國內(nèi)四大體育運動品牌的五力分析課件

1、中國四大體育用品公司的五力分析國內(nèi)四大體育運動品牌的五力分析國內(nèi)四大體育運動品牌的五力分析l1990年，李寧有限公司在廣東三水起步。創(chuàng)立之初即與中國奧委會攜手合作，透過體育用品事業(yè)推動中國體育發(fā)展，并不遺余力贊助各種賽事。1995年，李寧公司成為中國體育用品行業(yè)的領(lǐng)跑者。2005年，李寧公司繼續(xù)保持行業(yè)領(lǐng)先地位，銷售額創(chuàng)下歷史新高，向著國際一流品牌的目標沖刺l1994年，在福建晉江的一家制鞋作坊門口第一次掛上了安踏的標志，經(jīng)過十幾年的發(fā)展，安踏已發(fā)展成為中國最大的以營銷為導(dǎo)向的綜合性體育用品企業(yè)之一，安踏企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人丁志忠因為其對于中國體育的特殊貢獻，被評為第17屆“中國十大杰出青年”。l三六一

2、度國際有限公司是一家集品牌、研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、經(jīng)銷為一體的綜合性體育用品公司，其產(chǎn)品包括運動鞋、服裝及相關(guān)運動配件等，下轄三六一度（中國）有限公司、三六一度（福建）體育用品有限公司、三六一度（廈門）工貿(mào)有限公司。2005年、2006年，361相繼獲得“中國名牌”、“中國馳名商標”等榮譽，迅速成長為行業(yè)領(lǐng)跑者。l匹克是福建匹克集團有限公司旗下品牌，福建匹克集團有限公司是一家集制鞋、鞋材、服裝、包袋等體育運動專業(yè)裝備器材的外向型企業(yè)集團，已經(jīng)具有17年的專業(yè)制造與銷售經(jīng)驗。集團現(xiàn)年產(chǎn)值近10億元人民幣，主導(dǎo)產(chǎn)品匹克牌專業(yè)運動鞋服，在全國擁有近2000個專賣店，出口業(yè)務(wù)遍及歐洲、美洲、亞洲、非洲、澳

3、洲五大洲。國內(nèi)四大體育運動品牌的五力分析購買者的議價能力購買者的議價能力新進入者的威脅新進入者的威脅供應(yīng)商的議價能力供應(yīng)商的議價能力行業(yè)內(nèi)競爭對手行業(yè)內(nèi)競爭對手替代品的威脅替代品的威脅波特波特五力五力國內(nèi)四大體育運動品牌的五力分析新進入者的威脅l 潛在的行業(yè)新進入者是行業(yè)競爭的一種重要力量，這些新進入者大都擁有新的生產(chǎn)能力和某些必需的資源，期待能建立有利的市場地位。新進入者加入該行業(yè)，會帶來生產(chǎn)能力的擴大，帶來對市場占有率的要求，這必然引起與現(xiàn)有企業(yè)的激烈競爭，使產(chǎn)品價格下跌；另一方面，新加入者要獲得資源進行生產(chǎn)，從而可能使得行業(yè)生產(chǎn)成本升高，這兩方面都會導(dǎo)致行業(yè)的獲利能力下降。l 體育用品行

4、業(yè)的高端市場有著較高的進入壁壘。國際知名體育運動品牌阿迪、耐克等占據(jù)著高端市場，構(gòu)筑了高端市場的一道進入屏障，使?jié)撛谛逻M入者難以逾越。在中低端市場，雖品牌眾多，但各品牌差異化特征不明顯，營銷模式雷同，市場進入門檻因而很低。 國內(nèi)四大體育運動品牌的五力分析l因此李寧選擇了定位在綜合體育專業(yè)裝備的中高端市場，以向高端市場延伸為目標。l安踏追尋的是中國運動品牌一線品牌，定位為中檔國有品牌。品牌對中低端市場的大眾消費群有一定的品牌效應(yīng) 。l匹克產(chǎn)品定位是以專業(yè)、舒適、耐磨的專業(yè)籃球裝備為主導(dǎo)，引導(dǎo)休閑時尚鞋服潮流。倡導(dǎo)不斷戰(zhàn)勝自我、挑戰(zhàn)極限的進取精神，崇尚執(zhí)著為理想和目標奮斗，勇奪第一的人生境界。力爭

5、做專業(yè)籃球裝備第一品牌，在行業(yè)內(nèi)扮演籃球運動裝備專家的角色。l運動+時尚=361，以運動的名義賣時尚。為了加強個性化，361定位自己為“運動武裝”，一個運動時尚化時代的名詞，令361一下子在眾多運動產(chǎn)品品牌中跳了出來。國內(nèi)四大體育運動品牌的五力分析供應(yīng)商的議價能力l 供應(yīng)商的議價能力較弱。因為大多數(shù)運動鞋產(chǎn)業(yè)的投入都是同質(zhì)的。20世紀80年代中后期開始，阿迪、耐克率先把制造環(huán)節(jié)外包給很多亞洲國家。外包使阿迪、耐克獲得了廉價的勞動力，并從供應(yīng)商那里得到大量折扣。這種策略可以轉(zhuǎn)移風(fēng)險，降低勞動力成本并可將主要精力集中到核心策略、市場營銷和研發(fā)上。 l 為知名品牌進行代工生產(chǎn)的企業(yè)，知名品牌oem合

