集團(tuán)化企業(yè)的績效管理體系

1、集團(tuán)績效管理體系集團(tuán)績效管理體系集團(tuán)績效體系分析集團(tuán)績效管理工具-綜合平衡計(jì)分卡集團(tuán)KPI指標(biāo)體系KPI指標(biāo)體系的應(yīng)用績效監(jiān)控如何進(jìn)行組織績效考評(píng)?績效組織績效考績效考核制度核制度集團(tuán)績效管理體系主要內(nèi)容集團(tuán)績效管理體系主要內(nèi)容企業(yè)愿景企業(yè)愿景和使命和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃CSF財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)KPI和非財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)KPI指標(biāo)與行為模塊的對(duì)接指標(biāo)與行為模塊的對(duì)接指標(biāo)體系的梳理指標(biāo)體系的梳理指標(biāo)庫的建立指標(biāo)庫的建立績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核績效考核經(jīng)營管理經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃目標(biāo)與計(jì)劃績效監(jiān)控績效監(jiān)控考核結(jié)果用于考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)分配和激勵(lì)（1）通過成功關(guān)鍵因素和KPI指標(biāo)

2、體系將企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展計(jì)劃進(jìn)行分解，并且根據(jù)KPI指標(biāo)體系動(dòng)態(tài)的關(guān)注企業(yè)績效變化狀況。（2）該體系是企業(yè)進(jìn)行績效考核的基礎(chǔ)，考核結(jié)果最終將與企業(yè)的激勵(lì)淘汰機(jī)制掛鉤。（3）更為重要的是，企業(yè)通過該體系進(jìn)行經(jīng)營檢討，發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營過程中的短板，并將發(fā)現(xiàn)的短板作為下一期的考核內(nèi)容，同時(shí)納入到企業(yè)的經(jīng)營改進(jìn)計(jì)劃之中。績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)績效目標(biāo)的確定績效目標(biāo)的確定戰(zhàn)略目標(biāo)確定CSF的確定各級(jí)組織目標(biāo)的確定目標(biāo)與經(jīng)營計(jì)劃、預(yù)算的對(duì)接實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的資源配備持續(xù)的績效溝通和輔導(dǎo)持續(xù)的績效溝通和輔導(dǎo)關(guān)注關(guān)鍵績效指標(biāo)隨時(shí)檢討績效未達(dá)成的原因上級(jí)機(jī)構(gòu)、直接主管與之交換意見給予資源支持和協(xié)調(diào)進(jìn)行績效反饋進(jìn)行績效反

3、饋考核周期終了，就成績和問題以及進(jìn)一步改進(jìn)的方向達(dá)成共識(shí)，并把考評(píng)結(jié)果與回報(bào)掛鉤。實(shí)施績效考評(píng)實(shí)施績效考評(píng)檢查績效目標(biāo)達(dá)成的狀況檢查績效目標(biāo)達(dá)成的狀況集團(tuán)績效體系分析1、課題的意義（1）研究背景及問題的提出戰(zhàn)略-組織-績效STP模型（2）研究的目的和價(jià)值建立集團(tuán)績效體系2、課題背景分析（1）行業(yè)現(xiàn)狀分析提出的要求和挑戰(zhàn)（2）企業(yè)現(xiàn)狀分析存在有哪些問題集團(tuán)績效體系搭建：平衡計(jì)分卡回顧1、何謂平衡計(jì)分卡？優(yōu)點(diǎn)是什么2、特點(diǎn)對(duì)應(yīng)：平衡、可持續(xù)發(fā)展與集團(tuán)戰(zhàn)略的契合（研讀集團(tuán)的夢想）為什么要選擇用平衡計(jì)分卡來構(gòu)建集團(tuán)績效管理體系？為什么要選擇用平衡計(jì)分卡來構(gòu)建集團(tuán)績效管理體系？平衡積分卡的應(yīng)用：KPI指

