海爾組織結構演變

1、海爾的組織結構演變及原因 第一階段是 “直線職能 型 組織管理 直線職能制結構是一種集權式的組織 結構形 式， 就像一一個金字塔， 下面是最普通的 員工， 最 上面是廠長、總經理，它的好處就是容易 控制到終 端。直線職能制結構在企業(yè)小的時候， “一 竿子抓 到底，反響非?？?。這種結構在海爾開展 的初期 起了很大的作用，當時海爾內部局面混亂， 紀律渙 散 , 員工素質低 , 如果不采用這種組織結構， 張瑞 敏的領導魅力無法展現， 海爾無法開展。 這 一時期， 海爾組織架構模式的效能在 “日事日畢、 日清日高 為特征的 “OEC 管理模式 下到達了 頂峰 原因： 但隨著企業(yè)的開展，這種模型的劣勢也

2、 日益凸 顯， 就是對市場的反響太慢。隨著海爾多元 化戰(zhàn) 略進程的推進 , 直線職能制的弊端對海爾的多 元化 戰(zhàn)略產生了阻礙。第一，多元化經營加重了企 業(yè)高 層管理者的工作負擔 ,這種工作負擔主要集中于 各 個產品或效勞之間的決策、協調，容易顧此失彼 ; 第二，在直線職能制下的高度專業(yè)化分工使各個職 能 部 眼界狹窄，導致橫向協調比擬困難， 阻礙部門 間的信息溝通 , 不能對外部環(huán)境的變化及時做出反 應，適應性較差 ;第三，直線職能制下的員工專業(yè)化 發(fā) 展不利于培養(yǎng)素質全面的、 能夠經營整個企業(yè)的 管 理人才， 從而在對多元化經營特別是新經濟增長 的 時機把握上帶來損失。正是基于這些弊端， 在

3、多元化經營戰(zhàn)略下 ,海爾的組 織架構由原有的直線職能制開始向事業(yè)部 事業(yè)本 部模式進行轉變。第二階段是進入產品多元化戰(zhàn)略階段后，實行 “矩 陣型管理、事業(yè)部制管理矩陣型組織結構，是由縱橫兩套管理系統組成的 組 織結構。一套是縱向的職能領導系統，另一套是 為 完成某一任務而組成的橫向系統。 它把組織的縱 向 聯系和橫向聯系很好的結合起來， 加強了職能部 門 之間的協作與配合 ;有較強的機動性 , 能根據特 定需 要和環(huán)境活動的變化 , 保持高度的適應性 ;把 不同部 門，不同專長的專業(yè)人員組織在一起，有利 于互相 啟發(fā)、集思廣益， 有利于攻克各種復雜的技 術難題。事業(yè)部制組織，亦稱 “M 型 組

4、織，它是以目標 和 結果為基準來進行部門 的劃分和組合的。 事 業(yè)部的 主要特點是 “集中政策， 分散經營 ，即 在集權領 導下實行分權管理。這種組織結構形式 , 就 是在總 公司的領導下，按產品或地區(qū)分別設立假設干 事業(yè) 部，每個事業(yè)部都是獨立核算單位，在經營管 理， 上擁有很大的自主權。事業(yè)部有其本身的管理 部 門，自行經營其單位的業(yè)務，從而使得事業(yè)部在 快 速變化或復雜的環(huán)境下， 能夠更加快速積極地回 應 市場，決策也更加快捷并符合市場實際情況。 同 時， 由于事業(yè)部往往會采取以產品、 地區(qū)或是以客 戶群 進行劃分，這就帶來了清晰的產品責任和聯系 環(huán) 節(jié)，從而使各事業(yè)部能夠專注于不同的產

5、品、地 區(qū) 或顧客群的開展，更加有效地實現顧客滿意。事 業(yè) 部自身會設立較為完整的相關職能部門 , 在事業(yè) 部 內部這種跨職能的高度協調， 可以更加有利于培 養(yǎng) 和考驗經理人擔任高級管理的能力， 從而為企業(yè) 的 快速開展奠定了人力資源的根底海爾 1996 年開始 實行事業(yè)部制， 這是在組織領導方式上由集權制向 分權制轉化的一種改革。 經過第二階段的調整， 海 爾 集團的組織結構可以描述為 : 集團總部是決策的 發(fā) 源地， 管轄一些職能中心 ;下邊是事業(yè)部， 事業(yè)部 是 一個利潤中心，是市場競爭的主體。事業(yè)部制高 度 分權，對市場銷售具有有效刺激。原因： 但是，在多元化經營環(huán)境下，隨著時代的發(fā)

6、展，其 不可防止的一些缺點也漸漸顯露， 如各事業(yè) 部自主 經營、獨立核算， 考慮問題往往從本部出發(fā)， 無視 整個企業(yè)的利益， 影響事業(yè)部間的協作 ;各個 事業(yè)部 都需要設置一套職能結構，因而失去了職能 部門 內部的規(guī)模經濟效應 ;事業(yè)部基于自身產品或 效勞 進行自身能力的構建， 往往會導致產品線之間 缺乏 協調，失去了深度競爭力和技術專 化，產品線 間的 整合與標準化變得更加困難等等。 雖然海爾對 分 權大小有自己的考慮，對 “夕陽型 的產業(yè)盡 可能分 權劃小經營單位， 讓其隨行就市 ;對“朝陽型 的產業(yè) , 那么集中人力、財力，做大規(guī)模，確保其競爭 力。 第三階段是 “市場鏈 管理模式一 國

7、際化 戰(zhàn)略下的 組織架構為了應對網絡經濟和參加 WTO 帶來的挑戰(zhàn)， “海 爾從 1998 年就開始實施以市場鏈為紐帶的業(yè)務流 程再造。在第一個五年中， “海爾 主要實現了組織結構 的 再造 : 變傳統企業(yè)金字塔式的直線職能結構， 為 扁平 化、信息化和網絡化的市場鏈流程 ;以定單信息 流為 中心，帶動物流、資金流的運動，加快了用戶 零距 離、產品零庫存和營運零資本的 "三零 "目標的 實現。為適應國際化經營并實現資源利用效率的提 升, 07 年海爾進行了第二次以子集團形式出現的 組織架構 調整。第一次組織結構的調整，是以業(yè)務 流程再造 為出發(fā)點，以顧客滿意度為目標，以速度 為核心。 這種變革，主要是基于過去傳統金字塔型 結構造成 企業(yè)基層員工和市場終端即客戶之間的 脫節(jié)， 致使 客戶的需求得不到最大限度的滿足。 并且在市場信 息不能完全正確、 迅速傳遞的同時還 造成庫存周轉 效率和資源利用效率的低下。 海爾業(yè)務流程再造正 如張瑞敏所描述的， 在海爾的 市場鏈流程圖上，第 一個大圈是全球供給商資原， 通過互聯網可以在全 球范圍內找到最好的供給商， 分供方也可以去滿足 客戶的需求， 物流把全集團的 資源整合起來 ,找到 最好的供給商。 另一個大圈是產 品制造部門包括 ODM 、OEM ，第三個大圈是全球 用戶的資源，尋