戴爾公司的營銷渠道戰(zhàn)略-沈韓斌

1、商管130 沈韓斌 10133486戴爾渠道戰(zhàn)略分析戴爾渠道戰(zhàn)略分析CONTENTS01戴爾簡介02戴爾早期營銷渠道03直銷之王04戴爾與聯(lián)想05渠道的轉(zhuǎn)變06展望戴爾簡介1戴爾公司簡介戴爾公司簡介 戴爾計算機公司是1984年，由年僅19歲的邁克爾戴爾創(chuàng)立的，當時注冊資金為1000美元。1988年戴爾公司正式上市，首次公開發(fā)行350萬新股，每股作價8.5美元。1992年 首次被財富雜志評為為全球五百強企業(yè) .戴爾公司總部位于美國德克薩斯州的朗德羅克，以生產(chǎn)、設計、銷售家用以及辦公室電腦而聞名，同時也涉足高端電腦市場，生產(chǎn)與銷售服務器、數(shù)據(jù)儲存設備、網(wǎng)絡設備等，是一家知名的世界五百強企業(yè)。目前，

2、戴爾公司已成為全球領先的計算機系統(tǒng)直銷商，擠身業(yè)內(nèi)主要制造商之列。戴爾公司在金球34個國家設有銷售辦事處，其產(chǎn)品和服務遍及超過180個國家和地區(qū)。戴爾公司總部位于得克薩斯州，還在以下地方設立地匠總部：香港，負責亞太地區(qū)；日本川崎，負責日本市場業(yè)務；英國布萊克內(nèi)爾，負責歐洲、中東和非洲的業(yè)務。另外，戴爾在中國廈門(中國市場)設有生產(chǎn)全線計算機系統(tǒng)的企業(yè)。2014-2015 pc市場份額變化市場份額變化2015，戴爾在截至今年7月底的這一季度中，不包括一次性費用在內(nèi)，戴爾運營利潤為32億美元，低于2013財年的40億美元。過去兩年，戴爾償還了45億美元的債務，但償債導致戴爾所持現(xiàn)金出現(xiàn)下降，此外，

3、在私人投資者的控制下，戴爾的利潤并沒有太大的提升。戴爾正試圖以670億美元的價格收購EMC，但戴爾如何償還收購帶來的巨額債務正引起外界的質(zhì)疑。數(shù)據(jù)來源：idc公司06年全球年全球PC市場市場 戴爾2005、2006年在全球PC市場排名第一位，2006年銷售了3900多萬臺PC，比2005年增長了4.4%?；萜帐袌龇蓊~達到了16%，戴爾的市場份額為16.3%。2006年全球PC市場五大廠商還有聯(lián)想（市場份額為7%）、宏基（5.5%）和富士通/西門子（3.5%）。 2006年全球PC銷售量為2.387億臺，比2005年增長了8.9%。 摘自市場研究公司iSuppliP: market positi

4、oning 市場定位市場定位STPT: market targetingS: market segmentation市場細分市場細分 目標市場選擇目標市場選擇戴爾的市場細分戴爾的市場細分家庭與個人產(chǎn)品家庭與個人產(chǎn)品公共事業(yè)部公共事業(yè)部中小企業(yè)產(chǎn)品中小企業(yè)產(chǎn)品大型企業(yè)大型企業(yè)P: market positioning 市場定位市場定位STPT: market targetingS: market segmentation市場細分市場細分 目標市場選擇目標市場選擇 市場定位是指確定目標市場后，企業(yè)將通過何種營銷方式、提供何種產(chǎn)品和服務，在目標市場與競爭者以示區(qū)別，從而樹立企業(yè)的形象，取得有利的競爭

