人力資源總監(jiān)面試題.

1、一、 如何實(shí)現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略合作伙伴的角色定位？ 全球化、技術(shù)進(jìn)步、消費(fèi) 者的變化，都給企業(yè)帶來(lái)新的挑戰(zhàn)。面對(duì)新的挑戰(zhàn)，企業(yè)必須建立高效的組織，而 人力資源部門(mén)就是幫助企業(yè)創(chuàng)造、維護(hù)組織能力的部門(mén)。 HR 部門(mén)要真正成為企業(yè) 的戰(zhàn)略合作伙伴，從服務(wù)提供者向價(jià)值創(chuàng)造者轉(zhuǎn)變。必須從以下四方面找到創(chuàng)新 點(diǎn)，以此來(lái)指導(dǎo)自己的思維模式、業(yè)務(wù)定位、能力提升，逐步實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。知行合 一，一步步在行動(dòng)中成長(zhǎng)。 （一）調(diào)整重心，準(zhǔn)備轉(zhuǎn)變。 HR 部門(mén)大部分時(shí)間用 于日常性事務(wù)的協(xié)調(diào)和處理，沒(méi)有時(shí)間來(lái)研究和預(yù)測(cè)、分析、制定計(jì)劃來(lái)解決企業(yè) 的根本問(wèn)題，使得 HR 部門(mén)背離了戰(zhàn)略合作伙伴的軌道。要真正實(shí)現(xiàn)角色的轉(zhuǎn)變， 要

2、求 HR 部門(mén)本身要懂得重點(diǎn)管理的原則，對(duì)日常事件能授權(quán)則授權(quán)，而把大部精 力放在了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況、影響業(yè)績(jī)的原因研究、人力資源規(guī)劃制定等重點(diǎn)工作 之上。其次， HR部門(mén)將自己的職能僅僅定位于 HR 角色，對(duì)公司的業(yè)務(wù)流程、生 命周期、運(yùn)營(yíng)模式以及整個(gè)的行業(yè)特點(diǎn)缺乏明確的了解，企圖用通用的人力資源模 式去解決企業(yè)的人力資源問(wèn)題，缺乏系統(tǒng)觀和大局觀。從以上分析可以看出， HR 部門(mén)要真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，需要老板和 HR 們首先要轉(zhuǎn)變觀念，即從戰(zhàn) 略、文化和組織建設(shè)的高度認(rèn)識(shí)企業(yè)人力資源部門(mén)的重要作用。也只有這樣，才能 真正縮短角色轉(zhuǎn)變的進(jìn)程。 （二）找準(zhǔn)客戶，滿足需求。 一般來(lái)說(shuō)，人力

3、資源部 門(mén)的顧客有三類：首先是公司的老板，他們期望得到思想、領(lǐng)導(dǎo)能力以及戰(zhàn)略的支 持與配合，最重要的是科學(xué)的人力資源規(guī)劃；第二類顧客是公司的直線經(jīng)理， HR 需要了解他們的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)及所處的環(huán)境、背景，提供有針對(duì)性的服務(wù)； 理解直線經(jīng)理需求的本質(zhì)，設(shè)計(jì)出相應(yīng)的管理工具，如為了提高直線經(jīng)理的招聘效 率，可以通過(guò)建立員工的素質(zhì)能力模型并將其行為化為其提供便于操作的標(biāo)準(zhǔn)；傾 聽(tīng)他們心中的意見(jiàn)和建議，采用科學(xué)的方法及文化疏導(dǎo)等方法來(lái)解決；參與到具體 的業(yè)務(wù)部門(mén)中去，分析人力資源管理狀況，指導(dǎo)開(kāi)展人力匹配等工作?？傊ㄟ^(guò) 人力資源理念、工具、方法、制度等提升直線經(jīng)理的業(yè)績(jī)水平，成為其真正的合作

4、 伙伴。 第三類顧客是公司的員工，他們期望得到和諧的工作氛圍、具有競(jìng)爭(zhēng)力 的、相對(duì)公平的報(bào)酬、公平的晉升機(jī)會(huì)、良好的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)以及在發(fā)展方面的專 業(yè)化和系統(tǒng)化的服務(wù)。 HR 部門(mén)只有在正確識(shí)別客戶和需求的基礎(chǔ)上，才能選擇合適的人力資源技術(shù)或工具來(lái)滿足他們的需求。 （三）強(qiáng)化能力，彌補(bǔ)差距。 根據(jù) 前面分析可以看出，人力資源部門(mén)要發(fā)揮其戰(zhàn)略合作伙伴的作用，不僅要掌握具體的人力資 源管理操作技術(shù)，諸如招聘、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、薪酬福利、績(jī)效管理等；而且關(guān)鍵在于 如何把這些具體技術(shù)、方法與組織的戰(zhàn)略制定和實(shí)現(xiàn)有機(jī)結(jié)合起來(lái)，或者從組織戰(zhàn) 略的角度來(lái)組織和實(shí)施這些工作。只有通過(guò)學(xué)習(xí)和實(shí)踐盡快彌補(bǔ)自己在以上兩個(gè)