4、標(biāo)體系與企業(yè)戰(zhàn)略的對(duì)接經(jīng)營目標(biāo)與規(guī)劃經(jīng)營目標(biāo)與規(guī)劃什么是公司目標(biāo)？什么是公司目標(biāo)？與股東的要與股東的要求相比較求相比較（財(cái)務(wù)層面）（財(cái)務(wù)層面）與客戶的要與客戶的要求相比較求相比較（客戶層面）（客戶層面）與內(nèi)部管理過程與內(nèi)部管理過程的要求相比較的要求相比較( 過程管理層面過程管理層面）與員工方面的與員工方面的要求相比較要求相比較（員工層面）（員工層面）要想取得成功，我們要想取得成功，我們有什么差距？有什么差距？什么是成功的關(guān)鍵因素？什么是成功的關(guān)鍵因素？什么是關(guān)鍵評(píng)價(jià)指標(biāo)？什么是關(guān)鍵評(píng)價(jià)指標(biāo)？綜合平衡積分卡綜合平衡積分卡愿景與戰(zhàn)略愿景與戰(zhàn)略集團(tuán)KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)圖：事業(yè)部戰(zhàn)略目標(biāo)事業(yè)部戰(zhàn)略目標(biāo)集

5、團(tuán)總部戰(zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)總部戰(zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)總部集團(tuán)總部CSF/KPI事業(yè)部事業(yè)部CSF/KPI成員企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)成員企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)成員企業(yè)成員企業(yè)CSF/KPI業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門CSF/KPI職能部門指標(biāo)體系職能部門指標(biāo)體系職能部門職責(zé)定位職能部門職責(zé)定位職能部門指標(biāo)體系職能部門指標(biāo)體系職能部門職責(zé)定位職能部門職責(zé)定位職能部門指標(biāo)體系職能部門指標(biāo)體系職能部門職責(zé)定位職能部門職責(zé)定位KPI指標(biāo)體系指標(biāo)體系KPIKPI指標(biāo)體系的應(yīng)用指標(biāo)體系的應(yīng)用公司績公司績效計(jì)劃效計(jì)劃部門績部門績效計(jì)劃效計(jì)劃員工績員工績效計(jì)劃效計(jì)劃常規(guī)常規(guī)KPI指標(biāo)指標(biāo)改進(jìn)改進(jìn)KPI指標(biāo)指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略分解企業(yè)戰(zhàn)略

6、分解經(jīng)營檢討經(jīng)營檢討分解分解分解分解 管理要項(xiàng)是反映各企業(yè)和部門內(nèi)管理要項(xiàng)是反映各企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標(biāo)。是對(duì)關(guān)鍵績效指部管理狀況的指標(biāo)。是對(duì)關(guān)鍵績效指標(biāo)的補(bǔ)充。管理要項(xiàng)的設(shè)置應(yīng)針對(duì)那標(biāo)的補(bǔ)充。管理要項(xiàng)的設(shè)置應(yīng)針對(duì)那些對(duì)實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用，又難些對(duì)實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用，又難以用以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動(dòng)，衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動(dòng)，而非所有的領(lǐng)域和活動(dòng)。管理要項(xiàng)由而非所有的領(lǐng)域和活動(dòng)。管理要項(xiàng)由企業(yè)或部門的上級(jí)績效管理部門和歸企業(yè)或部門的上級(jí)績效管理部門和歸口的職能管理部門確定。口的職能管理部門確定。 行為指標(biāo)由與納入考評(píng)的改進(jìn)行為指標(biāo)由與納入考評(píng)的改進(jìn)KPI指標(biāo)密切相關(guān)的一

