人力資源總監(jiān)面試題.

1、一、 如何實現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略合作伙伴的角色定位？ 全球化、技術(shù)進(jìn)步、消費 者的變化，都給企業(yè)帶來新的挑戰(zhàn)。面對新的挑戰(zhàn)，企業(yè)必須建立高效的組織，而 人力資源部門就是幫助企業(yè)創(chuàng)造、維護(hù)組織能力的部門。 HR 部門要真正成為企業(yè) 的戰(zhàn)略合作伙伴，從服務(wù)提供者向價值創(chuàng)造者轉(zhuǎn)變。必須從以下四方面找到創(chuàng)新 點，以此來指導(dǎo)自己的思維模式、業(yè)務(wù)定位、能力提升，逐步實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。知行合 一，一步步在行動中成長。 （一）調(diào)整重心，準(zhǔn)備轉(zhuǎn)變。 HR 部門大部分時間用 于日常性事務(wù)的協(xié)調(diào)和處理，沒有時間來研究和預(yù)測、分析、制定計劃來解決企業(yè) 的根本問題，使得 HR 部門背離了戰(zhàn)略合作伙伴的軌道。要真正實現(xiàn)角色的轉(zhuǎn)變， 要

2、求 HR 部門本身要懂得重點管理的原則，對日常事件能授權(quán)則授權(quán)，而把大部精 力放在了解企業(yè)的經(jīng)營狀況、影響業(yè)績的原因研究、人力資源規(guī)劃制定等重點工作 之上。其次， HR部門將自己的職能僅僅定位于 HR 角色，對公司的業(yè)務(wù)流程、生 命周期、運營模式以及整個的行業(yè)特點缺乏明確的了解，企圖用通用的人力資源模 式去解決企業(yè)的人力資源問題，缺乏系統(tǒng)觀和大局觀。從以上分析可以看出， HR 部門要真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，需要老板和 HR 們首先要轉(zhuǎn)變觀念，即從戰(zhàn) 略、文化和組織建設(shè)的高度認(rèn)識企業(yè)人力資源部門的重要作用。也只有這樣，才能 真正縮短角色轉(zhuǎn)變的進(jìn)程。 （二）找準(zhǔn)客戶，滿足需求。 一般來說，人力

3、資源部 門的顧客有三類：首先是公司的老板，他們期望得到思想、領(lǐng)導(dǎo)能力以及戰(zhàn)略的支 持與配合，最重要的是科學(xué)的人力資源規(guī)劃；第二類顧客是公司的直線經(jīng)理， HR 需要了解他們的業(yè)務(wù)特點、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)及所處的環(huán)境、背景，提供有針對性的服務(wù)； 理解直線經(jīng)理需求的本質(zhì)，設(shè)計出相應(yīng)的管理工具，如為了提高直線經(jīng)理的招聘效 率，可以通過建立員工的素質(zhì)能力模型并將其行為化為其提供便于操作的標(biāo)準(zhǔn)；傾 聽他們心中的意見和建議，采用科學(xué)的方法及文化疏導(dǎo)等方法來解決；參與到具體 的業(yè)務(wù)部門中去，分析人力資源管理狀況，指導(dǎo)開展人力匹配等工作?？傊?，通過 人力資源理念、工具、方法、制度等提升直線經(jīng)理的業(yè)績水平，成為其真正的合作

4、 伙伴。 第三類顧客是公司的員工，他們期望得到和諧的工作氛圍、具有競爭力 的、相對公平的報酬、公平的晉升機(jī)會、良好的職業(yè)發(fā)展機(jī)會以及在發(fā)展方面的專 業(yè)化和系統(tǒng)化的服務(wù)。 HR 部門只有在正確識別客戶和需求的基礎(chǔ)上，才能選擇合適的人力資源技術(shù)或工具來滿足他們的需求。 （三）強(qiáng)化能力，彌補(bǔ)差距。 根據(jù) 前面分析可以看出，人力資源部門要發(fā)揮其戰(zhàn)略合作伙伴的作用，不僅要掌握具體的人力資 源管理操作技術(shù)，諸如招聘、培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬福利、績效管理等；而且關(guān)鍵在于 如何把這些具體技術(shù)、方法與組織的戰(zhàn)略制定和實現(xiàn)有機(jī)結(jié)合起來，或者從組織戰(zhàn) 略的角度來組織和實施這些工作。只有通過學(xué)習(xí)和實踐盡快彌補(bǔ)自己在以上兩個

