第一章河南移動未來渠道發(fā)展方向和現(xiàn)階段的工作重點

1、主管工作職責(zé)及考核細(xì)則分銷監(jiān)督體系業(yè)務(wù)規(guī)范服務(wù)規(guī)范網(wǎng)點管理辦法目標(biāo)責(zé)任書考核辦法實施細(xì)則業(yè)務(wù)計劃工作流程第一章 河南移動未來渠道發(fā)展方向及其現(xiàn)階段的工作重點一、河南移動未來渠道發(fā)展方向渠道管理是長時間以來被移動公司所忽視的環(huán)節(jié)，在既有的市場快速膨脹時期，移動公司憑借其壟斷的地位使得”卡品”銷售不成問題，從而“渠道管理”也就無需成為移動公司需要投注精力的環(huán)節(jié)。那時候，渠道管理其實質(zhì)只是對卡品放號進(jìn)行物流和簿記上的管理，渠道管理職能只是在縣市營業(yè)部層面進(jìn)行設(shè)立，而管理人員的要求也較低。然而隨著移動市場的深入發(fā)展以及新的競爭格局的演變，移動公司將日趨意識到渠道管理的重要性；并且，在競爭程度相對更為激

2、烈的手機(jī)市場中，其分銷渠道也正在經(jīng)歷著新的轉(zhuǎn)型，由此也推動和加速了移動渠道自身演變的步伐；面對新的發(fā)展形式，中國移動集團(tuán)所確立的“雙領(lǐng)先戰(zhàn)略不僅要求各省市移動公司進(jìn)行企業(yè)管理能力的提升，也同時對移動分銷渠道的功能提出了新的要求。1、移動市場發(fā)展對渠道轉(zhuǎn)型的要求在經(jīng)歷了早年的快速擴(kuò)展時期后，河南移動市場已進(jìn)入了平穩(wěn)增長時期。其特征一方面表現(xiàn)在新增用戶市場的快速成長勢頭有回落，另一方面新增用戶的arpu值也呈現(xiàn)不斷下降的趨勢，而這一趨勢在未來也將持續(xù)下去。市場成長的放緩也就決定了目前數(shù)量眾多的，包含專營店、代辦點和無門頭店的移動卡品銷售網(wǎng)點在未來會經(jīng)歷一個優(yōu)勝劣汏的過程，部分連鎖化、規(guī)?；囊苿愉N

3、售渠道會逐步勝出，而那些競爭能力弱的銷售渠道將會退出市場。在競爭過程中，未來整體移動銷售渠道數(shù)量將會減少，而其銷售集中度則會大大提升。如何在渠道自身整合的過程中趨利避害地鞏固移動現(xiàn)有的渠道基礎(chǔ)則是河南移動面臨的一個新課題。2、競爭形勢對渠道轉(zhuǎn)型的要求在既有壟斷格局下，經(jīng)銷商的忠誠度是毫無質(zhì)疑的，因為他們只有靠著移動一家來賺錢，但隨著聯(lián)通的發(fā)展，尤其是網(wǎng)通的市場進(jìn)入，整個價值鏈的格局發(fā)生了變化。由于市場挑戰(zhàn)者需要依靠傳統(tǒng)渠道進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展，故此在對既有經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的滲透和優(yōu)勢經(jīng)銷商爭奪上加大了力度，于是傳統(tǒng)渠道，尤其是實力較強(qiáng)的經(jīng)銷商的討價還價能力增強(qiáng)了，其對于移動的忠誠度也開始出現(xiàn)了動搖的跡象，如