7、組或若干組行為要項(xiàng)指標(biāo)密切相關(guān)的一組或若干組行為要項(xiàng)及工作標(biāo)準(zhǔn)組成，是為改進(jìn)及工作標(biāo)準(zhǔn)組成，是為改進(jìn)KPI指標(biāo)狀指標(biāo)狀況服務(wù)的。確定行為指標(biāo)時(shí)，要考慮與況服務(wù)的。確定行為指標(biāo)時(shí)，要考慮與改進(jìn)改進(jìn)KPI指標(biāo)相關(guān)的行為模塊有哪些，指標(biāo)相關(guān)的行為模塊有哪些，并從中找出有問題的行為要項(xiàng)，并將這并從中找出有問題的行為要項(xiàng)，并將這些行為要項(xiàng)轉(zhuǎn)化為行為指標(biāo)納入考評(píng)。些行為要項(xiàng)轉(zhuǎn)化為行為指標(biāo)納入考評(píng)。行為指標(biāo)由被考評(píng)者的直接主管與被考行為指標(biāo)由被考評(píng)者的直接主管與被考評(píng)者溝通后確定。評(píng)者溝通后確定。 對(duì)應(yīng)改進(jìn)對(duì)應(yīng)改進(jìn)KPI指標(biāo)指標(biāo)公司績公司績效指標(biāo)效指標(biāo)部門績部門績效指標(biāo)效指標(biāo)員工績員工績效指標(biāo)效指標(biāo)KPI指

8、標(biāo)指標(biāo)管理要項(xiàng)管理要項(xiàng)KPI指標(biāo)指標(biāo)管理要項(xiàng)管理要項(xiàng)KPI指標(biāo)指標(biāo)行為指標(biāo)行為指標(biāo)KPI指標(biāo)體系應(yīng)用案例：某子公司績效指標(biāo)設(shè)置與分解某集團(tuán)下屬子公司，處在成長期，一方面需要進(jìn)行積極的業(yè)務(wù)拓展，使銷售收入快速增長，同時(shí)又要某集團(tuán)下屬子公司，處在成長期，一方面需要進(jìn)行積極的業(yè)務(wù)拓展，使銷售收入快速增長，同時(shí)又要提高運(yùn)營效率、工程項(xiàng)目運(yùn)作能力，并且提高和保持客戶滿意和員工與滿意。根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，提高運(yùn)營效率、工程項(xiàng)目運(yùn)作能力，并且提高和保持客戶滿意和員工與滿意。根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，以及該城市的實(shí)際情況，其以及該城市的實(shí)際情況，其2015年度該成員企業(yè)年度該成員企業(yè)KPI指標(biāo)如下：指標(biāo)如下：KPI

9、指標(biāo)目標(biāo)值財(cái)務(wù)指標(biāo)經(jīng)營收入4000萬元配套費(fèi)收入3000萬元經(jīng)營收入增長率50%回款額4800萬元回款率120%利潤額1000萬元客戶指標(biāo)客戶滿意度80分品牌認(rèn)知度80分過程管理指標(biāo)民用戶發(fā)展戶數(shù)8000戶民用戶安裝戶數(shù)5000戶工福戶銷售氣量2000方外網(wǎng)建設(shè)200公里管網(wǎng)用戶密季度200戶/公里員工指標(biāo)員工滿意度80分員工適崗率70人均營業(yè)收入30萬/人第一季度第二季度第三季度第四季度分解分解分解分解績效管理體系的組成元素績效管理體系的組成元素績效監(jiān)控績效監(jiān)控業(yè)績審議會(huì)議A業(yè)績報(bào)告B 進(jìn)行績效輔導(dǎo)C 同意新的行動(dòng)計(jì)劃業(yè)績報(bào)告業(yè)績報(bào)告KPI1驅(qū)勱力根本原因績效輔導(dǎo)行動(dòng)計(jì)劃建立監(jiān)規(guī)系統(tǒng)；建立監(jiān)