5、地位。市場定位的過程就是企業(yè)差別化的過程，是企業(yè)如何尋找差別、識別差別和顯示差別的過程。 戴爾的市場定位戴爾的市場定位戴爾戴爾市場定位分析市場定位分析戴爾：旗下子品牌繁多，種類齊全，定位在pc全領域，差異化的策略，力在爭奪龍頭地位的公司。其產(chǎn)品在前期以其優(yōu)惠的價格和傳統(tǒng)的造型為競爭力，體現(xiàn)成本領先戰(zhàn)略。但從市場結果來看，戴爾在服務器市場上有著天然的優(yōu)勢和領先的地位，為其提供垂直差異化產(chǎn)品和服務，從電腦到驅(qū)動再到云計算，尤其廣大教育、政府、企業(yè)組織，有其他公司望塵莫及地位。戴爾營銷渠道發(fā)展階段1984-2004輝煌期2005-2006困境期07-至今轉(zhuǎn)型期戴爾早期營銷渠道2當戴爾接觸網(wǎng)絡時，網(wǎng)絡

6、交易還僅限于訂購T恤。但他立刻想到，如果可以在網(wǎng)絡上訂購T恤，那就表示什么都可以訂購，電腦也不例外。最棒的一點是，網(wǎng)絡交易要先有電腦才辦得到一筆交易可以帶來兩個以上的商業(yè)機會。憑著對新技術的敏銳，戴爾率先搭上了最新因特網(wǎng)班車。戴爾在出席董事會時，堅定地表示：”網(wǎng)絡可以進行低成本、一對一而且高品質(zhì)的顧客互動，在線銷售最終會徹底改變戴爾公司做生意的基本方式”1996年8月，戴爾公司的在線銷售開通，6個月后，網(wǎng)上銷售每天達100萬美元。1997年高峰期，已突破600萬美元。Internet商務給戴爾的直銷模式帶來了新的動力，并把這一商業(yè)模式推向海外。在頭6個月的時間里，戴爾電腦的在線國際銷售額從零增

7、加到了總體銷售額的17。到2000年，公司收入已經(jīng)有4050來自網(wǎng)上銷售。直銷的定義 直銷是營銷方式的一種創(chuàng)新。凡是不經(jīng)過批發(fā)環(huán)節(jié)而直接零售給消費者的銷售形式，都稱之為直銷，方式包括電視銷售、郵購、自動供貨機、目錄銷售、登門銷售等等 直銷實際上是將產(chǎn)品的部分利潤從代理商、分銷商、廣告商處轉(zhuǎn)移給直銷員的一種經(jīng)營形式。直銷能有效的實現(xiàn)縮短通路、貼近顧客，將產(chǎn)品快速送到顧客手中，加快資本運作。直銷也同時更好的將顧客的意見、需求迅速反饋回企業(yè)，有助于企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整和戰(zhàn)術的轉(zhuǎn)換。直銷渠道實現(xiàn)方式直銷渠道實現(xiàn)方式 戴爾公司直銷模式的實現(xiàn)方式主要有四個方面： (一)電話直銷在變革初期，由于網(wǎng)絡沒有現(xiàn)在這樣發(fā)

8、達，戴爾公司采用電話直銷作為主要的直銷模式。電話直銷主要是戴爾公司通過電話為客戶提供產(chǎn)品售前咨詢，了解客戶相關需求，幫助客戶制定詳細的購買方案。戴爾公司通過電話為客戶服務，可以很直接地通過客戶了解到相關的信息反饋，直接縮短了公司與客戶的距離。電話直銷為戴爾公司創(chuàng)造了獨一無二的優(yōu)勢，并為戴爾公司營業(yè)額的上升墊定了牢固的基礎。 (二)網(wǎng)上直銷網(wǎng)上直銷是隨著互聯(lián)網(wǎng)技術的發(fā)展逐步建立起來，以網(wǎng)絡為基礎的銷售模式。與電話直銷模式有所區(qū)別的是，通過網(wǎng)上直銷，戴爾公司可以為客戶提供售前咨詢，幫助客戶進行網(wǎng)上購買。戴爾公司通過網(wǎng)絡擴展自己的直銷模式，幫助公司能夠以更加低的價格為客戶提供更加優(yōu)質(zhì)的服務。 (三)

