公共部門人力資源績效評估的基本程序.doc

1、公共部門人力資源績效評估的基本程序摘 要：公共部門人力資源績效評估是對公職人員在某一時期內(nèi)的工作情況進(jìn)行評價的過程，是人力資源開發(fā)與管理中的重要 內(nèi)容 。它實際上是一個收集信息、 整合信息、 做出判斷并給予反饋的過程，是一個 科學(xué) 化、系統(tǒng)化的管理過程。關(guān)鍵詞：公共部門；人力資源；績效評估；程序作為支撐公共部門人力資源管理的有力工具，公共部門人力資源績效評估是指根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)， 就公職人員在一定時期內(nèi)的工作表現(xiàn)做出評估，并將結(jié)果反饋給其的過程，在公共部門日常管理中發(fā)揮著非常重要的作用，在多項管理決策中都需要使用到績效評估的信息。公共部門人力資源績效評估實際上是一個收集信息、整合信息、做出判斷并

2、給予反饋的過程，主要包括制定評估計劃、確定績效指標(biāo)、明確績效標(biāo)準(zhǔn)、確定評估主體、收集績效信息、實施績效評估和績效反饋面談等八個環(huán)節(jié)（如圖 1 所示），其中每個環(huán)節(jié)在績效評估實施過程中都具有重要意義，各部分有機(jī)銜接構(gòu)成一個有機(jī)整體。筆者即對公共部門人力資源績效評估的基本流程作簡要分析 。一、制定評估計劃為了保證績效評估的順利進(jìn)行，必須事先制定評估計劃，主要包括明確評估目的和評估對象， 確定績效目標(biāo)， 再根據(jù)評估對象和評估目標(biāo)選擇重點的評估內(nèi)容， 并確定評估時間和方法 。（一）明確評估目的有效的績效評估必須在一定目的的指導(dǎo)下進(jìn)行。 公共部門人力資源績效評估的主要目的在于通過對公職人員全面綜合的評估

3、， 判斷其是否稱職， 并以此作為公共部門人力資源管理的依據(jù)。（二）確定績效目標(biāo)明確具體的績效目標(biāo)應(yīng)包括4 個方面：（ 1）目標(biāo)的執(zhí)行者明確。是獨立完成，還是協(xié)作。（ 2）目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)明確，即所期望達(dá)到的數(shù)量、質(zhì)量界限必須清楚；（3）實現(xiàn)目標(biāo)的時限明確；（ 4）保證措施明確。 1 需注意的是，由于目標(biāo)是對未來的預(yù)期，期間可能會存在一些不確定性的因素 影響績效目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，績效目標(biāo)應(yīng)隨著情況變化作適當(dāng)調(diào)整改變。二、確定評估指標(biāo)績效評估指標(biāo)是對被評估者績效的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行考評的準(zhǔn)則和依據(jù)。一般來說， 要使評估指標(biāo)科學(xué)合理，就必須依據(jù)績效評估的基本原則，首先對所設(shè)計的績效指標(biāo)進(jìn)行論證，使其具有一定的科

4、學(xué)依據(jù)，然后再運用績效指標(biāo)體系設(shè)計方法，進(jìn)行指標(biāo)分析并修正，最后確定績效評估的指標(biāo)體系?？冃гu估指標(biāo)的編制方法一般有以下幾種：1 工作分析法，即通過采用科學(xué)的方法收集工作信息，并通過分析與綜合所搜集的工作信息找出主要工作因素。 績效考核指標(biāo)體系制定中所進(jìn)行的工作分析，最為重要的是分析從事某一職位工作的公職人員需要具備哪些能力和條件， 履行職責(zé)與完成工作任務(wù)應(yīng)以什么指標(biāo)來評估，同時提出的這些能力和條件與評估指標(biāo)中哪些更為重要，哪些相對不那么重要。2 個案 研究 法，即通過選取若干具有代表性的人物、事件或崗位的典型績效特征進(jìn)行研究，來確定績效評估的指標(biāo)體系。3 問卷調(diào)查法， 即設(shè)計者將所要調(diào)查的內(nèi)