4、何提升經(jīng)銷商忠誠度成為困擾移動的又一問題。3、手機(jī)分銷渠道的整合對移動的影響近年來，手機(jī)分銷渠道出現(xiàn)了新的發(fā)展趨勢。首先，蜂星、迪信通等全國性的移動產(chǎn)品連鎖店迅速發(fā)展，以其規(guī)模采購和規(guī)范經(jīng)營等競爭優(yōu)勢不斷擴(kuò)大市場份額；其次，國美、蘇寧等家電連鎖也紛紛將手機(jī)/卡品等作為其重要業(yè)務(wù)，不斷提升其在手機(jī)終端銷售市場上的表現(xiàn)；與此同時，摩托羅拉等手機(jī)廠商也在原有分銷體系的基礎(chǔ)上 進(jìn)行了“深度營銷”，在全國各地開始了專賣店等終端建設(shè)工作；此外，傳統(tǒng)的手機(jī)分銷商，如天音等，為了應(yīng)對手機(jī)渠道的轉(zhuǎn)型也紛紛開始了對零售終端建設(shè)的探索。整體而言，傳統(tǒng)的手機(jī)分銷渠道正在經(jīng)歷著一場以渠道層級壓縮，零售集中為特征的轉(zhuǎn)型，

5、大量的投資也將集中于零售終端上。手機(jī)渠道的轉(zhuǎn)型將會對移動卡品的渠道產(chǎn)生重大的影響，如何有效利用這一轉(zhuǎn)型機(jī)遇來獲取新的渠道優(yōu)勢則是移動需要迫切解決的問題。4、河南移動”業(yè)務(wù)領(lǐng)先、服務(wù)領(lǐng)先“戰(zhàn)略對渠道的要求面對新增市場逐步趨緩，arpu值不斷下降的新形勢，arpu值較高的老客戶的保留將成為河南移動獲取可持續(xù)成長的關(guān)鍵所在，而這就要求河南移動的渠道合作伙伴就不能僅僅只是履行放號的職能，他們的功能建設(shè)應(yīng)該緊跟移動的發(fā)展需要，在客戶服務(wù)和形象展示上完善其網(wǎng)點功能；此外，移動確立了業(yè)務(wù)領(lǐng)先的發(fā)展思路，希望通過新業(yè)務(wù)的發(fā)展構(gòu)建獨特的競爭優(yōu)勢，并營造新的經(jīng)濟(jì)增長點，而這也要求傳統(tǒng)渠道在新業(yè)務(wù)推廣和培訓(xùn)方面提升

6、自身的能力和素質(zhì)。故此，在新的“雙領(lǐng)先戰(zhàn)略”要求下，移動如何推動傳統(tǒng)渠道進(jìn)行功能提升，形成銷售（包含語音業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)）、服務(wù)和形象展示三位一體的新型渠道則是當(dāng)前的一項主要工作內(nèi)容。綜上所述，市場競爭的形勢演變對河南移動的渠道環(huán)境以及發(fā)展要求提出了新的挑戰(zhàn)，其主要集中在以下4個方面q 未來移動卡品分銷的渠道層級將會縮短，終端零售網(wǎng)點的數(shù)量減少，而零售集中度將提高，河南移動需要回應(yīng)并且主導(dǎo)這一變化趨勢，將強(qiáng)勢零售商搶在手中q 競爭對手搶奪渠道的行為將需要河南移動通過有效的方式來提高經(jīng)銷商忠誠度q 面對手機(jī)分銷體系的變化，新型的全國性的移動渠道將會誕生和迅速發(fā)展，移動需要對這些新型的強(qiáng)勢渠道采取搶

7、占的措施q 著力提升傳統(tǒng)渠道的新業(yè)務(wù)銷售、服務(wù)和形象展示功能，以配合戰(zhàn)略的實現(xiàn)為了在未來發(fā)展過程中從戰(zhàn)略的角度去提升河南移動在渠道上的競爭實力，我們將未來整體渠道發(fā)展目標(biāo)界定為4個方向，即“做廣、做強(qiáng)、做深、做精”做廣：主動提升對渠道的管理幅度，首先，對有實力/發(fā)展?jié)摿Φ膶I渠道進(jìn)行直管；其次，通過有效的渠道管理模式來對非核心渠道進(jìn)行合理管控；最后，對于發(fā)展中的連鎖化、規(guī)?；屡d渠道搶先進(jìn)行獨占性合作。做強(qiáng)：加快對核心渠道的規(guī)模建設(shè)，一方面推動專營渠道進(jìn)行連鎖化、規(guī)?；l(fā)展，提高其市場份額；另一方面通過自辦的自營廳/社區(qū)服務(wù)店來加快自有渠道零售布點，逐步提高自辦渠道的放號比重。在接下來的優(yōu)勝劣

