甲方工程部現(xiàn)場管理工作困惑措施及要點(diǎn)

1、甲方工程部現(xiàn)場管理工作困惑措施及要點(diǎn)一、應(yīng)有較為齊全的工作指導(dǎo)性資料、文件1. 集團(tuán)、公司、項(xiàng)目內(nèi)部制定的管理文件：工程項(xiàng)目管理手冊，制度、流程、標(biāo)準(zhǔn)等。2. 承包合同文本。3. 現(xiàn)行建筑、房地產(chǎn)等法律、法規(guī)等工具書。法律、規(guī)范、工藝等工具書。最新文件的收集與整理。4. 地方性管理文件。省市建設(shè)主管部門的地方性管理文件。二、工程部人員在現(xiàn)場管理當(dāng)中容易出現(xiàn)的管理誤區(qū)1. 認(rèn)為監(jiān)理人員在現(xiàn)場管理起到的作用不大，很大一部分工作而直接代為監(jiān)理進(jìn)行現(xiàn)場管 理，形成越俎代庖的局面。2. 認(rèn)為監(jiān)理人員推諉、扯皮、不作為，從而信不過監(jiān)理人員，該由監(jiān)理人員承擔(dān)的責(zé)任, 而沒有正真承擔(dān)。3. 認(rèn)為總包單位主要管

2、理人員職責(zé)缺失，對其無法采取措施，而任由發(fā)展。4. 認(rèn)為承包商管理 水平較低而象教自己的孩子、學(xué)生一樣的邊學(xué)邊干式的指導(dǎo)工作。5. 為了減少指令在下達(dá)過程當(dāng)中的過濾現(xiàn)象，而直接跨越好幾級別將指令下達(dá)到執(zhí)行層面 上。6.制度底線不清晰，導(dǎo)致被管理者得寸進(jìn)尺、屢犯同樣的低級錯(cuò)誤，使得工程部管理主動(dòng)性、控制力較弱。7.經(jīng)驗(yàn)管理成分較多，合同管理成分較少。8.團(tuán)隊(duì)建設(shè)當(dāng)中，個(gè)人英雄主義占上風(fēng)，相互協(xié)助、依賴的團(tuán)隊(duì)精神欠缺。9.老好人的管理方式。10.分包隊(duì)伍較多，帶來現(xiàn)場協(xié)調(diào)的事務(wù)較多，切難以協(xié)調(diào)。三、工程部管理人員容易發(fā)生的思想誤區(qū)1. 工程部是矛盾聚集地和爆發(fā)點(diǎn)2. 工程部是給老板花錢的部門，難以

3、受到老板的賞識3. 現(xiàn)在工程部是公司的短板，在較長的時(shí)間里難以調(diào)整J4. 有問題找領(lǐng)導(dǎo)，成為慣性思維；由自己經(jīng)過溝通協(xié)調(diào)能夠完成的事項(xiàng)，轉(zhuǎn)移到了上級身 上。5. 老是認(rèn)為自己部門很忙，其他部門事情少。如：設(shè)計(jì)部有設(shè)計(jì)院，預(yù)審部有咨詢公司，采購部是買方財(cái)神， 那嗎工程部不是有監(jiān)理公司嗎？（經(jīng)常認(rèn)為自己是最忙的，其他部門及人員沒有多少事情，天天上網(wǎng)、聊天、看新聞。如果自己達(dá)到一定的管理境界，你同樣可以在辦公室里喝上一個(gè)月的大茶，達(dá)到無為而治的管理最高境界。）6. 認(rèn)為其他部門 踢皮球”老是踢到本部門。誤把 傳球”認(rèn)為是 踢皮球”。你自己為什么沒 有踢皮球”的藝術(shù)？努力打造 傳球高手”和射門高手”。

