肯德基在中國發(fā)展的深入剖析

1、肯德基在中國發(fā)展的深入剖析摘 要：簡述在當前國內國際經濟形勢下，從肯德基的營銷、品牌、廣告、選址、本土化戰(zhàn)略等多角度剖析肯德基如何在經濟大潮中激流而上、在一個異域的東方如何求得生存并立于不敗之地，選探討出一些成功的發(fā)展經驗，從而為中國餐飲業(yè)的發(fā)展提供一些寶貴的借鑒。 肯德基作為一個異域的西方文化品牌為什么能夠在中國領跑餐飲業(yè)呢？而中國自己卻沒有一個強有力的餐飲品牌能夠，與西方的品牌一決雌雄呢？更不必去說能夠滲透到國外的餐飲文化品牌了。中國的餐飲品牌像全聚德、俏江南、陶然居、小肥羊等也僅僅只是一個小范圍地區(qū)性餐飲品牌，始終沒有走出它原來固有的經營模式與銷售模式?？系禄谥袊目焖侔l(fā)展值得我們深刻

2、借整。 一，肯德基成功策略淺析（一）營銷策略執(zhí)行服務標準化 由于服務具有的無形、不均勻和不可分割等特性，服務企業(yè)都竭力想讓服務變得有形，并且像物質產品一樣做到標準化?？系禄谌蚍秶鷥韧茝V的“CHAMPS”冠軍計劃就是為了給顧客帶來一個標準、穩(wěn)定和可靠的服務?？系禄諛藴驶年P鍵點為：CCleanliness-保持美觀整潔的餐廳。HHospitality-提供真誠友善的接待。AAccuracy-確保準確無誤的供應。MMaintenance 維持優(yōu)良的設備。PProduct Quality-峰持高質穩(wěn)定的產品。SSpeed-注意快速迅捷的服務。 “冠軍計劃”不單是幾個簡單的標語，它還有詳盡的實

3、施細節(jié)，所以也具有極強的操作性，要求肯德基在世界餐廳的每一位員工都嚴格地貫徹執(zhí)行，這無疑保證了肯德基品牌形象的一致性。2（二）營銷定位及策略準確 首先，肯德基以家庭成員為目標顧客，營銷的熏點是容易接受外來文化、新鮮事物的青少年。所以，在兒童身上肯德基花費了大量精力，如在店內開辟兒童就餐區(qū)，布置迎合兒童喜好的裝飾品，節(jié)假日備有玩具禮品等?？系禄恢毕胍獱I造的是一種全家一起用餐的歡樂氣氛，強調的是提升顧客價值。 其次，在產品方面，肯德基定位于“世界著名烹雞專家”、“烹雞美味，盡在肯德基”，這也是肯德基與麥當勞定位上的最大差別。60年烹雞經驗烹制而出的炸雞系列產品，如原味雞、香辣雞翅、勁脆雞腿漢堡等

4、，以其獨特的鮮香口味廣為顧客稱道。 再次， 參與公益事業(yè)塑造品牌形象，在公益事業(yè)方面，肯德基把主要精力放在了教育領域。除在餐廳定期舉辦的各種寓教于樂的“健康流動課堂”、“小鬼當家奇奇課堂”等活動外，還設立了“中國肯德基曙光基金”及各種其他專項獎學金。比如，省內有肯德基餐廳的城市均設立了“肯德基小學生獎學金”，從1997年到2006年，每年的獎勵金額達70萬冗。青島的好學生俱樂部在肯德基幫助下創(chuàng)立，至今已發(fā)展到270余家學校。蘇州肯德基出資贊助中央電視臺書畫院，小書畫家，夏令營的書畫展覽?？系禄€結合各個城市當?shù)氐膶嶋H惰況舉辦各種公益文體活動。在無錫展開。溫馨母親節(jié)”活動，讓每一位前來餐廳就餐的