9、人員直銷人員直銷是單層次的直銷，戴爾公司的銷售人員與客戶直接進行交談，介紹并推銷戴爾的產(chǎn)品，并根椐客戶的特點，提供不同的購買方案，完成相應的訂購。在這三種戴爾公司的直銷模式中，網(wǎng)上直銷是時間安排最靈活，經(jīng)營效率最高，最能減少經(jīng)銷商經(jīng)濟負擔的模式，是戴爾公司最主要的直銷模式，也是最重要的直銷模式 (四)郵件直銷直銷之王3直銷模式介紹直銷模式介紹 供應商客戶DELL連續(xù)性的供應電子商務(E-Business)的配合技術的領先地位低成本制造最佳客戶體驗低成本運作和最好的質(zhì)量伙伴關系/虛擬整合產(chǎn)品品質(zhì)性能價格比 可定制 可靠性, 服務和技術支持 享用最新技術戴爾直銷模式戴爾直銷模式直銷配合高效的供應鏈

10、直銷配合高效的供應鏈加強供應鏈管理，有效控制物料，將能夠大幅縮減企業(yè)成本，擴大利潤空間 在PC行業(yè)，產(chǎn)品更新快，技術含量高，CPU、內(nèi)存等零部件隨時受降價壓力，廠商對零件進貨的時間、數(shù)量要求會高到以天甚至小時為計算單位，而直銷模式摒棄了中間渠道，按照客戶需求制造電腦，“以信息代替庫存”，大大加速了資金周轉(zhuǎn)速度，降低了成本，實現(xiàn)了價格優(yōu)勢。據(jù)統(tǒng)計，直銷產(chǎn)品要比同類產(chǎn)品價格低15%-20%，這是戴爾效益好的主要原因。戴爾直銷模式另一特長戴爾直銷模式另一特長-預測預測+定制定制資金流轉(zhuǎn)速度快戴爾直銷模式的特點在傳統(tǒng)的銷售中，企業(yè)先通過銀行貸款等籌資方式籌集資金再購買原材料進行生產(chǎn)，而戴爾則先預收貨款

11、，用預收的貨款直接來購買材料進行生產(chǎn)，這樣大大的加快了企業(yè)的資金流轉(zhuǎn)速度。資金流轉(zhuǎn)速度快按單生產(chǎn)戴爾直銷模式的特點戴爾根據(jù)顧客通過網(wǎng)站和電話下的訂單來組裝產(chǎn)品，這使顧客有充分的自由來選擇自己喜歡的產(chǎn)品配置。公司則根據(jù)訂單訂購配件，無需囤積大量配件占用資金。 資金流轉(zhuǎn)速度快按單生產(chǎn)直接與顧客建立聯(lián)系戴爾直銷模式的特點戴爾通過直銷與顧客建立了直接聯(lián)系，不僅節(jié)省了產(chǎn)品通過中間環(huán)節(jié)銷售所浪費的時間和成本，還可以更直接、更好地了解顧客的需求，并培養(yǎng)一個穩(wěn)定的顧客群體。資金流轉(zhuǎn)速度快按單生產(chǎn)直接與顧客建立聯(lián)系高效流程降低成本戴爾直銷模式的特點戴爾通過建立一個超高效的供應鏈和生產(chǎn)流程管理，大大降低了生產(chǎn)成本

12、。資金流轉(zhuǎn)速度快按單生產(chǎn)直接與顧客建立聯(lián)系高效流程降低成本產(chǎn)品技術標準化戴爾直銷模式的特點戴爾所經(jīng)營的技術產(chǎn)品多是標準化的成熟產(chǎn)品，因此該公司總是能讓顧客分享到有關行業(yè)進行大量技術投資和研發(fā)而取得的最新成果。直銷模式成功的原因直銷模式成功的原因第一，快速反應，按需生產(chǎn)強大的定單處理系統(tǒng)和生產(chǎn)體系；第二，強大的數(shù)據(jù)處理能力和先進的信息化管理技術；第三，優(yōu)秀的客戶服務，強大的呼叫中心服務；第四，強大而高效的供應鏈；第五，低成本和價格戰(zhàn)。正是這五種因素的完美結合，使得戴爾成為了世界性的IT巨頭。戴爾戴爾的成功的成功 戴爾公司的成功得益于其直銷模式。戴爾公司的黃金三原則是“壓縮庫存、傾聽顧客意見和直接