4、7. 工作中少有不順心就牢騷滿身。工作中要少一點(diǎn)牢騷，多一點(diǎn)贊美；少一點(diǎn)埋怨，多一點(diǎn)支持；8. 容易認(rèn)為辦公政治濃厚，小報(bào)告”盛行，而難以發(fā)揮自身潛力，并且團(tuán)隊(duì)凝聚力較弱。四、工程部管理人員管理深度的把握1. 越位管理與越級上報(bào)是同樣的錯(cuò)誤導(dǎo)向2. 直接管理與指導(dǎo)管理是不同性質(zhì)與效果的管理3. 充分授權(quán)與事必躬親之間需要平衡4. 抓大放小，把握工作關(guān)鍵點(diǎn)五、工程部管理人員的角色定位1. 象管理自己的企業(yè)一樣管理工程現(xiàn)場。要有主人翁精神。2. 自動(dòng)自發(fā)的完成每一件事情，提供個(gè)人、團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力。3. 可以換位思考，不能越位行事；做好本職份內(nèi)工作，幫助周邊客戶。4. 時(shí)常調(diào)整的角色，注定采用不同的方法

5、工作。對內(nèi)是服務(wù)于客戶，對外是孫子式服務(wù)。六、正確面對造成工程部中、低層管理人員工作難的部分原因1. 權(quán)力范圍有限。工作就應(yīng)在自己的權(quán)限范圍內(nèi)進(jìn)行工作，超出權(quán)限范圍和權(quán)利不能完全 利用均不可取。2. 可以利用和協(xié)調(diào)的資源有限。資源的平衡分配是組織架構(gòu)等高層控制的范疇，充分利用 好現(xiàn)有資源是工作思維導(dǎo)向。3. 工作職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)界限不清帶來的連帶責(zé)任。制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化建設(shè)是不斷完善的 過程，在已經(jīng)明確的職責(zé)范圍內(nèi)完成工作的同時(shí)，還需要做好界線不清的相關(guān)工作內(nèi)容。七、容易讓領(lǐng)導(dǎo)誤解的幾個(gè)方面1. 忠誠度的誤解2. 協(xié)作度的誤解3. 責(zé)任心不強(qiáng)的誤解。無勇氣主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任。八、不可觸及的高壓線1.

6、廉潔自律。常在河邊走，有誰相信你不濕鞋；濕鞋不可怕，只怕浪頭大；鞋濕尚可干， 浪大命自先。嚴(yán)格自我把控，打造個(gè)人品牌的一部分。2.合理避嫌。介紹、推薦擬合作方，要特別注意避嫌。3.把握距離。與合作方不可過度親近；天下的所有老板都不想看到自己的員工和承包商打的火熱，如有，老板第一思維是想到什么？4.支點(diǎn)平衡。平衡的支點(diǎn)不能動(dòng)搖， 即不打破自己的原則。 既不偏向?qū)Ψ?，也不縱容內(nèi)部。公平、公正，確保中立。5.借花獻(xiàn)佛不可過度。不拿制度賣人情。私自放棄合冋權(quán)力，等于出賣自身責(zé)任。九、工程現(xiàn)場各方管理人員的工作 配合與協(xié)作1. 與上級之間的配合。自己去唱黑臉，面子給上級。2. 與同事之間的配合。同事間是

7、互為客戶的關(guān)系。3. 與下級之間的配合。大膽授權(quán)、積極督導(dǎo)。十、對現(xiàn)場監(jiān)理人員的管理1. 嚴(yán)抓監(jiān)理單位招標(biāo)過程當(dāng)中的監(jiān)理人員素質(zhì)要求及配置。并作為管理的重中之重。2. 項(xiàng)目工期、動(dòng)態(tài)的人員配置、人員素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)與監(jiān)理費(fèi)用相匹配。3. 控制在場監(jiān)理人員的組織架構(gòu)。以總監(jiān)為首的三級管理組織架構(gòu)。4. 了解每個(gè)監(jiān)理人員的專業(yè)與管理技能情況。5. 關(guān)心每個(gè)監(jiān)理人員的個(gè)人待遇及思想動(dòng)向。6. 嚴(yán)格把關(guān)在場監(jiān)理人員的不正當(dāng)行為。7. 善于發(fā)現(xiàn)對方的 閃光點(diǎn)”，用其長，避其短。8. 象對自己的兄弟姐妹、同事一樣來對待和關(guān)心監(jiān)理人員。9. 做到只要監(jiān)理人員能夠做到、做好的事情，注重抓結(jié)果即可。十一、工作流程的標(biāo)準(zhǔn)