8、汏過程中讓自有/核心渠道勝出，擠占社會一般渠道的市場空間。做深：深化渠道管理力度。在核心渠道中加大零售終端的形象和功能建設(shè)，確保促銷等營銷手段在零售終端被規(guī)范執(zhí)行，并通過”利益共享、風(fēng)險共擔(dān)“的合理形式來深化與核心經(jīng)銷商的聯(lián)系，提升其忠誠度；在非核心渠道中縮短渠道層級，穩(wěn)定包含批發(fā)和終端網(wǎng)點的價格體系，努力將移動的管理力度滲透至渠道終端。做精：完善核心渠道的終端網(wǎng)點功能建設(shè)，并由此帶動社會網(wǎng)點的功能提升。功能的完善首先需要提升包含語音卡品和數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的銷售推廣能力，其次提升其對于用戶提供綜合業(yè)務(wù)的服務(wù)能力，最后，完善其形象展示功能，部分特色店將進(jìn)行有針對性地形象展示（如動感地帶）。 二、河南移動

9、目前渠道管理中所存在的主要問題“做廣、做強(qiáng)、做深、做精”明確了河南移動的未來渠道發(fā)展方向，但與此同時也暴露了其現(xiàn)有渠道的不足之處。由此長期以來對渠道管理的忽視，使得河南移動許多地市在外部渠道管理體系和內(nèi)部渠道管理能力上都存在著許多和未來發(fā)展需要脫節(jié)的環(huán)節(jié)，從而阻礙渠道轉(zhuǎn)型預(yù)期目標(biāo)的實現(xiàn)，這些問題和差距突出表現(xiàn)在三個方面：1、渠道秩序問題渠道秩序主要指各地市在卡品銷售中所出現(xiàn)的批卡，竄貨等現(xiàn)象。部分零售集中度較高的地市，由于其專營網(wǎng)點的零售能力和零售集中度較高，從而制約了渠道批發(fā)行為。但部分市場規(guī)模大，無門頭店數(shù)量較高的地市，其批發(fā)、竄貨現(xiàn)象則屢屢出現(xiàn)，從而擾亂了正常的渠道秩序，這些問題突出表現(xiàn)

10、在q 縣市之間跨區(qū)竄貨對于許多地市公司而言，其卡號流向有一個“盆地”效應(yīng)，即周邊郊縣的卡品向市區(qū)流動。其原因之一往往是市區(qū)容量大，非直管渠道數(shù)量多，在放號壓力驅(qū)使下，郊縣營業(yè)部則將其卡號以優(yōu)惠的政策批向市區(qū)，而由于“鞭打快?！毙?yīng)，在變通完成了放號任務(wù)之后，郊縣營業(yè)部還將背負(fù)相同甚至更高的放號任務(wù)，在本地市場有限的情況下，郊縣營業(yè)部不得不再次進(jìn)行跨區(qū)竄貨行為；此外，由于郊縣的營銷政策往往會存在和市區(qū)營業(yè)部不同步，更為優(yōu)惠的現(xiàn)象，于是產(chǎn)生了郊縣市區(qū)之間的價格/盈利空間，部分經(jīng)銷商便利用這一級差進(jìn)行跨區(qū)的卡品批發(fā)。對于跨區(qū)竄貨問題，部分地市往往會認(rèn)為是從“左口袋轉(zhuǎn)到右口袋”，對此不加管束，部分看法