5、容設(shè)計在一張調(diào)查表上，寫好填表說明和要求，以問卷的方式分發(fā)給有關(guān)人員填寫，收集和征求不同人員意見。4 專題訪談法，即研究者通過與部門主管、人力資源部門管理人員、某職務(wù)人員等人進(jìn)行廣泛交談，用口頭溝通的方式直接獲取有關(guān)信息的研究方法。5多元分析法，即在廣泛的分析調(diào)查和收集資料的基礎(chǔ)上，采用因素分析和聚類分析等方法， 從較多數(shù)量的初選指標(biāo)中，找出關(guān)鍵性的指標(biāo)以及各種崗位人員績效情況的基本結(jié)構(gòu)，以此作為績效評估的指標(biāo)。三、明確績效標(biāo)準(zhǔn)有效的績效標(biāo)準(zhǔn)能激發(fā)被評估者正確的工作動機(jī)，調(diào)動其工作積極性，有利于提高其 政治素質(zhì)和業(yè)務(wù)素質(zhì)，提高公共部門的整體效率。一套有效的績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)具備以下特征：（一）基于工作

6、而非基于工作者設(shè)立績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)依據(jù)工作來建立，盡可能反映被評估者的工作全貌。不同工作類型、 不同層次的公職人員， 由于其工作崗位或職位等級的工作內(nèi)容、 職責(zé)范圍和要求不同， 其績效標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)有差異。（二）具體化，易于操作績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)明確、具體，對工作的數(shù)量、質(zhì)量、工作的態(tài)度、業(yè)績的好壞等指標(biāo)應(yīng)盡量具體化，定量化，實在難以定量化、具體化的部分，則訂立任務(wù)完成程序表，設(shè)定達(dá)成的明確期限。 2（三）被評估者充分參與制定的結(jié)果應(yīng)最大限度地讓被評估者積極參與制定績效標(biāo)準(zhǔn)， 充分發(fā)揮其主觀能動性， 以獲取其最大的支持和理解。（四）具有一定的靈活性績效標(biāo)準(zhǔn)不應(yīng)過于死板， 應(yīng)每隔一段時間 （如一年） 針對組織現(xiàn)階

7、段的策略、 工作任務(wù)、面臨的外部環(huán)境等因素對績效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行檢查，當(dāng)影響公職人員工作的各項因素發(fā)生變化時，績效標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)隨之改變。（五）與被評估者的實際能力相符績效標(biāo)準(zhǔn)不應(yīng)定得過高或過低，一般情況下， 以多數(shù)公職人員都能達(dá)到的水平為評估的合格分較為恰當(dāng)， 而評估中的優(yōu)秀分則應(yīng)是通過一定的努力才可以達(dá)到的，從而對其產(chǎn)生激勵作用。 3四、確定評估主體（一）直接上級雅克（ Elliott Jaques,1980 ）提出的等級系統(tǒng)理論 （ SST）認(rèn)為，在任何有人類群體存在的地方都會有等級制度存在，而且提高生產(chǎn)率的關(guān)鍵是建立清晰的權(quán)力與責(zé)任等級，以確保組織中每一個等級上的人在智力上與他們的工作相匹配。因此，

8、絕大多數(shù)組織的管理等級制度強調(diào)了上級對下屬評價和開發(fā)的決策權(quán)，上級通常掌握著對下屬進(jìn)行獎勵和懲罰的程度及時間， 且人們普遍認(rèn)為在所有評估者中，直接上級在判斷行為與工作目標(biāo)、組織目標(biāo)的相關(guān)性方面處于最優(yōu)地位。研究表明，目前 約有 98的組織將績效評估視為員工直接上級的責(zé)任。但直接上級評估卻極易受偏見的影響，導(dǎo)致績效評估較低的信度和效度。在很多情況下，直接上級很少能見到工作中的員工，而且，他們通常只花不足1的時間觀察員工 （ Komacki& Desslle, in press ）。因此，需要有不同于直接上級的其他人員對員工進(jìn)行績效評估。4（二）直接下屬下屬往往站在一個獨特的角度，觀察許多