8、化1. 流程化管理是管理工作的核心之一。2. 工作流程的編排與規(guī)則的制定是中層管理人員的職責(zé)范圍。高層指明方向確定目標(biāo)后，需要中層制定規(guī)則、編制流程，由底層來執(zhí)行。=3. 流程再造問題的探析。如工程變更、工程洽商、現(xiàn)場簽證等流程的反復(fù)調(diào)整；簡單的流 程，受復(fù)雜的成本控制所制約。十二、工程部管理人員應(yīng)具備的專業(yè)技能1. 精通本專業(yè)范圍內(nèi)的技術(shù)。努力做一專多能的復(fù)合型人才。2. 掌握本專業(yè)周邊范圍內(nèi)的專業(yè)要點(diǎn)。讓綠葉來襯托鮮花。_3. 合同管理能力。4. 資料管理能力。自己的 管理資料，要分類組檔。5. 專業(yè)技能與管理技能的對應(yīng)。建設(shè)工程相關(guān)專業(yè)知識與管理能力、領(lǐng)導(dǎo)能力之間受職位的變化其所利用到的

9、比例不同。職位越向上，工作中用到的專業(yè)技術(shù)知識會越少，用到的管理知識同時(shí)相應(yīng)增多。十三、工程部管理人員應(yīng)具備的管理能力1. 計(jì)劃能力。綜合知識與經(jīng)驗(yàn)的完美結(jié)合才能編制一個(gè)好的計(jì)劃。計(jì)劃要具有前瞻性。計(jì) 劃是管理工作的第一步。計(jì)劃是一個(gè)項(xiàng)目全過程的全方位的計(jì)劃，是項(xiàng)目公司各個(gè)部門計(jì)劃的系統(tǒng)整合；包括：財(cái)務(wù)、人力資源、營銷、設(shè)計(jì)、工程、投資控制、招標(biāo)、材料、物業(yè)等 部門。計(jì)劃需要預(yù)留機(jī)動(dòng)時(shí)間。2.組織能力。各種資源的組織、搭配、利用能力。3.執(zhí)行能力計(jì)劃的實(shí)施。管理工作的第三步。在計(jì)劃的不斷糾偏中按規(guī)定執(zhí)行。把握原則，講究靈活。即堅(jiān)持服從，又不盲從。執(zhí)行力即貫徹力度；執(zhí)行力的核心：人員、運(yùn)營、戰(zhàn)略

10、；人員是用正確的人，運(yùn)營是把事情 做正確，戰(zhàn)略是做正確的事。自動(dòng)自發(fā)，沒有任何借口，合理的要求是訓(xùn)練，不合理的要求是磨練發(fā)現(xiàn)問題、思考問題、處理問題的能力。不同的角度（位置）發(fā)現(xiàn)的問題會不同。4. 糾偏能力。PDCA管理循環(huán)PDCA循環(huán)的8個(gè)步驟與所用方法階段步驟質(zhì)量管理方法NO管理內(nèi)容P階段計(jì)劃1分析現(xiàn)狀，找出質(zhì)量問題 排列圖法，直方圖法，控制圖法，工序能力分析，KJ法,矩陣圖 法2分析產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因因果分析圖法，關(guān)聯(lián)圖法，矩陣數(shù)據(jù)分析法，散布圖法3找出影響質(zhì)量問題的主要因素排列圖法，散布圖法，關(guān)聯(lián)圖法，系統(tǒng)圖法，矩陣圖法，KJ法，實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)法4制定措施計(jì)劃目標(biāo)管理法，關(guān)聯(lián)圖法，系統(tǒng)圖法，