5、方 面的不足，才能準(zhǔn)確了解或解讀客戶的需求，知道客戶的問(wèn)題發(fā)生在哪里，然后運(yùn) 用專業(yè)知識(shí)提供解決方案或者給他們提供專業(yè)建議。 （四）改變工作方式，實(shí)現(xiàn) 轉(zhuǎn)變。 長(zhǎng)期以來(lái)，人力資源部門(mén)總是在充當(dāng)一個(gè)被動(dòng)反應(yīng)的角色，諸如人力資源 管理變革由高層向人力資源部門(mén)提出、員工培訓(xùn)需求由直線經(jīng)理向人力資源部提 出。要成為上至老板，下到員工的戰(zhàn)略合作伙伴，就需要變被動(dòng)為主動(dòng)，在實(shí)際的 工作當(dāng)中，不僅要充當(dāng) "藥房"的角色，更重要的是要充當(dāng) "大夫 "的角色為客戶 "開(kāi) 處方"，而且還要與客戶一起進(jìn)行 "專家會(huì)診 ".在前面銷售經(jīng)理

6、的例子當(dāng)中，當(dāng)接到 銷售經(jīng)理反饋的信息后，首先要與銷售經(jīng)理一起分析士氣不高的根本原因，比如有 可能是最近公司產(chǎn)品或品牌競(jìng)爭(zhēng)力下降導(dǎo)致員工壓力加大又無(wú)力解決造成業(yè)績(jī)下降 所致；有可能是公司產(chǎn)品不能滿足客戶要求，而銷售人員反映之后得不到技術(shù)部門(mén) 的改進(jìn)心存怨氣所致；有可能是新上任的銷售經(jīng)理管理下屬的能力不佳，使員工感 覺(jué)部門(mén)氣氛不適；也有可能是公司新實(shí)行的業(yè)績(jī)工資政策側(cè)重于激勵(lì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效，使 個(gè)人業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工感覺(jué)不公平等，通過(guò)全面的調(diào)查和診斷之后，不僅可以找出其 中屬于人力資源范疇的原因，而且還可以向高層管理者提出包括企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力、銷售 模式、產(chǎn)品改進(jìn)、售后服務(wù)、員工激勵(lì)等諸多方面的建議，通過(guò)管理層

7、協(xié)調(diào)將問(wèn)題 攻克，在這一過(guò)程中體現(xiàn)戰(zhàn)略合作伙伴的重要作用。 綜上所述，成為公司的戰(zhàn)略 合作伙伴，不僅需要人力資源管理者深諳人力資源領(lǐng)域的專業(yè)知識(shí)、方法和工具， 更重要的是還要懂戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和技術(shù)、行業(yè)動(dòng)態(tài)、組織變革等相關(guān)知識(shí)。才有能力 成為公司真正的戰(zhàn)略合作伙伴。 二、 面對(duì)行業(yè)高素質(zhì)人才的緊缺，如何做到優(yōu)秀 人才的有效保留和管理？ 所謂優(yōu)秀人才，不同企業(yè)有不同的標(biāo)準(zhǔn)，通用的概念是 指那些可持續(xù)性地創(chuàng)造價(jià)值和業(yè)績(jī)，能夠不斷提升個(gè)人能力，與企業(yè)發(fā)展相吻合， 同時(shí)可以共享個(gè)人才華，帶領(lǐng)或影響團(tuán)隊(duì)，并在可預(yù)見(jiàn)的未來(lái)，個(gè)人的價(jià)值觀、職業(yè)興趣與公司事業(yè)相一致的員工。 隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，擁有優(yōu)秀的綜合

