以人致勝人員管理

1、Security Level: 以以“人人”致勝致勝-現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營之道現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營之道目目 錄錄u現(xiàn)代企業(yè)管理的發(fā)展趨勢現(xiàn)代企業(yè)管理的發(fā)展趨勢u企業(yè)管理者的職業(yè)化發(fā)展企業(yè)管理者的職業(yè)化發(fā)展u企業(yè)管理者的人力資源管理企業(yè)管理者的人力資源管理在全球競爭和知識經(jīng)濟時代，企業(yè)的可持續(xù)成長與發(fā)展，從在全球競爭和知識經(jīng)濟時代，企業(yè)的可持續(xù)成長與發(fā)展，從根本上講取決于企業(yè)的根本上講取決于企業(yè)的競爭優(yōu)勢；競爭優(yōu)勢；企業(yè)的競爭優(yōu)勢取決于企業(yè)的企業(yè)的競爭優(yōu)勢取決于企業(yè)的核心能力核心能力（企業(yè)自主擁有的，（企業(yè)自主擁有的，能夠為顧客提供獨到價值的，競爭對手在短時間內(nèi)難以模仿能夠為顧客提供獨到價值的，競爭對手在短

2、時間內(nèi)難以模仿的，各種知識、技能、技術、管理等要素的組合）；的，各種知識、技能、技術、管理等要素的組合）；企業(yè)的核心能力來源于企業(yè)內(nèi)部所擁有的知識、技術、關系企業(yè)的核心能力來源于企業(yè)內(nèi)部所擁有的知識、技術、關系和流程，此四要素同時存在于企業(yè)內(nèi)部的人員和系統(tǒng)之中，和流程，此四要素同時存在于企業(yè)內(nèi)部的人員和系統(tǒng)之中，通過人員與系統(tǒng)的整合，形成企業(yè)的通過人員與系統(tǒng)的整合，形成企業(yè)的人力資本人力資本、社會資本和、社會資本和組織資本，從而形成企業(yè)的核心能力；組織資本，從而形成企業(yè)的核心能力；人力資源管理就是通過人力資源管理就是通過人力資源管理實踐人力資源管理實踐，獲得企業(yè)內(nèi)部人，獲得企業(yè)內(nèi)部人員與系統(tǒng)的

3、有機整合，從而促成企業(yè)核心人力資本的形成。員與系統(tǒng)的有機整合，從而促成企業(yè)核心人力資本的形成。人力資源管理與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展：贏取競爭優(yōu)勢人力資源管理與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展：贏取競爭優(yōu)勢企業(yè)管理者的職業(yè)化企業(yè)管理者的職業(yè)化1、職業(yè)化的管理者2、管理者的角色認知3、管理者的關鍵行為4、管理者的素質(zhì)5、主管的品格和職業(yè)修行回顧回顧什么是職業(yè)化的管理者？什么是職業(yè)化的管理者？管理者扮演的角色有哪些？管理者扮演的角色有哪些？管理者的角色管理者的角色績效達成者績效達成者（攻下山頭-出結果、出效率、嚴格執(zhí)行、敢于管理）教練教練 （帶好團隊及提升員工-關注員工成長、關注員工所關注的/有效激勵）組織建設者組織建設者

4、（平臺建設，持續(xù)戰(zhàn)斗力（平臺建設，持續(xù)戰(zhàn)斗力-組織能力建設、企業(yè)文化傳組織能力建設、企業(yè)文化傳承）承）企業(yè)管理者的職業(yè)化企業(yè)管理者的職業(yè)化1、職業(yè)化的管理者2、管理者的角色認知3、管理者的關鍵行為4、管理者的素質(zhì)5、主管的品格和職業(yè)修行3、管理者的關鍵行為、管理者的關鍵行為 價值觀價值觀業(yè)務管理業(yè)務管理人員管理人員管理自我管理自我管理小組討論并分享：小組討論并分享：基層管理者的職責基層管理者的職責企業(yè)文化的傳承：正確理解公司核心價值觀，并有效的執(zhí)行和傳達自我管理：目標、計劃、決策、控制，能力的提升人力資源管理：激勵、溝通、批評、調(diào)解沖突、人員配備和培訓、 績效評估業(yè)務管理工作：1、在業(yè)務上能發(fā)

