Sony公司戰(zhàn)略研究分析

1、目錄目錄-2-一、公司概況：-4-1、基本情況：-4-2、發(fā)展歷程：一4-3、現(xiàn)狀：-4 -4、經(jīng)營理念：-5 -5、公司使命：-5 -二、公司現(xiàn)在采取的戰(zhàn)略方法： - 5 -1 、多元彳匕占戈略：一 5 2、全球本土化戰(zhàn)略：- 5 -3、求新創(chuàng)異戰(zhàn)略：-6 -4、人才管理戰(zhàn)略：-6 -5、產(chǎn)品戰(zhàn)略：-6 -6、價格戰(zhàn)略：-6 -7、分纟肖占戈略：-7 -三、公司外部環(huán)境分析：-7 -1、政治、經(jīng)濟因素：-7 -2、社會因素：-7 -3、技術(shù)因素：-7 -4 '自然因素：-8-四、公司戰(zhàn)略方法分析：-8-1、優(yōu)勢(Strength): -8-2、劣勢(WeakneSS): -9-3、O

2、pportunity) : - 9 -4、威脅(ThreatS) : - 9 -5、So 戰(zhàn)略：-10-6 'WO 戰(zhàn)略：-10-7 'ST 戰(zhàn)略：-10-8、WT 戰(zhàn)略：-10-9、小結(jié)：-10-五、公司未來發(fā)展對策及思路：-11-1、集中化戰(zhàn)略：-11-1) 、實施集中化戰(zhàn)略的原因：-11-2) 、集中化戰(zhàn)略的實施：-11-2、個別品牌戰(zhàn)略：-12-1)、實施個別品牌戰(zhàn)略的原因：-12-2)、個別品牌戰(zhàn)略的實施：-12-2、綠色戰(zhàn)略：-12-1) 、實施綠色戰(zhàn)略的原因：-12-2) 、綠色戰(zhàn)略的實施：-12-4、國際化戰(zhàn)略：-13 -5、小結(jié)：一13 一WORD版木一 公司

3、概況：1 '基本情況：索尼公司是世界上民用及專業(yè)視聽產(chǎn)品、游戲產(chǎn)品、通訊產(chǎn)品關(guān)鍵零部件和 信息技術(shù)等領(lǐng)域的先導之一。它在音樂、影視、計算機娛樂以及在線業(yè)務方面的 成就也使其成為全球領(lǐng)先的電子和娛樂公司。索尼公司在截止到2007年3月31 日結(jié)束的2006財年中的合并銷售額約達700億美元。索尼集團擁有多種不同的 業(yè)務領(lǐng)域，是一家非常獨特的企業(yè)。索尼將充分利用自身業(yè)務結(jié)構(gòu)的特色，通過 與業(yè)界其他企業(yè)的相互合作，成為寬帶網(wǎng)絡時代引領(lǐng)潮流的媒體和技術(shù)公司。2、發(fā)展歷程：在公司發(fā)展的60多年時間里，作為一家具有高度責任感的全球化企業(yè)，索尼 一直致力于以優(yōu)秀的產(chǎn)品和服務，幫助人們實現(xiàn)享受更高品質(zhì)

4、娛樂生活的夢想。 目前，索尼公司在全球120多個國家和地區(qū)建立了分/子公司和工廠；集團70% 的銷售來自于日本以外的其他市場；數(shù)以億計的索尼用戶遍布世界各地。以“全球本土化”的運營策略為目標，索尼于1996年10月在設(shè)立了統(tǒng)一管理和 協(xié)調(diào)在華業(yè)活動的全資子公司，索尼（中國），旨在從事中國國電子信息行業(yè)的 投資，產(chǎn)品市場推廣，顧客售后服務聯(lián)絡，并針對索尼在中國的各所屬企業(yè)進行 宏觀管理及廣泛的業(yè)務支持。3 現(xiàn)狀：近年來，索尼集團把高速發(fā)展的中國市場作為未來發(fā)展的重中之重。截止2007 年3月底，索尼在華總投資額約10億美元，員工總?cè)藬?shù)達34500名。索尼（中 國）將充分利用集團總部的資源優(yōu)勢，在