8、能 力和優(yōu)勢(shì)資源者的高額回報(bào)與利益體現(xiàn)比以往任何時(shí)候都能沖擊和誘惑人心。各種層次的人才都在不斷進(jìn)行 “充電”、沖高、求變，以謀求更有利、更主 動(dòng)的“職場(chǎng)勢(shì)能”。企業(yè)只有積極采取措施，掌握對(duì)優(yōu)秀人才的主動(dòng)權(quán)，才能有效實(shí) 現(xiàn)優(yōu)秀人才的長(zhǎng)期服務(wù)，保證企業(yè)健康發(fā)展。首先、遵循 2/8 原則，優(yōu)勢(shì)資源傾向優(yōu)質(zhì)人才 企業(yè)的資源是有限的，每年所獲得的利潤(rùn)不僅要投入到再發(fā)展 當(dāng)中，也要及時(shí)分配到人力資源的投入上。正因?yàn)橘Y源的有限性，才要講投入產(chǎn)出 比，根據(jù)對(duì)人才的評(píng)價(jià)結(jié)果，匹配不同的利益分配。一般而言，我們主要是將投入 到人力資源利潤(rùn)的 80%用于企業(yè) 20% 30%的人才。但在優(yōu)勢(shì)資源傾斜的同時(shí)，也 要保持

9、適度的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)于企業(yè)中可以進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的職務(wù)和崗位，一定要進(jìn)行比較 和競(jìng)爭(zhēng)，減少每個(gè)崗位的不可替代性，增加崗位的適度輪換。每個(gè)人都可能被取 代，除非你是有競(jìng)爭(zhēng)性的。 其次、及時(shí)給予優(yōu)秀人才優(yōu)質(zhì)經(jīng)濟(jì)回報(bào)和發(fā)展機(jī) 會(huì) 及時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)勝過(guò)無(wú)數(shù)甜言蜜語(yǔ)，畢竟這是個(gè)現(xiàn)實(shí)的經(jīng)濟(jì)社會(huì)。當(dāng)然，這要 求企業(yè)具有很強(qiáng)的發(fā)展與贏利能力。企業(yè)具有務(wù)實(shí)精神的創(chuàng)新往往能夠得到比較豐 厚的回報(bào)，穩(wěn)定企業(yè)的優(yōu)勢(shì)人才隊(duì)伍。對(duì)于經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)，相比較而言，及時(shí)比數(shù)量更 加重要（盡管數(shù)量也不可忽視）。對(duì)于發(fā)展機(jī)會(huì)或者嘗試機(jī)會(huì)，雖然企業(yè)可能會(huì)為 此付出一些代價(jià)，但成功的幾率還是非常大的。 第三、個(gè)性化精神獎(jiǎng)勵(lì) 除一些大眾化的福利獎(jiǎng)勵(lì)外，企業(yè)也

10、要看重精神上的鼓勵(lì)和慰問(wèn)。畢竟，現(xiàn)在是追 求經(jīng)濟(jì)利益的社會(huì)，此時(shí)，真誠(chéng)就顯得更加珍貴。因此，獎(jiǎng)勵(lì)也要有企業(yè)自身的個(gè) 性化特色，才能激發(fā)員工產(chǎn)生發(fā)自內(nèi)心的震撼。 例如，對(duì)于公司的重要骨 干，高層在沒(méi)有預(yù)先知會(huì)其本人的情況下，了解其家庭或父母的困難，并給予一定 程度的解決，這種帶有深厚感情的激勵(lì)比金錢(qián)更能觸動(dòng)人心。從人力資源的角度考 慮，只要用心去關(guān)心員工，總有各式各樣的方法來(lái)體現(xiàn)。譬如，一封老總簽名的慰 問(wèn)信和禮金，一束帶有全體員工簽名的生日祝賀花籃，一個(gè)承載全體員工祝福的 VCR 第四、建立利益共同體和長(zhǎng)期利益分享計(jì)劃 對(duì)于企業(yè)所認(rèn)定的 可長(zhǎng)期發(fā)展的優(yōu)秀人才，公司高層一定要以寬廣的胸懷來(lái)接納，

11、并建立長(zhǎng)期利益分 享計(jì)劃和利益共同體，同時(shí)也要包含一定的退出機(jī)制。通過(guò)這種長(zhǎng)期利益與風(fēng)險(xiǎn)共享的機(jī)制，提高重要員工的跳槽壁壘；而通過(guò)一定的退出機(jī)制，也從另外一個(gè)角度保持了團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勝劣汰法則。如員工虛擬持股計(jì)劃和骨干人員的期股分紅計(jì) 劃等，就是很好的機(jī)制。 第五、發(fā)展接班人和人才梯隊(duì)計(jì)劃 發(fā)展接班人，是企業(yè)每個(gè)管理者的一個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。接班人必須接受一定的考核并通過(guò) 后，才能作為其栽培者的業(yè)績(jī)。因此，公司每個(gè)重要崗位，或難以短期培養(yǎng)的長(zhǎng)期 專才崗位，都隨時(shí)伴有 12 個(gè)接班人。另外，根據(jù)企業(yè)實(shí)力，保持一定的人才梯 隊(duì)。這就需要在企業(yè)的人才培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)方面，必須投入大量資源來(lái)實(shí)施。通過(guò)這些 人才的 “