10、規(guī)系統(tǒng)；收集與目標(biāo)相關(guān)的收集與目標(biāo)相關(guān)的數(shù)據(jù)；數(shù)據(jù)；準(zhǔn)備業(yè)績報(bào)告；準(zhǔn)備業(yè)績報(bào)告；針對(duì)業(yè)績差的領(lǐng)域針對(duì)業(yè)績差的領(lǐng)域分析其根本原因；分析其根本原因；制定初步解決方案；制定初步解決方案；及時(shí)生成報(bào)表及時(shí)生成報(bào)表, 指出問題指出問題以幫助業(yè)績監(jiān)規(guī)以幫助業(yè)績監(jiān)規(guī)質(zhì)詢子公司質(zhì)詢子公司/部門經(jīng)理完成不好的業(yè)部門經(jīng)理完成不好的業(yè)績目標(biāo)；績目標(biāo)；針對(duì)業(yè)績差的領(lǐng)域確定差距及根本原針對(duì)業(yè)績差的領(lǐng)域確定差距及根本原因；因；通過討論，制定最終的解決方案；通過討論，制定最終的解決方案；制定解決的行動(dòng)計(jì)劃；制定解決的行動(dòng)計(jì)劃；保證足夠的管理人員注意保證足夠的管理人員注意力用以解決問題力用以解決問題同意行動(dòng)計(jì)劃幵執(zhí)行；同意行

11、動(dòng)計(jì)劃幵執(zhí)行；在全年都能迅速采取行動(dòng)在全年都能迅速采取行動(dòng)改正問題改正問題KPI指標(biāo)體系應(yīng)用案例：指標(biāo)監(jiān)控1月月2月月3月月4月月5月月6月月1 1不良資產(chǎn)比率不良資產(chǎn)比率財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)成員企業(yè)成員企業(yè)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)年度年度2 2成本費(fèi)用利潤率成本費(fèi)用利潤率財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)成員企業(yè)成員企業(yè)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)年度年度3 3成本利潤率成本利潤率財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)成員企業(yè)成員企業(yè)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)季度季度4 4天然氣單位成本天然氣單位成本財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)成員企業(yè)成員企業(yè)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)月度月度3030城市管道氣化率城市管道氣化率過程管理過程管理成員企業(yè)成員企業(yè)市場市場月度月度3131采暖爐發(fā)展戶數(shù)采暖爐發(fā)展戶數(shù)過程管理過程管理成員企業(yè)成員企業(yè)市場市場月度月度323

12、2采暖爐用戶增長率采暖爐用戶增長率過程管理過程管理成員企業(yè)成員企業(yè)市場市場月度月度3333供銷氣差率供銷氣差率過程管理過程管理成員企業(yè)成員企業(yè)運(yùn)營運(yùn)營月度月度3434單位管網(wǎng)工程成本單位管網(wǎng)工程成本過程管理過程管理成員企業(yè)成員企業(yè)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)月度月度3535管網(wǎng)完好率管網(wǎng)完好率過程管理過程管理成員企業(yè)成員企業(yè)運(yùn)營運(yùn)營月度月度6060用戶滿意度綜合指數(shù)用戶滿意度綜合指數(shù)客戶客戶成員企業(yè)成員企業(yè)綜合辦綜合辦年度年度6161用戶回訪滿意度用戶回訪滿意度客戶客戶成員企業(yè)成員企業(yè)呼叫中心呼叫中心月度月度6262工程工期履約率工程工期履約率客戶客戶成員企業(yè)成員企業(yè)市場、合同管理市場、合同管理年度年度7070員

13、工流動(dòng)率員工流動(dòng)率員工員工成員企業(yè)成員企業(yè)綜合辦綜合辦年度年度7171員工滿意度員工滿意度員工員工成員企業(yè)成員企業(yè)綜合辦綜合辦年度年度7272員工任職資格晉升率員工任職資格晉升率員工員工成員企業(yè)成員企業(yè)綜合辦綜合辦年度年度7373員工任職資格達(dá)標(biāo)率員工任職資格達(dá)標(biāo)率員工員工成員企業(yè)成員企業(yè)綜合辦綜合辦年度年度7474勞動(dòng)生產(chǎn)率勞動(dòng)生產(chǎn)率員工員工成員企業(yè)成員企業(yè)計(jì)統(tǒng)、綜合辦計(jì)統(tǒng)、綜合辦年度年度對(duì)應(yīng)部門對(duì)應(yīng)部門統(tǒng)計(jì)來源統(tǒng)計(jì)來源數(shù)據(jù)周期數(shù)據(jù)周期達(dá)成情況達(dá)成情況編號(hào)編號(hào)指標(biāo)類別指標(biāo)類別指標(biāo)名稱指標(biāo)名稱KPI指標(biāo)體系應(yīng)用案例：經(jīng)營檢討某成員企業(yè)某成員企業(yè)2002年第一季度經(jīng)營狀況如下表：年第一季度經(jīng)營狀