13、銷售”。戴爾直銷模式的精華在于“按需定制”，在明確客戶需求后迅速做出回應，并向客戶直接發(fā)貨。 戴爾成本上的競爭力來自于三個方面。 第一，沒有經(jīng)銷商這個中間環(huán)節(jié)；直銷產(chǎn)品要比同類產(chǎn)品價格低15%-20% 第二，戴爾全球化的供應鏈管理； 第三，戴爾的精細化管理，使得戴爾的庫存保持在4天以內(nèi)。所以，戴爾在價格上非常有競爭力，同時使戴爾可以比其他競爭對手以快得多的速度將最新的技術提供給用戶 直銷的精髓在于速度，優(yōu)勢體現(xiàn)在庫存成本。特別是計算機產(chǎn)品更新迅速、價格波動頻繁，更使庫存成本體現(xiàn)得淋漓盡致戴爾與聯(lián)想4店面為王，分銷依靠門店經(jīng)濟帶來消費者的青睞。全國分布4000多個網(wǎng)點戴爾戴爾聯(lián)想聯(lián)想直復營銷多頭

14、代理零庫存高庫存直銷之王民族第一品牌與供應商結盟與代理商共享遠景客戶定制五星客戶服務最先開創(chuàng)嘗試直銷模式緊跟著超越渠道的轉(zhuǎn)變5戴爾營銷渠道發(fā)展階段1984-2004輝煌期2005-2006困境期07-至今轉(zhuǎn)型期2005-20062005-2006 2005年第二、三季度，戴爾連續(xù)兩個季度沒有實現(xiàn)業(yè)績預期，在亞洲市場的形勢更糟糕，據(jù)IDC數(shù)據(jù)顯示，2005年第三季度，戴爾在亞洲市場(日本除外)的份額下降了1個百分點，降至7.8%。 2006年：利潤大幅滑坡，Q3丟失全球PC王座 2006年5月，戴爾宣布第一季度利潤無法達到此前的預期，受此影響，戴爾股價當日下跌近5%。經(jīng)過連續(xù)幾個季度業(yè)績沒有達到

15、預期，利潤大幅度滑坡，股價下跌，電池事件、高管跳槽事件的接踵而至，使其在第三季度把保持了三年多的PC王座讓給了惠普。IDC數(shù)據(jù)顯示，盡管戴爾還是2006年全年的全球PC銷量冠軍，但與惠普市場份額的差距僅有0.1%，這個消息對戴爾來說無異于雪上加霜。連續(xù)的銷售不振，最終使得42歲的董事長邁克爾戴爾重新出山。困境的由來外因：1.惠普與康柏的合并為戴爾帶來了不少壓力，聯(lián)想并購IBM也為戴爾增加了一個強有力的競爭對手。戴爾面臨一個個更為強大更為集中的競爭對手，相對低位下降。 2.競爭對手紛紛效仿，采用直銷+渠道銷售并重的方式 對付戴爾直銷的策略在經(jīng)過了大量企業(yè)失敗教訓的積累后，正在逐漸完善。三年來，競

16、爭對手向戴爾學習了很多東西(比如直銷模式)，但戴爾卻沒有進步。一方面，惠普、聯(lián)想等PC巨頭都采用直銷、渠道銷售并重的方式。另一方面，惠普、聯(lián)想等競爭對手通過對戴爾直銷模式的模仿，采取更靈活的銷售方式，已經(jīng)將供應鏈縮短，從而使得戴爾在庫存方面的優(yōu)勢遭到削弱內(nèi)因 1、忽視或者不熟悉發(fā)展中國家商業(yè)文化，本土化觀念落后戴爾試圖在全世界每一個國家推廣應用其直銷模式，但在這種思路下卻喪失了對于不同國家市場形態(tài)、商業(yè)文化的認真分析和接受，忘記了本土化的重要性，在中國、印度等新興市場卻遭遇了“水土不服”。中國等發(fā)展中國家的信用體系很不完善，顧客更習慣一手交錢一手提貨“且網(wǎng)絡技術本身在現(xiàn)實中確存有安全隱患，國人