9、與上級工作有關(guān)的行為。但直接下屬對上級進(jìn)行評價也存在一定的缺陷，主要在于因害怕評估上司遭到報復(fù)而無法給出正確評估。因此，要使下屬評估具有一定的效度，就必須采用匿名評估，同時必須增加上下級之間的相互溝通和相互信任。（三）同事評價同事非常熟悉和了解被評估者的工作，且由于人們往往傾向于在上級面前表現(xiàn)得與同事不一樣， 使其能觀察到上級無法觀察到的某些方面，這就使其評價具有非常重要的意義。但同事評價可能會因同事之間個人交情可能會導(dǎo)致偏袒被評估者，使評估結(jié)果過于寬松，影響績效評估的可信度；另外，當(dāng)評估結(jié)果與加薪、晉升等激勵機(jī)制相結(jié)合時，同事之間會出現(xiàn)利益沖突，也易使評估結(jié)果缺乏公平。（四）本人評價讓被評估

10、者評價自己的工作績效，能有效降低其在績效考核中的對立情緒，增強其參與意識， 有利于績效評估工作的順利進(jìn)行，也有利于其工作績效的改進(jìn)。但有研究表明， 被評估者對自己的工作績效所做的評價，通常要比他們的上級或同事對其工作績效所作的評價結(jié)果要高。因此， 為確保評估結(jié)果公正，在評估前應(yīng)對被評估者進(jìn)行宣傳教育 ，對其行為進(jìn)行正確引導(dǎo)， 鼓勵其通過自我評估找出下級與上級之間意見不一致的地方，采取實事求是的態(tài)度，客觀評價自己的工作績效。（五）公眾評估近年來 “以顧客為導(dǎo)向 ”日漸成為公共部門改革的重心，公眾理應(yīng)成為公共部門人力資源績效評估的一種有效評估信息源。雖然公眾不可能完全了解被評估者的工作標(biāo)準(zhǔn)與要求，

11、但卻能真實、詳細(xì)地覺察和評估其工作態(tài)度和服務(wù)質(zhì)量,從服務(wù)的角度進(jìn)行客觀的評價。公眾評估的信息一般可通過與公眾進(jìn)行電話交談或通過正式訪談、問卷調(diào)查獲取。正是由于從不同角度評估都存在不同程度的弊端，近年來又出現(xiàn)了多方位人員共同評估的360 度績效評估法，即組織中各個級別的，了解和熟悉被評估者的人員，以及與其經(jīng)常打交道的內(nèi)部顧客和外部顧客從不同的角度對其績效、 重要工作能力和特定工作行為和技巧等提供客觀、真實的反饋信息，從而避免單方評價的主觀武斷性。五、培訓(xùn)評估主體要使績效評估系統(tǒng)的制定和實施更為科學(xué)、合理、客觀、 可行，就有必要對評估者進(jìn)行培訓(xùn)和指導(dǎo)， 以便改進(jìn)其評估能力， 保證評估過程的正常進(jìn)行

12、。 評估主體的培訓(xùn)一般包括以下幾方面的內(nèi)容：（一）評估誤差培訓(xùn)評估誤差是指評估者在判斷過程中產(chǎn)生的結(jié)果與不受偏見或其他主觀、不相關(guān)因素影響的客觀準(zhǔn)確的評價之間的差值（Blum & Naylor ， 1968；Feldman， 1979）。對評估者進(jìn)行評估的一個很重要的目的，就是為了避免評估誤區(qū)的發(fā)生，使評估者了解如何盡可能地消除誤差與偏見。 在實際培訓(xùn)過程中，培訓(xùn)者可先向受訓(xùn)者放映一些反映被評估者實際工作情況的錄像帶或幻燈片，并要求受訓(xùn)者對案件中的人進(jìn)行評估。然后，把每位受訓(xùn)者的評估結(jié)果展示出來， 并向其逐一講解在績效評估中可能出現(xiàn)的各種不同的錯誤（如趨中傾向、 暈輪效應(yīng)等）。通過這種