6、同是它們生存發(fā)展的基礎(chǔ)，利潤十分微薄，很少有議價的能力。李寧一直采取外包的生產(chǎn)模式，供應(yīng)商達100多家。對于眾多的供應(yīng)商而言，李寧的訂單是其營業(yè)額的主要來源，因此，李寧公司有最大的話語權(quán)。l 從08年開始，安踏有計劃的降低自產(chǎn)比例，鞋和服裝目前是50%和9%。除了自建的22條鞋類生產(chǎn)線和2個服裝生產(chǎn)基地，公司通過攜手裕元等巨型代工企業(yè)進行外包生產(chǎn)的方式，組織起靈活的大規(guī)模生產(chǎn)能力，形成了“自產(chǎn)”加“oem生產(chǎn)”的混合生產(chǎn)模式。國內(nèi)四大體育運動品牌的五力分析l 08年，匹克開始著手對上游超纖生產(chǎn)供應(yīng)商進行整合,準備從現(xiàn)有的10多家供應(yīng)商中,選出3家企業(yè)作為深度戰(zhàn)略合作伙伴。過去,這些企業(yè)大多是為

7、耐克和阿迪達斯供貨,資源基本都被這兩家大公司壟斷,讓它們與匹克合作幾乎是不可能的,早就做好整合準備的匹克一直沒有合適的機會。金融危機提供了契機。從08年開始,國際市場需求下降,這些供應(yīng)商的訂單也隨之大幅減少,“這正是匹克切入的好時機”,在整合超纖供應(yīng)商之后,匹克還將對鞋面、鞋底等供應(yīng)商進行整合,形成以匹克為中心的高效產(chǎn)業(yè)鏈。提高自己的議價能力。國內(nèi)四大體育運動品牌的五力分析購買者的議價能力l 運動鞋的終端消費者在意價格，同時對時尚潮流更加敏感。大多數(shù)品牌在產(chǎn)品差異化方面很成功，這阻止了購買者將品牌同不斷轉(zhuǎn)換的品牌形象聯(lián)系起來。其次，本身行業(yè)的競爭十分劇烈，為了占據(jù)較高的市場份額，體育服裝行業(yè)內(nèi)

8、的企業(yè)往往采用促銷的方式以吸引更多的顧客購買。l 業(yè)內(nèi)競爭的加劇，給顧客增加了選擇的機會，實際上增強了顧客的議價能力。體育服裝的購買包括零售和大宗團購。零售顧客一般對價格不敏感，無需討價還價。但是對于大宗團購的顧客來說，他們對價格比較敏感，議價能力更強。l 李寧、安踏、361、匹克等相對于其它國內(nèi)品牌的高價正是其品牌價值、產(chǎn)品質(zhì)量與科技含量的體現(xiàn)，這是其它品牌的產(chǎn)品無法替代的，使其擁有很高的牌忠誠度。國內(nèi)四大體育運動品牌的五力分析替代品的威脅 體育用品的高端市場強調(diào)運動產(chǎn)品的專業(yè)化，產(chǎn)品差異化程度高，科技含量高，因而替代品不多。不同品牌的運動鞋類，包含了不同的專利技術(shù)和獨特設(shè)計，包含創(chuàng)新技術(shù)和

9、獨特設(shè)計的限量版運動鞋更是成為愛好者珍藏收集的對象，難以仿制和替代。 在低端體育用品市場發(fā)展越來越成熟，品牌性競爭十分激烈，銷售渠道建設(shè)較穩(wěn)定，對體育服裝的發(fā)展造成了一定的沖擊。，運動鞋服往往很難與休閑鞋服相區(qū)別，因而產(chǎn)品替代性較高。國內(nèi)四大體育運動品牌的五力分析行業(yè)內(nèi)的競爭對手l耐克、阿迪達斯等國際品牌穩(wěn)穩(wěn)占領(lǐng)著中國的高端市場。它們具有雄厚的資金和成熟的經(jīng)營經(jīng)驗，具有能夠引領(lǐng)世界主流消費觀念的強大市場駕馭能力，并配以超強的開發(fā)設(shè)計能力和齊全的產(chǎn)品線，足以讓國內(nèi)企業(yè)難以望其項背，所以，這些品牌牢牢占據(jù)著塔頂，其地位難以撼動。l李寧、安踏占據(jù)了市場的中高端。李寧公司通過近幾年的品牌建設(shè)，使其品牌在中國消費者中的知名度和忠誠度都比較高，公司還具有相對比較健全的渠道。安踏自1999年以來，緊隨李寧之后，也加強了品牌的經(jīng)營、渠道的建設(shè)和產(chǎn)品的開發(fā)。l雙星憑借其品牌久遠的影響以及其集團公司的強大，牢牢地占據(jù)了中低端市場、特別是低端市場。國內(nèi)四大體育運動品牌的五力分析l德爾惠等“晉江產(chǎn)”品牌近年來也紛紛加入到運動鞋競爭行列中，他們也致力于品牌形象的樹立，從而提升品牌的附加值。但是，由于先天性的缺陷，這些公司的實力還不能夠跟上層的品牌展開全方位的正面競爭。處于這一層次的品牌眾多，并且同質(zhì)化比較嚴重，在產(chǎn)品的品質(zhì)、款式設(shè)計上相似，品牌定位和推廣方式雷同，另外，這些廠家僅僅生產(chǎn)鞋類，