14、況如下表：單位單位一季度計(jì)劃一季度計(jì)劃一季度完成一季度完成一季度完成率一季度完成率經(jīng)營收入經(jīng)營收入萬元萬元918.49437.5947.6%氣量銷售收入氣量銷售收入萬元萬元529.34366.3369.2%民用戶配套收入民用戶配套收入萬元萬元351.1250.2514.3%熱水器配套費(fèi)收入熱水器配套費(fèi)收入萬元萬元0采暖爐配套收入采暖爐配套收入萬元萬元0工福戶配套費(fèi)收入工福戶配套費(fèi)收入萬元萬元21.318.6087.3%燃器具銷售收入燃器具銷售收入萬元萬元160.885.5%液化氣銷售收入液化氣銷售收入萬元萬元0其他收入其他收入萬元萬元0.70.5375.7%回款率回款率%118.08%106.

15、82%總回款總回款萬元萬元1084.6467.4543.1%氣費(fèi)回款氣費(fèi)回款萬元萬元529.4289.8854.8%配套費(fèi)回款配套費(fèi)回款萬元萬元298.50176.1559.0%燃器具銷售回款燃器具銷售回款萬元萬元160.885.5%液化氣銷售回款液化氣銷售回款萬元萬元0其他回款其他回款萬元萬元0.70.5375.7%上年欠款回收上年欠款回收萬元萬元240民用戶發(fā)展民用戶發(fā)展戶戶2500720.0028.8%熱水器發(fā)展熱水器發(fā)展臺(tái)臺(tái)08.00采暖爐發(fā)展采暖爐發(fā)展臺(tái)臺(tái)2000.000.0%工福戶開口氣量工福戶開口氣量方方500192.0038.4%民用戶安裝民用戶安裝戶戶1596147.009.

16、2%熱水器安裝熱水器安裝臺(tái)臺(tái)08.00采暖爐安裝采暖爐安裝臺(tái)臺(tái)04.00工福戶安裝工福戶安裝方方0288.00外網(wǎng)建設(shè)外網(wǎng)建設(shè)公里公里01377.06總氣量總氣量萬方萬方222.94193.6486.9%民用戶民用戶萬方萬方69.9487.14124.6%工福戶工福戶萬方萬方153106.5069.6%液化氣銷售液化氣銷售萬噸萬噸0燃器具銷售率燃器具銷售率%50.13%灶具銷售灶具銷售臺(tái)臺(tái)80064.008.0%采暖爐銷售采暖爐銷售臺(tái)臺(tái)0熱水器銷售熱水器銷售臺(tái)臺(tái)0可控費(fèi)用可控費(fèi)用萬元萬元199.59192.7896.6%利潤總額利潤總額萬元萬元195.12-118.00-60.5%綜合毛利率綜

17、合毛利率萬元萬元38%41.00%固定資產(chǎn)收益率固定資產(chǎn)收益率萬元萬元43%指標(biāo)名稱指標(biāo)名稱收收入入回回款款業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)發(fā)展展工工程程施施工工商商品品銷銷售售財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)指指標(biāo)標(biāo)工程施工進(jìn)度工程施工進(jìn)度管網(wǎng)建設(shè)管網(wǎng)建設(shè)工福戶安裝工福戶安裝民用戶安裝民用戶安裝工程預(yù)算工程預(yù)算預(yù)算及時(shí)率預(yù)算及時(shí)率工程設(shè)計(jì)工程設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)及時(shí)完成率設(shè)計(jì)及時(shí)完成率設(shè)計(jì)損失率、錯(cuò)誤發(fā)生數(shù)設(shè)計(jì)損失率、錯(cuò)誤發(fā)生數(shù)責(zé)任性設(shè)計(jì)變更量、重大技術(shù)方案失誤量責(zé)任性設(shè)計(jì)變更量、重大技術(shù)方案失誤量 客戶客戶用戶投訴次數(shù)、客戶滿意度用戶投訴次數(shù)、客戶滿意度用戶回訪滿意度、用戶回訪率用戶回訪滿意度、用戶回訪率用戶檔案完整率、品牌認(rèn)知度用戶檔案完整率、