5、方 面的不足，才能準(zhǔn)確了解或解讀客戶的需求，知道客戶的問題發(fā)生在哪里，然后運 用專業(yè)知識提供解決方案或者給他們提供專業(yè)建議。 （四）改變工作方式，實現(xiàn) 轉(zhuǎn)變。 長期以來，人力資源部門總是在充當(dāng)一個被動反應(yīng)的角色，諸如人力資源 管理變革由高層向人力資源部門提出、員工培訓(xùn)需求由直線經(jīng)理向人力資源部提 出。要成為上至老板，下到員工的戰(zhàn)略合作伙伴，就需要變被動為主動，在實際的 工作當(dāng)中，不僅要充當(dāng) "藥房"的角色，更重要的是要充當(dāng) "大夫 "的角色為客戶 "開 處方"，而且還要與客戶一起進(jìn)行 "專家會診 ".在前面銷售經(jīng)理

6、的例子當(dāng)中，當(dāng)接到 銷售經(jīng)理反饋的信息后，首先要與銷售經(jīng)理一起分析士氣不高的根本原因，比如有 可能是最近公司產(chǎn)品或品牌競爭力下降導(dǎo)致員工壓力加大又無力解決造成業(yè)績下降 所致；有可能是公司產(chǎn)品不能滿足客戶要求，而銷售人員反映之后得不到技術(shù)部門 的改進(jìn)心存怨氣所致；有可能是新上任的銷售經(jīng)理管理下屬的能力不佳，使員工感 覺部門氣氛不適；也有可能是公司新實行的業(yè)績工資政策側(cè)重于激勵團(tuán)隊績效，使 個人業(yè)績優(yōu)秀的員工感覺不公平等，通過全面的調(diào)查和診斷之后，不僅可以找出其 中屬于人力資源范疇的原因，而且還可以向高層管理者提出包括企業(yè)競爭力、銷售 模式、產(chǎn)品改進(jìn)、售后服務(wù)、員工激勵等諸多方面的建議，通過管理層

7、協(xié)調(diào)將問題 攻克，在這一過程中體現(xiàn)戰(zhàn)略合作伙伴的重要作用。 綜上所述，成為公司的戰(zhàn)略 合作伙伴，不僅需要人力資源管理者深諳人力資源領(lǐng)域的專業(yè)知識、方法和工具， 更重要的是還要懂戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和技術(shù)、行業(yè)動態(tài)、組織變革等相關(guān)知識。才有能力 成為公司真正的戰(zhàn)略合作伙伴。 二、 面對行業(yè)高素質(zhì)人才的緊缺，如何做到優(yōu)秀 人才的有效保留和管理？ 所謂優(yōu)秀人才，不同企業(yè)有不同的標(biāo)準(zhǔn)，通用的概念是 指那些可持續(xù)性地創(chuàng)造價值和業(yè)績，能夠不斷提升個人能力，與企業(yè)發(fā)展相吻合， 同時可以共享個人才華，帶領(lǐng)或影響團(tuán)隊，并在可預(yù)見的未來，個人的價值觀、職業(yè)興趣與公司事業(yè)相一致的員工。 隨著市場競爭的日益激烈，擁有優(yōu)秀的綜合