5、現(xiàn)并改進問題并使之規(guī)范化 2、 執(zhí)行相關具體業(yè)務并起帶頭人的作用 3、熟練掌握業(yè)務標準和流程管理者的工作分配管理者的工作分配基層中層高層管理溝通專業(yè)企業(yè)管理者的職業(yè)化企業(yè)管理者的職業(yè)化1、職業(yè)化的管理者2、管理者的角色認知3、管理者的關鍵行為4、管理者的素質(zhì)5、主管的品格和職業(yè)修行4、管理者的素質(zhì)、管理者的素質(zhì)素質(zhì)是指能在特定的工作或角色中，顯著區(qū)分出一般績效和杰出績效的相對持久的、關鍵的個體行為特征。社會角色、價值觀社會角色、價值觀自我形象自我形象個性特質(zhì)個性特質(zhì)動機動機技能技能知識知識是最佳表現(xiàn)的必要但是最佳表現(xiàn)的必要但不充分條件不充分條件促使長期成功的特征容易識別和發(fā)展容易識別和發(fā)展難難

6、以以識識別別和和發(fā)發(fā)展展素質(zhì)特征素質(zhì)特征u人的綜合特質(zhì)人的綜合特質(zhì)u以行為的方式體現(xiàn)以行為的方式體現(xiàn)u具有可持續(xù)性具有可持續(xù)性u可預測未來行為表現(xiàn)可預測未來行為表現(xiàn)u與工作績效高度相關與工作績效高度相關小組討論并分享小組討論并分享 （10分鐘）分享：管理者必須具備哪些素質(zhì)？分享：管理者必須具備哪些素質(zhì)？管理人員的素質(zhì)模型管理人員的素質(zhì)模型系統(tǒng)思維的能力服務精神人際理解能力合作精神影響能力培養(yǎng)人才解決問題的能力領導能力01234123455企業(yè)管理者的職業(yè)化企業(yè)管理者的職業(yè)化1、職業(yè)化的管理者2、管理者的角色認知3、管理者的關鍵行為4、管理者的素素質(zhì)5、主管的品格和職業(yè)修行小組討論與分享小組討論

7、與分享 （15分鐘）1、管理者應具備什么樣的品格？ 切忌品格切忌品格 必備品格必備品格2、管理者應具備什么樣的職業(yè)修行？管理者應具備什么樣的品格和職業(yè)修行？切忌品格切忌品格 必備品格必備品格心胸狹窄，鼠肚雞腸 心胸寬廣，大度能容剛愎自用，惟我獨尊 尊重下屬，善于傾聽欺上瞞下，言行不一 言行一致，作出表率假公濟私，結黨營私 大公無私，一視同仁職業(yè)修行職業(yè)修行言行要求言行要求對待意見對待意見職權的使用職權的使用對待上司對待上司對待下屬對待下屬-等距離等距離 對待信息對待信息-信息共享與信息共享與保密保密個人個人素質(zhì)素質(zhì)管理管理風格風格職位職位要求要求組織組織氣氛氣氛組織績效組織績效職位要求職位要求

8、個人素質(zhì)個人素質(zhì)組織氣氛組織氣氛最終績效最終績效主管的管理風格主管的管理風格影響組織績效的因素：有效管理有效管理管理者的管理風格與組織績效領導風格領導風格 一、強制型領導風格一、強制型領導風格 在大多數(shù)情況下，強制型領導風格是所有風格中最無效的一種。在大多數(shù)情況下，強制型領導風格是所有風格中最無效的一種。 首先是靈活性。首先是靈活性。其次是報酬系統(tǒng)。其次是報酬系統(tǒng)。當企業(yè)處于轉(zhuǎn)型期、面臨敵意收購或在經(jīng)歷了象地震、火災等災難的危急關頭當企業(yè)處于轉(zhuǎn)型期、面臨敵意收購或在經(jīng)歷了象地震、火災等災難的危急關頭. 二、權威型領導風格二、權威型領導風格 在各種領導風格中，權威型領導風格也許是最有效率的，它能