5、中國強力打造適合本土發(fā)展需要的集商 品計劃、設(shè)計、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和服務為一體的綜合性運營平臺，為中國的消 費者帶來更多具有高附加值的產(chǎn)品和服務。“植根中國、長遠發(fā)展”是索尼公司對中國的長久承諾和在華業(yè)務扌石展的宗旨。 在中國發(fā)展各項業(yè)務的同時，索尼還積極投身教育、文化、藝術(shù)、環(huán)保等社會公 益領(lǐng)域。幾年來，索尼公司已經(jīng)向中國的公益事業(yè)投入了數(shù)千萬美元，贏得了中 國教育界利技界和文化界等社會各界的好評。秉承以技術(shù)貢獻社會的發(fā)展理念， 索尼將繼續(xù)為成為優(yōu)秀的企業(yè)公民而不懈努力，為促進中國社會和經(jīng)濟的發(fā)展做 出自己長久的貢獻。4經(jīng)營理念：公司最:根本的經(jīng)營理念是為包括我們的股東、顧客、員工乃至商業(yè)合

6、作伙伴在 的所有人提供創(chuàng)造和實現(xiàn)他們美好夢想的機會。5、公司使命：索尼樹立了創(chuàng)新源于好奇，夢想成就未來。二 > 公司現(xiàn)在采取的戰(zhàn)略方法：1多元化戰(zhàn)略：為了發(fā)展成為面向世界的企業(yè)集團，索尼公司不斷向新領(lǐng)域探索，朝著一條多元化的道路發(fā)展。20世紀70年代后半期，索尼通過合營而帶來了多元化。雖然從業(yè)務結(jié)構(gòu)上看，各領(lǐng)域都是毫不相關(guān)的，但是不論是化妝品、金融、保險， 還是體育用品乃至娛樂，它們都有著共同的特點，即索尼的經(jīng)營層認為這是有發(fā) 展前途的領(lǐng)域。在各行業(yè)經(jīng)營的各子分公司大都發(fā)展順利，達到了預期的目標， 鞏固了索尼集團的經(jīng)營基礎(chǔ)。2全球本土化戰(zhàn)略：索尼的發(fā)展目標就是進軍全世界，這使得索尼形成了

7、全球本土化的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn) 略。20世紀80年代，索尼開始向海外擴，從日本開始到美國、歐洲、東南亞各 個地區(qū)開設(shè)工廠，從而實現(xiàn)了本土化生產(chǎn)，而這種本土化生產(chǎn)又必須實現(xiàn)本土的 管理，因此公司在當?shù)仄赣脝T工和管理人才，使索尼的員工成為國際人才。3、求新創(chuàng)異戰(zhàn)略：“求新創(chuàng)異”是索尼的核心價值觀，同時也是索尼永遠不變的信念。面對不同 的市場環(huán)境和消費者的消費需求，索尼一直走在別人前面，做別人沒有做過的事 情，這不僅取決于井深大對技術(shù)的癡迷，更源于索尼“樂于做一只金豚鼠”的與 眾不同。索尼的技術(shù)創(chuàng)新體制保證了公司開發(fā)產(chǎn)品的獨特性，它超越了一般日本 企業(yè)先重視生產(chǎn)后重視技術(shù)開發(fā)的發(fā)展常規(guī)，這種獨特的體制使得索

8、尼的市場占 有率不斷遞增。4人才管理戰(zhàn)略：索尼公司強調(diào)尊重公司里的每一個人，很少有歧視現(xiàn)象。開放式的管理和寬松、 平等的環(huán)境營造出開放式的氣氛，使員工能夠安心在公司工作，更多的關(guān)心公司， 幫助公司不斷發(fā)展。獨有的“終身雇用”制的索尼公司特別重視幫助員工實現(xiàn)人 WORD版木生的樂趣，實現(xiàn)人生價值?！安刻邸敝频某霈F(xiàn)實現(xiàn)了 “人盡其才”的目的，更 防止了 “肥水外流”的出現(xiàn)。5'產(chǎn)品戰(zhàn)略：產(chǎn)品創(chuàng)新：索尼公司在推出新產(chǎn)品和改進型號方面是全世界最高效的公司之 一，平均每天推出4種新產(chǎn)品。從索尼的發(fā)展易程來看，產(chǎn)品創(chuàng)新已經(jīng)成為了索 尼公司企業(yè)產(chǎn)品差異化的一個重要指標。6 ×價格戰(zhàn)略：需