5、兒童送一支康乃馨給自己的媽媽；與北京市消防局共同制作防火宣傳海報5萬張；在重慶萬州地區(qū)種植1 000畝肯德基希望工程林：邀請?zhí)旖蚴腥?000名殘疾兒童，殘疾學生及工作在扶殘、助殘的老師們到肯德基餐廳就餐；無錫市社會福利院兒童及老師100多人到餐廳用餐等等。據(jù)統(tǒng)計，十多年來肯德基直接和間接用在青少年教育方面及社會公益方面的款項已達6000多萬元人民幣，這些款項均用于幫助聾啞弱智兒童，貧困地區(qū)的失學兒童以及需要幫助的大學生和教育工作者。這些公益事業(yè)極好地塑造了肯德基的品牌形象。 最后，肯德基的廣告策略也是成功的一大亮點，大約80%90%的肯德基電視廣告采用了“生活劇場”式的形式，肯德基的一位廣告

6、創(chuàng)作主管認為，廣告不僅是對產品和活動的宣傳，還應該反映消費者在真實生活中與品牌的情感聯(lián)系。所以，肯德基開始嘗試制作拍攝“生活劇場”式的系列電視廣告，以一個普通人家為背景，讓這一大家庭內的老少人物分別作為主角，用生活化的方式“講述”中國老百姓的快樂美食故事，讓廣告反映人們每天的日常生活，讓消費者從廣告中看到自己生活中的故事在廠告中顯現(xiàn)，具體、生動地表現(xiàn)肯德基是人們生活的一部分。對傳統(tǒng)文化的把握是肯德基電視廣告宣傳的另一個亮點。全球范圍內，廣告中不斷提高的地域文化因素體現(xiàn)了典型的營銷本土化特征。國際廣告尋找的是市場，傳播的是信息，宣傳的是產品，然而其目標對象卻是處于與本國文化環(huán)境迥異的、特定文化環(huán)

7、境中的消費者。（因此，國際廣告實施本土化策略有其自身的根據(jù)和充分的理由。所謂傳統(tǒng)文化，是指中國幾千年文化發(fā)展史中在特定的白然環(huán)境、經濟形式、政治結構、意識形態(tài)的作用下形成、積累和流傳下來，并且至今仍在影響著當代文化的“活”的中國古代文化。它既以有關的物化的經典文獻、文化用品等客體形式存在和延續(xù)，又廣泛地以民族思維方式、價值觀念、倫理道德、性格特征、審美趣味、行為規(guī)范、風尚習俗等主體形式存在和延續(xù)。并且，這些主體形式的文化都已內化為囤人的文化心理和性格，深深融入到社會政治、經濟、精神意識等各個領域，積淀為一種文化遺傳基因。這種文化遺傳基因根植于每一個廣告受眾3的心理圖式里，像“過濾器”一樣，下意

8、識地過濾掉與受眾累積起來的傳統(tǒng)文化基因相異或相斥的廣告訊息，選擇性地接觸、理解、記憶與之一致的廣告訊息。中國的傳統(tǒng)文化可以說是博大精深，肯德基在產品宣傳中與中國傳統(tǒng)文化的結合更可以說是巧妙至極，從原始壁畫到國粹京劇，再到“席卷而來的中國龍”，可以說肯德基的每次嘗試，都席卷了我們的內心世界。（三）肯德基的選址策略 肯德基計劃進入某城市，就先通過有關部門或專業(yè)調查公司收集這個地區(qū)的資料。有些資料是免費的，有些資料需要花錢去買。把資料買齊了，就開始規(guī)劃商圈。 商圈規(guī)劃采取的是記分的方法，例如，這個地區(qū)有一個大型商場，商場營業(yè)額在1000萬冗算一分，5000萬元算5分，有一條公交線路加多少分，有一條地