11、還認(rèn)為這是通過郊縣營業(yè)部來增加整體放號能力的“有效做法”。事實上，盡管跨區(qū)竄貨對短期放號不會起到負(fù)面作用，但其對于竄入和竄出地區(qū)的渠道體系和市場基礎(chǔ)則存在較大的負(fù)面作用。從竄入地區(qū)來看，當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商的正常價格體系受到影響，對無論是從事零售還是有批發(fā)行為的經(jīng)銷商都造成一定的沖擊；在經(jīng)銷商訪談過程中，經(jīng)銷商對于移動的首要不滿就是跨區(qū)竄貨的存在，這一沖擊將一定程度上挫傷市區(qū)經(jīng)銷商的積極性，損害了渠道基礎(chǔ)。此外，用戶在購卡時往往無法得知卡品的來源，故此在進(jìn)行補(bǔ)卡等業(yè)務(wù)辦理時會遇到跨區(qū)服務(wù)的問題，從而對用戶服務(wù)的提供上造成負(fù)面影響?？鐓^(qū)竄貨對竄入地區(qū)的短期負(fù)面影響是顯見的，但其實跨區(qū)竄貨對竄出地區(qū)也存在長

12、期負(fù)面影響，這一影響主要體現(xiàn)在當(dāng)?shù)氐氖袌龌A(chǔ)和渠道基礎(chǔ)上。在以放號量為導(dǎo)向的考核下，郊縣營業(yè)部往往對一些有跨區(qū)放號能力的批發(fā)商較為倚重，但對本地零售商和終端渠道的覆蓋率則相對重視不夠，實質(zhì)上造成了本地渠道建設(shè)的忽視，此外，跨區(qū)竄貨造成的結(jié)果是大量營銷資源外流至市區(qū)，所花費的營銷成本沒有轉(zhuǎn)化為本地的渠道積累，本地用戶的實際放號情況也就被湮沒在整體上升的放號量之中從而無法獲得正確的判斷。q 無序批發(fā)行為在移動行業(yè)發(fā)展初期，移動渠道往往以簽約專營/代辦為主，但在發(fā)展過程中移動卡品的高額酬金吸引了一批無門頭店加入移動卡品銷售行行列。簽約專營/代辦依靠其和移動公司的直接聯(lián)系獲得卡品，再直接、間接地轉(zhuǎn)售給

13、非簽約渠道，由此構(gòu)成了早期批發(fā)主流；與此同時，由于不同經(jīng)銷商的卡號資源獲取不一，故此簽約專營/代辦內(nèi)部也出現(xiàn)了以卡號調(diào)劑為主要動因的批發(fā)行為；伴隨著二級渠道的自身發(fā)展，市場上出現(xiàn)了游離于簽約專營/代辦和無門頭店零售終端之間的2級批發(fā)商（部分地區(qū)也稱跑卡員），這些批發(fā)商從簽約專業(yè)/代辦手中大量收取卡品，再通過其自有網(wǎng)絡(luò)大量批發(fā)給下線網(wǎng)點，并從中獲取利潤，部分沿海地區(qū)的2級批發(fā)商的月均放號量甚至可以達(dá)到移動公司縣市營業(yè)部的水平。于是，渠道的結(jié)構(gòu)日趨復(fù)雜起來，其層級不斷拉長，而卡品流向由于不同類型的批發(fā)形式的出現(xiàn)而變得錯綜復(fù)雜，整體批發(fā)體系也出于無序狀態(tài)。無序狀態(tài)的批發(fā)體系在各地市存在的程度不一，部

14、分地市零售集中度較高，非簽約渠道數(shù)量少，其批發(fā)體系相對受到壓縮；部分地市市場容量大，形成了批發(fā)體系的生存空間，在移動公司未經(jīng)管控的情況下其無序程度相對較高。針對這一無序的批發(fā)體系，目前在移動公司存在著一種看法認(rèn)為移動公司需要抓大放小，而批發(fā)體系主要的對象是非簽約渠道，移動沒有必要也沒精力對其進(jìn)行管理，而且批發(fā)體系是市場自發(fā)形成的，因而也是符合市場規(guī)律的，沒有必要打破這一“市場機(jī)制”。然而，我們認(rèn)為在現(xiàn)階段對無序的批發(fā)體系的有效管控是必須的，因為盡管批發(fā)體系的主要對象是非簽約渠道，但是其源頭則是移動的直管核心渠道，而無序的批發(fā)體系正是造成核心渠道功能與行為偏差，利益下降并進(jìn)而造成其忠誠度下降的重