8、能 力和優(yōu)勢資源者的高額回報與利益體現(xiàn)比以往任何時候都能沖擊和誘惑人心。各種層次的人才都在不斷進(jìn)行 “充電”、沖高、求變，以謀求更有利、更主 動的“職場勢能”。企業(yè)只有積極采取措施，掌握對優(yōu)秀人才的主動權(quán)，才能有效實 現(xiàn)優(yōu)秀人才的長期服務(wù)，保證企業(yè)健康發(fā)展。首先、遵循 2/8 原則，優(yōu)勢資源傾向優(yōu)質(zhì)人才 企業(yè)的資源是有限的，每年所獲得的利潤不僅要投入到再發(fā)展 當(dāng)中，也要及時分配到人力資源的投入上。正因為資源的有限性，才要講投入產(chǎn)出 比，根據(jù)對人才的評價結(jié)果，匹配不同的利益分配。一般而言，我們主要是將投入 到人力資源利潤的 80%用于企業(yè) 20% 30%的人才。但在優(yōu)勢資源傾斜的同時，也 要保持

9、適度的內(nèi)部競爭。對于企業(yè)中可以進(jìn)行競爭的職務(wù)和崗位，一定要進(jìn)行比較 和競爭，減少每個崗位的不可替代性，增加崗位的適度輪換。每個人都可能被取 代，除非你是有競爭性的。 其次、及時給予優(yōu)秀人才優(yōu)質(zhì)經(jīng)濟(jì)回報和發(fā)展機(jī) 會 及時的獎勵勝過無數(shù)甜言蜜語，畢竟這是個現(xiàn)實的經(jīng)濟(jì)社會。當(dāng)然，這要 求企業(yè)具有很強(qiáng)的發(fā)展與贏利能力。企業(yè)具有務(wù)實精神的創(chuàng)新往往能夠得到比較豐 厚的回報，穩(wěn)定企業(yè)的優(yōu)勢人才隊伍。對于經(jīng)濟(jì)獎勵，相比較而言，及時比數(shù)量更 加重要（盡管數(shù)量也不可忽視）。對于發(fā)展機(jī)會或者嘗試機(jī)會，雖然企業(yè)可能會為 此付出一些代價，但成功的幾率還是非常大的。 第三、個性化精神獎勵 除一些大眾化的福利獎勵外，企業(yè)也

10、要看重精神上的鼓勵和慰問。畢竟，現(xiàn)在是追 求經(jīng)濟(jì)利益的社會，此時，真誠就顯得更加珍貴。因此，獎勵也要有企業(yè)自身的個 性化特色，才能激發(fā)員工產(chǎn)生發(fā)自內(nèi)心的震撼。 例如，對于公司的重要骨 干，高層在沒有預(yù)先知會其本人的情況下，了解其家庭或父母的困難，并給予一定 程度的解決，這種帶有深厚感情的激勵比金錢更能觸動人心。從人力資源的角度考 慮，只要用心去關(guān)心員工，總有各式各樣的方法來體現(xiàn)。譬如，一封老總簽名的慰 問信和禮金，一束帶有全體員工簽名的生日祝賀花籃，一個承載全體員工祝福的 VCR 第四、建立利益共同體和長期利益分享計劃 對于企業(yè)所認(rèn)定的 可長期發(fā)展的優(yōu)秀人才，公司高層一定要以寬廣的胸懷來接納，

11、并建立長期利益分 享計劃和利益共同體，同時也要包含一定的退出機(jī)制。通過這種長期利益與風(fēng)險共享的機(jī)制，提高重要員工的跳槽壁壘；而通過一定的退出機(jī)制，也從另外一個角度保持了團(tuán)隊的優(yōu)勝劣汰法則。如員工虛擬持股計劃和骨干人員的期股分紅計 劃等，就是很好的機(jī)制。 第五、發(fā)展接班人和人才梯隊計劃 發(fā)展接班人，是企業(yè)每個管理者的一個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。接班人必須接受一定的考核并通過 后，才能作為其栽培者的業(yè)績。因此，公司每個重要崗位，或難以短期培養(yǎng)的長期 專才崗位，都隨時伴有 12 個接班人。另外，根據(jù)企業(yè)實力，保持一定的人才梯 隊。這就需要在企業(yè)的人才培訓(xùn)和開發(fā)方面，必須投入大量資源來實施。通過這些 人才的 “