9、鐵線路加多少分。這些分值標準是多年平均下來的一個較準確經驗值。通過打分把商圈分成好幾大類，以北京為例，有市級商業(yè)型（西單、王府井等）、區(qū)級商業(yè)型、定點（目標）消費型、還有社區(qū)型、社、商務兩用型、旅游型等等。選擇商圈時確定目前重點在哪個商圈開店，主要目標是哪些。在商圈選擇的標準上，一方面要考慮餐館自身的市場定位，另一方面要考慮商圈的穩(wěn)定度和成熟度。餐館的市場定位不同吸引的顧客群不一樣，商圈的選擇也就不同。例如馬蘭拉而和肯德基的市場定位不同，顧客群不一樣，是兩個“相交”的圓，有人吃肯德基也吃馬蘭拉而，有人可能從來不吃肯德基專吃馬蘭拉面，也有反之。馬蘭拉而的選址也當然與肯德基不同。而肯德基與麥當勞市

10、場定位相似，顧客群基本上熏合，所以在商圈選擇方面也是一樣的。 可以看到，有些地方同一條街的兩邊，一邊是麥當勞另一邊是肯德基。 商圈的成熟度和穩(wěn)定度也非常熏要。比如規(guī)劃局說某條路要開，在什么地方設立地址， 將來這里有可能成為成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟穩(wěn)定后才進入，例如說這家店三年以后效益會多好，對現(xiàn)今沒有幫助，這三年難道要虧損？肯德基投入一家店要花費好幾百萬，當然不冒這種險，一定是比較穩(wěn)健的原則，保證開一家成功一家。（四）肯德基的差異化競爭策略 肯德基近年來實施的差異化競爭策略才是肯德基保持競爭優(yōu)勢的真正原因。解讀肯德基在中國市場的成功之道，本土化策略和健康策略是兩個關鍵。 1本土化策

11、略：即努力成為目標市場中的一員所采取的策略。它要求企業(yè)不是把自己當成外來的市場入侵者，而是當作目標市場中固有的一員融入當?shù)匚幕?，它強調企業(yè)以適應環(huán)境來獲得更大的發(fā)展空間。本丈熏點討論肯德基本土化策略中的以下方而：(1)品牌本土化： 山德士上校穿唐裝。當麥當勞嘻哈¨卜足的廣告風格把品牌形象塑造得越來越洋派時，肯德基正致力于把品牌形象本土化。2003年春節(jié)，肯德基的山德士上校開始在中國170個城市的800余家分店統(tǒng)一換上唐裝迎接顧客。如果說今天的麥當勞大叔已經成為年輕、有趣、活力和酷的代名詞的話，那么肯德基爺爺則代表了中國傳統(tǒng)的家庭、親情、友愛和默契。和4麥當勞拉開“土”與“洋”的形象差

12、距，不僅使肯德基有效避開了對手營銷傳播上的干擾，而且吸引了原本對洋快餐具有排斥心理的中老年消費者。(1) 產品本土化 中國口味洋快餐。以往，在肯德基吃一頓快餐是父母對孩子難得的獎賞，而如今的肯德基已經成為年輕消費者頻繁光顧的場所，如果日復一日地提供雞腿、漢堡和薯條，吃中餐長大的消費者很快會厭煩，現(xiàn)在的年輕消費者追求的是變化和新鮮感，因此不斷開發(fā)出適合他們口味的新產品是保持客戶忠誠度的關鍵?？系禄诋a品本土化上不遺余力，采取了三管齊下的方式：第一、對異國風味進行中式改良，如墨西哥雞肉卷、新奧爾良烤翅和葡式蛋撻等在口味上進行中式改造；第二、推出符合中國消費者飲食習慣的中式快餐，如飯（寒稻香蘑飯），