18、品牌認(rèn)知度業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員市場調(diào)研市場調(diào)研市場開發(fā)市場開發(fā)合同合同回款回款宣傳策劃宣傳策劃?新指標(biāo)：重要客戶達(dá)新指標(biāo)：重要客戶達(dá)成率？成率？組織績效考評(píng)組織績效考評(píng) 組織績效考評(píng)：分企業(yè)與部門兩部分組織績效考評(píng)：分企業(yè)與部門兩部分 特點(diǎn)：特點(diǎn)：三級(jí)考評(píng)，總裁領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)營管理部門為歸口負(fù)三級(jí)考評(píng)，總裁領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)營管理部門為歸口負(fù)責(zé)單位，董事長最終裁決。責(zé)單位，董事長最終裁決。 目標(biāo)責(zé)任書與考評(píng)依據(jù)目標(biāo)責(zé)任書與考評(píng)依據(jù) 根據(jù)前面的步驟，確定的績效指標(biāo)、權(quán)重和指標(biāo)值，形成目標(biāo)責(zé)根據(jù)前面的步驟，確定的績效指標(biāo)、權(quán)重和指標(biāo)值，形成目標(biāo)責(zé)任書。任書。 KPIKPI指標(biāo)的考評(píng)依據(jù)是指標(biāo)的考評(píng)依據(jù)是KPIKPI指標(biāo)監(jiān)

19、控體系定期生成的數(shù)據(jù)和監(jiān)控結(jié)指標(biāo)監(jiān)控體系定期生成的數(shù)據(jù)和監(jiān)控結(jié)果報(bào)告。果報(bào)告。 管理要項(xiàng)的考評(píng)依據(jù)是上級(jí)績效管理部門和管理要項(xiàng)相關(guān)歸口管管理要項(xiàng)的考評(píng)依據(jù)是上級(jí)績效管理部門和管理要項(xiàng)相關(guān)歸口管理部門的考察、調(diào)查、匯總整理的數(shù)據(jù)、資料和考評(píng)評(píng)分。理部門的考察、調(diào)查、匯總整理的數(shù)據(jù)、資料和考評(píng)評(píng)分。組織績效考評(píng)組織績效考評(píng)組織的考評(píng)周期組織的考評(píng)周期( (征求意見征求意見) ) 事業(yè)部和成員企業(yè)的考評(píng)為年度考評(píng)；事業(yè)部和成員企業(yè)的考評(píng)為年度考評(píng)； 集團(tuán)、事業(yè)部、子企業(yè)內(nèi)各部門的考評(píng)為季度考評(píng)和年度集團(tuán)、事業(yè)部、子企業(yè)內(nèi)各部門的考評(píng)為季度考評(píng)和年度考評(píng)?？荚u(píng)。 考評(píng)在每季度和年度財(cái)務(wù)、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)形成后

20、的一周內(nèi)完成考評(píng)在每季度和年度財(cái)務(wù)、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)形成后的一周內(nèi)完成。 集團(tuán)公司、各專業(yè)集團(tuán)、成員企業(yè)下一年度經(jīng)營目標(biāo)與計(jì)集團(tuán)公司、各專業(yè)集團(tuán)、成員企業(yè)下一年度經(jīng)營目標(biāo)與計(jì)劃工作會(huì)議也應(yīng)安排在績效考評(píng)的同一周劃工作會(huì)議也應(yīng)安排在績效考評(píng)的同一周. .組織績效考評(píng)組織績效考評(píng)考評(píng)方式考評(píng)方式 各級(jí)企業(yè)和部門的年度考評(píng)采取述職評(píng)價(jià)的考評(píng)方式。述職各級(jí)企業(yè)和部門的年度考評(píng)采取述職評(píng)價(jià)的考評(píng)方式。述職評(píng)價(jià)小組在執(zhí)行委員會(huì)和經(jīng)營管理委員會(huì)下設(shè)立，由委員會(huì)中的評(píng)價(jià)小組在執(zhí)行委員會(huì)和經(jīng)營管理委員會(huì)下設(shè)立，由委員會(huì)中的直接上級(jí)、相關(guān)職能部門人員組成，人員在直接上級(jí)、相關(guān)職能部門人員組成，人員在5 57 7名?？偛谩?/p>