12、雁”形匹配，可以形成及時(shí)補(bǔ)位，對(duì)于那些優(yōu)秀而又具有過(guò)分差異化個(gè)性的 人才，公司可以降低對(duì)他們的依賴性，保持對(duì)優(yōu)秀人才的優(yōu)勢(shì)和主動(dòng)。 第 六、始終保持一定壓力，使企業(yè)占據(jù)對(duì)人才的可控地位 從心理學(xué)和人性的角 度來(lái)看，當(dāng)一個(gè)人在加入企業(yè)初期，還沒(méi)有適應(yīng)企業(yè)，或企業(yè)對(duì)其具有一定的壓力 時(shí)，他本人的主動(dòng)離職意愿并不強(qiáng)烈。當(dāng)他適應(yīng)了企業(yè)，得到企業(yè)的不斷滿足后， 所受到的壓力也在逐漸淡化，其個(gè)人欲望的高速膨脹與對(duì)企業(yè)的不滿足感成正比， 這時(shí)候的個(gè)人不穩(wěn)定感最強(qiáng)烈。因此，對(duì)于任何人，都要對(duì)他進(jìn)行評(píng)估和反饋，因 為任何人都有一定的缺陷。 企業(yè)在給予他們相應(yīng)回報(bào)的同時(shí)，必須讓他了解 到自己的弱點(diǎn)和其他優(yōu)秀人才在

13、這方面的優(yōu)勢(shì)，保持一定的淘汰和輪換壓力。壓力 的建立，往往與接班人培養(yǎng)或人才梯隊(duì)培養(yǎng)等形成一定沖突，所以必須謹(jǐn)慎處之。 保持“適度”壓力，可以讓優(yōu)秀人才戒驕戒躁，清醒頭腦。當(dāng)然所謂的適度，并沒(méi)有 現(xiàn)成答案可循，屬于管理中的 “藝術(shù) ”部分，是人力資源管理的不斷追求。 第 七、發(fā)展是硬道理 再好的技巧和辦法、理念，如沒(méi)有企業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)新，是 無(wú)法解決保持與創(chuàng)造人才這個(gè)問(wèn)題的。要實(shí)現(xiàn)主動(dòng)、積極的 “留人 ”機(jī)制，必須不斷 創(chuàng)造人才，使企業(yè)業(yè)務(wù)擁有強(qiáng)大的生存能力和發(fā)展能力。所以，人才培養(yǎng)和保持與 企業(yè)生存和發(fā)展是一個(gè)互動(dòng)循環(huán)過(guò)程，只有企業(yè)能夠生存，人才才能保持。發(fā)展中 的問(wèn)題，只有在發(fā)展中得到解決。

14、 保留和管理優(yōu)秀人才在企業(yè)管理中是個(gè)系統(tǒng)工 程，既要具備足夠吸引力的外部條件，也要?jiǎng)?chuàng)造出適合發(fā)展的內(nèi)部條件，只有這樣 才能切實(shí)做到保留和管理優(yōu)秀人才。 三、 如何提高和加強(qiáng)人力資源隊(duì)伍的建設(shè)？ 人是生產(chǎn)力諸因素中最積極、最活躍的 “第一資源因素 ”，在全球經(jīng)濟(jì)一體化和知識(shí) 經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展的今天，企業(yè)在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中不斷調(diào)整其發(fā)展思路與競(jìng)爭(zhēng)策 略，以人力資源能力競(jìng)爭(zhēng)為主的態(tài)勢(shì)愈加明顯，人力資源能力建設(shè)在企業(yè)發(fā)展中的地位愈發(fā)重要。 然而，現(xiàn)實(shí)中雖然多數(shù)企業(yè)能認(rèn)識(shí)到能力建設(shè)在人力資源管理工 作中的極端重要性，但在管理實(shí)踐中卻也存在著諸多漏洞。其中，重視專業(yè)技術(shù)人才能力培養(yǎng)，卻忽視人力資源管理者隊(duì)伍