13、湯（芙蓉蔬菜湯、榨菜肉絲湯），粥（皮蛋瘦肉粥、枸杞南瓜粥等）等；第三、開發(fā)具有中國地域特色的新產品，如京味的老北京雞肉卷，川味的川香辣子雞，粵味的粵味咕嘮肉等。2健康策略：由垃圾食品轉化為健康專家 隨著健康觀念的加強，中國消費者認識到洋快餐易導致肥胖的缺陷，把其稱為垃圾食品。如果這種觀念不斷擴展，必然導致肯德基的顧客大量流失?？系禄慕】挡呗跃褪峭ㄟ^推廣活動使品牌與健糜與運動緊密結合，完成品牌定位由“烹雞專家”向“均衡營養(yǎng)、健康生活倡導者”的轉化。 均衡飲食：洋快餐也營養(yǎng)。2004年，肯德基聯(lián)合國家食物與營養(yǎng)咨詢委員會、中困營養(yǎng)學會專家兩次發(fā)布了中國肯德基健康政策白皮書。在白皮書中，肯德基指出

14、人體攝入的能量多于消耗的能量是造成肥胖的根本原因，并表述了肯德基的食品健康政策以及在健康教育方面所做的大量工作。中國肯德基健康政策白皮書的發(fā)布，通過權威機構的背書，正式地促成了肯德基品牌形象向。均衡營養(yǎng)、健康生活倡導者”的轉化，為消除消費者對洋快餐不健康、不營養(yǎng)、易導致肥胖的不良印象起到了積極作用，并率先為快餐業(yè)樹立了行業(yè)標準。運動營銷：動起來更健康。2004年4月，肯德基啟動了“體壇群英”計劃。體操名將李小鵬、雅典奧運會網球冠軍李婷和孫甜甜成為該計劃的領軍人物。三位體壇明星身上朝氣蓬勃的氣息和拼搏進取的精神在年輕人中具有強大號召力，肯德基希望借助他們的影響力，鼓勵更多的青年人參與運動，熱愛運

15、動。邀請體育明星代言，為肯德基品牌注入了健康、自信和活力的因子，與營養(yǎng)均衡的產品特質交相輝映，進一步強化了肯德基在健康方面的品牌聯(lián)想。二、肯德基經驗對促進中國餐欽業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展的啟示（一）實施本土化戰(zhàn)略 肯德基通過多年的探索，有效地運用本土化戰(zhàn)略克服了在中國遇到的經濟、管理和體制等多方面的障礙，避免了水土不服和文化差異，確立了以滿足中國消費者需求為核心的營銷戰(zhàn)略。 1、人才本土化著力培養(yǎng)、提拔和使用本地人才，充分發(fā)揮其熟悉政策環(huán)境和市場特點的優(yōu)勢。目前已經在中國16個市場中任用了8個來自大陸本土的總經理。其中直接負責餐廳營運的高級管理人員如“營運經理”、“區(qū)經理”和“餐廳經理”，全部本土化。5

16、2、產品本土化。有效排除炸雞產品在中國市場的適應性障礙，以需求為導向，不斷推陳出新，提高當?shù)叵M者的滿意度?！袄媳本╇u肉卷”、“四季鮮蔬”、。烤翅”、“芙蓉鮮蔬湯”等就是專門針對中國消費者口味推出的新品。 3、供應商本土化。有480多家國內供應商承擔著肯德基至少百分之九十五的原材料供應任務。2003年采購的76，000噸雞肉原料全部產白中國。 4、健康理念本土化。將中國的均衡膳食健康理念運用到產品的開發(fā)上，消除人們對快餐食品的健康疑慮。不僅在烹制上突破油炸，推出“烤”、。煮”、“涼拌”等制法，而且還改進產品營養(yǎng)成份，推出了16種不同的植物類產品及多種中式新產品。 5、企業(yè)形象本土化。堅持友善政

17、府、友善民眾、關愛社會的戰(zhàn)略，努力塑造中國公眾接受和喜愛的企業(yè)形象。積極參與中國的希望工程和建立曙光助學基金等多項公益活動，向人們傳達關愛社會的企業(yè)文化。目前中國肯德基累計捐款已經超過6000萬兀。（二）推行標準化體系 肯德基管理體系劃分科學，標準化體系保障可靠。使得肯德基的食品品質和服務質量被我國消費者廣泛熟知，成為“顧客最?；蓊櫟摹敝放?。 1、食品品質標準化。重點控制三個環(huán)節(jié)：一是原材料質量關。從贗量、技術、財務、可靠性、溝通五個方面對供應商進行星級評估并實行末位淘汰，堅持進貨索證，從源頭上控制產品質量。二是工藝規(guī)格關。所有產品均有規(guī)范和數(shù)字化的操作生產程序。如“吮指原味雞”在炸制前的