11、矢線圖法，過程決策程序圖法D階段5執(zhí)行措施計(jì)劃 系統(tǒng)圖法，矢線圖法，矩陣圖法,過程決策程序圖法C階段檢查6調(diào)查效果 排列圖法，控制圖法，系統(tǒng)圖法，過程決策程序圖法，檢查表,抽樣檢驗(yàn) A階段處理7調(diào)查效果 標(biāo)準(zhǔn)化，制度化，KJ法8提出未解決的問題 轉(zhuǎn)入下一個(gè)PDCA循環(huán)5. 總結(jié)能力。人要細(xì)心觀察、勤于思考、勇于行動(dòng)。完成一項(xiàng)工作，及時(shí)進(jìn)行總結(jié)。同樣 的錯(cuò)誤不犯第三次。立即行動(dòng)。6. 溝通能力a）向上溝通：時(shí)間安排、任何地點(diǎn)、準(zhǔn)備答案，不出問答題，要出選擇題，答案要兩個(gè)以 上。（如：現(xiàn)場存在問題的反應(yīng)；尋求上級幫助；推脫無法作為責(zé)任；讓上方尋找權(quán)力支撐 點(diǎn)）b）向下溝通：了解狀況（瓶頸）要求反思

12、，提供方法、緊盯過程，接受意見、共謀對策、 嘗試機(jī)會。二c）水平溝通：主動(dòng)、體諒、謙讓；自己先提供協(xié)作，再要求對方配合；分析利弊加雙贏的 結(jié)果。d）溝通的基本問題是心態(tài)，自我、自私、自大；e）溝通的基本原理是關(guān)系，注意他的狀況與難處、需求與不便、痛苦與問題；f）溝通的基本要求是主動(dòng)，主動(dòng)的支援、反饋；7. 協(xié)調(diào)能力。管理當(dāng)中發(fā)生矛盾并不可怕，只要找出矛盾和沖突發(fā)生的原因，把握原則，利用合適的方法將其矛盾有效處理。有效處理矛盾的十種方法：設(shè)立更高目標(biāo)法、回避法、隔離法、協(xié)商法、折中法、含糊化解法、轉(zhuǎn)移法、緩沖法、自我反省法、仲裁法。8. 領(lǐng)導(dǎo)能力。6W管理1） 5W1H方法：原因（何因）、對象（

13、何事）、地點(diǎn)（何地）、時(shí)間（何時(shí)）、人員（何人）方法（何法）等2）六個(gè)方面提出問題進(jìn)行思考：Why-為什么干這件事？（目的）；What 怎么回事？（對象）；Where -在什么地方執(zhí)行？（地點(diǎn)）；When-一什么時(shí)間執(zhí)行？什么時(shí)間完成?（時(shí)間）Who由誰執(zhí)仃？（人員）；How 怎樣執(zhí)行？采取那些有效措施？（方法）9. 約束與激勵(lì)能力制度與人情的駁議。做人就不要做事，做事就不要做人！性格決定命運(yùn)，氣量影響格局蘿卜加大棒式的管理批評人的技巧（批評五步法：直接提出問題一提出事實(shí)一讓其認(rèn)識到問題的存在一提出后果 找出解決的方法）激勵(lì)要不同人使用不同的激勵(lì)方式。約束與激勵(lì)分人而異：人的需求有五個(gè)層次：生

