大慶市宏星機械制造有限公司績效考核的問題及對策

1、 大慶市宏星機械制造有限公司績效考 核的問題及對策摘 要 隨著新經(jīng)濟時代的到來，人力資源已成為組織的首要資源。在企業(yè)中，人力資源作為企業(yè)最重要的投入要素，受到現(xiàn)在企業(yè)管理界的高度重視，人力資源管理成為企業(yè)管理最重要的職能之一。然而無論是員工的招聘、培訓，還是人員調(diào)整和報酬激勵，都是以績效管理作為依據(jù)的。績效管理作為人力資源管理最重要的活動之一，對于完善企業(yè)的激勵機制，提高企業(yè)人力資源管理水平至關重要。本文以大慶市宏星機械制造有限公司現(xiàn)有的績效考核體系為研究對象，以績效考核的理論為指導，根據(jù)人力資源管理以及績效考核現(xiàn)狀，對現(xiàn)有的考核制度進行全面系統(tǒng)深入的分析，找出其存在的問題，在此基礎上設計崗位

2、價值評估模型，在進行工作分析與職位說明以后進行績效考評方案的改進設計，期望可以通過改進以后的考核方案促進員工與企業(yè)的共同成長，進而提高公司的整體績效以及企業(yè)的核心競爭力。 本文通過對大慶市宏星機械制造有限公司績效考核問題的研究，根據(jù)企業(yè)實際情況指定適合的企業(yè)績效考核改進設計方案，從而對同類型企業(yè)制定符合自身情況的績效考核方案提供了借鑒實例。關鍵詞：人力資源 績效考評 績效Abstract With the arrival of new economic era, human resources have become the first resource organization. In th

3、e enterprise, human resource as the most important elements of the input, by now enterprise management circles attach great importance to enterprise management, human resources management has become one of the most important functions. However, whether the staff recruitment, training, and personnel

4、adjustment and compensation incentive, are based on performance management as a basis. Performance management of human resources management as one of the most important activities, to perfect the incentive mechanism of the enterprise, improve the enterprise human resources management level is very i

5、mportant. In this paper, taking Daqing City Acer Star Machinery Manufacturing Co., the company's existing performance appraisal system as the research object, to performance appraisal theory as the instruction, according to the human resource management and performance assessment of the existing

6、 situation, the evaluation system of comprehensive thorough analysis, find out the existing problems, on the basis of the design of post value evaluation model, in the job analysis and job description for performance appraisal scheme design and improvement, expectations can be achieved through impro

7、ved after the examination scheme of stimulative employee and enterprise to grow together, and then improve the overall performance and the core competition ability of the enterprise.Based on the case of enterprise performance appraisal programme of research, based on the actual situation of enterpri

8、ses designated for enterprise performance improvement design, thus for the same types of enterprises to develop a suitable performance appraisal program provides an example.Key words: human resource performance evaluation performance目 錄摘 要 IAbstract II緒 論 一、績效管理理論概述（一）什么是績效考核 1.廣義的績效考核2. 狹義的績效考核（二）績

9、效考核的基本流程（三）績效考核在現(xiàn)階段企業(yè)管理中的意義二、大慶市宏星機械制造有限公司績效考核存在主要誤區(qū)（1） 績效考核缺乏導向性（2） 績效考核目的不明確（3） 績效考核存在主觀上的偏差（4） 考核的結(jié)果不公平（5） 沒有績效反饋，績效考核結(jié)果流于形式三、大慶市宏星機械制造有限公司解決問題的對策（一）將組織戰(zhàn)略和個人的目標相聯(lián)系1. 組織的戰(zhàn)略確定和目標管理2. 組織業(yè)績指標體系的建立3. 個人業(yè)績指標體系的建立4. 考核的實施和各級考核結(jié)果的應用（二）明確考核目標（三）堅持實事求是，從實際出發(fā)（四）考核結(jié)果保證公平 1360度考核評議 2關鍵業(yè)績指標考核（五）績效考核不要流于形式，要公開公