9、提升企業(yè)工作氛圍在各種領導風格中，權威型領導風格也許是最有效率的，它能提升企業(yè)工作氛圍的各個方面。權威型領導是一個理想主義者；的各個方面。權威型領導是一個理想主義者； 當領導與一個專家或比他更有經(jīng)驗的同齡人工作時，這些人也許會認為領導的架當領導與一個專家或比他更有經(jīng)驗的同齡人工作時，這些人也許會認為領導的架子太大或不可靠近，這種風格就會失敗。如果一個管理者過于想成為權威，他必子太大或不可靠近，這種風格就會失敗。如果一個管理者過于想成為權威，他必然會削弱一個高績效團隊所需要的人人平等的精神。然會削弱一個高績效團隊所需要的人人平等的精神。三、合作型領導風格三、合作型領導風格 如果說強制型領導要求如

10、果說強制型領導要求“按我的要求做按我的要求做”，權威型領導鼓勵，權威型領導鼓勵“跟我來跟我來”的話，合的話，合作型領導提倡作型領導提倡“員工先行員工先行”。 雖然合作型領導風格非常有用，但它不應該單獨使用。雖然合作型領導風格非常有用，但它不應該單獨使用。 成功的領導風格成功的領導風格 四、民主型領導風格四、民主型領導風格 民主型風格的領導通過花費時間聽取員工的意見和建議從而建立起信任尊敬和忠誠；通民主型風格的領導通過花費時間聽取員工的意見和建議從而建立起信任尊敬和忠誠；通過讓員工在過讓員工在 影響影響 自己的個人目標及工作方式的決策中發(fā)表意見；從而提升組織的靈活性和自己的個人目標及工作方式的決

11、策中發(fā)表意見；從而提升組織的靈活性和責任感。責任感。五、方向制定型領導風格五、方向制定型領導風格 與強制型領導風格相似，在此種風格下，領導制定相當高的績效標準，并以身作則，他希與強制型領導風格相似，在此種風格下，領導制定相當高的績效標準，并以身作則，他希望能把事情做的又快又好，對周圍的其他人的要求也一樣。如果他們不能很好地完成工作，望能把事情做的又快又好，對周圍的其他人的要求也一樣。如果他們不能很好地完成工作，他會用其他人代替他們，他會用其他人代替他們， 這種風格常常會破壞工作氛圍。工作的靈活性和責任心下降這種風格常常會破壞工作氛圍。工作的靈活性和責任心下降方向制定型風格并不總是起到負面的作用

12、。這種方向制定型風格并不總是起到負面的作用。這種 方法方法 在所有員工自我激勵、高度競爭及需在所有員工自我激勵、高度競爭及需要較少指導或協(xié)助的情況下（如研發(fā)小組或要較少指導或協(xié)助的情況下（如研發(fā)小組或 法律法律 小組）能起到良好的作用。小組）能起到良好的作用。 六、教練型領導風格六、教練型領導風格 這種風格在改善工作氛圍及這種風格在改善工作氛圍及 企業(yè)企業(yè) 績效方面有顯著的正面作用。教練型風格的領導能幫助雇績效方面有顯著的正面作用。教練型風格的領導能幫助雇員發(fā)現(xiàn)自己的能力和自身的弱點，并能將它們與員工個人的職業(yè)員發(fā)現(xiàn)自己的能力和自身的弱點，并能將它們與員工個人的職業(yè) 發(fā)展發(fā)展 聯(lián)系在一起。聯(lián)系

13、在一起。如果員工不愿意學習或不愿意改變自己的工作方式，則這種風格沒有任何意義。如果領導如果員工不愿意學習或不愿意改變自己的工作方式，則這種風格沒有任何意義。如果領導缺少幫助員工的經(jīng)驗，這種方法也會失敗。缺少幫助員工的經(jīng)驗，這種方法也會失敗。目目 錄錄u現(xiàn)代企業(yè)管理的發(fā)展趨勢現(xiàn)代企業(yè)管理的發(fā)展趨勢u企業(yè)管理者的職業(yè)化發(fā)展企業(yè)管理者的職業(yè)化發(fā)展u企業(yè)管理者的人力資源管理企業(yè)管理者的人力資源管理贏取競爭優(yōu)勢贏取競爭優(yōu)勢雙向溝通雙向溝通人人才才選選拔拔培培養(yǎng)養(yǎng)開開發(fā)發(fā)績績效效管管理理有有效效激激勵勵組織與任職資格管理組織與任職資格管理文化與價值觀文化與價值觀愿景與戰(zhàn)略目標愿景與戰(zhàn)略目標人力資源管理：以