15、要原因。由于非簽約移動渠道的存在，市場中存在著對移動卡品的批發(fā)需求。對核心渠道而言，批發(fā)卡品屬于他們在零售業(yè)務(wù)以外的一塊新增收入，盡管單卡收益很低，但容易上量，在移動未明令禁止批發(fā)的情況下則很容易涉足批發(fā)業(yè)務(wù)。這在一定程度上會轉(zhuǎn)移核心渠道對既有零售業(yè)務(wù)的關(guān)注，部分核心渠道甚至?xí)鸩綄⒖ㄆ放l(fā)作為其主業(yè)，尤其是當(dāng)他們兼營手機(jī)分銷業(yè)務(wù)時，更容易將兩者批發(fā)業(yè)務(wù)進(jìn)行合并，彼此互補(bǔ)。在眾多核心渠道涉足批發(fā)領(lǐng)域時，市場中便容易形成價格競爭，為了能爭取下家，這些核心經(jīng)銷商往往會降低批發(fā)價格，有的甚至還會平進(jìn)平出。價格競爭會淘汰一批發(fā)實力弱的經(jīng)銷商退出批發(fā)市場，但市場”勝出者“的批發(fā)業(yè)務(wù)也收益不佳。而真正獲利

16、者反倒是非簽約渠道，在無序的批發(fā)競爭下，他們獲得的單卡零售酬金往往只比移動直管渠道少1-2元錢，但他們不需繳納押金，享受上門服務(wù)，還不需要接受移動的管理和考核。在運營成本普遍低于移動簽約渠道的情況下，非簽約渠道的實際收益反而比移動簽約渠道要高。實際收益的提升會造成非簽約渠道的“蓬勃發(fā)展”，由于非簽約渠道的收益期望比簽約渠道要低，故此他們往往也會通過降價來爭取用戶，這就表現(xiàn)為市場中批發(fā)和零售價格體系混亂和失控的現(xiàn)象。在整體市場有限的情況下，簽約渠道的發(fā)展空間被非簽約渠道逐步侵蝕，其零售業(yè)務(wù)的發(fā)展也相應(yīng)受到限制。因而他們就更加依賴批發(fā)業(yè)務(wù)，而批發(fā)業(yè)務(wù)上的無序競爭和價格競爭進(jìn)而造成了收益和資源向非簽

17、約渠道流失，并進(jìn)而對自身的零售業(yè)務(wù)造成進(jìn)一步擠壓。這種現(xiàn)象用經(jīng)濟(jì)學(xué)來解釋成為“囚徒的困境”，即每個人都是從自己的利益出發(fā)去發(fā)生希望能提高收益的行為，但所有人的行為結(jié)果往往反倒是影響或是降低了自身利益。在簽約渠道零售規(guī)模受限，而他們和非簽約渠道的差別化待遇在進(jìn)一步縮減的情況下，簽約渠道的吸引力和忠誠度便產(chǎn)生了問題。首先，對于市場的部分新進(jìn)入者來說，他們寧可少幾塊錢酬金，但換得的是經(jīng)營上的自由性和經(jīng)營范圍的擴(kuò)大（經(jīng)營對手產(chǎn)品）；而對于簽約渠道而言，他們作為移動專營渠道的優(yōu)勢在不斷減少，而在新的競爭對手（聯(lián)通/網(wǎng)通）的拉攏之下，其取消專營的動力則愈來愈高。在新的形式下，移動對專營渠道的控制便開始逐步

18、減弱。他們作為簽約渠道的優(yōu)勢并不明顯，而移動賴以控制這些渠道的手段還主要是通過酬金、獎金的單一方式來進(jìn)行，故此當(dāng)這些渠道出現(xiàn)諸如竄卡、截留促銷資源和開設(shè)關(guān)聯(lián)店等違規(guī)行為時，移動往往缺乏足夠的震懾力和獎懲機(jī)制來進(jìn)行有效控制。批發(fā)等行為也助長了渠道的短期行為，當(dāng)移動要求其在服務(wù)提供、新業(yè)務(wù)推廣上進(jìn)行能力提升時，他們往往持敷衍態(tài)度，移動的要求很難轉(zhuǎn)化為他們具體行動和實際改善。并且，當(dāng)移動試圖采用話費分成的激勵形式和他們進(jìn)行長期利益共享時，他們也往往往往熱情不高，因為他們更希望追求的是短期實際利益，但卻不太看重話費分成等長期利益。長期循環(huán)下去，簽約渠道的發(fā)展目標(biāo)和移動的要求差距越來越遠(yuǎn)，而他們的功能履