10、正 結(jié) 論致 謝參考文獻緒 論績效管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)中最重要、最復雜、技術性最強的功能模塊之一，也是判定一個企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)有效性的重要依據(jù)。從傳統(tǒng)的績效考核到績效管理的跨越被認為是一次管理觀念和管理方法上的革命。目前國內(nèi)績效管理工作做得很到位的企業(yè)可謂鳳毛麟角，是由于現(xiàn)代績效管理模式存在先天的結(jié)構(gòu)性缺陷。在現(xiàn)代企業(yè)中績效考核標準如同衡量員工績效的一把尺子。業(yè)績考評標準是針對考評指標體系而言的，由于業(yè)績考評指標的差異性，其對應的考評標準肯定會存在區(qū)別。管理者通常應從崗位目標和崗位規(guī)范兩個層面，編制業(yè)績考評標準。員工績效考核及管理就目標分解、行動方案確認、過程關注及結(jié)果

11、評估等來看，幾乎都是主管和員工不斷溝通的過程。這一系列溝通過程，對管理者而言，不僅是管理方式的調(diào)整，更是管理角色的重新定位和改變。本文的寫作目的主要是探討效績考核在人力資源管理中的作用，首先對績效評估理論進行了簡述，接著分析了效績考核在企業(yè)管理中的重要作用，其次針對企業(yè)目前效績考核中存在的問題，提出相應的措施及解決辦法，最終達到了對理論學以致用的目的。一、績效管理理論概述（一）什么是績效考核 1.廣義的績效考核所謂“績效”（performance），其含義是“表現(xiàn)”，是個體或群體的工作表現(xiàn)、直接成績和最終效益的統(tǒng)一體?！翱己恕币辉~，其含義是評價、評估，是一定的主持人對被考核對象的評價和打分。績

12、效考核，則是對員工在工作過程中表現(xiàn)出來的工作業(yè)績（如工作的數(shù)量、質(zhì)量和社會效益等）、工作能力、工作態(tài)度以及個人品德等進行評價，并用之判斷員工與崗位的要求是否相稱。 2.狹義的績效考核 績效考核也稱成績或成果測評，是企業(yè)為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對承擔生產(chǎn)經(jīng)營過程的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出技術判斷的過程?？冃Э己说奈鍌€要素：合理設定考核目標和指標；選擇正確的考核方法和時間；加強對考核人員的培訓；創(chuàng)造良好的考核環(huán)境；賦予考核人員一定的權(quán)力。其核心是促進企業(yè)獲利能力的提高及綜合實力的增強,其實是做到人盡其才,使人力資源作用發(fā)揮到極致

13、。（二）績效考核的基本流程績效考核的流程不單單是一個線性的過程，而是一個循環(huán)的，動態(tài)的體系?？冃Э己艘砸粋€周期為單位，從制定考核計劃開始，經(jīng)歷技術準備、選拔考核人員、收集資料信息、做出分析評價、考核結(jié)果運用五個階段，最后以考核結(jié)果反饋結(jié)束這一周期的績效考核，接著又作為下一個績效考核周期的依據(jù)，從而循環(huán)，反復形成一個動態(tài)的體系。效績考核的一般程序為：人力資源部制訂績效考核辦法，發(fā)放績效考核表員工以本人的實績與行為事實為依據(jù)，對本人逐項評分直接主管以員工的實績與行為事實為依據(jù)，對員工逐項評分并寫評語業(yè)務部門或職能部門進行綜合評核打分，總評核后直接主管將考核結(jié)果告之員工由直接主管與員工面談，并提出改

14、進意見。如員工本人不同意主管考核意見，可向上一級主管提出申訴并由上一級主管做出最終考核。員工應理解和服從考核結(jié)果季度或半年考核時，各業(yè)務部或職能部僅向人力資源部遞送績效考核分匯總表，考核表存在各業(yè)務部或職能部門。年終考核時，應將年度績效考核表和考核分數(shù)匯總表一并送交人力資源部員工的年終考核分數(shù)匯總表交人力資源部存檔，人力資源部對年終考核結(jié)果做出分類分析，報主管總經(jīng)理簽核。（三）績效考核在現(xiàn)階段企業(yè)管理中的意義 績效考核本身也是一種激勵因素，業(yè)領導層及績效管理部門就要通過積極有效的溝通，對被考核對象“動之以情，曉之以理”，既要從企業(yè)理念與戰(zhàn)略、發(fā)展要求的角度談目標確定的必要性，也要從資源保證、主