14、理需求；安全需求；社交需求；尊重需求；自我實(shí)現(xiàn)的需求激勵(lì)五要素：及時(shí)、具體、闡述益處、個(gè)人感覺、再接再厲。10. 會議組織與主持能力。(1) 會議的組織。計(jì)劃、審批、發(fā)放資料。會議的主持。會、議、決、行、果。(3) 會議的發(fā)言、表態(tài)順序：自下而上，最終領(lǐng)導(dǎo)決議。注意：只做減法，不做加法。(4) 會議紀(jì)要的總結(jié)能力。記錄與紀(jì)要的區(qū)別。(5) 會議決定事項(xiàng)的執(zhí)行與再追溯。11. 自我造血能力。(1) 造血意識。自查缺失，設(shè)定高度，確定目標(biāo)，設(shè)計(jì)路線。(2) 造血計(jì)劃。(3) 實(shí)施造血。(4) 血液更新。(5)不可自我設(shè)限，妨礙自己發(fā)展。(6)企業(yè)的發(fā)展越快，需要個(gè)人的提升越快，個(gè)人的能力、知識量就

15、要求更咼。12.對復(fù)雜事物的辨別能力。堅(jiān)守工作原則不動(dòng)搖，即提高自身品牌，又維護(hù)企業(yè)文化。十四、需要了解、掌握的幾種思維技巧1.定勢思維。克服思維慣性與思維盲從。2.開放性思維。集中思維與擴(kuò)散思維的結(jié)合。3.逆向思維。正向思維與逆向思維的結(jié)合。4. 創(chuàng)新思維。以新穎、獨(dú)特的方法解決問題的思維過程。5. 系統(tǒng)思維。看待處置事物從全局出發(fā)，平衡利弊。6. ?7. 不同角度看待問題帶來的不同結(jié)果。如：我沒有說他拿了我的計(jì)算器 ”；此句話可以得出不同的多個(gè)結(jié)果。8. 站在一定的高度看問題。站在上一級或上上級的位置和角度來看待和處置問題。卜五、工程部現(xiàn)場管理各項(xiàng)制度的核心1.例會制度：如：例會當(dāng)中的罰款

16、條例，無故不到場合同規(guī)定扣款每人#RMB。2.質(zhì)量管理制度:對于未經(jīng)驗(yàn)收合格的內(nèi)容不予計(jì)算進(jìn)度款，有質(zhì)量隱患和未經(jīng)驗(yàn)收進(jìn)入下一道工序的計(jì)取80 %進(jìn)入進(jìn)度款。"I3. 進(jìn)度管理制度。中期扣款、總工期扣款兩個(gè)階段進(jìn)行實(shí)施控制。4. 工程進(jìn)度款 支付管理制度。自下向上層層嚴(yán)格審核把關(guān)；實(shí)行前緊后松的付款方式。5. 變更、簽證管理制度。以成本控制為管理核心。6. 供參考的附件：工程 現(xiàn)場管理制度、簽證管理制度。十六、 死的制度與活的人情之間的平衡藝術(shù)1. 石青松的我在美國當(dāng)經(jīng)理一書當(dāng)中的一段話：我們時(shí)刻要把握好一架天平：一邊是 液體狀的道義和良心，另一邊是固體狀的制度和規(guī)定。稍不小心，這架

17、天平就會失去平衡, 就會斷送我們的事業(yè)和前途。2. 制度的嚴(yán)肅性。3. 制度的可行性。4. 制度的制定要以人為本。站在平等、共贏的位置上來編制制度。5. 認(rèn)真、嚴(yán)格執(zhí)行制度。制度、管理規(guī)定等，如不去認(rèn)真執(zhí)行，即形同虛設(shè)。6. 人情必須為制度讓步。平衡人情與制度。在權(quán)限范圍內(nèi)進(jìn)行平衡。7. 不認(rèn)真執(zhí)行制度，就是拿制度買人情，是非常危險(xiǎn)的行為。執(zhí)行制度要有底線，不可隨 意突破。十七、合同管理1、合同簽訂前的合同內(nèi)容編制工程：工程承包 范圍、技術(shù)規(guī)范、現(xiàn)場管理規(guī)定等。制定范圍、設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)。審計(jì)：結(jié)算方式、付款方式。成本控制中的最高境界：核算對方成本。2、合同執(zhí)行過程中的證據(jù)搜集。3、合同糾紛的處理。十