19、行和移動的期望的距離也越來越大。在整體循環(huán)過程中，首先出現(xiàn)的變異是經(jīng)銷商的批發(fā)行為以及渠道的價格體系被打破，整體表現(xiàn)為渠道的秩序的混亂；然后出現(xiàn)的現(xiàn)象則是市場中非簽約渠道的數(shù)量不斷發(fā)展，對簽約渠道的擠占能力日趨明顯；接著核心渠道的忠誠度和對移動的向心力也不斷下降，部分渠道開始出現(xiàn)違規(guī)行為。故此，無序的批發(fā)行為所導(dǎo)致的結(jié)果將不僅僅是渠道秩序的問題，它直接影響到移動核心渠道的功能發(fā)揮和移動未來渠道轉(zhuǎn)型的目標(biāo)實現(xiàn)，需要引起移動公司的主動關(guān)注和積極管理。2、經(jīng)銷商管理問題對于經(jīng)銷商的管理，移動公司長期以來采用的是分層管理的方式，即將外部核心渠道分為合作營業(yè)廳、指定專營店和特約代辦點三類，并對不同類型的

20、渠道設(shè)計了不同的功能要求，然而在具體管理形式上則缺乏“精細(xì)化管理”，其具體表現(xiàn)在核心渠道缺乏有效業(yè)務(wù)扶植以及相對單一的激勵手段上。q 核心渠道缺乏有效業(yè)務(wù)扶植合作營業(yè)廳和指定專營店等核心渠道由于店面要求高，故此運營成本也較高，在非簽約渠道的市場擠壓下，其零售規(guī)模相對有限，其盈利能力也隨之下降。對此，移動公司采取了房租補(bǔ)貼的形式來進(jìn)行支持。然而，房租補(bǔ)貼取得的效果只是幫助其進(jìn)行成本分擔(dān)，但卻無法推動其進(jìn)行業(yè)務(wù)發(fā)展；除了房租補(bǔ)貼外，移動公司還將一些綜合業(yè)務(wù)加載到核心渠道上，但由于 這些業(yè)務(wù)收入無法和卡品收入相對比，故此對經(jīng)銷商的貢獻(xiàn)有限。q 激勵手段相對單一目前對核心經(jīng)銷商的主要激勵手段是與其放號

21、量掛鉤的放號酬金，但正如前面我們所講的那樣，單一的放號酬金只能起到鼓勵經(jīng)銷商放號的作用，但對其服務(wù)水平提升，管理規(guī)范等方面則缺乏效果，并且在放號酬金激勵下容易造成經(jīng)銷商的短期逐利行為，但無法對其形成捆綁效果，其忠誠度的鞏固也缺乏有效的激勵體系保證。盡管目前移動也進(jìn)行了一系列的服務(wù)規(guī)范和考核制度，但由于缺乏相配套的考核體系支持，再加上其監(jiān)管力量有限，故此考核和規(guī)范也往往難以落到實處。3、內(nèi)部管理體系不完善由于長期以來渠道管理被相對忽視，故此在人員配備和職能建設(shè)上也就相對滯后。其主要表現(xiàn)在管理層級、人員配備、內(nèi)部沖突和管理規(guī)范上q 管理層級低目前渠道管理主要設(shè)在市區(qū)營業(yè)部層面，而且主要是以具體操作