15、觀能動性、團隊合作等角度分析目標完成的可能性，激勵考核對象挑戰(zhàn)和超越考核目標值，同時需要企業(yè)配以相應的激勵和競爭機制。績效考核本身也是一種激勵因素，通過考核，肯定成績，肯定進步，指出長處，鼓舞斗志，堅定信心；通過考核，指出存在的不足，糾正過失和尋找差距，明確努力的方向，鞭策后進，促進進步。只有這樣，先進的斗志更昂揚，后進的變壓力為動力，使員工保持旺盛的工作熱情，出色的完成工作目標。我們通常談到績效指標要體現(xiàn)SMART原則，其中的“A”是指Agree upon,意即考核者與被考核者雙方均是同意的，而同意的方式則是簽訂“績效合約”，這個合約的簽訂往往是一個“軟硬兼施”的談判博弈的結(jié)果。 每當我們說

16、到“績效”的時候，通常是指“業(yè)績”，是工作成果的達成度，當評價一個企業(yè)、一個部門或一個員工績效水平的時候，也總是評價這個員工預定業(yè)績目標的完成情況。人們也往往把業(yè)績指標形象地稱之為“硬指標”，而把一些定性的、非業(yè)績類的指標稱之為“軟指標”。近年來，行內(nèi)人士對“量化指標”、“業(yè)績考核”的推崇達到了無以復加的地步，甚至不惜矯枉過正，把一些難以量化的因素想方設法做成量化指標，也不管這種量化的成本及其實用的價值如何。 企業(yè)制定績效考核指標的過程，往往是考核者與被考核者博弈的過程。一方面，企業(yè)應首先按照公司戰(zhàn)略及年度目標的要求進行目標任務層層分解，落實到各個部門和崗位，這是確定指標的基本依據(jù)，是硬條件；

17、另一方面，由于回避壓力及信息不對稱等原因，被考核者總會對考核指標與目標值提出異議，希望最終確定的考核指標是比較容易達到的。 當今企業(yè)不但要講求發(fā)展的速度，更要講求發(fā)展的質(zhì)量與后勁，即可持續(xù)發(fā)展的能力，而一些軟指標正是考量企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的不可替代的因素。 在實踐中也發(fā)現(xiàn)，量化考核做得好未必企業(yè)的整體績效就很好，其突出地表現(xiàn)在兩個方面：一是硬指標完成得不錯，但企業(yè)的整體管理水平、企業(yè)活力、發(fā)展后勁等卻明顯感到不足，甚至出現(xiàn)大問題沒有、小問題不斷，過分注重短期行為；二是員工始終處于被動狀態(tài)，工作僅僅是為了完成考核目標，一旦完成目標，即使能夠做出更大的績效也不愿意付出努力 而且軟管理通過員工的內(nèi)化

18、作用所驅(qū)動的行動，常常比被動服從的硬管理更具有持續(xù)性。 績效實施管理手段需要軟硬兼施 企業(yè)各級績效考核指標制定后重在如何進行落實，從落實的保障措施看，多數(shù)企業(yè)主要依賴于考核的獎懲手段，即完成得好給予一定的獎勵，完成得不好給予一定的處罰。在企業(yè)管理中，實際效果卻并不比硬管理差，而且軟管理通過員工的內(nèi)化作用所驅(qū)動的行動，常常比被動服從的硬管理更具有持續(xù)性。 因為企業(yè)績效受制于制度、流程、激勵機制、員工心態(tài)等多方面的因素。以硬指標推動為特色的績效考核更多體現(xiàn)出對員工的約束性而不是激勵性，然而員工內(nèi)在效能與潛能的發(fā)揮需要用激勵手段來拉動。要使員工自動自發(fā)地追求高績效，還與企業(yè)文化相關。如果一個企業(yè)的文