14、人力資源管理：以“人人”致勝致勝選育用留選育用留-我們做什么我們做什么招聘任職資格績效考核培訓組織氛圍選選 用用 育育 留留 人才選拔人才選拔(選選)討論并分享（15分鐘）1、什么樣的人是我們需要的？、什么樣的人是我們需要的？ 2、如何選拔我們需要的人才？、如何選拔我們需要的人才？ 公司根據(jù)環(huán)境的變化，常常需要重新排兵布陣，人力規(guī)劃與公司根據(jù)環(huán)境的變化，常常需要重新排兵布陣，人力規(guī)劃與預算就是布陣。通過它可以明確公司人力資源的投入方向、各預算就是布陣。通過它可以明確公司人力資源的投入方向、各“兵種兵種”人員的配置與調(diào)配計劃，優(yōu)化組織能力。人員的配置與調(diào)配計劃，優(yōu)化組織能力。 人力資源規(guī)劃是整個

15、人力資源管理的選、育、用、留四大模塊人力資源規(guī)劃是整個人力資源管理的選、育、用、留四大模塊的基礎，它所形成的各項子計劃分別成為其它模塊的依據(jù)和重要的基礎，它所形成的各項子計劃分別成為其它模塊的依據(jù)和重要信息基礎。信息基礎。人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃l 效率提升原則效率提升原則l 彈性與剛性相結合原則彈性與剛性相結合原則l 自上而下與自下而上相結合原則自上而下與自下而上相結合原則l 業(yè)務規(guī)劃、費用預算與人力預算相結合原則業(yè)務規(guī)劃、費用預算與人力預算相結合原則人力預算原則人力預算原則推行配置模型，清晰化部門各層次崗位配置推行配置模型，清晰化部門各層次崗位配置/人4.21%人/10.81%人/30.6

16、6%人/54.08%業(yè)務骨干層業(yè)務骨干層（Hay15）處室經(jīng)理處室經(jīng)理/專家層（專家層（Hay1617）總監(jiān)總監(jiān)/副總監(jiān)層副總監(jiān)層（Hay18及以上）及以上）1270人基層員工層基層員工層（Hay1314）現(xiàn)現(xiàn) 狀狀近期規(guī)劃近期規(guī)劃人/%人/%人/%人/%1850人近期缺口近期缺口？人？人？人？人合計基層業(yè)務骨干處室經(jīng)理總監(jiān)級需增加崗位3需增加崗位2需增加崗位1需增加現(xiàn)有人員現(xiàn)狀人數(shù)占總數(shù)比例計劃配置人數(shù)需求層次需增加人員擬安排的具體崗位部門現(xiàn)狀總數(shù)人員配置需求表合計基層業(yè)務骨干處室經(jīng)理總監(jiān)級需增加崗位3需增加崗位2需增加崗位1需增加現(xiàn)有人員現(xiàn)狀人數(shù)占總數(shù)比例計劃配置人數(shù)需求層次需增加人員擬安

17、排的具體崗位部門現(xiàn)狀總數(shù)人員配置需求表社會角色、價值觀社會角色、價值觀自我形象自我形象品質(zhì)品質(zhì)動機動機技能知識技能知識 決定人們在特定崗位上是否能夠作出杰出績效的一組要素。決定人們在特定崗位上是否能夠作出杰出績效的一組要素。不同企業(yè)、不同崗位有不同的素質(zhì)模型。即，崗位素質(zhì)模型不不同企業(yè)、不同崗位有不同的素質(zhì)模型。即，崗位素質(zhì)模型不但與崗位有關，而且與企業(yè)有關。但與崗位有關，而且與企業(yè)有關。 素質(zhì)是決定一素質(zhì)是決定一個人是否能作出杰個人是否能作出杰出績效的關鍵要素。出績效的關鍵要素。它在一段時間內(nèi)相它在一段時間內(nèi)相對穩(wěn)定。對穩(wěn)定。素質(zhì)的冰山模型素質(zhì)的冰山模型崗位素質(zhì)模型崗位素質(zhì)模型崗位素質(zhì)要求崗