22、人員為主，在地市公司和省公司市場部則缺乏專職的人員進(jìn)行系統(tǒng)的渠道規(guī)劃和渠道監(jiān)控。這一方面造成了渠道管理僅僅從操作層面進(jìn)行運作，但缺乏對渠道方向和發(fā)展要求上的系統(tǒng)設(shè)計和把握，另一方面也使得各地市在渠道政策上各有各的做法，全省難以統(tǒng)一。q 人員配備不足與規(guī)范管理的要求相比，現(xiàn)有渠道管理人員的配備相當(dāng)不足，從合理的管理幅度來看，每5加專營店至少配備1名管理人員，每10-15家代辦也需要配備1名管理人員。渠道管理人員的缺乏將直接影響到渠道的監(jiān)管效率。從職能發(fā)揮來看，現(xiàn)有渠道管理人員更多地起到的是對店面形象的檢查，其適合的稱謂更應(yīng)該是“渠道檢察員”，但對于渠道的主動管理和扶植力度不夠。q 內(nèi)部沖突為了應(yīng)

23、對聯(lián)通的直銷攻勢，移動公司成立了直銷隊，旨在對學(xué)校等用戶進(jìn)行直接放號，但在實際執(zhí)行過程中，直銷隊往往同時在對市區(qū)渠道進(jìn)行直接鋪貨，由此便對市區(qū)營業(yè)部的正常渠道管理造成影響。此外，在和郵政等行業(yè)渠道合作過程中，由于提供的合作條件比外部專營渠道更為優(yōu)惠，因此也造成了郵政的卡品沖擊了市區(qū)渠道。q 管理規(guī)范不完善經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)/服務(wù)管理規(guī)范、經(jīng)銷商激勵體系以及其相應(yīng)的考評制度應(yīng)該是互為支持的有機(jī)整體，這一外部體系更需要通過移動公司渠道監(jiān)控體系的完善來加以保證。但在現(xiàn)實工作中，上述制度往往存在著彼此脫節(jié)的現(xiàn)象。許多規(guī)范往往缺乏相應(yīng)的考評制度來保證；考評制度又往往和激勵制度相脫節(jié)造成流于形式；而規(guī)范和考評常

24、常因為移動公司的渠道監(jiān)控體系的不完善而無法落實。上述在渠道秩序、經(jīng)銷商管理和內(nèi)部管理體系上的不完善將對河南移動未來渠道轉(zhuǎn)型目標(biāo)的實現(xiàn)造成嚴(yán)重的障礙，這就意味著河南移動在現(xiàn)階段的渠道管理工作更為復(fù)雜，既需要對現(xiàn)有問題和不足進(jìn)行解決和完善，又需要在具體完善過程中向著轉(zhuǎn)型目標(biāo)不斷過渡。三、河南移動現(xiàn)階段渠道轉(zhuǎn)型的工作重點在現(xiàn)階段，河南移動需要對自有和外部核心渠道進(jìn)行有效地支持，推動其進(jìn)行連鎖化、規(guī)?；l(fā)展，并搶先和新興的行業(yè)渠道建立聯(lián)盟；與此同時，各地市公司更需要首先對各自的渠道秩序進(jìn)行規(guī)范，建立合理的“精細(xì)化”渠道管理模式；并對內(nèi)部的管理體系進(jìn)行完善。具體而言，現(xiàn)階段的外部渠道管理工作的重點主要有

25、三個：穩(wěn)定分銷、促進(jìn)零售、大力發(fā)展自營廳q 穩(wěn)定分銷渠道秩序的規(guī)范是合理進(jìn)行渠道轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)，在現(xiàn)有渠道體系中，移動公司公司需要發(fā)展出一套對渠道、尤其是對非簽約渠道進(jìn)行有效管理的渠道管理模式，在該模式下，移動公司將對渠道層級進(jìn)行壓縮，對包含批發(fā)和零售的渠道價格體系進(jìn)行有效管控，消除跨區(qū)竄貨的現(xiàn)象，并對卡品流向進(jìn)行科學(xué)管理。q 促進(jìn)零售移動的核心渠道將是其未來發(fā)展的重要支柱，在現(xiàn)階段，一方面移動公司需要通過對其的有效扶植和引導(dǎo)來推動其進(jìn)行連鎖化、規(guī)?；l(fā)展；另一方面也需要對其業(yè)務(wù)/服務(wù)進(jìn)行規(guī)范，在現(xiàn)有的零售業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上加載新業(yè)務(wù)推廣、形象展示和服務(wù)等功能，并通過“收益共享、風(fēng)險共擔(dān)”的機(jī)制設(shè)計來提升