18、裹粉動作要按照“七、十、七”操作法嚴格執(zhí)行等。三是產品保質期。如炸雞出鍋后1.5小時內銷不出去，就必須廢棄；漢堡的保質期為15分鐘：炸薯條的保質期只有8分鐘。 2、服務質量標準化。強調服務是產品質量的延伸，時刻注意讓顧客感受到服務員的熱情禮貌和周到服務以及充分體驗被肯德基尊重的感覺。把是否具有微笑服務意識當作錄用員工的重要考核內容，并對新員工進行近200個工作小時的培訓，確保員工擁有高水平的服務意識和服務技能。 3、就餐環(huán)境標準化。強調整潔和優(yōu)雅的就餐環(huán)境是品牌價值的體現(xiàn)，定期對餐廳進行重新裝修和設備設施的更新，使就餐者充分享受服務和食品，從而感受價值。細化到環(huán)境清潔養(yǎng)護上也有明確的標準規(guī)范，

19、如洗手間衛(wèi)生，多長時間打掃一次、做哪些項目、什么程度合格、誰來檢查等都有詳細和明確的標準及要求。 4、暗訪制度標準化。在秘密狀態(tài)下定期對餐廳的食品品質、員工服務、餐廳環(huán)境、設備設施情況進行專門暗訪及評分檢測，其結果帶作為中國區(qū)總裁主持的每月高級管理人員會議的主要議題，一旦失分，各級管理人員就會立刻檢討原因，并采取行動進行整改。（三）發(fā)展連鎖經營 連鎖經營、特許加盟是肯德基理想的擴張模式，具有“緊可傳代，橫可復制”的發(fā)展優(yōu)勢和成熟標準，但肯德基在中國的連鎖發(fā)展卻是非常理性的。從1987年至1996年9年的時6間里，肯德基堅持以本地需求為導向，努力解決水土不服，謹慎小心地在中國發(fā)展了100家連鎖店

20、；而在其后的8年多時間里，則以加速度復制的方式迅速擴張。 實施“不從零開始”的特許經營，將一家成熟的、正在盈利的餐廳轉售給加盟者，其特點是訂立10年以上的合作關系，“扶上馬，送一程”，加盟者不須從零開始，避免了白行選址、開店，招募、訓練及管理員工的工作，降低了風險，提高了成功的幾率，確保了連鎖發(fā)展，更確保了品牌不受損害。加盟店的成功與否，取決于肯德基對加盟者的悉心培訓：加盟者先被要求參加為期1 3周內容廣泛的培訓項目，通過培訓將掌握經營一家肯德基餐廳所需要的能力。加盟商接手餐廳后，還要安排長期的餐廳管理實習。 該說，肯德基作為一個國際品牌，在中國市場進行“不從零開始”的特許經營，是現(xiàn)在但更是未

21、來肯德基在中國發(fā)展的最佳方式。不過，肯德基現(xiàn)階段對在中國發(fā)展連鎖既積極又謹慎，在現(xiàn)有1100家連鎖店中，絕大多數(shù)為直營店，只有少數(shù)幾十家為加盟店，且目前只在中小城市試行。（四）建設企業(yè)文化肯德基注暈利用企業(yè)文化統(tǒng)一公司的經營理念，不斷增強企業(yè)的幽隊聚合力。 1、餐廳經理第一。把餐廳經理看作是公司的財富、發(fā)展的關鍵，只育一線的餐廳經理都形成了高素質的連鎖，整個肯德基才能實現(xiàn)真正意義上的核心連鎖。該公司有針對性的輔導、訓練餐廳經理不斷掌握技能和經驗，每年舉辦餐廳經理年會，提供交流平臺，使經理們感受到公司的高度暈視，進一步激發(fā)了高度的責任心和使命感。 2、群策群力、團隊合作。每年舉辦“HowWeWo