18、位素質(zhì)要求招聘面試招聘面試面試是雙向的信息交流過程，可包括兩個階段：面試是雙向的信息交流過程，可包括兩個階段：1、前一階段：信息收集階段，面試官從應聘者那里獲取信息。、前一階段：信息收集階段，面試官從應聘者那里獲取信息。-以便對候以便對候選人是否符合公司目前及長遠需要作判斷；選人是否符合公司目前及長遠需要作判斷；2、后一階段：提供信息階段，應聘者從面試官那里獲取信息。、后一階段：提供信息階段，應聘者從面試官那里獲取信息。-以便候選以便候選人對公司是否符合他們的需要作出判斷；人對公司是否符合他們的需要作出判斷；3、遵循兩階段的規(guī)劃將節(jié)省更多的時間。如果在面試的第一階段發(fā)現(xiàn)應聘、遵循兩階段的規(guī)劃將

19、節(jié)省更多的時間。如果在面試的第一階段發(fā)現(xiàn)應聘者不適合，則沒有必要進行第二階段。者不適合，則沒有必要進行第二階段。人員招聘中面試問題設計：人員招聘中面試問題設計：考核項目面試問題Knowledge知識大學主修哪些專業(yè)、選修哪些課程，取得哪些成績？在您做過的 課題中，請詳細說明你是如何運用 技術的？您有哪些專長？你是如何獲得這些知識的？Skill經(jīng)驗和技能你覺得你最擅長的技能是什么？你是如何獲得的？在解決這個問題時，你運用了哪些技術，其中你認為關鍵的技術是什么？Attitude工作態(tài)度與價值觀你是如何對待工作中給你的壓力？請舉例說明。您在參與這個項目中有哪些事情讓你印象非常深刻？一、觀察技巧一、觀

20、察技巧應聘者的面部表情應聘者的面部表情傳遞的信息傳遞的信息1、面部通紅、鼻尖出汗、不敢正視考官緊張、缺乏自信2、目光久久盯著自己的雙手、雙腳或地面，不發(fā)言反映內(nèi)心的斗爭與思考過程3、目光暗淡、雙眉緊皺苦惱、焦急或壓抑應聘者的身體動作應聘者的身體動作傳遞的信息傳遞的信息雙肩微垂、雙手持續(xù)做單調(diào)動作情緒壓抑、緊張手顫、手指轉(zhuǎn)筆、抖腿焦慮、緊張、心情急燥二、面試訪談技巧二、面試訪談技巧1、講敘過去發(fā)生的事件而非假定的事情或抽象的思想觀點或者應聘者所擁護的、講敘過去發(fā)生的事件而非假定的事情或抽象的思想觀點或者應聘者所擁護的行為方式等。如果應聘者講的是抽象的觀點，立即讓其舉例予以說明。行為方式等。如果應

21、聘者講的是抽象的觀點，立即讓其舉例予以說明。2、探求細節(jié)、刨根問底。在這一過程中使用非常簡單的問話引導應聘者講出事、探求細節(jié)、刨根問底。在這一過程中使用非常簡單的問話引導應聘者講出事件的細節(jié)，而且要讓應聘者著重講過去而非現(xiàn)在的看法或行為。件的細節(jié)，而且要讓應聘者著重講過去而非現(xiàn)在的看法或行為。3、追問應聘者行為背后的思想。如：、追問應聘者行為背后的思想。如：“您是如何作出那個決定的？您是如何作出那個決定的？”或或“您當您當時是怎么想的？時是怎么想的？”4、著重追問應聘者在事件中遇到什么問題和困難并如何解決，如何分析和處理、著重追問應聘者在事件中遇到什么問題和困難并如何解決，如何分析和處理問題？