13、形式的培訓(xùn)，評估者能對各種評估誤區(qū)有更深刻的認(rèn)識，從而有效避免此類問題 的發(fā)生。（二）關(guān)于收集績效信息方法的培訓(xùn)為了使評估的結(jié)果更有說服力，能給評估之后的績效反饋提供充分的信息，評估者必須在績效評估期間充分收集各種與公職人員的績效表現(xiàn)相關(guān)的信息。這方面培訓(xùn)的形式既可以以講座的方式進(jìn)行，也可以通過生動的錄像來進(jìn)行現(xiàn)場的演示或練習(xí)。不過， 由于不同崗位具有不同的工作性質(zhì)，能夠獲取有關(guān)工作績效信息的渠道也就各不相同。在進(jìn)行這方面培訓(xùn)時，培訓(xùn)者應(yīng)根據(jù)被評估的不同情況有針對性地進(jìn)行。5(三 )績效評估指標(biāo)培訓(xùn)對評估主體進(jìn)行績效評估指標(biāo)的培訓(xùn)，主要是為了使其熟悉在評估過程中使用的各個績效指標(biāo)， 了解其真正

14、含義。只有在評估主體正確理解各個績效維度的基礎(chǔ)上，才能保證績效評估有效地進(jìn)行。（四）評估 方法培訓(xùn)績效評估的方法很多，每種方法都會有其不同的優(yōu)點和缺點，具體選用哪種評估方法，應(yīng)當(dāng)根據(jù)評估目的和評估對象來確定。 通過對評估主體進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)， 使其充分掌握在實際操作中各種不同的評估方法， 以便充分發(fā)揮各種方法所具有的優(yōu)勢， 并使評估主體對評估方法產(chǎn)生認(rèn)同和信任感。（五）績效反饋培訓(xùn)績效反饋關(guān)系到績效評估能否達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。 通過對績效反饋培訓(xùn)， 評估者應(yīng)該能有效掌握績效反饋面談中的各種技巧。六、收集績效信息及時、準(zhǔn)確、全面地收集績效信息對于績效評估的有效開展是必不可少的。收集績效信息不僅能為

15、績效評估提供事實依據(jù)，為改進(jìn)績效提供事實依據(jù)，而且還能發(fā)現(xiàn)績效問題和優(yōu)秀績效的原因，甚至在發(fā)生爭議時為組織的決策作辯護(hù)。由于收集信息需要耗費大量的人力、 物力和財力，因此， 并非所有的信息都要收集，也不是信息收集越多越好， 必須有選擇性地收集信息， 且信息收集的重點必須以績效為核心的。收集績效信息的 內(nèi)容 主要包括：（ 1）工作目標(biāo)或任務(wù)完成情況的信息； （ 2）來自客戶 （公眾）的積極的和消極的信息； （ 3）工作績效突出的行為表現(xiàn)； （4）績效有問題的行為表現(xiàn)?？冃畔⒁话憧梢酝ㄟ^以下幾種方法來收集 :（1）觀察法，即主管直接觀察公職人員在工作中的表現(xiàn)， 并對公職人員的表現(xiàn)進(jìn)行記錄。 （

16、2）工作記錄法， 即通過工作記錄的方式將公職人員的工作表現(xiàn)和工作結(jié)果記錄下來。 （ 3）他人反饋法， 即主管人員通過其他公職人員的匯報、反映來了解某些公職人員的工作績效情況。七、實施績效評估由于績效評估結(jié)果往往與各種物質(zhì)與非物質(zhì)利益掛鉤， 績效評估若實施不當(dāng)， 則可能引起各種利益沖突和內(nèi)部矛盾，甚至 影響 公共部門的效率。 因此，如何正確實施績效評估，避免績效評估流于形式， 充分發(fā)揮其正面影響， 成為不容忽視的問題。 由于在實施績效評估的過程中總是不可避免地存在各種各樣的人為因素， 使得評估的公正性、 客觀性在一定程度上受到影響。因此，主管必須盡可能地避免在績效評估過程中可能出現(xiàn)的種種偏差。（

17、一）績效評估中常見的人為誤差1 績效評估標(biāo)準(zhǔn)理解誤差。對于從事相似工作的公職人員，主管 應(yīng)用相同的標(biāo)準(zhǔn)來評估。但事實上，同樣是“優(yōu) ”、 “良 ”、 “中 ”、 “及格 ”、 “差 ”，不同的主管對這些標(biāo)準(zhǔn)的理解可能就會有偏差。對于某項相同的工作，甲主管可能會選“良”，乙主管可能僅選“及格 ”，從而導(dǎo)致評估結(jié)果出現(xiàn)不公平。HJ165mm2 暈輪效應(yīng)（ halo effect ）誤差。評估者在績效評估過程中，把績效中的某一方面甚至與工作績效無關(guān)的某一方面看得過重，而影響了整體績效的評估。暈輪效應(yīng)可能會導(dǎo)致過高評估或過低評價。暈輪效應(yīng)可能會導(dǎo)致過高評估或過低評價。3 新近效應(yīng)誤差。人們一般對近期發(fā)