15、自身能力建設(shè)的 問(wèn)題較為明顯。實(shí)際上，專業(yè)人才能力建設(shè)在很大程度上取決于企業(yè)人力資源管理 者自身的能力及水平。而且人力資源管理者自身特點(diǎn)及其工作性質(zhì)也決定了加強(qiáng)人 力資源管理者隊(duì)伍能力建設(shè)對(duì)于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有決定性作用。因此，企業(yè) 在加強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力和人力資源能力建設(shè)的過(guò)程中，必須高度重視人力資源管理者隊(duì) 伍能力建設(shè)的問(wèn)題。 如何提升人力資源管理者隊(duì)伍能力，加強(qiáng)人力資源管理者隊(duì) 伍能力建設(shè)呢？我認(rèn)為可以從以下幾點(diǎn)著手，并以此來(lái)推動(dòng)人力資源管理者隊(duì)伍能 力建設(shè)。 （一）企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)要高度重視人力資源管理者隊(duì)伍能力建設(shè) 組織 行為學(xué)表明，組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展在很大程度上取決于高層領(lǐng)導(dǎo)。當(dāng)今，多數(shù)企業(yè)

16、都把 人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴的高度。然而，由于人力資源管理工作投入 巨大，但成效不明顯，比較復(fù)雜，專業(yè)性較強(qiáng)等特點(diǎn)，使得人力資源管理戰(zhàn)略地位 在實(shí)際中并未得到確立。一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)人力資源管理者的潛能開(kāi)發(fā)沒(méi)有給予足夠 重視，直接導(dǎo)致了人力資源管理者隊(duì)伍能力建設(shè)環(huán)境的缺位。因此，作為企業(yè)領(lǐng) 導(dǎo)，要充分認(rèn)識(shí)到人力資源管理者隊(duì)伍能力建設(shè)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的決定性作用，把 人力資源管理者隊(duì)伍能力建設(shè)作為拉動(dòng)企業(yè)整體人力資源開(kāi)發(fā)管理能力提升的重要 前提。人力資源管理部門(mén)也要反復(fù)向領(lǐng)導(dǎo)闡明著是功在當(dāng)前，利在長(zhǎng)遠(yuǎn)的系統(tǒng)工 程，并以此推動(dòng)企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理水平和能力的提升。 （二）加強(qiáng)對(duì) 人力資源管

17、理者隊(duì)伍的職業(yè)化培訓(xùn) 職業(yè)化培訓(xùn)是人力資源管理者隊(duì)伍能力建 設(shè)的重要方法之一。由于能力的后期培養(yǎng)特點(diǎn)，使得開(kāi)展這種職業(yè)化培訓(xùn)顯得非常 重要。許多大型、特大型名企都十分重視企業(yè)人力資源管理者隊(duì)伍的職業(yè)化培訓(xùn)， 一些企業(yè)甚至在職工大學(xué)聘請(qǐng)專業(yè)教師或高層人力資源管理時(shí)間專家講授現(xiàn)代人力 資源管理課程。開(kāi)展職業(yè)化培訓(xùn)的方式主要有工作輪換、工作豐富化、脫產(chǎn)教育、 在職培訓(xùn)及學(xué)歷教育等，以此來(lái)提高企業(yè)人力資源管理者的職業(yè)化與專業(yè)化水平。 （三）形成制度，并逐步建立內(nèi)部人力資源管理者勝任力模型 制度是企業(yè)保 持良性發(fā)展的硬約束，同時(shí)也是一種生產(chǎn)力。開(kāi)展人力資源管理者隊(duì)伍能力建設(shè)必 須將好的思路、方法和措施形

18、成相關(guān)規(guī)章制度體系，并使之常規(guī)化。同時(shí)，要在企業(yè)內(nèi)部積極構(gòu)建人力資源管理者勝任力模型。勝任力模型是現(xiàn)代人力資源管理討論 的熱點(diǎn)話題之一。企業(yè)建立并推廣人力資源管理者勝任力模型，對(duì)于認(rèn)清現(xiàn)有人力資源管理者的能力情況，有針對(duì)性的開(kāi)展人力資源管理 者隊(duì)伍能力建設(shè)非常重要。一般來(lái)講，通用人力資源管理者勝任力模型包括勞動(dòng)法 規(guī)與現(xiàn)代人力資源管理知識(shí)、管理技能及成就動(dòng)機(jī)等工作風(fēng)格。企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身 特點(diǎn)，建立具有特色的人力資源管理者勝任力模型。 （四）人力資源管理者 自身要不斷加強(qiáng)業(yè)務(wù)知識(shí)學(xué)習(xí)，培養(yǎng)業(yè)務(wù)技能 加強(qiáng)人力資源管理者隊(duì)伍能力 建設(shè)，應(yīng)當(dāng)不斷開(kāi)發(fā)在職人力資源管理者的人力資源管理潛能。而潛能的開(kāi)發(fā)，十 分重要的一條就是人力資源管理者自身的主