22、采取了哪些方法？問題？采取了哪些方法？5、不要給應聘者提供任何建議。如果應聘者向你咨詢意見，可順勢將問題返還。、不要給應聘者提供任何建議。如果應聘者向你咨詢意見，可順勢將問題返還。6、避免過多的問一些流于一般化或抽象化的問題。如：、避免過多的問一些流于一般化或抽象化的問題。如：“您認為您應當怎么您認為您應當怎么做？做？”、“您通常是如何管理下屬的？您通常是如何管理下屬的？”、“您一般會怎么處理這類問您一般會怎么處理這類問題？題？”。三、問話技巧三、問話技巧5種問話方式種問話方式1、開放式問題、開放式問題1).希望得到廣泛的回答希望得到廣泛的回答2). 引導應聘者充分表達他的觀念，意見，專長，經(jīng)

23、驗等引導應聘者充分表達他的觀念，意見，專長，經(jīng)驗等3). 激發(fā)應聘者表達他的意愿激發(fā)應聘者表達他的意愿常用的問句開始：常用的問句開始：1).談一談談一談2). 為什么為什么3). 請問你對請問你對的看法的看法例如：例如： 1. 談一談你的工作經(jīng)驗中最得意的事。談一談你的工作經(jīng)驗中最得意的事。 2. 為什么想要換工作？為什么想要換工作？ 3. 請問你對請問你對Sales的看法？的看法？2、封閉式問題、封閉式問題回答回答“是是”或或“不是不是”1). 澄清特定的問題澄清特定的問題2). 希望得到特定的肯定答覆希望得到特定的肯定答覆常用的問句開始：常用的問句開始：1. 能不能能不能 答：能答：能/不

24、能不能2. 可不可以可不可以 答：可以答：可以/不可以不可以3. 是不是是不是 答：是答：是/不是不是4. 你工作幾年你工作幾年 答：多少年答：多少年例如：例如：1. 能不能加班？能不能加班？ 2. 你會不會開車？你會不會開車？ 3. 你是不是操作過電腦？你是不是操作過電腦？3、假設式問題、假設式問題 1). 假設一種狀況，問對方處理的方式如何假設一種狀況，問對方處理的方式如何 2). 提出在實際工作中可能發(fā)生的問題，來了解對方處理的方式提出在實際工作中可能發(fā)生的問題，來了解對方處理的方式 3). 可以了解對方的邏輯思維及處理問題能力可以了解對方的邏輯思維及處理問題能力例如：例如： 1). 如

25、果客戶很喜歡你的產(chǎn)品，但要求減價如果客戶很喜歡你的產(chǎn)品，但要求減價10%才買，你如何處理？才買，你如何處理？ 2). 如果你部門有人常遲到你如何處理？如果你部門有人常遲到你如何處理？ 3).如果碰到一位脾氣暴躁的上司，你會怎樣處理？如果碰到一位脾氣暴躁的上司，你會怎樣處理？4、肯定澄清、肯定澄清 1). 用自己的語言將你的了解重述一次，澄清對方的意思用自己的語言將你的了解重述一次，澄清對方的意思 2). 可以用一個封閉式的問句或一個肯定的陳述可以用一個封閉式的問句或一個肯定的陳述 3). 讓對方肯定澄清你對他所談的看法讓對方肯定澄清你對他所談的看法 4). 證實你的了解沒有偏差證實你的了解沒有偏差例如：例如： 1). 你的意思是說你無法加班？你的意思是說你無法加班？ 2). 你的意思是說你對我們所提供的薪水不能接受？你的意思是說你對我們所提供的薪水不能接受？5、細分證實、細分證實從廣泛的問題漸漸細分得到從廣泛的問題漸漸細分得到 一個肯定的答復。一個肯定的答復。 例如：例如： 廣泛的問題廣泛的問題 談一談你同時處理許多談一談你同時處理許多 復雜問題的經(jīng)驗復雜問題的經(jīng)驗 細分的問題細分的問題 那你如何處理時間安排那你如何處理時間安排 上的沖突上的沖突 澄清封閉式的問題澄清封閉式的問題 所以，你的意思是說你所以，你的意思是說你 能力很快地決定事情的能力很快地