18、八、施工階段工程部現(xiàn)場質(zhì)量管理工作重點(diǎn)1. 承包商項(xiàng)比部管理人員的控制管理。優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理加功能齊全的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。:2. 現(xiàn)場平面布局管理。一次性投入、永久性使用；市政管網(wǎng)、道路與施工現(xiàn)場管網(wǎng)道路相結(jié)合，施工用電與小區(qū)供電相結(jié)合，生活區(qū)與開發(fā)區(qū)域相結(jié)合；規(guī)劃設(shè)計(jì)、配套設(shè)計(jì)、環(huán)境設(shè)計(jì)與開發(fā)標(biāo)段位置相結(jié)合；3. 整體施工組織設(shè)計(jì) 的審核管理。施工組織設(shè)計(jì)的可行性是技術(shù)管理的重中之重。4. 進(jìn)場材料的把關(guān)。材料的樣品報(bào)驗(yàn)、進(jìn)場檢驗(yàn)、過程抽查等重點(diǎn)管理環(huán)節(jié)。5. 施工過程中隱蔽項(xiàng)目的把關(guān)。結(jié)構(gòu)施工、屋面、 地面、隱蔽管線的關(guān)鍵點(diǎn)。6. 裝飾裝修階段的樣板引路環(huán)節(jié)。工程后期的裝飾、安裝項(xiàng)目是重點(diǎn)。7. 質(zhì)

19、量檢查驗(yàn)收把關(guān)。功能性檢測項(xiàng)目是控制重點(diǎn)。8.質(zhì)量缺陷與工程款支付的對應(yīng)性。形象進(jìn)度的核定以工程質(zhì)量合格為基礎(chǔ)。9.竣工驗(yàn)收階段主抓分戶驗(yàn)收內(nèi)容和竣工資料、備案資料的組建。十九、施工階段工程部現(xiàn)場進(jìn)度管理工作重點(diǎn)1. 進(jìn)度計(jì)劃的合理性、可行性2. 進(jìn)度計(jì)劃的深化程度3. 進(jìn)度計(jì)劃的糾偏。關(guān)鍵線路的不斷調(diào)整和控制是管理重點(diǎn)。4. 承包單位的資金與人員控制的兩大要素?？刂瞥邪滔绕趬|付的資金不能撤出及進(jìn)度款資金不能挪用是資金管理重點(diǎn)。勞務(wù)隊(duì)伍的人員數(shù)量及工種搭配的合理性是督導(dǎo)重點(diǎn)。其他要素的管控隨時(shí)跟進(jìn)。5. 分包單位的 配合。嚴(yán)格執(zhí)行工序交接制度。6. 資金支付的時(shí)間與比例的平衡 二7. 減少設(shè)計(jì)變更、簽證數(shù)量，預(yù)防設(shè)計(jì)技術(shù)文件頻繁調(diào)整帶來的工期延誤和承包商借機(jī)混 水摸魚。8. 竣工資料的分段整合匯總管理。9. 竣工驗(yàn)收、備案管理的及時(shí)性。10. 與承包商共同核對利潤平衡點(diǎn)，共謀積極措施，達(dá)到理想中的經(jīng)濟(jì)時(shí)速”。二十、 地方關(guān)系、政府部門、壟斷行業(yè)的公關(guān)|是影響工程進(jìn)度、投資控制的外部環(huán)境，是工程現(xiàn)場主要管理人員的工作重點(diǎn)。1、地方關(guān)系：白加黑、黑加黑、白加白，以白為主；競爭、疏導(dǎo)、公平、共贏；2、政府部門：房管、規(guī)劃、質(zhì)檢、安