18、生的事情印象較深，而對遠(yuǎn)期發(fā)生的事情印象則較淡薄。 在績效評估過程中，評估者也常會出現(xiàn)這樣的錯誤，即在對被評估者進(jìn)行評估時，對其新近表現(xiàn)和成績極其看重。 新近效應(yīng)會對績效評估產(chǎn)生不良影響。如評估者可能因為某些公職人員在近幾個月表現(xiàn)良好而代替其在整個評估期的表現(xiàn)，從而造成評估誤差。4 首因誤差。也稱 “第一印象誤差 ”，即評估者由于對被評估者第一印象不佳或良好，以至在以后的評估過程中對其評價偏低或偏高，從而使評估結(jié)果不能反映評估對象的真實情況。5 定勢誤差。指評估者容易根據(jù)過去的經(jīng)驗和習(xí)慣的思維方式，在頭腦中形成對人或事物的不正確的看法。例如， 人們往往認(rèn)為文科出身的人溝通能力較強，而理工科出身

19、的人則較木訥，不善言辭。在這種思維定勢的影響下，評估結(jié)果必然會發(fā)生偏差。6 從眾心理。實驗表明，有相當(dāng)一部分人為了避免與周圍人的意見明顯不一致，言不由衷地贊同大多數(shù)人的意見。 在績效評估過程中， 這種情況也時有發(fā)生。 當(dāng)周圍的人對某人的評價都不好時，即使該主管對其印象非常不錯，但迫于壓力，他也可能做出“不好 ”的評價。7 趨中傾向誤差。在績效評估中，評估者可能不是很了解每一個被評估者的實際情況，或者出于明哲保身、 不愿意得罪人的目的， 就把所有的下屬都評估在中間等級，結(jié)果導(dǎo)致趨中傾向偏差。8 過寬或過嚴(yán)傾向。評估者對被評估者所作的評價過于寬松或嚴(yán)格，使評估結(jié)果高于或低于其實際成績。(二 )應(yīng)如

20、何避免誤差1 制定客觀、明確的績效評估標(biāo)準(zhǔn)。評估人員應(yīng)對評估指標(biāo)體系及參照標(biāo)準(zhǔn)各等級的內(nèi)容做進(jìn)一步的檢查和分析 ，刪除重復(fù)部分， 改正含糊不清的措辭，使每一個指標(biāo)的內(nèi)涵清楚，參照標(biāo)準(zhǔn)各等級間的內(nèi)容界限分明，并選擇客觀行為特征作為評估尺度。62 選擇合適的評估人員，并對其進(jìn)行嚴(yán)格的培訓(xùn)。實施績效評估時，所選擇的評估人員應(yīng)多元化， 評估人員的素養(yǎng)應(yīng)多元化，并賦予不同評估人員的評估結(jié)果不同的權(quán)重系數(shù)。另外，還應(yīng)對評估人員進(jìn)行嚴(yán)格的培訓(xùn)，使其不僅能有效避免績效評估中的主觀誤差，而且還能切實地掌握績效評估的相關(guān)技術(shù)，提高績效評估結(jié)果的準(zhǔn)確性。3 建立績效評估申訴制度，保持評估者與被評估者的不斷交流，創(chuàng)造

21、一個公開、通暢的雙向溝通環(huán)境，為被評估者提供一種獲得公正待遇的方法和途徑。4 人力資源部門加強對評估結(jié)果的評審。 當(dāng)一個被評估者在每一個因素上都獲得相同的評定，就證明有暈輪效應(yīng)；當(dāng)缺少任何極端的評價時，就證明有趨中傾向。此時，該負(fù)責(zé)人就應(yīng)該要求評估者給出合理的解釋，或者要求評估者重新做出一個新的評價。八、績效反饋面談法國工業(yè) 學(xué)家亨利 ?法約爾認(rèn)為，如果只做績效評估而不將結(jié)果反饋給員工，那么績效評估便失去了極其重要的激勵與培訓(xùn)功能。此外，還有 研究 表明，被評估者總是傾向于對自身的績效做出過高的估計。 因此，通過有效的反饋能使被評估者了解績效評估結(jié)果， 并清楚地認(rèn)識自己的長處和短處， 真正認(rèn)識