12、雁”形匹配，可以形成及時補(bǔ)位，對于那些優(yōu)秀而又具有過分差異化個性的 人才，公司可以降低對他們的依賴性，保持對優(yōu)秀人才的優(yōu)勢和主動。 第 六、始終保持一定壓力，使企業(yè)占據(jù)對人才的可控地位 從心理學(xué)和人性的角 度來看，當(dāng)一個人在加入企業(yè)初期，還沒有適應(yīng)企業(yè)，或企業(yè)對其具有一定的壓力 時，他本人的主動離職意愿并不強(qiáng)烈。當(dāng)他適應(yīng)了企業(yè)，得到企業(yè)的不斷滿足后， 所受到的壓力也在逐漸淡化，其個人欲望的高速膨脹與對企業(yè)的不滿足感成正比， 這時候的個人不穩(wěn)定感最強(qiáng)烈。因此，對于任何人，都要對他進(jìn)行評估和反饋，因 為任何人都有一定的缺陷。 企業(yè)在給予他們相應(yīng)回報的同時，必須讓他了解 到自己的弱點和其他優(yōu)秀人才在

13、這方面的優(yōu)勢，保持一定的淘汰和輪換壓力。壓力 的建立，往往與接班人培養(yǎng)或人才梯隊培養(yǎng)等形成一定沖突，所以必須謹(jǐn)慎處之。 保持“適度”壓力，可以讓優(yōu)秀人才戒驕戒躁，清醒頭腦。當(dāng)然所謂的適度，并沒有 現(xiàn)成答案可循，屬于管理中的 “藝術(shù) ”部分，是人力資源管理的不斷追求。 第 七、發(fā)展是硬道理 再好的技巧和辦法、理念，如沒有企業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)新，是 無法解決保持與創(chuàng)造人才這個問題的。要實現(xiàn)主動、積極的 “留人 ”機(jī)制，必須不斷 創(chuàng)造人才，使企業(yè)業(yè)務(wù)擁有強(qiáng)大的生存能力和發(fā)展能力。所以，人才培養(yǎng)和保持與 企業(yè)生存和發(fā)展是一個互動循環(huán)過程，只有企業(yè)能夠生存，人才才能保持。發(fā)展中 的問題，只有在發(fā)展中得到解決。

14、 保留和管理優(yōu)秀人才在企業(yè)管理中是個系統(tǒng)工 程，既要具備足夠吸引力的外部條件，也要創(chuàng)造出適合發(fā)展的內(nèi)部條件，只有這樣 才能切實做到保留和管理優(yōu)秀人才。 三、 如何提高和加強(qiáng)人力資源隊伍的建設(shè)？ 人是生產(chǎn)力諸因素中最積極、最活躍的 “第一資源因素 ”，在全球經(jīng)濟(jì)一體化和知識 經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展的今天，企業(yè)在社會主義市場經(jīng)濟(jì)中不斷調(diào)整其發(fā)展思路與競爭策 略，以人力資源能力競爭為主的態(tài)勢愈加明顯，人力資源能力建設(shè)在企業(yè)發(fā)展中的地位愈發(fā)重要。 然而，現(xiàn)實中雖然多數(shù)企業(yè)能認(rèn)識到能力建設(shè)在人力資源管理工 作中的極端重要性，但在管理實踐中卻也存在著諸多漏洞。其中，重視專業(yè)技術(shù)人才能力培養(yǎng)，卻忽視人力資源管理者隊伍