21、副總名?？偛谩⒏笨偛?、專業(yè)副主席、總師為集團(tuán)常務(wù)或列席人員。裁、專業(yè)副主席、總師為集團(tuán)常務(wù)或列席人員。 各級(jí)企業(yè)年度考評(píng)由經(jīng)營班子集體述職，事業(yè)部向執(zhí)行委員各級(jí)企業(yè)年度考評(píng)由經(jīng)營班子集體述職，事業(yè)部向執(zhí)行委員會(huì)下的述職評(píng)價(jià)小組述職，成員企業(yè)向經(jīng)營管理委員會(huì)下的述職會(huì)下的述職評(píng)價(jià)小組述職，成員企業(yè)向經(jīng)營管理委員會(huì)下的述職評(píng)價(jià)小組述職。評(píng)價(jià)小組述職。 集團(tuán)各中心和事業(yè)部各部門的年度考評(píng)由部門負(fù)責(zé)人分別向集團(tuán)各中心和事業(yè)部各部門的年度考評(píng)由部門負(fù)責(zé)人分別向相應(yīng)的述職評(píng)價(jià)小組述職。相應(yīng)的述職評(píng)價(jià)小組述職。組織績效考評(píng)組織績效考評(píng)考評(píng)程序考評(píng)程序 每考評(píng)期末，被考評(píng)單位（專業(yè)集團(tuán)、成員企業(yè)或各級(jí)部門）需

22、在經(jīng)營分析每考評(píng)期末，被考評(píng)單位（專業(yè)集團(tuán)、成員企業(yè)或各級(jí)部門）需在經(jīng)營分析和經(jīng)營檢討的基礎(chǔ)上，依據(jù)上一級(jí)組織（集團(tuán)、專業(yè)集團(tuán)、成員企業(yè)）的經(jīng)和經(jīng)營檢討的基礎(chǔ)上，依據(jù)上一級(jí)組織（集團(tuán)、專業(yè)集團(tuán)、成員企業(yè)）的經(jīng)營策略和經(jīng)營計(jì)劃，綜合考慮企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境狀況，企業(yè)和部門的特點(diǎn)以及營策略和經(jīng)營計(jì)劃，綜合考慮企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境狀況，企業(yè)和部門的特點(diǎn)以及關(guān)鍵的經(jīng)營短板，向上級(jí)主管單位提出下一考評(píng)期本企業(yè)、本系統(tǒng)、本部門關(guān)鍵的經(jīng)營短板，向上級(jí)主管單位提出下一考評(píng)期本企業(yè)、本系統(tǒng)、本部門的策略重點(diǎn)、策略執(zhí)行方式、的策略重點(diǎn)、策略執(zhí)行方式、KPIKPI指標(biāo)（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）、管理改進(jìn)指標(biāo)和指指標(biāo)（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）、管理