19、化是強調(diào)高績效的文化，公司內(nèi)就會形成員工追求高績效的氛圍，外部與內(nèi)部的績效驅(qū)動力就會隨時存在。而企業(yè)文化建設很大程度上也是下的“軟”功夫。 一個企業(yè)績效管理的成功，可以肯定地說必然是軟硬兼施的結(jié)果，個中管理技巧與藝術值得企業(yè)領導者和專業(yè)人員好好研究和實踐。二、大慶市宏星機械制造有限公司績效考核存在主要誤區(qū)大慶市宏星機械制造有限公司簡介 大慶市宏星機械制造有限公司成立于1999年，經(jīng)過宏星公司全體員工的共同努力和持續(xù)發(fā)展，公司已經(jīng)成長為集鉚焊制作；機械加工；大型退火及裝配為一體的大型化，專業(yè)化的機械制造企業(yè)。公司目前擁有員工150余人，國家認可的高級管理人員5人，高級技術職稱6人；公司面積2萬五

20、千余平方米。固定資產(chǎn)5000萬元；年產(chǎn)值6000萬元；擁有各類鉚焊設備、機加設備和退火設備。鉚焊設備有數(shù)控下料2臺；焊接平臺3個；卷板機1臺。機加設備有5m數(shù)控立車1臺；2.5m數(shù)控立車1臺；10m龍門銑1臺；8m龍門銑1臺；6m龍門銑1臺；4m龍門銑1臺；3m龍門銑1臺；數(shù)控落地鏜床TX6913 1臺；數(shù)顯臥式鏜床TX6113 1臺；數(shù)顯臥式鏜床TX6111 1臺。退火設備有6m*7m大型退火爐；10m*7m拋丸房。 大慶市宏星機械制造有限公司主要提供電力風機、風力發(fā)電機等設備的大型主要關鍵部件的加工裝配，是上述供應商的重要供應方之一。公司的生產(chǎn)能力和技術水平在黑龍江同行業(yè)中處于先進地位。多

21、年以來為黑龍江的裝備制造行業(yè)做出了應有的貢獻。（1） 績效考核缺乏導向性 績效管理核心是要將組織戰(zhàn)略和個人的目標相聯(lián)系或整合起來，從而激勵員工持續(xù)改進，最終獲得最佳的組織效率。但實際中，大慶宏星機械制造有限公司的績效考核目標在制定之初并沒有很好將企業(yè)的戰(zhàn)略目標與之相結(jié)合，而僅僅簡單的將此作為發(fā)放獎金的依據(jù)。（2） 績效考核的目的不明確 考核的定位是績效考核的核心問題?？冃Э己硕ㄎ荒：饕憩F(xiàn)在考核缺乏明確的目的，考核流于形式，考核的結(jié)果不能充分利用。考核定位的偏差主要體現(xiàn)在片面看待考核的管理目標，對考核目的的定位過于狹窄。大慶宏星機械制造有限公司考核常常是為了考核而考核，企業(yè)與員工雙方都未能了

22、解績效考核本身并不是管理的目的，而只是一種管理的手段，績效考核最終目的是要通過績效在培訓、晉升、薪酬、福利等多方面的應用來提升員工的績效，從而提高組織的績效。（3） 績效考核存在主觀上的偏差 績效考核是一種制度，而任何制度都是需要人來執(zhí)行的，所以人的素質(zhì)對績效考核的效果也有著很大的影響。但是在大慶市宏星機械制造有限公司實際工作中因為這種主觀偏差有可能是有意的，比如上級惡意報復下級；也可能是無意的，比如考核量表設計不合理，這些都會造成考核結(jié)果不精確。（4） 考核的結(jié)果不公平 大慶市宏星機械制造有限公司一直以來都沒有經(jīng)過市場經(jīng)濟嚴峻的考驗，導致企業(yè)管理體制出現(xiàn)嚴重的問題，人員散漫，工作積極性不強。

23、雖然處于優(yōu)越的地位，但是仍然沒有發(fā)揮其巨大的優(yōu)勢，創(chuàng)造出最大的財富。大慶市宏星機械制造有限公司屬于一個勞動密集型的企業(yè)，企業(yè)針對自身的特點進行改革，最為關鍵的是提高員工積極性，改善服務質(zhì)量，而績效考核就是最有力的手段使企業(yè)更好的向前發(fā)展，但是績效考核中的不公平現(xiàn)象卻使員工對績效考核的信心大為下降。（5） 沒有績效反饋，績效考核結(jié)果流于形式 由于大慶宏星機械制造有限公司受長期封閉的人事管理的影響，首先出現(xiàn)的是根本沒有多少績效考核的信息可以反饋，其次或者干脆頻繁考核，連過程都變得沒有吸引力了，這樣的考核最終只會成為走過場，或流于形式。再者，考核者主觀上不愿將考核結(jié)果和考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者，