26、其忠誠度。q 大力發(fā)展自營廳自營廳在未來發(fā)展過程中應(yīng)該成為移動公司的又一支柱。這種支柱效應(yīng)可以通過兩個方面來發(fā)揮。為了彌補(bǔ)現(xiàn)有外部渠道在服務(wù)和形象展示上的功能不足，移動公司可以通過社區(qū)服務(wù)店的形式來予以補(bǔ)充；另一方面，現(xiàn)有自營廳在整體零售業(yè)務(wù)中的比重較低（許多地市低于10%），為了減少對外部渠道的依賴而產(chǎn)生的風(fēng)險，移動公司應(yīng)該對具銷售、服務(wù)和形象展示功能為一體的自營廳建設(shè)來進(jìn)一步提升自營廳的渠道銷售比重，以形成在渠道銷售中的“骨架”作用。在強(qiáng)化對外部渠道進(jìn)行有效整合和發(fā)展的過程中，河南移動還需要強(qiáng)化對自身管理能力的建設(shè)，這主要包含對經(jīng)銷商的考核體系、內(nèi)部管理體系以及渠道監(jiān)控體系的建設(shè)q 完善經(jīng)

27、銷商的考核體系經(jīng)銷商的考核體系將主要針對零售商的考核展開，除了業(yè)務(wù)量將納入考核范圍外，零售商的服務(wù)、業(yè)務(wù)規(guī)范，以及其所發(fā)展的用戶質(zhì)量也將納入整體考核范圍，此外，零售商對于移動公司的新業(yè)務(wù)推廣的支持力度也可作為加分項列入考核內(nèi)容；對于部分選擇渠道分銷的地市，其考核體系的另一個重點將針對有資格的分銷商展開，由于分銷商的定位是移動公司在渠道管理上的合作伙伴，故此考核的重點將圍繞分銷商在協(xié)助移動進(jìn)行渠道管理上的配合力度，以及他們在渠道管理上的業(yè)績展開，那些諸如無門頭店的首推率和渠道價格體系的規(guī)范程度等指標(biāo)將列入對分銷商的考核之中。q 建設(shè)內(nèi)部管理體系移動內(nèi)部對于渠道管理的管理體系也需要進(jìn)行完善，這一完

28、善首先需要在地市公司市場部專設(shè)渠道規(guī)劃崗位，以保證市場部對全地市的渠道管理進(jìn)行合理規(guī)劃和有效監(jiān)督和協(xié)調(diào)。在縣市營業(yè)部層面將承擔(dān)對渠道管理的具體實施工作，但針對自辦廳、合作專營渠道以及一般渠道則需要設(shè)立專門的責(zé)任主體來負(fù)責(zé)，以有效貫徹穩(wěn)定分銷、促進(jìn)零售和大力發(fā)展自營廳的差異化發(fā)展目標(biāo)。此外，伴隨著機(jī)構(gòu)的完善，相應(yīng)的崗位設(shè)置、職責(zé)描述和運作流程也需要進(jìn)行規(guī)范，以此來構(gòu)成一個完善的渠道管理體系。q 建立渠道監(jiān)控體系渠道監(jiān)控體系的建設(shè)將主要從省公司對地市公司和地市公司對縣市營業(yè)部兩個層面展開，因為長期以來這兩個層面的渠道監(jiān)控體系幾乎是一個空白。體系的建設(shè)將圍繞著信息的搜集、分析展開。從渠道管理角度來看，監(jiān)控體系需要覆蓋的信息將包含日常渠道運作績效、渠道結(jié)構(gòu)、渠道投入產(chǎn)出以及競爭對比等內(nèi)容。而監(jiān)控體系的有效運作則需要對監(jiān)控表格和監(jiān)控流程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化。此外，為了配合渠道轉(zhuǎn)型的順利開展，移動公司還需要通過第三方對渠道秩序進(jìn)行定期監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)不規(guī)范的批發(fā)行為以及渠道竄貨行為，并揭示渠道價格體系和渠