23、改進(jìn)指標(biāo)和指標(biāo)值（或指標(biāo)達(dá)成狀況描述）標(biāo)值（或指標(biāo)達(dá)成狀況描述） 。 被考評(píng)單位同上級(jí)績效管理部門溝通，就以上內(nèi)容進(jìn)行討論、評(píng)議和審定被考評(píng)單位同上級(jí)績效管理部門溝通，就以上內(nèi)容進(jìn)行討論、評(píng)議和審定。達(dá)成共識(shí)后，由被考評(píng)者將確認(rèn)的內(nèi)容填入。達(dá)成共識(shí)后，由被考評(píng)者將確認(rèn)的內(nèi)容填入經(jīng)營班子績效述職考評(píng)表經(jīng)營班子績效述職考評(píng)表或或職能部門績效述職考評(píng)表職能部門績效述職考評(píng)表中經(jīng)營管理重點(diǎn)（中經(jīng)營管理重點(diǎn)（CSFCSF）和）和KPIKPI指標(biāo)欄和管理指標(biāo)欄和管理改進(jìn)指標(biāo)欄內(nèi)。改進(jìn)指標(biāo)欄內(nèi)。 考評(píng)周期內(nèi)，如被考評(píng)者發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)進(jìn)展的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生重大變化，可以申考評(píng)周期內(nèi)，如被考評(píng)者發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)進(jìn)展的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生

24、重大變化，可以申請(qǐng)對(duì)原訂的績效目標(biāo)進(jìn)行階段性調(diào)整，經(jīng)直接主管同意和上級(jí)主管部門專案請(qǐng)對(duì)原訂的績效目標(biāo)進(jìn)行階段性調(diào)整，經(jīng)直接主管同意和上級(jí)主管部門專案評(píng)估后，記入述職考評(píng)表中評(píng)估后，記入述職考評(píng)表中“計(jì)劃調(diào)整計(jì)劃調(diào)整”欄。欄。組織與個(gè)人的績效考評(píng)組織與個(gè)人的績效考評(píng)考評(píng)程序考評(píng)程序( (續(xù)續(xù)) ) 考評(píng)期末，被考評(píng)單位將績效目標(biāo)完成情況記入考評(píng)期末，被考評(píng)單位將績效目標(biāo)完成情況記入經(jīng)營班子績效經(jīng)營班子績效述職考評(píng)表述職考評(píng)表 或或職能部門績效述職考評(píng)表職能部門績效述職考評(píng)表“達(dá)成情況達(dá)成情況”欄中欄中的被考評(píng)者評(píng)價(jià)。的被考評(píng)者評(píng)價(jià)。 被考評(píng)者進(jìn)行述職報(bào)告被考評(píng)者進(jìn)行述職報(bào)告, ,對(duì)績效完成情況進(jìn)

25、行說明。由考評(píng)者（對(duì)績效完成情況進(jìn)行說明。由考評(píng)者（述職評(píng)價(jià)小組或成員企業(yè)總經(jīng)理）根據(jù)目標(biāo)達(dá)成情況和述職評(píng)議述職評(píng)價(jià)小組或成員企業(yè)總經(jīng)理）根據(jù)目標(biāo)達(dá)成情況和述職評(píng)議情況對(duì)被考評(píng)者做出評(píng)價(jià)、核計(jì)得分，并確定等級(jí)。情況對(duì)被考評(píng)者做出評(píng)價(jià)、核計(jì)得分，并確定等級(jí)。 最后，由被考評(píng)者和考評(píng)者共同確認(rèn)考評(píng)結(jié)果。如果被考評(píng)者不最后，由被考評(píng)者和考評(píng)者共同確認(rèn)考評(píng)結(jié)果。如果被考評(píng)者不同意考評(píng)結(jié)果，可以按本制度中有關(guān)規(guī)定向相關(guān)部門申述。同意考評(píng)結(jié)果，可以按本制度中有關(guān)規(guī)定向相關(guān)部門申述。類型適用范圍考評(píng)方式考評(píng)責(zé)任者考評(píng)周期管理類集團(tuán)和專業(yè)集團(tuán)職類職種分類中管理類職位任職者KPI和管理改進(jìn)指標(biāo)考評(píng)，述職評(píng)價(jià)述職評(píng)價(jià)小組成員企業(yè)總經(jīng)理成員企業(yè)部門年度企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、季度/年度、部門負(fù)責(zé)人 專業(yè)技術(shù)類專業(yè)類、技術(shù)類、營銷類職位任職者KPI和行為指標(biāo)考評(píng)，兩級(jí)考評(píng)直接主管季度作業(yè)類