22、rkTogether（群策群力）”巡回宣講活動，由高層管理人士任講師，宣講取得的工作成績，傳達未來的工作目標，以鼓舞士氣、增強凼隊的合作力及凝聚力。 3、鼓勵先進、表彰杰出。不斷對優(yōu)秀員工進行表彰和認同。如針對開發(fā)人員的“紅磚獎”，意為表彰市場開發(fā)的基石作用；“創(chuàng)意獎”是對有奇效的營銷創(chuàng)意進行獎勵；而集團大中國區(qū)總裁創(chuàng)立并頒發(fā)的“金龍獎”，則突出對公司發(fā)展有持續(xù)貢獻和長久的影響力。（五）強化員工培iJI 在人力資源上注重尋求適應企業(yè)發(fā)展的員工，不斷強化教育與培訓，并建立完善的考核體系。 1、尋求適應企業(yè)發(fā)展需要的員工。具有一套科學的人員招募體系，著重觀察候選人員是否。合適”、有否完成招募職位所

23、要求的潛質、能力和綜合條件。 2、教育與培訓。建有完善的教育發(fā)展系統(tǒng)，從見習助理、助理、餐廳副理、餐廳經理到區(qū)經理，每一取位的升遷都有不同的培訓課程。如見習助理要學習工作站所需要的基本操作技能、常識以及必要的人際關系管理技巧和知識等，著重提高工作能力，強化企業(yè)文化教育。 3、員工績效評估。對餐廳員工和公司管理者都有不同的績效考評體系，如管理人員每年要按崗位職責訂立自己的藍籌”（具體、可行和可衡量的上作任務）計劃，人力資源部門7依據(jù)“藍籌”進行考評，并根據(jù)考評結果決定晉升和薪資調整。堅持用人標準，對不適應工作需要的，又沒有改進意愿或確屬能力達不到的，將會解聘或降職使用。（六）建立連鎖保障系統(tǒng) 肯

24、德基高速度成功擴張，主要得益于其職能部門提供的完整明晰的策略、翔實準確的資料數(shù)據(jù)、嚴謹高效的系統(tǒng)和科學實用的工具。其特點是強化組織、分工合作、確定制度、應用工具。 1、完整的開發(fā)策略。肯德基在實踐中形成了較為科學的開發(fā)策略：集團開發(fā)組織與各公司開發(fā)部門緊密配合，根據(jù)中、遠期目標和短期指標，對各城市評估，確立開發(fā)的先后次序；對不同商圈評估，根據(jù)其特點進行開發(fā)選址。 2、科學的開發(fā)系統(tǒng)。新餐廳的開發(fā)工作由總經理掛帥，開發(fā)部經理牽頭，財務、營建、營運等部門經理參加。選址決策一般通過地方公司和總部兩級審批制，從而確?？茖W決策。開店小組定期召開會議，根據(jù)開發(fā)進度開展相關工作，研究解決方案。選址分三步進行：首先是市場調查，進行“開發(fā)網絡規(guī)劃”，確定優(yōu)先順序；其次是劃分與選擇商圈，根據(jù)商圈的穩(wěn)定度、成熟度和市場定位確定開店熏點或主要目標：再次是聚客點的測算與選擇。 3、科學的開發(fā)工具。肯德基制定了整套的開發(fā)手冊，對過程中的不同階段和環(huán)節(jié)都育各種表格與數(shù)據(jù)供開發(fā)人員對照使用。三、肯德基經驗對我國餐飲業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展啟示 肯德基作為跨國連鎖公司在中國發(fā)展，其先進的管理方式、營銷理念、標準體系、人力培訓、連鎖發(fā)展及其保障系