦退位而無相同素質的繼任者，領導可能很成功，但一旦退位而無相同素質的繼任者，該組織的領導效能便會顯著下降。該組織的領導效能便會顯著下降。l改造型的領導者改造型的領導者首先注意領導的首先注意領導的“軟軟”的一面，的一面，改造改造或創(chuàng)造組織文化與價值觀。他們能鼓舞下屬做出比原或創(chuàng)造組織文化與價值觀。他們能鼓舞下屬做出比原來期望更高的業(yè)績。這種領導若不在位，由于他們所來期望更高的業(yè)績。這種領導若不在位，由于他們所塑造的文化價值觀的持久指導作用，該組織還能較長塑造的文化價值觀的

32、持久指導作用，該組織還能較長期地正常運轉下去。期地正常運轉下去。51P M理論是日本大阪大學教授三隅二不二開發(fā)的領導行為理論是日本大阪大學教授三隅二不二開發(fā)的領導行為理論。該理論認為，可將領導方式分為兩類：一類是以理論。該理論認為，可將領導方式分為兩類：一類是以執(zhí)行任務為主的領導方式（執(zhí)行任務為主的領導方式（Performance-Directed ），），簡稱為簡稱為P型；另一類是以維持群體關系為主的領導方式型；另一類是以維持群體關系為主的領導方式（Maintenance-Directed），），簡稱為簡稱為M型。型。lP類型的行為特征，是將組織中的每一個成員的注意力類型的行為特征，是將組織

33、中的每一個成員的注意力引向目標，使問題明確化，以定工作程序，運用專門的引向目標，使問題明確化，以定工作程序，運用專門的知識評定工作的成果等。知識評定工作的成果等。lM類型的行為特征，是維持和睦的人際關系，調(diào)解成員類型的行為特征，是維持和睦的人際關系，調(diào)解成員之間的糾紛，為少數(shù)派提供發(fā)言的機會，促進成員的自之間的糾紛，為少數(shù)派提供發(fā)言的機會，促進成員的自覺性和自主性，增進成員之間的相互了解與交流。覺性和自主性，增進成員之間的相互了解與交流。52 領導行為的領導行為的PM 類型類型 領導行為的領導行為的PM類型可分為四種：類型可分為四種：PM型，型，P型，型，M，和，和pm型。型。MPMpmP強弱M因素弱強P因素53領導行為的PM 類型的管理效果領導行為的PM類型 生產(chǎn)率對組織的信賴度 團結力PM 最高 最 高 最高P 中間 第二位 第三位M 中間 第三位 第二位pm 最低 最 低 最低 54lPM問卷由問卷由P因素量表因素量表, M因素量表因素量表, 和