9、求導向的定價策略：索尼公司的市場定位很明確，就是瞄準中高端市 場。索尼注重消費者購買產(chǎn)品的原因，了解顧客對產(chǎn)品價值的看法，以最終確定 更貼近消費者的價格。保持價格相對穩(wěn)定：在價格穩(wěn)定方面，索尼顯然是充分很多，沒有大幅 度的漲價或降價。7'分銷戰(zhàn)略：在分銷策略上，索尼公司因地制宜，針對不同的市場采用不同的分銷渠道。在 占領(lǐng)美國市場就采用高效靈活、控制性強的短通路，攻下市場制高點，在歐洲市 場則采用代理機制，借力占領(lǐng)市場。三J公司外部環(huán)境分析：1、政治經(jīng)濟因素：全球經(jīng)濟危機，日元匯率持續(xù)上漲，日本本國貨幣購買力增強，加大國外投資， 進行貿(mào)易以及開發(fā)新市場的熱情。積極的財政政策和適度寬松的貨

10、幣政策，在全球性經(jīng)濟蕭條的形勢下，多數(shù)國 家政府宣布，轉(zhuǎn)向積極的財政政策和適度寬松的貨幣政策，家電市場有望繼續(xù)增 長，訂單存在縱深發(fā)展空間。社會發(fā)展趨向，社會進步和發(fā)展，人們的生活水平提高，對消費傾向、產(chǎn)品與 服務的需求等都有所提高。2、社會因素：目前城鄉(xiāng)居民購買力均大大提高，人們生活水平提高，對價格的承受能力也有 所提高，而且除了今年我國家電下鄉(xiāng)運動的開展，人們對電器產(chǎn)品的需求提高， 而且品牌電器將成為人們需求的重點。3技術(shù)因素：隨著人們對產(chǎn)品的質(zhì)量、可靠性和先進性成為通常要求時，企業(yè)就面臨著新的 挑戰(zhàn)，只有不斷創(chuàng)造新的產(chǎn)品，并足以引起顧客的興趣，企業(yè)才有希望在這個行 業(yè)中生存下去，品牌的生

11、命才能得以延續(xù)。創(chuàng)新因子成為索尼品牌的重要核。歷史正在進入一個全新的數(shù)字時代。在這場數(shù)字革命中，索尼公司認為自身的 優(yōu)勢主要有三點。一是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的完整，在數(shù)碼和網(wǎng)絡的整合中，電子產(chǎn)品是一WORD版木個很重要的部分。索尼搭建了一個能支持這個產(chǎn)品的完整的事業(yè)結(jié)構(gòu)，完全可以 滿足數(shù)碼市場的要求。在家電、通訊方面勝于其他公司。二是數(shù)碼核心零部件技 術(shù)，索尼在世界市場上占有不可動搖的地位。三是技術(shù)，據(jù)美國技術(shù)登記數(shù)據(jù)顯 示，索尼的專利數(shù)在全球排名處于領(lǐng)先水平。手中握了如此多的法寶，加上根基 雄厚，索尼將不僅是模擬時代的英雄，更要做數(shù)字時代的王者。4、自然因素：作為電子產(chǎn)品，買方的需求量較大，并且隨著消費

12、水平提高，客戶購買新產(chǎn)品的 頻率也越來越高，這就要求企業(yè)生產(chǎn)出差異化的產(chǎn)品，從而吸引消費群。因電子產(chǎn) 品行業(yè)替代產(chǎn)品幾乎沒有，買家就比較容易被行業(yè)企業(yè)“套牢”，轉(zhuǎn)換成本很小。四公司戰(zhàn)略方法分析：1 優(yōu)勢(Strength):品牌效應：20世紀末期索尼幾乎壟斷的行業(yè)地位使人們把SONY這個品牌 認為是高質(zhì)量，高享受的代名詞。企業(yè)文化：公司治理包括：強化COnlPIianCe體系、索尼集團行為規(guī)準則。Sony與客戶：安心便利服務、傾聽“客戶心聲” OSolIy與員工：人事制度、員工 多樣性等。企業(yè)財務實力：截止2010年3月，實現(xiàn)318億日元(3. 42億美元)的盈 利。經(jīng)過60多年的發(fā)展，擁有雄