15、自身能力建設(shè)的 問題較為明顯。實際上，專業(yè)人才能力建設(shè)在很大程度上取決于企業(yè)人力資源管理 者自身的能力及水平。而且人力資源管理者自身特點及其工作性質(zhì)也決定了加強(qiáng)人 力資源管理者隊伍能力建設(shè)對于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)具有決定性作用。因此，企業(yè) 在加強(qiáng)核心競爭力和人力資源能力建設(shè)的過程中，必須高度重視人力資源管理者隊 伍能力建設(shè)的問題。 如何提升人力資源管理者隊伍能力，加強(qiáng)人力資源管理者隊 伍能力建設(shè)呢？我認(rèn)為可以從以下幾點著手，并以此來推動人力資源管理者隊伍能 力建設(shè)。 （一）企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)要高度重視人力資源管理者隊伍能力建設(shè) 組織 行為學(xué)表明，組織的長遠(yuǎn)發(fā)展在很大程度上取決于高層領(lǐng)導(dǎo)。當(dāng)今，多數(shù)企業(yè)

16、都把 人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴的高度。然而，由于人力資源管理工作投入 巨大，但成效不明顯，比較復(fù)雜，專業(yè)性較強(qiáng)等特點，使得人力資源管理戰(zhàn)略地位 在實際中并未得到確立。一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對人力資源管理者的潛能開發(fā)沒有給予足夠 重視，直接導(dǎo)致了人力資源管理者隊伍能力建設(shè)環(huán)境的缺位。因此，作為企業(yè)領(lǐng) 導(dǎo)，要充分認(rèn)識到人力資源管理者隊伍能力建設(shè)對企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的決定性作用，把 人力資源管理者隊伍能力建設(shè)作為拉動企業(yè)整體人力資源開發(fā)管理能力提升的重要 前提。人力資源管理部門也要反復(fù)向領(lǐng)導(dǎo)闡明著是功在當(dāng)前，利在長遠(yuǎn)的系統(tǒng)工 程，并以此推動企業(yè)人力資源開發(fā)與管理水平和能力的提升。 （二）加強(qiáng)對 人力資源管

17、理者隊伍的職業(yè)化培訓(xùn) 職業(yè)化培訓(xùn)是人力資源管理者隊伍能力建 設(shè)的重要方法之一。由于能力的后期培養(yǎng)特點，使得開展這種職業(yè)化培訓(xùn)顯得非常 重要。許多大型、特大型名企都十分重視企業(yè)人力資源管理者隊伍的職業(yè)化培訓(xùn)， 一些企業(yè)甚至在職工大學(xué)聘請專業(yè)教師或高層人力資源管理時間專家講授現(xiàn)代人力 資源管理課程。開展職業(yè)化培訓(xùn)的方式主要有工作輪換、工作豐富化、脫產(chǎn)教育、 在職培訓(xùn)及學(xué)歷教育等，以此來提高企業(yè)人力資源管理者的職業(yè)化與專業(yè)化水平。 （三）形成制度，并逐步建立內(nèi)部人力資源管理者勝任力模型 制度是企業(yè)保 持良性發(fā)展的硬約束，同時也是一種生產(chǎn)力。開展人力資源管理者隊伍能力建設(shè)必 須將好的思路、方法和措施形

18、成相關(guān)規(guī)章制度體系，并使之常規(guī)化。同時，要在企業(yè)內(nèi)部積極構(gòu)建人力資源管理者勝任力模型。勝任力模型是現(xiàn)代人力資源管理討論 的熱點話題之一。企業(yè)建立并推廣人力資源管理者勝任力模型，對于認(rèn)清現(xiàn)有人力資源管理者的能力情況，有針對性的開展人力資源管理 者隊伍能力建設(shè)非常重要。一般來講，通用人力資源管理者勝任力模型包括勞動法 規(guī)與現(xiàn)代人力資源管理知識、管理技能及成就動機(jī)等工作風(fēng)格。企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身 特點，建立具有特色的人力資源管理者勝任力模型。 （四）人力資源管理者 自身要不斷加強(qiáng)業(yè)務(wù)知識學(xué)習(xí)，培養(yǎng)業(yè)務(wù)技能 加強(qiáng)人力資源管理者隊伍能力 建設(shè)，應(yīng)當(dāng)不斷開發(fā)在職人力資源管理者的人力資源管理潛能。而潛能的開發(fā)，十 分重要的一條就是人力資源管理者自身的主