24、被考核者無法知道自己的考核結(jié)果，更無法進行績效考核的改進。出現(xiàn)這種情況的原因有幾方面：一方面考核者擔心反饋會引起員工的不滿，將來的工作中會引起不合作甚至是敵對；另一方面，考核結(jié)果僅憑考核者的主觀臆斷得出結(jié)論，結(jié)果反饋會引起爭議；再者，一些企業(yè)高管，喜歡主觀的給績效考核蒙上一層神秘的面紗，仿佛績效考核可以變成實現(xiàn)企業(yè)“人事政治”的工具，因此不反饋以顯示其權(quán)威性。3、 大慶市宏星機械制造有限公司解決問題的對策（1） 將組織戰(zhàn)略和個人的目標相聯(lián)系大慶宏星機械制造有限公司解決個人績效與組織績效相背離的一個辦法就是建立企業(yè)的多級考核體系，并將多級考核結(jié)果綜合地應用于對員工的激勵中?！捌髽I(yè)的多級考核體系”

25、就是在目標層層分解的基礎上對企業(yè)的各管理層級（包括公司整體、一級單位、二級單位、個人）進行考核并將多級考核的結(jié)果按一定的比重與每個員工個人的激勵（包括：薪資、晉升、培養(yǎng)等）聯(lián)系起來的一整套的考核制度。員工所處的管理層級不同，其與各級考核結(jié)果掛鉤的權(quán)重設計也有所不同。原則上，管理層級越高的員工與公司整體及部門的業(yè)績結(jié)果掛鉤權(quán)重也越高，反之，層級越低的其與個人的業(yè)績結(jié)果掛鉤的權(quán)重也越高。大慶宏星機械制造有限公司的多級考核體系架構(gòu)的示意圖如下圖所示：圖1：企業(yè)的目標分解及多級考核體系示意圖要建立和完善企業(yè)的多級考核體系，有如下幾項非常重要的工作要做。1.組織的戰(zhàn)略確定和目標管理這個標題下面沒有解釋？

26、企業(yè)作為一個系統(tǒng)，從系統(tǒng)的角度去探索系統(tǒng)單元間以及它們與系統(tǒng)環(huán)境之間的關系，試圖從系統(tǒng)動力學的角度研究其發(fā)展變化的過程，從而尋求管理、演化過程的途徑，使之朝著人們期望的方向發(fā)展。2.組織業(yè)績指標體系的建立 確定企業(yè)指標體系的原則一般有如下幾點：1) 戰(zhàn)略導向原則 各級組織的業(yè)績指標在價值取向上與公司戰(zhàn)略目標一致，公司的戰(zhàn)略目標和年度經(jīng)營目標是建立業(yè)績評價體系的重要基礎和依據(jù)。2) 考核重點突出原則業(yè)績考核重點關注能夠反映各級組織業(yè)績的核心指標，核心指標的權(quán)重較高，普通指標的權(quán)重較低。對于部門來講，核心指標反映部門核心業(yè)務的完成情況。3) 量化考核原則考核指標中優(yōu)先選擇客觀數(shù)據(jù)指標，比如：收入、

27、成本、費用等指標?？陀^數(shù)據(jù)難以獲得但又需要考核的項目將進行量化處理（調(diào)查、評分等），使其成為可量化考核的指標，比如客戶滿意度指標等。4) 可操作性原則指標的可操作性指：（1）指標計算所需數(shù)據(jù)可獲得。（2）指標目標值的選取客觀、合理。（3）指標的實際波動范圍可以控制在合理的范圍內(nèi)。5) 激勵原則公司的各級組織業(yè)績考核結(jié)果要充分體現(xiàn)業(yè)績考核的激勵性（對員工的薪資分配、晉職晉級、培訓培養(yǎng)、員工職業(yè)發(fā)展等方面的激勵效果）。確定指標體系的方法目前應用比較廣泛的主要有兩個，一是發(fā)展較早的關鍵業(yè)績指標法（Key Performance Indicator, KPI），另外一個是近期被廣泛應用的平衡計分卡法（