13、厚的財務實力和財務系統(tǒng)，是成功運營的保證。明確的發(fā)展戰(zhàn)略：當環(huán)境發(fā)生急劇的變化或企業(yè)發(fā)展面臨新的轉(zhuǎn)折點， 索尼公司的最高管理層就會拿出應變措施，制定新的發(fā)展戰(zhàn)略，為企業(yè)的發(fā) 展WORD版木2、劣勢(WeakneSS):產(chǎn)品研發(fā)能力下滑：曾經(jīng)的索尼具有相當強的研發(fā)能力，平均每年都有 推出IOOO多種產(chǎn)品，而現(xiàn)在技術(shù)上未能繼續(xù)處于領(lǐng)先地位，失去領(lǐng)導者地位， 業(yè)績下滑。產(chǎn)品質(zhì)量問題：索尼企業(yè)近幾年來頻頻出現(xiàn)數(shù)碼產(chǎn)品的質(zhì)量問題，大大 影響了它的品牌形象。公司產(chǎn)品業(yè)務過于龐大：涉及較多的產(chǎn)業(yè)很可能會導致企業(yè)核心能力 的缺失或削弱，缺乏領(lǐng)導市場的產(chǎn)品。市場定位過于單一：索尼公司一直把自己的品牌定位于中高端

14、產(chǎn)品，而 自己本身的電子產(chǎn)品卻沒有一樣是市場的領(lǐng)導產(chǎn)品。3、機會(OPPOrtunity):開發(fā)新產(chǎn)品：需求結(jié)構(gòu)上，消費者對于產(chǎn)品的需多元化的。改善成本結(jié)構(gòu)，提高收益：索尼公司可以通過降低PS3游戲機芯片和 其他部件的制造成本以及增加PS3游戲種類的方法提高其銷量。進行大規(guī)模的重 組，并通過裁員和縮減工廠來降低成本。擴大在中國的銷售網(wǎng)絡：索尼公司對中國長久承諾和在華業(yè)務扌石展的 宗旨一一“植根中國、長遠發(fā)展”。金融危機全面爆發(fā)后，中國經(jīng)濟還保持著相 對較高的增長速度，中國市場需求回升，對索尼企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。4、威脅(ThreatS):受困于金融危機：應對經(jīng)濟危機帶來的電子產(chǎn)品需求下降的危機O

15、日本 索尼公司裁員1.6萬人。降低投資及縮小業(yè)務規(guī)模以求成本。市場競爭激烈，對手挑戰(zhàn)強大：在電子領(lǐng)域中蘋果電腦的iPod數(shù)位 隨身聽在全球熱賣»取代了 WalkMan原有地位。擁有自傲特麗瓏(TrinitrOn)技 術(shù)的WEGA獨自開發(fā)高清影像技術(shù)而錯估液晶電視的發(fā)展。(3)高價格影響其銷售市場:索尼的產(chǎn)品的銷售價格通常比同類產(chǎn)品要高， 消費者對價格的敏感性成為了它的一個外在潛在威脅。5、SO戰(zhàn)略:利用索尼的國際品牌的優(yōu)勢，在加之過硬的技術(shù)和品質(zhì)，適當?shù)貭I銷方式搶占 中國市場，選擇中高端產(chǎn)品的發(fā)展方式，使中國市場早日取代日本，歐美市場。6、WO戰(zhàn)略:在資金運營方面應有所偏重，發(fā)展重點