17、人均消費水平并不高，低水平消費者占據(jù)了較大比重，戴爾的產(chǎn)品的絕對價格并不低固執(zhí)的國際化使得戴爾失去了對不同國家市場的差異化營銷。 2、物流成本、支持費用高昂給戴爾增加壓力無論是直銷還是經(jīng)過中間商，物流成本是不可避免的，當戴爾完全靠自己的力量來解決物流費用時，其成本是非常高昂的，要實現(xiàn)與中間商同樣的存貨，以保證其服務質(zhì)量和足夠的供貨的條件下，戴爾將承受比其它PC廠商高得多的庫存費用。另外，盡管直銷模式在生產(chǎn)方面帶來了成本優(yōu)勢，但在產(chǎn)品支持方面反而帶來了成本劣勢。如果把筆記本直接銷售給客戶，就必須承擔從售前的信息咨詢、到訂單的獲取和跟蹤、再到售后服務等所有相關的支持費用。關聯(lián)效應詳見書本p173、

18、消費習慣的制約，導致戴爾宣傳費用高由于采用直銷模式，這就導致網(wǎng)上購買或電話購買的人群的多少，直接影響到戴爾的銷售規(guī)模。因此，消費習慣是制約戴爾發(fā)展的最關鍵的因素。如果消費者不是自己愿意通過直銷來購買戴爾產(chǎn)品，那么戴爾要把自己的信息有效送到消費者腦中，其成本顯然比通過中間商和店面要高昴得多。這需要戴爾想方設法的使消費者從網(wǎng)站與網(wǎng)上信息中識別自己的信息，這樣戴爾就不得不在傳統(tǒng)媒體上花大筆資金來宣傳自己，使得網(wǎng)站的維護費用高得驚人，這也是戴爾在全球市場顯得束手無策的根本原因。4、隱性渠道、灰色渠道嚴重干擾戴爾的直銷體系5.直銷模式的價格優(yōu)勢不再。整個PC廠商的產(chǎn)品價格都相差不遠，戴爾優(yōu)勢已經(jīng)漸漸不在

19、。（華碩、神舟、宏基更有價格優(yōu)勢）一方面，當英特爾無法繼續(xù)沿著摩爾定律的軌跡高速增長的時候，戴爾的第一客戶優(yōu)勢、時間差優(yōu)勢都很大程度的受到了消解，這就使得戴爾的價格屠刀不再鋒利，而直銷固有的劣勢也日漸突出。6.消費者購買習慣的變化：從熱衷于好奇于網(wǎng)購，到注重實際體驗。（例如：聯(lián)想、惠普個性化定制體驗，線下定制化服務興起）7.三線城市、新興國家市場拓展緩慢，直銷網(wǎng)絡無法覆蓋到的中小城市，若在這些地區(qū)推廣直銷，不如擁有繁多分銷店的品牌更有品牌效應。同時處理繁多的客戶，面臨巨額公關和市場費用。若交給分銷商代理，利用中國業(yè)已成熟的分銷商網(wǎng)絡，為自己產(chǎn)品的銷售開辟更廣闊的渠道可節(jié)約成本。據(jù)研究機構Forrester預計從07到2010年，全球電腦市場增長潛力最大的要數(shù)中國、印度等新興市場。80%的PC將銷往中國和印度等發(fā)展中國家。然而，戴爾的直銷優(yōu)勢在這些新興市場上似乎難以發(fā)揮出來8.直銷過分注重企業(yè)高端客戶喪失相應的市場機會。