28、Balance Scorecard, BSC）。3.個人業(yè)績指標體系的建立由于大慶宏星機械制造有限公司不同崗位的工作性質(zhì)和崗位職責差異性非常大，所以個人指標體系建立的依據(jù)比較少，但是在個人指標體系建立的過程中，要遵循幾個重要的指導原則：1) 指標要反映崗位的核心任務個人的考核指標最終目標是要評價該員工在工作崗位上的業(yè)績貢獻，所以考核指標一定要體現(xiàn)該崗位的核心任務要求，而且要跟企業(yè)的戰(zhàn)略目標相一致。2) 量化考核原則對于能夠反映崗位核心業(yè)績的量化指標（比如銷售人員的銷售業(yè)績等）要優(yōu)先選用，客觀數(shù)據(jù)難以獲得但又需要考核的項目將進行量化處理（調(diào)查、評分等），使其成為可量化考核的指標。3) 考核指標少

29、而精的原則由于個人考核指標中主管評價的因素比較多，盡量避免評價的項目多而繁雜。4) 全面原則每項考核指標盡量從該項任務的完成質(zhì)量、完成效率、工作難度和工作態(tài)度等多個角度去評價，以使評價結(jié)果更加能夠反映客觀實際。這段都沒用，你用自己的話，把上面的圖解釋一下就行4.考核的實施和各級考核結(jié)果的應用（二）明確考核目標在確定了考核的指標之后，大慶宏星機械制造有限公司的人力資源部門制定目標責任書，發(fā)放給銷售團隊主管，再由主管人員發(fā)放給每一個員工填寫。員工應根據(jù)自己的實際情況和企業(yè)的當前的狀況以及團隊的銷售狀況等各方面因素認真填寫表格。員工填寫完成后交還給團隊主管，主管根據(jù)每一個員工上一個周期的考核狀況和公

30、司的整體戰(zhàn)略目標進行審核，如與企業(yè)的既定的目標有出入再與員工進行協(xié)商，直至目標達成一致為止?？己酥笜说哪繕舜_認之后，目標責任書交由團隊主管保管，并作為當季度考核目標完成情況的衡量依據(jù)?？己酥芷诮Y(jié)束之后同當季度績效考核表一同遞交給人力資源部門。（3） 堅持實事求是，從實際出發(fā)提高績效考核結(jié)果的準確性，在了解了大慶市宏星機械制造有限公司績效考核誤差的類型及其產(chǎn)生的原因之后，我們就可以考慮在實施績效考核之前，通過采取一系列的措施來預防和減少績效考核誤差，這些做法通常包括設計和實施溝通計劃、開展績效考核培訓以及提供正式的員工績效考核申訴程序等等。首先讓領導著形成一種積極的態(tài)度，明白有效的績效考核能夠幫

31、助組織，同時也幫助自己。關鍵的一點是，溝通計劃要能讓領導相信，提供實事求是的、準確的信息對自己是有好處的，而提供誤導性的、人為扭曲的信息既會影響自己的工作績效，也不利于自己的職業(yè)發(fā)展，最終會損害自己的利益。唯有如此，才能夠有效抑制提供虛假績效考核結(jié)果的動機。對考核者提供良好的培訓是預防考核誤差出現(xiàn)的另外一種重要方法。許多大型企業(yè)，例如西爾斯公司、惠好公司等，都向考核者提供績效考核理念與技術方面的完整培訓，以幫助各級管理者準確衡量績效。大慶市宏星機械制造有限公司借鑒了以上的幾家公司提出了針對績效考核的培訓的四個方面。 第一，考核者誤差培訓。這是一種介紹常見的考核誤差類型及其預防方法的基本層面的績