22、到自身的潛能。 一般來說， 績效反饋面談主要包括以下三個步驟：（一）績效反饋面談的準(zhǔn)備1 時間、地點的準(zhǔn)備和安排。選擇什么時間對于績效反饋面談非常重要。由于面談是一個雙方溝通的過程，因此， 最恰當(dāng)?shù)臅r間應(yīng)選擇在雙方都有空閑的時間，最好事先能實現(xiàn)征求被評估者的意見，照顧到彼此的實際情況。選擇合適的面談場所也非常重要。一般來說，應(yīng)選擇在一個比較安靜的環(huán)境，盡量避免外界干擾，如單獨的一間辦公室，且沒有第三者在場，這樣就可以使被評估者處于一個比較放松的狀態(tài)，從而有利于雙方的溝通與交流。2 相關(guān)資料的準(zhǔn)備。績效面談前，主管另一個重要的準(zhǔn)備工作是相關(guān)資料的準(zhǔn)備，包括對被評估者的績效進(jìn)行評估的表格、被評估者

23、日常工作表現(xiàn)的記錄等。此外， 主管還應(yīng)該收集被評估者的個人資料，包括其工作能力、工作意愿、嗜好、性格特征等，這樣才能在面談時針對被評估者提出合適的個人發(fā)展 計劃，還可以采取有針對性的面談策略和技巧，加強面談的效果。 7(二 )績效反饋面談的過程為了保證面談的效果，主管首先需要花一定的精力來營造一個融洽的溝通氣氛。主管不必急著切入正題，可以首先談一些輕松的話題，如天氣、運動等以緩和氣氛。在面談開始之前，主管應(yīng)向被評估者說明面談的目的和作用，這樣會有助于消除被評估者的緊張情緒，對于營造面談的融洽氣氛也是非常重要的。其次在面談過程中，主管應(yīng)多問少講，用心去傾聽，并遵循2/8 法則： 80的時間留給被

24、評估者， 20的時間留給自己，而自己在這20的時間內(nèi)，可以將80的時間來發(fā)問，20的時間用來“指導(dǎo) ”、“建議 ”、“發(fā)號施令 ”，8 充分調(diào)動被評估者參與討論的積極性，注意傾聽其個人意見，使其感到自己也享有一定的權(quán)力和主動。主管應(yīng)允許被評估者對評估結(jié)果提出不同意見和看法，絕不能強迫他們接受其所不愿意接受的評估結(jié)論。另外，主管還應(yīng)該與被評估者共同討論研究造成工作失誤的原因，并提出對被評估者的改進(jìn)輔導(dǎo)計劃，設(shè)定改善目標(biāo)以及完成時間，指出其應(yīng)重點改善的地方。最后，主管應(yīng)該以積極熱情的態(tài)度總結(jié)一下已經(jīng)討論并達(dá)成共識的事項，對被評估者的參與表示贊賞，強化對未來計劃的承諾。（三）評估面談效果JP2面談結(jié)束后，主管應(yīng)回顧整個面談的過程，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)?？梢酝ㄟ^回答以下問題來檢測面談的效果： （ 1）此次面談，我是否達(dá)到了目的？（2）下屬是否暢 CM （ 23所欲言？我是否經(jīng)常打斷下屬的談話？（3）我是否認(rèn)真地傾聽了下屬闡述自己的意見？（ 4）在評價下屬的績效表現(xiàn)時，用詞是否過于極端？（5）此次面談我是否為下屬改善績效提供了指導(dǎo)性建議？（6）面談結(jié)束時，下屬是否對未來充滿信心？是否有利于其績效的改進(jìn)？參考文獻(xiàn) ：1 陳芳 績效管理 M 深圳：海天出版社， 2002： 662 王繼承 績效考核操作實務(wù) M 廣州：廣東 經(jīng)濟(jì)出版社， 2003：17