16、核心業(yè)務，如電子娛樂類；另外在公共 關(guān)系方面也應顧及自己的品牌形象，至少不能讓公關(guān)這部分成為企業(yè)發(fā)展的絆腳 石。7ST戰(zhàn)略：相對其威脅，索尼公司的優(yōu)勢仍然存在，打高品質(zhì)高技術(shù)含量的牌無疑能使其 產(chǎn)品在激烈競爭的市場中站穩(wěn)腳跟。另外，加強營銷策略并招募了解國市場的營 銷人才和研發(fā)人員必將使公司業(yè)務在中國有強勢發(fā)展，8 ' WT戰(zhàn)略：在貫徹WO策略的同時，面對其威脅，以價格為代表，適當降低利潤率，使索 尼變成不再是大多數(shù)人奢望的電子產(chǎn)品，以銷售額帶動利潤，在中國市場是有利 可圖的。9小結(jié)：根據(jù)SWoT的分析，可以明顯看出索尼的優(yōu)勢在逐漸下降。在科學技術(shù)高速發(fā) 展的今天，與競爭對手三星、蘋果

17、等后生公司相比，研發(fā)能力和創(chuàng)新能力存在明 顯不足，所以競爭能力不斷加大。隨著環(huán)境的變化，索尼現(xiàn)有戰(zhàn)略中出現(xiàn)了許多 不足之處，通過對現(xiàn)有業(yè)務戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略的分析，我們提出了集中化戰(zhàn)略、個 別品牌戰(zhàn)略和綠色戰(zhàn)略。五、公司未來發(fā)展對策及思路：1、集中化戰(zhàn)略：1）、實施集中化戰(zhàn)略的原因：產(chǎn)品鏈過長，核心能力分散已經(jīng)成為索尼電子產(chǎn)品現(xiàn)狀的主要問題。在個別電子產(chǎn)品市場，索尼公司已經(jīng)被競爭對手遠遠拋于后面，并處于虧本 經(jīng)營。（3）中端和高端的市場定位不同，索尼不能將混為一談。2）、集中化戰(zhàn)略的實施：（1）索尼公司應該繼續(xù)堅持自己的中高端的市場定位。大力發(fā)展核心競爭力是科 技創(chuàng)新。在高端市場里，消費者更多是追

18、求產(chǎn)品高質(zhì)量和高科技的含金量，索尼 公司恰恰可以在這個細分市場里奪得巨大的市場占有率，同時也將使自己的品牌 得到升華，牢固自己高端市場品牌的地位。在中端市場，具體表現(xiàn)為成本集中化戰(zhàn)略，即通過削減生產(chǎn)成本，規(guī)?；?產(chǎn)，比較競爭對手低的價格奪得更多的市場占有率，同時隨著科技的發(fā)展，技術(shù) 成本的降低，索尼的部分高端產(chǎn)品也將最終落入中低端市場，而中端市場的成本 集中化戰(zhàn)略，則恰恰是索尼高端產(chǎn)品戰(zhàn)略的一種補充和后續(xù)。這對于一些想體驗 高端產(chǎn)品，卻限于購買力的購買者無疑是一種巨大的誘惑。（3）索尼公司必須縮減自己的產(chǎn)業(yè)，將火力集中在自己的領(lǐng)先產(chǎn)業(yè)中，而不是跟 其他公司在自己的弱勢產(chǎn)品的行業(yè)中進行行業(yè)老大

19、的爭奪。以海爾為例，先推出 高質(zhì)的冰箱打入歐洲市場，在獲得市場認可之后，再陸續(xù)推出自己的相關(guān)產(chǎn)品。2個別品牌戰(zhàn)略：1）、實施個別品牌戰(zhàn)略的原因：高端消費者的有限：在高端市場，索尼公司的銷售已經(jīng)達到瓶頸。破壞品牌價值：如果在原品牌的帶動下退出低端產(chǎn)品，將大大折損消費者對 于索尼的品牌價值和觀念。電子低端市場具有潛力：是許多高端品牌未涉及的市場，具有很大的潛在價 值。2）、個別品牌戰(zhàn)略的實施：索尼公司本身市場定位就是中高端市場，如果索尼公司想要用原有的品牌進入 低端市場，勢必會使原有品牌的市場定位模糊化，所以索尼公司可以把公司改為 索尼集團。索尼品牌主要定位于中高端市場，新品牌則定位于低端市場，運用索 尼公司原有的龐大的分銷渠道和完善的生產(chǎn)線生產(chǎn)自己的低端產(chǎn)品，這是其他低 端品牌無法比擬的部優(yōu)勢