32、效考核培訓。這種培訓所提供的考核知識對于預防考核誤差來說僅僅是一個必要條件，而不是充分條件。第二，參照框架培訓。這種培訓的重點是讓考核者徹底厘清每一個績效維度的含義及其所對應的行為。第三，行為觀察培訓。這種培訓的目的是幫助考核者在平時的工作過程中保持績效記錄，為期末的考核提供依據(jù)。行為觀察培訓的重點是，讓考核者學會如何觀察、存儲、回憶以及運用績效信息，同時引導考核者在整個績效期間都能對員工的績效保持持續(xù)性的觀察和持續(xù)的記錄。第四，自我領導力培訓。這種培訓的目的是從整體上來提高績效考核的準確性。（4） 考核結(jié)果保證公平 大慶市宏星機械制造有限公司在原有的“德勤績才”基礎上進行改革，對員工考核同時

33、運用了360度考核評議和關鍵業(yè)績指標考核兩種科學考核方法。1360度考核評議 度考核評議系統(tǒng)就是由被考核者的上級、同事、下級和內(nèi)部客戶、外部客戶以及被考核者本人擔任考評者，從各自不同角度對被評者進行全方位的評價，再通過反饋程序?qū)⒃u議結(jié)果反饋給被考評者，以達到改善被考評者工作行為、提高工作績效的目的。360度考核評議使企業(yè)可以全方位的了解員工，主要針對員工個人的思想品德、創(chuàng)造力、管理水平、協(xié)調(diào)能力等綜合素質(zhì)，發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點與不足，對其進行獎勵與再培訓。 大慶市宏星機械制造有限公司在績效考核中應增加自我考評，自我考評：其實在考核中的第一步應該是自我考評，自我考評就是被考評者本人對自己的工作表現(xiàn)進行

34、反省和評價。其內(nèi)容一般包括工作總結(jié)、經(jīng)驗教訓和自我評價等。自我考評最好用在績效考評階段的前期，以幫助員工思考一下自己的績效，從而將反饋面談集中在上級和下級之間存在分歧的地方。自我考評對考核者不會產(chǎn)生太大的壓力并且能增強其對考核的參與感，讓考核者在自己的總結(jié)中學習和發(fā)掘自己的優(yōu)點與不足。但要特別注意考評者對在考評中常常會對自己的評價過高，與上級和平級評價差距很大。2關鍵業(yè)績指標考核 關鍵業(yè)績指標考核主要考察員工的業(yè)務水平，關鍵績效指標即對公司及組織運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納，是通過貴組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式的量化管理指

35、標，式把企業(yè)戰(zhàn)略目標分解為可運作的操作目標的工具。（5） 績效考核不要流于形式，要公開公正  一是可以實施匿名考核,也就是將所有被考核者的自評結(jié)果和相關資料統(tǒng)計在一起,建立數(shù)據(jù)庫進行計算機隨機編號,考核者只對編號后的材料進行評價即可;二是可以實行兩條線考核。所謂“兩條線”考核就是要將被考核者進行人群劃分,將那部分既是考核者又是被考核者的人從被考核者群體中首先劃分出去,隨后進行單獨考核,這樣考核者就不存在優(yōu)勢的機會。這兩種考核方式的交叉實行,在一定程度上保證了考核在考核之初就朝著一個平等公正的方向發(fā)展,對促進考核結(jié)果更加準確是大有裨益的。 大慶宏星機械制造要引入360度考核，實現(xiàn)考核主

36、體多元化。所謂360度考核,就是指每個員工的上級、下級、同事、本人以及顧客,共同來考核其工作績效,并且特別注重通過反饋來提高員工的績效,考核方式多層次、多角度。企業(yè)引入這種方法就是從所有可能的渠道、從多個角度收集信息,而不是把上級的評價作為考核信息的惟一來源。企業(yè)實現(xiàn)了考核主體的多元化,增強了企業(yè)考核的可信度和準確度。結(jié) 論 績效管理在人力資源管理中處于核心地位。首先組織的績效目標是由公司的發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)略和組織目標決定的，績效目標要體現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略導向，組織結(jié)構(gòu)和管理控制是部門績效管理的基礎，崗位工作分析是個人績效管理的基礎；其次，績效考核結(jié)果在人員配置、培訓開發(fā)、薪酬管理等方面都有非常重要的作用，如果績效考核缺乏公平公正性，上述各個環(huán)節(jié)工作都會受到影響，而績效管理落到實處將對上述各個環(huán)節(jié)